Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии
Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии
Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.05.2013 |
| Размер файла | 755,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
"АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"
МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА И ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
Стратегический менеджмент
Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегии
Выполнил студент 4 курса, группы 286
Терновой Роман Константинович
Научный руководитель, к. э. н., доцент
Джумиго Надежда Александровна
Барнаул 2012
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические аспекты системы сбалансированных показателей
- 1.1 Сущность и история развития сбалансированной системы показателей
- 1.2 Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии
- 1.3 Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей
- 1.4 Усовершенствованный алгоритм внедрения ССП в структуру механизма управления предприятием
- 2. Система сбалансированных показателей примере Агропромышленной группы "Алтайские Закрома"
- 2.1 Общая характеристика Агропромышленной группы "Алтайские Закрома"
- 2.2 Дерево целей и стратегическая карта АПГ "Алтайские Закрома"
- 2.3 Система сбалансированных показателей АПГ "Алтайские Закрома" с целевыми значениями
- 3. Рекомендации по внедрению системы сбалансированных показателей, как инструмента повышения конкурентоспособности компании
- Заключение
- Библиографические список
- Приложения
Введение
Аналитический инструмент в виде системе сбалансированных показателей, появившейся в результате исследования "Измерение эффективности организации будущего", открыл новые перспективы в области стратегического управления. Этот подход к измерению реализации корпоративной стратегии проделал путь от академического использования, до практического применения в различных компаниях мира.
Консервативный подход к оценке эффективности компании все менее удовлетворяет растущие потребности менеджмента и акционеров, поскольку базируется в основном на финансовых индикаторах, в то время как на стоимость бизнеса оказывают существенное влияние нематериальные активы: бренд, знание и опыт ключевых сотрудников, отношение с клиентами и партнерами, использование передовых технологий и т.д.
Другая важная проблема, состоит в трудности осуществления контроля за выполнение стратегического плана отсутствие механизма, позволяющего отслеживать выполнение поставленных задач в долгосрочной перспективе.
Идея Р. Каплана и Д. Нортона решает обе задачи. Во-первых, концепция системе сбалансированных показателей рассматривает финансовые показатели компании лишь как одну из четырех составляющих, отдавая должное другим рыночным факторам - человеческому потенциалу, операционной эффективности и взаимоотношениями с потребителями. Во-вторых, ключевое значение приобретают не столько знания отдельных показателей, сколько их взаимодействие и сбалансированность.
Это позволяет оценивать темпы роста бизнеса и выявлять возможные отклонения от плана. Стратегия превращается, таким образом, в систематизированную, а главным образом, понятную всем последовательность шагов-микро-задач, выполнение которых контролируется на разных уровнях управления.
сбалансированная система показатель стратегия
Целью работы является анализ результативности и эффективности управления в Агропромышленной группе "Алтайские Закрома" при внедрении сбалансированной системы показателей. В соответствии с этой целью задача исследования заключается в определении основных проблем внедрения и функционирования системы сбалансированных показателей в различные организации.
Объектом исследования является эффективная деятельность Агропромышленной группы "Алтайские Закрома".
Предметом исследования является механизм управления Агропромышленной группы "Алтайские Закрома".
Структура данной работы построена таким образом, что в первой главе даются теоретические аспекты системы сбалансированных показателей, о понятии и сущности системы сбалансированных показателей.
Вторая глава является практической частью работы. В ней производиться анализ АПГ "Алтайские Закрома". Так же в этой части рассматривается практическое применение системы сбалансированных показателей в АПГ "Алтайские Закрома".
Третья глава направлена на разработку рекомендации по внедрению системы сбалансированных показателей, как инструмента повышения конкурентоспособности компании и, соответственно, улучшении конечного результата деятельности предприятия.
1. Теоретические аспекты системы сбалансированных показателей
1.1 Сущность и история развития сбалансированной системы показателей
История сбалансированной системы показателей эффективности.
История, связанная с открытием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование - "Измерение эффективности организации будущего" проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.
Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта [11].
В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: "базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации".
Результаты одногодичного исследования в 1992 году были опубликованы Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье - "Сбалансированная система показателей эффективности - измерители управляющие эффективностью. Авторами был предложен новый подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: "то, что не поддается измерению, не поддается и управлению" [12-14]. Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности [6].
Статья привлекла много внимания к их методу, и заложила основу бизнес бестселлера, "Система сбалансированных показателей эффективности: перевод стратегии в действие", опубликованного в 1996. По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы.
По мере расширения популярности предложенной методологии, ее динамического развития, признания компаниями, в которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию. В 2000г.Р. Каплан и Д. Нортон издали вторую книгу "The Strategy Focused Organization" (Бизнес, ориентированный на стратегию) [15], в которой было описано превращение первоначальной концепции в элемент стратегического управления компанией.
За последние пятнадцать лет сбалансированная система показателей превратилась в мощный инструмент для реализации стратегий и непрерывной оценки их эффективности. Компании, успешно внедрившие систему, добились значительного роста финансовой эффективности и многие из них заняли ведущие места на своих рынках [6].
Понятие и сущность системы сбалансированных показатели.
Сбалансированная система показателей (ССП) (англ. - Balanced Scorecard (BSC)) - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. - Key Performance Indicator (KPI)). KPI являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. http: //www.qpronline.ru/solutions-to-business-problems/balanced-scorecard. htm
Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате "систему координат" действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.
Согласно позиции авторов-разработчиков системы, ССП это:
· Новая система управления компанией.
· Механизм реализации стратегии и её корректировки.
· Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
· Надежный инструмент контроля показателей будущего.
· Система мотивации персонала.
· Система обратной связи, обучения и постоянного развития.
Концепция ССП характеризуется тем, что цели, показатели и стратегические мероприятия относятся к одной из "перспектив" - "Финансы", "Клиенты", "Внутренние бизнес-процессы", "Обучение и рост". Однако этот базовый набор перспектив может быть адоптирован к специфике конкретной отрасли или предприятия.
Рис 1.1.1 "Структура перспектив и показателей ССП" ССП представляет собой инструмент реализации стратегий.
Это происходит на основе построения системы сбалансированных стратегических целей, которые базируются как решающие, значимые с точки зрения стратегии и критичные для достижения успеха.
Что бы спланировать и реализовать процесс достижения целей, для каждой из них определяться соответствующие финансовые и нефинансовые индикаторы (показатели), по которым, определяться целевые и фактические значения.
Стратегические карты отражают связи между стратегическими целями в ССП, формируемые в различных перспективах. Причинно-следственные связи - инструмент коммуницирования стратегии, которые объясняют наличие зависимостей между отдельными целями.
Финансовый аспект
Каплан и Нортон не пренебрегают традиционной потребностью в финансовых данных. Своевременное и точное предоставление данных всегда будет приоритетом, и менеджеры должны обеспечить его. В действительности, часто в компаниях разбор и процесс обработки финансовых данных больше чем достаточен. С внедрением корпоративной базы данных, ожидается, что большую часть процесса обработки данных можно централизовать и автоматизировать. Но дело в том, что текущий фокус на финансовых вопросах приводит к несбалансированной ситуации по отношению к другим аспектам. Возможно существует необходимость учитывать дополнительные финансовые данные в этой категории, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.
Клиентский аспект
Современный менеджмент указывает на увеличивающееся осознание важности ориентации на потребителя и потребительской удовлетворенности в любой компании. Это главные показатели: если клиенты не удовлетворены, то они в конечном итоге находят других поставщиков, которые удовлетворяют их потребности. Плохое исполнение с этой точки зрения главный показатель будущего спада. Даже если текущее финансовое состояние может показаться (все еще) приемлемым. В развитии измерений потребительской удовлетворенности должен присутствовать анализ клиентов. С точки зрения типов клиентов и видов процессов.
Аспект бизнес процессов
Это аспект относится к внутренним бизнес процессам. Измерения, основанные на этом аспекте, показывают менеджерам, насколько эффективно функционирует их бизнес, и соответствуют ли продукция и сервисные услуги требованиям клиента. Эти измерения должны быть тщательно разработаны теми, кто знает эти процессы наиболее полно. В дополнение к стратегическим процессам управления можно выделить два вида бизнес процессов:
1. Процессы, касающиеся миссии. Множество уникальных проблем встречаются в этих процессах.
2. Поддерживающие процессы. Поддерживающие процессы часто повторяются, и, следовательно, их легче измерить и сравнить. Можно использовать общие методы измерения.
Аспект обучения и роста
Этот аспект включает в себя обучение сотрудников и корпоративные культурные отношения, касающиеся индивидуального и корпоративного самоулучшения. В организации высококвалифицированных специалистов, люди - это главный ресурс. В текущих условиях быстрого технологического изменения для таких специалистов в области анализа и обработки информации непрерывное обучение становится необходимостью. Правительственные учреждения часто оказываются неспособными нанять новых технических работников и в то же самое время показывают спад в обучении существующих сотрудников. Каплан и Нортон подчеркивают, что "обучение" более широкое понятие, чем "тренировка"; оно также включает такие элементы, как менторы и наставники в организации, а также легкость общения между работниками, которая позволяет им с легкостью получить необходимую помощь по проблеме. Оно также включает технологические инструменты такие, как Internet.
Стратегия и стратегические карты.
Стратегия компании описывает, каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще.
ССП является очень эффективным инструментом управления. Всеобщее внимание концентрируется на системе оценки деятельности предприятия, но для получения максимальной отдачи сама она должна быть сфокусирована на стратегии, то есть на том, как компания собирается в будущем создавать долговременную (устойчивую) стоимость. Следовательно, при разработке сбалансированной системы показателей организация должна определить несколько основных решающих факторов, которые войдут в систему оценки, с одной стороны, а с другой - будут представлены в стратегии создания долгосрочной стоимости.
Без стройного и исчерпывающего описания стратегии ни один руководитель не может соответствующим образом изложить ее своим коллегам и сотрудникам. Без всеобщего понимания стратегии никто не в состоянии создать стратегическое соответствие. А без стратегического соответствия невозможно реализовать долговременные планы в изменившейся среде глобальной конкуренции, дерегулирования, суверенитета клиента, передовых технологий и конкурентного преимущества, которое дают нематериальные активы, главным образом человеческий и информационный капитал.
Для того чтобы создать систему оценки, которая смогла бы описать вашу стратегию, необходимо иметь общую модель этой стратегии. Сбалансированная система показателей как раз и предлагает такую структуру для описания стратегий создания стоимости. Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров.
Модель четырех составляющих - это фактически язык общения высшего руководства компании со своими сотрудниками относительно направлений и приоритетов развития предприятия. Они могут рассматривать стратегические показатели не как набор независимых параметров независимых составляющих, а как цепь взаимозависимых целей четырех составляющих сбалансированной системы показателей, основанную на причинно-следственных связях. Нортон и Каплан представили общее взаимодействие этих связей в виде стратегической карты.
Общая стратегическая карта, сформировалась из простой ССП. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта - это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением [19, 20].
Принципы организации, ориентированной на стратегию.
В результате изучения компаний, которые внедрили сбалансированную систему показателей, авторы вывели модель, позволяющую достичь стратегического соответствия и сфокусировать усилия на достижении поставленных целей. И хотя каждая организация имеет свой собственный подход к решению сложнейших стратегических задач, были, выявили некоторые общие тенденции, которые назвали пятью принципами стратегически ориентированной организации [20].
Принцип 1: Перевод стратегии на операционный уровень
Сбалансированная система показателей предлагает модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом. Нельзя осуществить программу, если нет ее описания.
Трансформировав свою стратегию в логически стройную конструкцию стратегической карты и сбалансированную систему показателей, организация создает справочно-информационный источник, доступный всем бизнес-подразделениям и сотрудникам [20].
Принцип 2: Создание стратегического соответствия организации
Совместная слаженная и успешная деятельность, направленная на достижение выдающихся результатов, - конечная цель создания организации вообще. Любая компания состоит из множества подразделений, бизнес-единиц и специализированных отделов, каждый из которых имеет свою собственную стратегию. Для того чтобы компания превратилась в нечто большее, чем простая сумма ее составляющих, все отдельные стратегии должны быть органично взаимосвязаны. Корпорация должна определить эта взаимосвязи и обеспечить их действенность.
Для этого бизнес-единицы и вспомогательные сервисные подразделения в своих сбалансированных системах отражают общие направления и цели, устанавливая таким образом взаимосвязь с общей стратегией компании [20].
Принцип 3: Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника
Ни генеральные директоры, ни команды топ-менеджеров организаций не могут воплотить стратегию самостоятельно. Им требуется поддержка и активное участие каждого работника. Это называют стратегическим движением от 10 (руководство) к 10000 (все сотрудники компании). Все сотрудники организации, ориентированной на стратегию, обязаны понимать ее и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в общие усилия. Руководители используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы рассказать о новой стратегии организации и обучить персонал.
Информация о стратегии и сбалансированной системе показателей представляется как единое целое. Для доведения целей компании до сведения персонала используют метод "каскада".
И, наконец, организация предлагает вознаграждение (коллективное или индивидуальное) как способ мотивации деятельности сотрудника в зависимость от сбалансированной системы показателей. Стратегия на деле стала ежедневной работой каждого, кто понял, что это такое, и получил стимул воплощать ее в жизнь [20].
Принцип 4: Стратегия как непрерывный процесс
Введение практики проведения совещаний менеджеров для периодического обсуждения стратегии. Ежемесячно или ежеквартально на таких совещаниях по обсуждению сбалансированной системы показателей менеджеры получили возможность высказывать свою точку зрения относительно стратегии компании. Для поддержки процесса необходимо было создать информационную систему на основе обратной связи.
И, наконец, процесс изучения и адаптации стратегии. Первоначально сбалансированная система показателей представляла собой некий набор гипотез о стратегии, которые на этапе ее формулирования наилучшим образом оценивали мероприятия, нацеленные на долгосрочный финансовый успех. Создание сбалансированной системы помогает выявить причинно-следственные связи между стратегическими гипотезами. Как только она и система обратной информационной связи начинают действовать, компания может проверить гипотезы. Идеи и информационный процесс формировались внутри предприятия. Вместо того чтобы ждать составления бюджета на следующий год, приоритеты и сбалансированные системы корректировались немедленно. Подобно тому, как штурман дальнего плавания направляет судно, постоянно корректируя курс в зависимости от изменений скорости, направления ветра и течения, руководители успешных компаний использовали идеи и информацию, рожденные в недрах самой организации, для непрерывного совершенствования стратегии. Стратегия стала непрерывным процессом, а не единовременной акцией, проводимой раз в год [20].
Принцип 5: Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров
Первые четыре принципа сфокусированы на сбалансированной системе показателей как инструменте, структуре и вспомогательном процессе. Необходимо подчеркнуть, однако, что для создания организации, ориентированной на стратегию, требуется нечто большее, чем инструменты и процессы. Опыт неоднократно доказывал, что единственным и самым важным залогом успеха является активное участие руководителей высшего звена управления. Успешная реализация стратегии требует кардинальных изменений во всех составляющих организации. Успешная реализация стратегии требует слаженной работы всей команды для координации этих изменений. Успешная реализация стратегии требует пристального внимания и постоянного сосредоточения всех усилий на воплощение инициатив и достижение поставленных стратегических целей. Если те, кто стоит у руля, вяло и неэнергично руководят процессом, изменения не произойдут никогда, стратегия не будет реализована вовсе, а возможности получения выдающихся результатов будут утрачены навсегда.
Джон Коттер, описывая начало процесса трансформационных изменений, которые начинаются на высшем организационном уровне, характеризует их тремя действиями:
1) осознание чрезвычайной срочности проведения изменений;
2) создание команды лидеров и 3) развитие общей концепции компании и ее стратегии. Руководители компаний, которые успешно применили сбалансированную систему показателей, четко следовали этой схеме. Самая главная задача руководства стратегически ориентированной организации состоит в том, чтобы необходимость изменений стала очевидной каждому.
Для хорошего руководителя, естественно, не существует такого состояния, как успокоенность. Конкурентный ландшафт меняется постоянно, следовательно, стратегия должна отражать эти изменения - как возникающие новые возможности, так и потенциальную и реальную угрозу бизнесу. Стратегия - это непрерывный процесс. Искусство руководителя состоит в деликатном балансировании между стабильностью и переменами [20].
1.2 Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии
На проводимых форумах, интернет-конференциях часто задают вопрос: сбалансированная система показателей (ССП) - это модное увлечение или действенный инструмент реализации стратегии? Совместим ли этот инструмент с российским менталитетом и специфическими условиями бизнеса? Попытаемся дать ответы на эти вопросы.
На самом деле, механизмы разработки и реализации стратегии одни и те же для любых коммерческих компаний, не зависят от места ее приложения и вида бизнеса.
Реализуемость стратегии закладывается на этапе разработки. Для того, чтобы стратегия работала, она должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь конкретный временной горизонт.
Сфокусированной - вытекать из дерева целей фирмы: миссия и ценности компании, видение, реализация видения (создание потенциала, определение условий и ограничений, удовлетворение социальных целей), стоимостные цели, материальные цели.
Дифференцированной - направленной на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов; содержать решение: рост компании достигается за счет развития продукта и/или освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество: за счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и цены) или близости к целевым клиентам.
И, наконец, стратегия должна быть формализована. Систем реализации и контроля стратегии компании много, но наиболее эффективной и практически используемой на сегодня является сбалансированная система показателей (ССП).
В настоящее время большинство коммерческих компаний в том или ином виде формируют стратегию и стратегические планы. Однако трактовки и представления об этих понятиях существенно отличаются и здесь не обходиться без крайностей. Приходилось видеть стратегические планы уважаемых компаний в виде сборников из трех сотен страниц, казалось бы, говорящих о всей деятельности компании и в тоже время без четкой сфокусированной, формализованной стратегии. Встречается и другая крайность - смутное, неструктурированное представление в голове собственника бизнеса о долгосрочных намерениях компании. Вместе с этим четко сформулированная, понятная для менеджмента и исполнителей стратегия, выраженная в рамках концепции достижения долгосрочных целей компании и целевой структуры - по-прежнему редкость.
А между тем, сбалансированная система показателей (ССП) является инструментом реализации стратегии, а не ее разработки. И если стратегии у компании нет, то и реализовывать нечего.
В рамках данной работы не будут рассматриваться процессы стратегического анализа и формирования стратегии, это тема для отдельного разговора. Сосредоточимся на том, как реализовать стратегию компании с помощью сбалансированной системы показателей, предполагая, что стратегия у компании есть.
Но прежде обратимся к причинам отсутствия успеха в реализации стратегии. В обзоре проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие барьеры в выполнение стратегии:
· Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
· Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников нижнего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии.
· Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом.
· Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.
Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. В свою очередь, идея ССП состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса за счет расширения состава показателей и использования особой структуры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем аспектам (перспективам): финансовому, взаимоотношениям со средой (рынок/клиенты), внутренним бизнес-процессам, а также обучению, развитию персонала и развитию инфраструктуры (сотрудники/инфраструктура).
ССП, как стратегический инструмент, характеризуется тем, что все действия компании взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.
Принципиально это делается следующим образом.
· На основе выбранной стратегии, в рамках сформированного дерева целей, берутся стратегические цели и вносятся в таблицы, отражающие данные каждого из четырех слоев (перспектив). Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, для каждой цели определяется показатель (показатели), характеризующий степень достижения цели, и формируется перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение заданного показателя. Общее направление разворачивания показателей идет от перспективы к перспективе "сверху вниз".
· Затем процесс меняет свое направление - проверяется сбалансированность, согласованность установленных показателей. Для этого проверяется логика причинно-следственных связей - как через достижение показателей нижних уровней (перспектив) будут достигнуты показатели верхних уровней.
· За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Показатели проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них назначается ответственное лицо.
· Далее, необходимо установить, как будет организован сбор данных для показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по слоям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи, формируются плановые критерии и коридоры отклонений.
· Завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывают, как взаимоувязаны показатели слоев между собой.
Таким образом, ССП увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов достижения описываются через нефинансовые показатели, которые не регистрируются традиционными системами учета, а если регистрируются, то не увязываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет пространство управленческого учета, с другой, - фокусирует учет на ограниченном наборе максимально информативных для стратегической оценки показателях.
ССП устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений.
ССП позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.
А насколько он востребован на российском рынке, такой механизм реализации стратегии через ССП? Приведем некоторые примеры реализации стратегии с помощью ССП в отечественных компаниях.
Большой интерес к внедрению ССП проявили металлургические компании. Это связано с тем, что металлургическая отрасль - одна из самых динамично развивающихся отраслей в современной экономике с высокой конкуренцией: как внутренней, так и внешней. Одной из первых компаний в отрасли, внедривших ССП в России, является ОАО "Северсталь". Вот цитата с официального сайта компании:
"Четвертая программа, оказавшая значительное влияние на всю хозяйственную деятельность ОАО "Северсталь" и особенно на качественные показатели работы предприятия, - это Система сбалансированных показателей (ССП). Внедрение ССП было продиктовано необходимостью решения долгосрочных стратегических планов ОАО. Реализация таких планов возможна только при условии очень четкого планирования всех показателей хозяйственной деятельности, а главное - обеспечения их согласованности и взаимосвязанности. ССП - это инструмент реализации стратегии компании и повышения эффективности бизнеса. "
Заканчивается внедрение ССП и в другой крупнейшей металлургической компании - ОАО "Магнитогорский металлургический комбинат". На сегодняшний день идет этап опытной эксплуатации системы и ее автоматизация.
Интересен опыт внедрения ССП в Сегежском ЦБК. За два года с помощью удачно разработанной стратегии, реализованной в ССП, удалось полностью перестроить работу комбината и превратить его из убыточного, почти неработающего предприятия в лидеры по производству бумажных промышленных мешков в России и Европе. Сегодня компания стала комплексом бизнес-единиц, каждая из которых работает на создание конкретного конечного продукта (продуктовые линии "Бумага", "Бумажные мешки", "Лесохимия" и т.д.). Продуктовая линия имеет самостоятельную производственно-сбытовую цепочку, но ее деятельность подотчетна корпоративным стандартам и планам. Для каждой линии разрабатывался свой проект по ССП.
Можно привести удачный опыт внедрения ССП в текстильном бизнесе. Вот выдержки с официального сайта корпорации "НОРДТЕКС" (до проекта внедрения ССП - Текстильный Холдинг "Яковлевский") - одного из лидеров текстильного рынка России и самой быстрорастущей компании отрасли. http: //www.intalev.ru/index. php? id=23349
1.3 Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей
Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей повышает эффективность стратегического управления предприятием.
Проведенная классификация инструментов стратегического управления и анализ проблем, возникающих при использовании устаревших систем и инструментов стратегического управления, показывает набор всех функций сбалансированной системы показателей на всех этапах стратегического управления предприятием.
По мнению отечественных и зарубежных исследователей в качестве основной и единственной функции ССП на этапе стратегического планирования выступает создание стратегических карт, на которых в наглядной форме с помощью ключевых показателей будут формализованы цели и задачи стратегического плана только лишь для персонала среднего звена оперативного управления предприятием.
Выявленные в ходе исследования универсальные функциональные возможности сбалансированной системы показателей при решении широкого круга задач стратегического управления с использованием различных методов экономического анализа позволили сформулировать и обосновать приводимую в таблице 1.3.1 расширенную номенклатуру функций ССП.
Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей позволяет значительно повысить гибкость и эффективность стратегического управления предприятием на всех его этапах.
Таблица 1.3.1.
Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей
|
№ п/п |
Функции ССП |
Назначение |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Этап стратегического планирования |
|||
|
1 |
Нормативная функция - обеспечить обоснование количественных и качественных ограничений номенклатуры прогнозируемых факторов внешней и внутренней среды предприятия; |
Исключить прогнозирование противоречивых, малоинформативных и быстроустаревающих факторов при формировании стратегического плана |
|
|
2 |
Функция формализации - обеспечение наглядного формализованного представления целей и задач стратегического развития, а также результатов прогнозов тенденций сбалансированного набора факторов внешней и внутренней среды предприятия в стратегических картах руководителей и сотрудников подразделения стратегического планирования; |
Повысить обоснованность, достоверность, эффективность и реализуемость стратегического планирования |
|
|
Этап реализации стратегического плана развития предприятия |
|||
|
1 |
Функция формализации - обеспечение наглядного формализованного представления целей и задач оперативного плана, временных характеристик его выполнения, методов, механизмов и инструментов достижения целевых показателей, механизма персональной ответственности и отчетности исполнителей по этапам достижения оперативных целей, а также корреляция ключевых стратегических и целевых оперативных показателей в стратегических картах руководителей и сотрудников ведущих подразделений оперативного управления; |
Создать условия для существенного повышения мотивированности персонала в достижении целевых показателей оперативного планирования за счет осознания весомости и значимости личного вклада исполнителя в достижение корпоративных целей |
|
|
2 |
Информативно-мотивационная функция - обеспечение каждого сотрудника ведущих подразделений оперативного управления информацией о текущих показателях его деятельности по достижению оперативных целей развития предприятия в реальном масштабе времени. |
||
|
Этап оценки обоснованности стратегического плана |
|||
|
1 |
Нормативная функция - оценка обоснованности ограничения номенклатуры прогнозируемых факторов внешней и внутренней среды машиностроительного предприятия, проведенного на этапе формирования стратегического плана; |
Повысить гибкость стратегического планирования за счет более объективной оценки обоснованности стратегического плана, повышения оперативности принятия управленческих решений по его корректировке и персонализации ответственности сотрудников подразделения стратегического планирования за качество выполнения конкретных стратегических прогнозов. |
|
|
2 |
Контрольная функция - обеспечение (при необходимости) корректировки ограничения номенклатуры прогнозируемых факторов в целях исключения противоречивых, малоинформативных и быстроустаревающих факторов из учета при корректировке стратегического плана; |
||
|
3 |
Информативно-мотивационная функция - обеспечение наглядного фиксирования в реальном масштабе времени расхождений между текущим и прогнозируемым состоянием оптимизированного набора факторов внешней и внутренней среды предприятия в стратегических картах руководителей и сотрудников подразделения стратегического планирования. |
1.4 Усовершенствованный алгоритм внедрения ССП в структуру механизма управления предприятием
Исследования, рассматривающие теоретическое содержание алгоритмов внедрения ССП, в основном фокусируются на проблемах предприятий, мешающих интенсивному пути их развития, и на прогнозировании возможных преференций от внедрения в структуру менеджмента этих предприятий нового инструмента стратегического управления. При этом, за рамки исследований необоснованно выводится важный комплекс психологических, социальных и экономических реалий деятельности этих компаний, что не позволяет позиционировать эти алгоритмы в качестве практического руководства к действию.
В то же время, исследования, посвященные практическим аспектам алгоритмов внедрения ССП в структуру управления предприятием, акцентируют внимание, в основном, на проблемных вопросах внедрения, характерных лишь для исследуемых предприятий, специфика которых характеризовалась достаточно успешным экономическим состоянием, относительной отлаженностью стратегического и оперативного управления и высокой степенью мотивации руководства к инновационному развитию.
Исследования позволили сформулировать алгоритм внедрения ССП в структуру механизма управления предприятием, представленный на рисунке 1.4.1, основными элементами совершенствования которого являются:
1) строгая иерархия стадий и этапов внедрения ССП в структуру управления предприятием.
Анализ существующего опыта внедрения ССП в российских компаниях показал, что в подавляющем большинстве случаев причиной отрицательных результатов, даже при достаточно глубокой проработке содержимого стадий и этапов внедрения, является отсутствие обоснованной последовательности их выполнения. Попытка параллельного проведения мероприятий различных стадий и этапов внедрения, необоснованно смещенный приоритет их выполнения приводили к недопониманию и дезориентации исполнителей, и как следствие, к получению непредсказуемых результатов внедрения.
Рис.1.4.1 Усовершенствованный алгоритм внедрения ССП в структуру механизма управления предприятием.
2) обязательное включение этапа "Оценка наличия и функционирования системы стратегического управления" в стадию "Принятие решения о необходимости внедрения ССП в структуру управления предприятием".
Внедрение ССП в структуру управления предприятием является достаточно сложным и ответственным процессом, который приводит к существенным изменениям в организационной структуре и требует определенных финансовых затрат. Непродуманно принятое решение о внедрении способно привести к дезорганизации управленческого процесса на предприятии, к ощутимым финансовым потерям и дискредитации ССП, как инструмента стратегического управления.
Существующие алгоритмы не предусматривают стадию или этап принятия решения о необходимости внедрения ССП в структуру управления предприятием. При этом ответственные мероприятия по обоснованию подобного решения предлагается подменять лишь анализом наличия причин и мотивов, побуждающих руководство предприятия заняться разработками ССП, что противоречит общепризнанному подходу к принятию решений.
В соответствии с общепризнанным подходом наличие причин и мотивов, побуждающих руководство к внедрению ССП, является лишь достаточным, но не необходимым условием для принятия решения о необходимости внедрения ССП.
Начальной стадией алгоритма внедрения ССП в структуру управления предприятием должна быть стадия принятия решения о необходимости внедрения ССП, а первым этапом этой стадии должен быть этап оценки наличия и функционирования на предприятии системы стратегического управления, как необходимого условия для принятия решения о необходимости внедрения. Отрицательное решение, принятое на этой стадии, закономерно предполагает прекращение любых мероприятий по внедрению ССП.
3) первоочередное внедрение ССП на уровне подразделения стратегического планирования.
Строгая иерархия в структуре стадий и этапов внедрения ССП закономерно предполагает обоснование приоритета той или иной организационной единицы при первоочередном внедрении ССП. По нашему мнению, соблюдение подобного приоритета будет способствовать эффективности, оптимальности и непротиворечивости процесса внедрения ССП в структуру управления предприятием.
4) наличие рабочей и моделирующей среды внедрения ССП.
Анализ существующего опыта внедрения ССП показал, что процесс внедрения сбалансированной системы показателей в отдельно выбранной организационной единице характеризуется существенным противоречием, заключающимся в том, что этот процесс проходит в условиях, когда ССП внедрена в структуру управления еще не всех подразделений предприятия.
Минимизации влияния данного противоречия будет способствовать формирование специфической среды внедрения, позволяющей с высокой степенью достоверности моделировать функционирование ССП в тех подразделениях предприятия, в которых она еще не внедрена.
Введение рабочей и моделирующей среды внедрения ССП позволит проводить объективную оценку проблем, особенностей и масштаба мероприятий при последующем внедрении сбалансированной системы показателей в структуру управления остальных подразделений машиностроительного предприятия, обеспечит наглядную демонстрацию базовых принципов применения ССП, достоинств и преимуществ ее использования для руководителей этих подразделений, и существенно повысит объективность и достоверность оценки результатов внедрения сбалансированной системы показателей в структуру управления выбранной организационной единицы.
5) обязательное наличие этапа тестового функционирования ССП.
Алгоритм внедрения ССП обязательно должен предусматривать стадию тестового функционирования сбалансированной системы показателей, в ходе которой предоставляется реальная возможность обоснованной оценки качества мероприятий по планированию внедрения и разработке сбалансированной системы показателей, а также оценки эффективности применения ССП в деятельности выбранного подразделения предприятия.
2. Система сбалансированных показателей примере Агропромышленной группы "Алтайские Закрома"
2.1 Общая характеристика Агропромышленной группы "Алтайские Закрома"
Руководству агропромышленной группы "Алтайские закрома", созданной в 1998 году, удалось связать в единую замкнутую цепь весь процесс производства - от поля и до прилавка. В состав АПГ "Алтайские закрома" входят: посевные площади, машинно-тракторная станция, собственный склад ГСМ, два мельничных комплекса, завод по производству растительных масел, комбикормовый завод, птицефабрика, четвертый хлебозавод, оптово-розничная торговля. (Структура предприятий "Алтайские закрома" см. приложение 1, рис 2.1.1.)
Агропромышленная группа "Алтайские закрома" имеет структуру замкнутого вертикально интегрированного холдинга и объединяет:
· Блок растениеводства в него входит "Мельник", "Агро-Лад", "Зерновик" (около 20 тыс. га.)
· Блок сельскохозяйственной переработки - ООО "Повалихинский комбинат зернопереработки "Алтайские закрома" (две мельницы, мощность 1150 т в месяц и 250 т в месяц; крупоцех, 230 т в месяц; маслозавод, 170 т растительного масла в месяц; комбикормовый цех, 1300 т в месяц)
· Блок производства - ООО "Новоеловская птицефабрика" (объем продаж мяса птицы, полуфабрикатов и субпродуктов 350 - 400 т в месяц)
· Блок производства - ООО "Хлебозавод N 4" (40 т в сутки; хлеб хлебобулочные 25 - 30 т/сутки; кондитерские 10 - 15 т/сутки)
· группу компаний "Сладкая тайна" (реализация кондитерской продукции - 370 т в месяц)
· Блок реализации - ООО "Торговый дом "Алтайские закрома" (12 торговых точек).
· Блок безопасности - Частное охранное предприятие "Ястреб" (обеспечение экономической и юридической безопасности холдинга)
Слаженная работа предприятий агропромышленной группы позволяет своевременно и на высоком уровне выполнять заказы клиентов и являться гарантом высокого качества выпускаемой продукции.
Блок растениеводства
Посевные площади к 2009 году - 20 тыс. га. Это пшеница, озимая рожь, горох и подсолнечник. Наличие собственной машинно-технологической станции в рамках АПГ служит надежной гарантией своевременному началу посевных и уборочных работ.
В состав посевной техники входят: 2 трактора "Челенджер" с набором сельхозорудий, 14 тракторов 4-5 классов с набором сельхозорудий. В состав уборочной техники входят: б комбайнов "Енисей" (Руслан), 2 комбайна фирмы "Class", 2 комбайна "Дон-1500". Склад ГСМ, расположенный на территории машинно-технологической станции, позволяет хранить 650 тонн ГСМ, необходимых для проведения посевной и уборки урожая.
По инвестиционному проекту дополнительно приобретено 2 комплекта сельхозтехники: трактор Buhler Versanile, посевной комплекс Mega Seed 6002 К2, а также 6 единиц уборочной техники.
Структурированный подход в вопросе технической эффективности севооборота обеспечивает потребности всей агропромышленной группы "Алтайские закрома" в таких культурах как пшеница (озимая и яровая), рожь, подсолнечник, горох.
Блок сельскохозяйственной переработки
Элеватор позволяет хранить 26 тыс. тонн зерна в год (собственное зерно и закупленное).
На территории ООО "ПКЗ "Алтайские закрома" располо жены две мельницы. Переработка зерна 3 класса осуществляется на современном оборудовании (мельница "ANA 2000"), установленном в 1999 году. Мощность этой мельницы 1150 тн. в месяц, и получают на ней муку пшеничную высшего, первого и второго сорта, а также отруби пшеничные. Объем муки, выпускаемой на данном оборудовании, закрывает 90% потребностей Хлебозавода №4.
На второй мельнице, мощностью 250 тн. в месяц, перерабатывается рожь, и получают муку ржаную обдирную.
Крупоцех по переработке гороха и ячменя выпускает горох целый и колотый, крупу перловую. Мощность крупоцеха 230 тн в месяц.
Маслозавод, мощностью 350 тн в месяц, - стратегически важный партнер-поставщик сырья для хлебобулочной и кондитерской продукции на ООО "Хлебозавод №4" (масло растительное, подсолнечное, жмых).
Комбикормовый цех выпускает полнорационные комбикорм лшря гттицы, крупнорогатого скота, свиней и других сель-хозживотных. Мощность данного цеха 1300 тн в месяц.
Блок производства
ООО "Новоеловская птицефабрика" вошла в состав АПГ "Алтайские закрома" в 2004 году. Ежемесячный объем продаж мяса птицы, полуфабрикатов и субпродуктов 350 тн.
Территория разделена на производственные участки (цеха) с четко выделенными границами (родительское стадо, инкубатор, цех откорма).
В настоящее время установлено оборудование фирмы "Valko" для откорма птицы. Уникальность продукта "Новоеловской птицефабрики" - экологически чистое мясо, которое гарантирует натуральный комбикорм произвол ства ПКЗ "Алтайские закрома". С первых суток выращивания птица находится под пристальным вниманием ветеринарной службы, что также гарантирует отличное качество продукции.
В рамках реализации инвестиционного проекта по модернизации убойного цеха запланирована поставка оборудования фирмы "Linco".
Помимо сырых полуфабрикатов, выпускается копчено-вареная продукция. Куриное мясо коптится по старым русским традициям исключительно на натуральных опилках, которые являются.
Блок производства
ООО "Хлебозавод №4" был основан в 1958 году. Еще 10 лет назад хлебозавод выпускал меньше 10 видов хлебобулочной продукции, мелковесовые хлеба "Бородинский" и "Столовый" были для барнаульцев в новинку.
С приходом в 1997 году нового руководства все изменилось. Хлебопекарное оборудование было заменено на более совершенное газовое, что позволило улучшить качество хлеба. Экономия, полученная от использования газового оборудования, была направлена на реконструкцию булочного производства.
Сегодня хлебозавод ежедневно выпускает 25 тонн хлебобулочной продукции около 45 наименований. Это основные хлеба: "Барнаульский", "Дарницкий"; мелкоштучные хлеба: "Бородинский", "Орловский"; батоны: "Нарезной", "Булка Черкизовская", "Калач Венский"; хлеба в нарезке: "Мариинский", "Люкс", "Фаворит"; сдоба, ромовая баба, кексы.
Подобные документы
Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.
дипломная работа [3,8 M], добавлен 03.07.2012Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 14.08.2017Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC. Определение стратегической цели, инициативы и показателей эффективности. Реализация стратегических целей и карты для организации AIESEC в системе BSCDesigner.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 18.10.2016Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.
курсовая работа [120,3 K], добавлен 30.12.2011Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.
курсовая работа [261,2 K], добавлен 24.05.2017Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.
курсовая работа [152,1 K], добавлен 20.12.2012Внутренний аудит качества как инструмент эффективности организации стратегического менеджмента на предприятии. Рекомендации по совершенствованию управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей (на примере ООО "ЮгНефть-Лидер").
дипломная работа [533,8 K], добавлен 09.09.2015Стратегический анализ ОАО "Компания "Сухой". Общая, деловая и функциональная стратегия предприятия, его миссия и дерево целей. Разработка среднесрочной программы внедрения стратегии и системы сбалансированных показателей для контроля его эффективности.
курсовая работа [315,9 K], добавлен 10.11.2010Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.
курсовая работа [119,6 K], добавлен 05.03.2014Сбалансированная система показателей как наиболее эффективный инструмент стратегического управления. Исследование структуры перспектив и показателей данной системы. Характеристика технологий её внедрения в компанию. Планирование и формирование бюджета.
курсовая работа [555,6 K], добавлен 24.02.2014
