Парадигмы управления
Формирование новых парадигм управления. Классические теории управления. Система сбалансированных показателей. Современная теория ограничений. Этапы внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии. Стратегическое и оперативное управление.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.12.2011 |
| Размер файла | 120,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретико-методологические основы новых парадигм управления
1.1 Историческое формирование новых парадигм управления
1.2 Классические теории управления
2. Анализ новых парадигм управления
2.1 Теория ограничений (ТОС)
2.2 Система сбалансированных показателей (BSC)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
В данной работе рассматривается тема «Новые парадигмы управления». Обеспечение устойчивого положения организации на рынке в большей степени зависит от наличия эффективной системы управления. Современное рыночное хозяйствование в России выдвигает множество требований к управлению предприятием. Принятием управленческих решений на любом предприятии занимаются руководители, менеджеры, управленцы соответствующих функциональных отделов.
Процесс принятия решений является для руководителей центральным местом в процессе управления организацией. Это определяется тем, что все остальные этапы управления направлены на формирование или реализацию этих решений.
Данная тема актуальна в связи с тем что, менеджеры - руководители имеются на каждом предприятии. И различные управленческие решения принимаются на всех предприятиях независимо от организационно-правовой формы и отрасли предприятия. Изучение технологий современного менеджмента будет способствовать наиболее эффективной работе высшего менеджмента компании, мотивации линейных руководителей.
Появление многочисленных организаций, функционирующих в условиях рыночной экономики в России, требует совершенствования кадрового менеджмента. Их становление в значительной мере востребовало наличие квалифицированного кадрового обеспечения, от которого зависит успех этих организаций в целом.
Рассматривая работу руководителей указанных организаций, а также процессы принятия решений как взаимосвязанные, но вполне автономные составляющие в сфере управления следует четко понимать, что каждый из них находится в тесной взаимной связи друг с другом. Однако они имеют свои цели, задачи, приоритеты, но рыночные отношения не просто объединяют их, а делают взаимозависимыми друг от друга. Изменения, происходящие в экономике и управлении, не просто влияют на эти составляющие, а диктуют их дальнейшее развитие. При этом управленческие решения осуществляются также во взаимосвязи с иерархией, технологией их принятия и соподчиненностью в системе управления в целом. В этом случае управление выступает как руководство, а менеджмент как функция, которая направлена на работу с рынком.
Цель работы - исследовать основные новые парадигмы современного менеджмента и их провести их анализ.
-во-первых, раскрыть теоретико-методологические основы парадигм современного управления;
-во-вторых, рассмотреть классические методы управления;
-в-третьих, исследовать основные технологии современного менеджмента и их провести их анализ
Объектом исследования в работе является коммерческое предприятие и его менеджмент. Предметом исследования выступают новые парадигмы управления.
1. Теоретико-методологические основы новых парадигм управления
1.1 Историческое формирование новых парадигм управления
Менеджмент стал мощным фактором экономического роста и конкурентоспособности на международном рынке. Своим промышленным лидерством в XVIII веке Англия была обязана использованию паровой технологии в текстильной и горной промышленности, железнодорожному транспорту. Германия лидировала в конце XIX века благодаря открытиям в области химии, электротехники. США-лидер первой половины XX века на базе достижений в автомобилестроении, агротехнике, авиации, телекоммуникациях.
Лидеры экономического развития конца XX века - Япония и Южная
Корея - не имеют пионерных открытий и технологических преимуществ Секрет их успеха - первенство в области управления производством. Здесь впервые были применены на практике теория "человеческого" капитала, гибкая система оперативного управления производством, стратегическое управление инновациями, система управления качеством
Под термином "менеджмент" ("management") принято понимать профессиональную деятельность по управлению коммерческой, то есть приносящей прибыль, организацией Термин "менеджмент" тесно связан с фигурой менеджера - профессионального управляющего, имеющего соответствующий диплом и специально нанятого на руководящую должность, выполняющего конкретные управленческие функции в соответствии с должностными обязанностями и имеющего подчиненных
Для обозначения процесса управления вообще администрирования, руководства государственными, общественными и другими некоммерческими организациями используется другой термин "administrstions" или "public administrations" Для обозначения процесса управления коммерческой деятельностью иногда пользуются термином "деловое администрирование" ("bisiness administrstions"), этот термин можно рассматривать в качестве синонима слова "менеджмент".
Часто понятие "менеджмент" ассоциируется с понятием "бизнес" ("bisiness"), однако между ними имеются существенные различия. Бизнес - это деятельность, приносящая доход, бизнесмен делает деньги, владеет капиталом, пускает его в оборот с целью получения прибыли При этом бизнесмен сам может и не заниматься этим делом, а нанять профессионального управляющего Бизнесмен может иметь чисто представительскую должность в аппарате управления фирмой либо не иметь должности вообще То есть термин "бизнес" обозначает функцию владения капиталом, а "менеджмент" - функцию управления им
Еще одним довольно близко стоящим к менеджменту понятием является "предпринимательство" ("entrepreneurchip") Этот термин был введен французским экономистом Ришаром Катиллоном в начале XVIII века. Предпринимательство Малюк, В.И. Менеджмент: деловые ситуации, практические задания, курсовое проектирование: практикум / В.И.Малюк. - М. : КноРус, 2009. - с.40. - особый род деятельности, связанный с инновациями, то есть организацией производства новых товаров и услуг, выход на новые рынки, внедрение новой системы управления Организуя новое дело, предприниматель вкладывает собственные средства и принимает на себя личный риск Для него особенно важны такие качества, как независимость и самостоятельность, нетрадиционное мышление, высокая работоспособность и упорство, способность к оправданному риску.
Однако для менеджера этих качеств недостаточно Он должен уметь работать с людьми, уживаться в управленческой иерархии, обладать профессиональными знаниями в области менеджмента быть лидером.
Идеальный вариант, когда менеджер сочетает в одном лице качества руководителя и предпринимателя, но такое сочетание встречается достаточно редко. Обычно предприниматель начинает новое дело, а хороший менеджер делает его эффективным и прибыльным. Например, изобретатель первого персонального компьютера и основатель фирмы "Эппл компьютере" Стивен Джоббс не добился никаких серьезных успехов в бизнесе, а сменивший его на посту президента фирмы Джон Скалли вывел фирму на второе место в компьютерном бизнесе после "Ай-Би-Эм".
1.2 Классические теории управления
Рассмотрим основные научные школы менеджмента. Школа научного управления. Представители: Фредерик Тейлор, Джордж Гилберт. Формирование: начало XX века. Вклад школы:
1) использование научного анализа для определения лучших способов выполнения работ;
2) впервые применен отбор работников, наиболее пригодных для работы;
3) жесткое нормирование труда на базе интенсивности лучших работников;
4) систематическое использование премиальных вознаграждений, введение сдельной оплаты труда по повышенным расценкам за перевыполнение норм;
5) отделение процесса планирования и обдумывания от самой работы, появление конвейера Генри Форда.
Классическая школа. Представители: Макс Вебер,Анри Файоль. Формирование: начало 20-х годов. Вклад школы:
1) сформулированы принципы управления: функциональность, иерархичность;
2) описаны основные функции управления: предсказывание, планирование, организация, распорядительство, контроль, координация;
3) обосновано применение профессиональной подготовки работников для управления предприятием;
4) указано на необходимость найма и продвижения работников по профессиональным и деловым качествам.
Школа человеческих отношений. Представители: Элтон Мэйо, Рэнсис Лайкерт. Формирование: начало 30-х годов, социологические эксперименты на заводе фирмы "Уэстерн Электрик" в г. Хоуторне. Вклад школы:
1) изучение человеческих потребностей и их использование для повышения производительности труда;
2) разработаны методы нормализации условий труда на производстве;
3) обоснована необходимость совмещения профессий, творческого характера труда, делегирования полномочий.
Школа поведенческих наук. Представители: философы -бихевиористы Крис Арджинс, Фредерик Герцберг, Абрахам Маслоу, Дуглас Мак-Грегор. Формирование: 40-50-е годы, трансформировалась из школы человеческих отношений. Вклад школы:
1) сформулированы мотивационные теории потребностей и поведенческие теории лидерства;
2) разработаны методы мотивации работников и программы гуманизации труда;
3) предложены методы установления психологической совместимости и профилактики конфликтов.
Школа системного подхода. Представители: Норберт Виннер, Генри Барнард. Формирование: 40-е и 60-е годы на базе Гарвардского университета. Вклад школы:
1) сформирована концепция социотехнической системы;
2) разработана модель функционирования производственной системы, условия управляемости, особенности сложных производственных систем;
3) предложены принципы иерархичности, функциональности, обратной связи для построения и функционирования аппарата управления предприятием.
Школа теории принятия решений. Представители: Герберт Саймон, Дэвид Марч. Формирование: 60-е годы, трансформировалась из школы системного подхода на базе Гарвардской школы бизнеса. Вклад школы Котлер, Филип. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф.Котлер, К.Л.Келлер; Пер.с англ.под науч. ред. С.Г.Жильцова. - 3-е изд. - СПб. : Питер, 2008. - с.75.:
1) разработана технология принятия рационального решения;
2) разработка принципов моделирования управленческой ситуации,
3) широкое применение математического аппарата в процессе управления, методы исследования операций, экспертные оценки
Школа ситуационного подхода. Представители Питер Дракер, Виктор Врум, Лайман Портер. Формирование 60-70-е годы из менеджеров-практиков, бизнесменов, руководителей консалтинговых фирм. Вклад школы:
1) разработка методов превентивного управления, ситуационных стратегий управления,
2) обоснование процессуальных моделей мотивации и ситуационных
теорий лидерства,
3) широкое использование статистических и игровых моделей в практике управления
2. Анализ новых парадигм управления
2.1 Теория ограничений (ТОС)
В последнее время в мире реального бизнеса все более широкое распространение находит Теория Ограничений, или теория непрерывного совершенствования, как иногда она упоминается в методической литературе. Данная теория становится популярной благодаря своей исключительной прагматичности. Теория Ограничений (The Theory of Constraints) появилась в начале 70-х годов ХХ столетия благодаря работам Голдратта Голдрат Э.М. Кокс Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Пер.с англ. П.А.Самсонов.- Мн.: «Попурри»,2007.- с.5. (Goldratt). Одной из первых вышла его книга “Цель”, в которой в форме романа были изложены основные постулаты теории. В современном состоянии Теория Ограничений (ТОС) существует в двух видах. Это, прежде всего, общий путь мышления (парадигма), который позволяет проанализировать текущую ситуацию в бизнесе и смоделировать пути улучшения. Во-вторых, это некоторые инструменты улучшения бизнеса, которые касаются отдельных аспектов деятельности предприятия: производство, дистрибьюция, управление проектами и финансы (совместно с управленческим учетом).
Основной конструктивный принцип ТОС можно сформулировать следующим образом: каждая бизнес-система создана не только для того, чтобы существовать, но и для того, чтобы реализовать некую главную цель. В процессе функционирования этой системы происходит взаимодействие различных взаимосвязанных элементов, результат работы каждого из которых оказывает влияние на другие элементы и, в конечном итоге, на достижение цели компании. Первый вывод из этих простых рассуждений состоит в том, что прежде чем улучшить результат деятельности компании, необходимо четко определить цель. Что же является конечной целью бизнеса? Если мы рассматриваем бизнес в целом, например, в виде холдинга, состоящего из нескольких предприятий, то целью является увеличение богатства собственников холдинга, которое фокусируется в рыночной стоимости бизнеса. В качестве формального описания этой цели часто используется показатель экономической добавленной стоимости (EVA). Но как обеспечить достижение этой цели? Надо более детально описать факторы, от которых зависит стоимость бизнеса. Это, прежде всего, прибыль, как разница между выручкой от продаж товаров и всеми издержками, которые понесены за период. Ясно, что более конкретная цель состоит в том, чтобы увеличивать прибыль. Но достаточно ли такого уточнения? Очевидно, нет. Прибыль надо соизмерить с суммой капитала, который вложен собственником в бизнес, в различные его направления (предприятия), т. е. рассматривать, как изменяется относительная прибыль, например, в виде показателя рентабельности капитала (ROE). Появляется еще одна цель -- увеличить способность капитала работать. Возможно, имеет смысл вообще избавиться от бизнес-единиц, которые хуже всего реализуют эту цель. Наконец, замыкает эту основную триаду целей способность предприятия генерировать деньги. Дело в том, что наличие высокого значения прибыли еще не гарантирует менеджменту достаточных для работы денежных потоков. Часть прибыли может надолго “застревать” в товарно-материальных запасах и дебиторской задолженности. Поэтому первых двух целей на самом деле недостаточно, появляется еще одна -- научиться превращать прибыль в деньги.
Перейдем теперь на уровень отдельного предприятия. Собственник принимает решение, что главная цель предприятия -- его способность генерировать деньги. Деньги являются конечной целью предприятия. Этот вывод достаточно простой, и даже банальный, но за ним следуют более обстоятельные рассуждения. Что нужно обеспечить для выполнения этой цели? Во-первых, следует увеличить способность продукта генерировать деньги, что достигается путем увеличения разности между ценой продукта и стоимостью сырья и прямых материалов. Во-вторых, необходимо минимизировать товарно-материальные запасы, которые являются “врагами” денег. В товарных запасах деньги “замораживаются”. Вопреки традиционному бухгалтерскому определению в ТОС товарно-материальные запасы рассматриваются как обязательства компании (перед своими клиентами), связанные с тем, что любой элемент товарно-материальных средств куплен или произведен исключительно для того, чтобы выполнить какой-либо заказ перед клиентом. Заключением этой триады целей является минимизация операционных издержек, под которыми здесь понимаются все затраты, кроме сырья и прямых материалов.
Приведенные рассуждения показывают, что в изначально простой посылке -- надо выделить цель бизнеса -- могут появиться далеко не очевидные целевые факторы. Главный конструктивный принцип ТОС состоит в том, что в любой бизнес-системе необходимо выделить ограничения, своеобразные бутылочные горлышки (Bottle neck) Голдрат Э.М. Кокс Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Пер.с англ. П.А.Самсонов.- Мн.: «Попурри»,2007.- с.35., которые мешают достижению главной цели. Здесь уместно вспомнить хорошо известный физический принцип. В цепочке, состоящей из последовательно соединенных элементов, надежность определяется наиболее слабым звеном. В бизнесе также необходимо найти слабейшее звено и попытаться управлять системой с помощью этой информации.
Современная теория ограничений состоит из двух взаимосвязанных концепций: производственного менеджмента - оптимизированной технологии производства (Optimized production Technology,OPT) и системы учета и контроля финансовых показателей, которую Э. Голдратт назвал учетом чистого денежного дохода (Throughput accounting, TA).
Рис.1 Метод «Барабан- буфер- веревка» в теории ограничений.
2.2 Система сбалансированных показателей (BSC)
Эта технология (ССП) требует выявления ключевых показателей эффективности, которые бы позволили достичь стратегических целей организации. С точки зрения этой технологии управления, необходимо рассматривать любое предприятие с четырех ракурсов («перспектив»):
-финансовые показатели
-клиенты
-бизнес-процессы
-персонал
Можно добавить и какие-то другие «перспективы», но основная идея состоит в том, что Менеджмент: учеб. / Д.Д. Вачугов, Т.Е.Березкина, Н.А.Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М. : Высшая школа, 2008. - с.70.:
1) Если компания хочет достичь оптимальных финансовых показателей, например, увеличить объем выручки, прибыли или денежных потоков), то она должна удовлетворить клиентов, которые являются «поставщиками» этих финансовых благ;
2) Чтобы клиенты были довольны и не разбегались к конкурентам, необходимо обеспечить высокое качество бизнес-процессов;
3) Для повышения качества бизнес-процессов надо управлять персоналом, повышать его квалификацию, мотивацию к работе и т.д.
4) Для этого разрабатывается комплексная система оценки финансовых и нефинансовых показателей- от степени удовлетворенности клиентов и лояльности сотрудников до оценки эффективности сбора дебиторской задолженности. Для каждого показателя определяются их целевые значения и то, как они увязаны с другими индикаторами эффективности.
В результате компания получает механизмы оценок, позволяющих двигаться к намеченной цели.
Говоря о стратегии предприятия и о влиянии финансовой службы на ее разработку, нельзя не вспомнить ССП.
Эта система является самой модной, если можно так сказать о методах стратегического планирования. Ее внедряют не только в частных компаниях, но и частично в органах государственного управления.
Как показывают исследования ,87% предприятий не реализуют разработанную ими стратегию из-за того, что ее внедрение трудно измерить в каких-либо показателях. Методика ССП была создана именно с этой целью. Применение системы происходит следующим образом, как показано на рисунке 2.
Рис.2 Внедрение ССП на предприятии
1. Предприятие разрабатывает стратегию своего развития на несколько лет
2. Определяются основные факторы, которые влияют на достижение стратегических целей
3. Для каждого влияющего фактора разрабатывается система отслеживаемых показателей для оценки степени внедрения стратегии
4. Для каждого показателя принимаются конкретные значения, которые предприятие должно достичь для того, чтобы считать стратегию внедренной.
5. Отслеживание показателей производится еженедельно/ежемесячно/ежегодно.
ССП является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.
Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на достижение в своей ежедневной работе.
Сбалансированная система показателей охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия - потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый, см. рис.3.
Рис.3 Этапы внедрения ССП на предприятии
Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей 1 .
Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов (см. схему). Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:
* как его оценивают клиенты (аспект клиента);
* какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);
* каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);
* как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).
Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые “выводятся” из стратегии предприятия, а затем “переводятся” в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.
“Баланс” в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.
Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.
Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.
В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов Котлер, Филип. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф.Котлер, К.Л.Келлер; Пер.с англ.под науч. ред. С.Г.Жильцова. - 3-е изд. - СПб. : Питер, 2008. - с.79.:
- перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;
- коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;
-превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;
- налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.
В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.
Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.
В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во- вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления . При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области “мер и весов”, а проект, рассчитанный на изменения.
Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:
- разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;
- сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;
- планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;
- обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
управление теория сбалансированный показатель
Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организации в 21 веке вышли на первый план. Преобладающий до последнего времени финансово-ориентированный менеджмент сменяет новый «инновационный менеджмент», предполагающий постоянную перестройку предприятий с целью реализации выбранных стратегий. В наиболее продвинутых компаниях финансовый успех стал рассматриваться как побочный эффект от успешно реализованной стратегии. Критерий прибыли стал необходимым, но недостаточным. Доля нефинансовых и неколичественных оценок бизнеса возросла, а в стратегии они стали доминирующими.
Например, как указывал один из «гуру» современного менеджмента качества Эдвард Деминг «Существует множество вопросов критической важности, которые никогда не будут описаны количественно. Тот, кто намеревается оценить в денежном выражении все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации стратегических изменений, связанных с постановкой менеджмента качества, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как начнет эту программу, что сможет количественно описать только тривиальную часть этих выгод!»
Кроме того, если в традиционном планировании будущее определяется из прошлого (опирается на тенденции предыдущего развития), то в современном стратегическом планировании настоящее определяется из будущего. Традиционные модели планирования хороши для стабильного и относительно легко прогнозируемого развития или эволюции среды, чего уже, наверное, не будет никогда. Но революционные нелинейные изменения, которые происходят или могут произойти каждый день, не могут быть учтены с помощью традиционных математических методов. Причем эти изменения надо не только предвидеть, но и среагировать на них быстрее других.
Ранее неоспоримые достоинства процветающих предприятий -- устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы -- ныне оборачиваются недостатком, поскольку инерционная организация не позволяет своевременно реагировать на изменение требований рынка.
Наиболее продвинутые компании сами провоцируют эту мобильность, постоянно внедряя «инновации». «Наиболее успешная стратегия - создавать преимущества, которые невозможно скопировать», как где-то сказал Маркус Бакингем, руководитель одной из крупнейших западных полиграфических компаний. Другой аспект этой стратегии «на опережение» - «проактивный подход» - формирования среды (рынка) и желаемой ситуации в этой среде. Стратегические решения, связанные с серьезной перестройкой организации бизнеса начали приниматься уже не раз в пять лет, а, почти ежегодно - иногда и чаще!
Поэтому, наиболее актуальными стали следующие задачи:
Выбор направлений развития с помощью современных технологий стратегического мониторинга, анализа и принятия стратегических решений;
Точное представление организации деятельности, которое необходимо для проведения изменений;
Координация задач стратегического и оперативного управления, для которого стратегический блок задает целевые показатели/
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение/И.В. Аверчев. - М. :Вершина,2008.- 512с.
2. Балашов, А. П. Основы менеджмента: учеб.пособие / А.П.Балашов. - М. : Вузовский учебник, 2008. - 288 с.
3. Бороненкова, С.А. Управленческий анализ: учеб.пособие/ Бороненкова, Светлана Ароновна. - М. : Финансы и статистика, 2006.-384 с.
4. Друри, Колин. Управленческий и производственный учет: учеб. / К.Друри; Пер. с англ. В.Н.Егорова. - 6-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 1423 с.
5. Веснин, В.Р.Менеджмент : учеб. / В.Р.Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2009. - 512 с.
6. Голдрат Э.М. Кокс Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Пер.с англ. П.А.Самсонов.- Мн.: «Попурри»,2007.-496с.
7. Котлер, Филип. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Ф.Котлер, К.Л.Келлер; Пер.с англ.под науч. ред. С.Г.Жильцова. - 3-е изд. - СПб. : Питер, 2008. - 480 с.
8. Малюк, В.И. Менеджмент: деловые ситуации, практические задания, курсовое проектирование: практикум / В.И.Малюк. - М. : КноРус, 2009. - 304 с.
9. Менеджмент малого бизнеса: учеб. / В.Н. Глумаков, В.Я.Горфинкель, М.М. Максимцов и др.; Под ред. М.М. Максимцова, В.Я.Горфинкеля. - М. : Вузовский учебник : ВЗФЭИ, 2007. - 269 с.
10. Менеджмент: учеб. / Д.Д. Вачугов, Т.Е.Березкина, Н.А.Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М. : Высшая школа, 2008. - 399 с.
11. Николаева Е., Роль топ-менеджмента в современном бизнесе, Финансовая газета.- 2007. -N 46.-С.45-48.
12. Орехов, С. А. Корпоративный менеджмент : учеб. пособие / С.А.Орехов, В.А.Селезнев, Н.В.Тихомирова; Под общ. ред. С.А.Орехова. - М. : Дашков и К, 2009. - 440 с.
13. Самусенко С.А. Теория ограничений - эффективный инструмент роста организации/Самусенко С.А.//Управленческий учет.-2007.-№2.-С.4-17.
14. Суетенков, Е.Н. Основы менеджмента : учеб. пособие / Е.Н. Суетенков, Н.И.Пасько. - М. : ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009. - 240 с.
15. Тебекин, А.В. Менеджмент организации: учеб. / А.В.Тебекин, Б.С.Касаев. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : КноРус, 2008. - 416 с.
16. Шигаев, Антон Иванович. Контроллинг стратегии развития предприятия : учеб. пособие /А.И.Шигаев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 351 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Появление новых парадигм управления и новых школ управления. Изменения в содержании эволюционирующих парадигм. Классическая, неоклассическая школы менеджмента. Проблемы реализации новой парадигмы управления в российской экономики на примере "Россиятекс".
курсовая работа [62,3 K], добавлен 10.03.2009Расширенная номенклатура функций сбалансированной системы показателей, усовершенствованный алгоритм ее внедрения в структуру механизма управления предприятием на примере АПГ "Алтайские Закрома". Анализ дерева целей и стратегической карты предприятия.
курсовая работа [755,1 K], добавлен 21.05.2013Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия. Сущность концепции сбалансированной системы показателей. Каскадирование частных задач иерархии.
дипломная работа [3,8 M], добавлен 03.07.2012Система показателей эффективности производства. Анализ современного состояния и тенденции развития отрасли ликеро-водочных изделий. Анализ эффективности управления производством на предприятии, направления совершенствования управления персоналом.
курсовая работа [813,2 K], добавлен 06.11.2014Виды и методы диагностики системы управления. Функциональная модель оценки менеджмента. Анализ мотивации персонала ВФ ОАО "Верофарм". Предложения по совершенствованию системы управления. Рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей.
дипломная работа [812,1 K], добавлен 15.05.2014Анализ существующей системы управления организации. Диагностика системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании. Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели.
дипломная работа [205,1 K], добавлен 08.12.2010Сбалансированная система показателей как наиболее эффективный инструмент стратегического управления. Исследование структуры перспектив и показателей данной системы. Характеристика технологий её внедрения в компанию. Планирование и формирование бюджета.
курсовая работа [555,6 K], добавлен 24.02.2014"Петрол плюс" как CRM-система управления продажами и розничной реализацией продукции, ее общая характеристика, особенности, разновидности и этапы внедрения. Расчет и обоснование показателей эффективности внедрения CRM-систем на исследуемом предприятии.
дипломная работа [140,8 K], добавлен 14.09.2012Применение системы сбалансированных показателей в управлении компании и ее интеграция в методы менеджмента. Цели системы в стратегическом управлении предприятия. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза.
курсовая работа [152,1 K], добавлен 20.12.2012Понятие и сущность системы управления. Взаимосвязь системы управления в организации. Особенности внедрения эффективной системы управления на современном предприятии. Применение системного подхода. Разработка параметров информационной системы предприятия.
курсовая работа [631,5 K], добавлен 25.02.2015
