Стратегия развития ОАО "Макфа"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Краткая характеристика ОАО «МАКФА»

2. Стратегический анализ ОАО «МАКФА»

2.1 Анализ внешнего окружения

2.2 Внутренний анализ

2.3 Классификация и ранжирование проблем организации

3. Формирование стратегии развития ОАО «МАКФА»

3.1 Определение миссии и стратегического видения компании

3.2 Обоснование вариантов развития компании

3.3 Оценка вариантов и выбор стратегии

4. Разработка элементов сбалансированной системы показателей

4.1 Формирование плана внедрения

4.2 Формирование корпоративной стратегической карты

4.3 Формирование показателей эффективности

4.4 Разработка стратегических инициатив

4.5 Каскадирование сбалансированной системы показателей

Выводы и рекомендации

Библиографический список

Введение

стратегия ранжирование каскадирование

С точки зрения современных менеджеров организация представляется как сложный механизм, функционирующий в определенной среде и изменяющейся под ее воздействием. Поскольку влияние внешней среды на организацию характеризуется высокой степенью неопределенности, то для организаций встает проблема эффективного управления ею для построения эффективного бизнеса, нацеленного на перспективу. [16, c. 28] Данная проблема решается с помощью стратегического менеджмента. Эффективное функционирование системы стратегического управления особенно актуально в период финансового кризиса и дефицита бюджетов организаций.

Стратегическое планирование - одна из функций стратегического менеджмента, которая представляет собой процесс выбора долгосрочных целей развития организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией.

Цель исследования - сформировать стратегию развития ОАО «Макфа» и разработать элементы сбалансированной системы показателей, которая позволит спланировать основные этапы реализации стратегии развития, закрепить полномочия по ее реализации за отдельными сотрудниками и определить ключевые показатели эффективности их деятельности по реализации разработанной стратегии.

Задачи исследования:

- провести анализ внешнего окружения и внутренней среды ОАО «Макфа»;

- провести SWOT-анализ позиционирования предприятия во внешней среде и сформулировать на его основе стратегию развития ОАО «Макфа»;

- разработать элементы сбалансированной системы показателей для эффективной организации системы управления стратегическим развитием ОАО «Макфа».

Объект исследования - ОАО «Макфа».

Предмет исследования: стратегическое планирование как процесс выбора долгосрочных целей развития организации и путей их достижения.

1. Краткая характеристика ОАО «МАКФА»

ОАО «Макфа» образовалось в результате слияния в 2001 году двух крупнейших предприятий: Сосновский комбинат хлебопродуктов и Челябинская макаронная фабрика. Основанный в 1987 году, Сосновский комбинат хлебопродуктов известен в России как крупнейшие предприятие по переработке зерна и производству муки.

Строительство первого макаронного предприятия Южного Урала - Челябинской макаронной фабрики - завершается 11 октября 1937 года. С этого времени начинается отсчет истории и традиций предприятия. Фабрика оснащается мощным и передовым оборудованием: гидравлическими макаронными прессами и лапшерезкой. Ассортимент включает макароны, вермишель и лапшу - все возможные форматы, которые в то время выпускала пищевая промышленность. Уже в декабре 1937 года первая партия продукции поступает к покупателям. Производственная мощность составляет 17 тыс. т макаронных изделий в год.

К настоящему времени Суммарные производственные мощности ОАО «Макфа» превышают 180 тыс. тонн в год, что составляет 20,0 % всего производства макаронных изделий в Российской Федерации, в том числе макарон из твердых сортов пшеницы - свыше 35,0 %.

ОАО «Макфа» производит более 150 наименований продукции. Производимая продукция - макаронные изделия, мука высшего сорта, рис, гречка в специальных пакетах для варки, крупы, фасованные в пропилен (крупа гречневая ядрица, рис длиннозерный и круглозерный, крупа пшеничная, пшено и горох колотый), полуфабрикаты для блинов и оладий с натуральными добавками, полуфабрикаты для выпечки хлеба. Макаронные изделия, производимые на «Макфе» включают более 60 наименований традиционных и эксклюзивных макаронных изделий.

Макароны «Макфа» изготовлены только из отборного зерна твердых сортов пшеницы. Непосредственно на фабрике твердую пшеницу измельчают в специальную макаронную крупу. Из такой крупы получаются «настоящие макароны «Макфа»», которые сохраняют форму, вкус и все питательные вещества. Это называется классической итальянской технологией.

ОАО «Макфа» поставляет свою продукцию во все регионы Российской Федерации, в страны ближнего зарубежья (Латвия, Армения, Азербайджан, Грузия, Казахстан, Украина, Белоруссия, Киргизия, Таджикистан) и дальнего зарубежья (Монголия, Германия).

Развитие предприятия не останавливается и сейчас. Регулярно на рынок выводятся новинки продукции, увеличивается производительность, расширяются рынки сбыта продукции. ОАО «Макфа» входит в первую пятерку крупнейших мировых производителей макаронных изделий. Мука, крупы и макароны под торговыми марками Makfa, Grand di Pasta, «Смак» отличаются отменным качеством и известны далеко за пределами России. Высокое качество продукции ОАО «Макфа» неоднократно подтверждалось и подтверждается наградами престижных международных выставок, экспертных и потребительских конкурсов.

2. Стратегический анализ ОАО «МАКФА»

2.1 Анализ внешнего окружения

Анализ внешнего окружения для ОАО «Макфа» с учетом специфики предприятия целесообразно проводить по направлениям: положение в отрасли, тенденции развития отрасли и рынка продукции, потребители, сбытовая сеть.

ОАО «Макфа» является лидером российского рынка макаронов и изделий из муки.

Темпы роста объемов производства на российском рынке макарон снижаются. На долю качественных макарон из твердых сортов (макароны группы A) в России приходится четверть рынка - 25 %.

Уже второй год темпы роста на некогда динамичном макаронном рынке (в конце 90-х годов прирост на нем составлял 25-30 % ежегодно) падают, и сегодня это всего 3-5% в год. Дальнейшему развитию рынка мешает низкий спрос: потребление макарон в России составляет около 5-7 кг на человека в год - в десять раз меньше, чем в Европе.

Челябинск характеризуется географической близостью к основным ареалам производства зерна из твердых сортов пшеницы (Алтай, Оренбург), а, следовательно, крупнейшие отечественные предприятия-изготовители макаронных изделий сосредоточены именно в нашем регионе. Этот факт является главной причиной, по которой местный рынок макаронных изделий можно назвать уникальным.

В последние годы к группе макарон из твердых сортов пшеницы наблюдается весьма существенный интерес со стороны российских производителей. Если не так давно макаронные изделия из твердых сортов пшеницы были представлены практически одними зарубежными компаниями, то в последние несколько лет продукция зарубежного производства стала занимать лишь небольшую часть. Потеснить "иностранцев" удалось, прежде всего, за счет более низкой стоимости. В последние годы, по оценке журнала «Эксперт», доля российских производителей в группе «А» доходит до 80 %.

Если говорить об основных игроках на рынке макаронных изделий Челябинска, то надо отметить два момента.

Во-первых, по данным опроса товароведов города, проведенного маркетинговыми службами предприятия, на прилавках магазинов 30% занимают макароны зарубежных производителей, и 70% занимают макароны отечественного производства.

Политика государства по поддержке отечественных производителей в качестве уменьшения импорта поспособствует увеличению объёмов продаж и охвату большего числа потребителей.

Во-вторых, «главную скрипку» на рынке играют все-таки крупные производители. В последнее время мелкие игроки постепенно уходят с рынка.

Ассортимент макаронных изделий сегодня очень широк, в крупных магазинах и супермаркетах можно найти все виды этой продукции от спагетти, вермишели, обычных и фигурных макарон до макарон с начинкой, цветных макарон, макарон с добавлением других злаков.

Последнее время с ростом доходности населения повышается спрос на макароны премиум класса, но рост спроса незначительный. Он составляет примерно 5-10 %.

Специалисты отмечают, что потребители становятся все более привередливыми при выборе макарон. Поэтому производители постоянно расширяю ассортимент и производит новые интересные виды макаронных изделий.

В ближайшее время на российском макаронном рынке ожидается ужесточение конкуренции, которое будет сопровождаться вытеснением более слабых игроков и улучшением качества продукции сильных.

Возможности внешней среды дают фирме шанс упрочнить своё место на рынке, а также, продвигаться и расширяться дальше.

Активизация сетей и дискаунтеров влечет за собой сложности по формированию полноценной продуктовой линейки компании на полках. Активизация компаний, работающих в смежных с ОАО «Макфа» рынках косвенно влияют на рыночные позиции компании.

Выявленные угрозы ведут за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой будут являются финансовые убытки, а вслед за этим, падение репутации фирмы. В связи с изменениями политики, тенденциями развития страны существенно возрастают затраты, связанные с повышением цен на тарифы, транспорт, сырьё, пошлины и др., что так же ведёт к снижению покупательской способности, падению уровня продаж и как следствие понесение финансовых убытков.

В таблице 1 сведены потенциальные внешние возможности и угрозы для ОАО «Макфа» со стороны внешней среды.

Таблица 1 - Возможности и угрозы развития для ОАО «Макфа» со стороны внешней среды

Влияние внешней среды	Проявление влияния
Возможности:	- отсутствие ярко выраженного лидера на рынке; - расширение ассортимента для удовлетворения запросов потребителей; - увеличение объёмов производства при росте спроса на рынке; - охват возможно большего числа потребителей; - увеличение объемов продаж; - снижение доли импорта; - поддержка отечественных производителей со стороны государства; - снижение издержек за счёт новых технологий.
Угрозы:	- зависимость сырьевой базы от природных условий; - растущая требовательность покупателей и поставщиков; - рост цен на сырьё; - высокая чуствительность потребителя к цене; - быстронарастающая конкуренция; - инфляция; - рост налогооблажения и тарифов; - падение уровня продаж; - снижение покупательской способности населения; - обострение ценовой конкуренции в странах СНГ; - политическая и экономическая нестабильность ряда стран, среди которых Грузия, Республика Беларусь

2.2 Внутренний анализ

Внутренний анализ для ОАО «Макфа» целесообразно проводить по направлениям: продукты и технология, персонал, финансы.

ОАО «Макфа» выпускает следующие виды продукции:

- мука «Макфа»;

- мучные полуфабрикаты;

- крупы «Макфа»;

- макаронные изделия «Макфа»;

- макаронные изделия «Смак».

ОАО «Макфа» тщательно отслеживает качество продукта на каждом этапе его производства. Для этого в компании создана и работает собственная Служба качества с несколькими лабораториями, оснащенными специальным оборудованием.

Вся продукция компании ОАО «Макфа» изготовлена только из отборного, высокачественного сырья.

Для контроля качества на предприятии создана специальная лабораторно-исследовательская служба, оснащенная передовыми технологиями и оборудованием, позволяющим оценивать и контролировать свойства и характеристики каждого продукта на всех этапах - от приобретения сырья до поступления конечной продукции на прилавки розничных магазинов.

ОАО «Макфа» известна в регионе как социально ориентированное предприятие. В сфере ее внимания находятся подшефные образовательные учреждения Челябинска и области, детские дома, дома для престарелых и инвалидов. ОАО «Макфа» также является постоянным спонсором проведения творческих и спортивных мероприятий. Развитие предприятия, рост объемов и ассортимента выпускаемой продукции увеличивает вклад предприятия в бюджет Челябинской области и дает возможность развития социальной сферы внутри «Макфы». На фабрике реализуются программы по поддержке и поощрению сотрудников, их семей и ветеранов производства.

Лидер рынка «Макфа» - это устойчивая инновационная организация, состоящая из команды профессионалов с творческим и предпринимательским потенциалом, нацеленных на успех.

Организационная структура ОАО «Макфа» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ОАО «Макфа»

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

В ОАО «Макфа» наблюдается линейно-функциональная структура управления. При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций. Рассмотрим достоинства и недостатки данного типа структуры [6, с. 399].

В таблице 2 представлена структура баланса ОАО «Макфа».

Таблица 2 - Структура баланса ОАО «Макфа»

Наименование статьи	2010 г. (тыс. руб.)	Доля в валюте баланса (%)	2011 г. (тыс. руб.)	Доля в валюте баланса (%)	2012 г. (тыс. руб.)	Доля в валюте баланса (%)
Внеоборотные активы	11256	5,98	13405	6,4	18930	7,5
Оборотные активы	14900	7,92	15905	7,6	14370	5,7
Капитал и резервы	19600	10,4	22053	10,5	18690	7,4
Долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-
Краткосрочные обязательства	142221	75, 6	157843	75,4	198821	79,2
Валюта баланса	187977	100	209206	100	250811	100
Собственные оборотные средства (п.3+п.4-п.1	-140261	х	62690	х	-180131	х
Доля собственных оборотных средств в оборотных активах (п.7/п.2)	-9,4	х	-3,94	х	-12,5	х

Проводя анализ таблицы 2, следует отметить тенденцию постепенного сокращения доли оборотных активов и увеличение доли внеоборотных средств. Если в 2010 году оборотные активы занимают 7,92 % в валюте баланса, то уже в 2012 году их доля сократилась до 5,7 %. Эти изменения произошли за счет более быстрого постоянного роста внеоборотных средств - на 7,5 % за три года по сравнению со снижением уровня оборотных активов за тот же период.

Все вышеизложенное доказывает:

- вследствие снижения доли оборотных активов снизилась мобильность средств, предприятие получило возможность более гибко управлять своими активами;

- сократилась роль оборотных средств, от количества и структуры которых благополучие предприятия зависит теперь в большей степени.

Следовательно, финансовое состояние ОАО «Макфа» можно признать как удовлетворительное, о чем свидетельствует динамика основных экономических показателей за последние три года.

В таблице 3 сведены потенциальные внешние возможности и угрозы для ОАО «Макфа» со стороны внутренней среды.

Таблица 3 - Возможности и угрозы развития для ОАО «Макфа» со стороны внутренней среды

Влияние внешней среды	Проявление влияния
Сильные стороны:	- доминирующее положение на рынке; - известность торговой марки; - большой опыт, компетентность; - использование современного оборудования и технологий; - система дистрибуции; - наличие инновационных способностей; - налаженные партнёрские отношения с поставущиками и посредниками; - инициативное руководство
Влияние внешней среды	Проявление влияния
Слабые стороны:	- относительно высокие цены; - низкая реакция на изменение рыночной ситуации; - плохие условия для розничной торговли; - снижение объёма продаж; - снижение объёма производства; - текучесть кадров; - нехватка квалифицированных специалистов; - рост рынка эконом-сегмента.

2.3 Классификация и ранжирование проблем организации

В целях обобщения результатов анализа внешней и внутренней среды ОАО «Макфа», и выделения ключевых проблем развития предприятия, составим матрицу SWOT-анализа (таблица 6).

Предварительно представим матрицы позиционирования возможностей и угроз исследуемого предприятия (таблицы 4 и 5).

Таблица 4 - Матрица позиционирования возможностей ОАО «Макфа»

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокое	1.Снижение издержек за счёт новых технологий 2.Охват возможно большего числа потребителей. 3.Расширение ассортимента для удовлетворение запросов потребителей	1.Увеличение объёмов производства при росте спроса на рынке 2.Увеличение объемов продаж	х
Среднее	1.Отсутствие ярко выраженного лидера на рынке 2. Поддержка отечественных производителей со стороны государства	1.Изменение политики государства: снижение доли импорта	х
Низкое	х	х	х

Таблица 5 - Матрица позиционирования угроз ОАО «Макфа»

Вероятность реализации угрозы	Влияние
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокое	1. Падение уровня продаж 2.Быстронарастающая конкуренция	1. Снижение покупательской способности населения 2. Высокая чуствительность потребителя к цене 3. Растущая требовательность покупателей и поставщиков	1.Зависимость сырьевой базы от природных условий 2. Рост цен на сырьё	1.Инфляция 2. Рост налогооблажения и тарифов
Среднее	х	х	1.Обострение ценовой конкуренции в странах СНГ 2. Политическая и экономическая нестабильность ряда стран.	х
Низкое	х	х	х	х

После позиционирования угроз можно сделать вывод, что в настоящее время ОАО «Макфа» занимает довольно сильную конкурентную позицию на рынке и возможные реализации угроз не приведут к катастрофическим последствиям («разрушению»), но, тем не менее, они должны постоянно находиться в поле зрения и учитываться при разработке стратегии.

Возможности и угрозы влияют на будущее положение компании, указывая на необходимость дальнейших стратегических действий. Для более полного понимания стратегических альтернатив требуется установить связи между сильными и слабыми сторонами фирмы с её возможностями и угрозами (таблица 9). Это позволит выработать необходимые стратегические действия для обеспечения конкурентоспособности ОАО «Макфа».

Пояснительная записка к SWOT - анализу:

Поле СИВ:

2-5: Данная комбинация показывает, что делая акцент на известноть торговой марки возможно и в дальнейшем занимать доминирующее положение среди конкурентов.

3-6: Данная комбинация говорит о том, что необходимо использовать опыт и грамотно использовать возможность - поддержки отечественного производителя со стороны государства. Политика государства, нацеленная на уменьшение импорта, даёт возможность увеличения объёмов продаж и привлечение новых клиентов, что однозначно послужит толчком увеличения доли прибыли.

Таблица 6 - SWOT-анализ для ОАО «Макфа»

	Возможности 1. Снижение издержек за счёт новых технологий 2. Увеличение объемов продаж 3. Поддержка отечественных производителей со стороны государства 4. Увеличение объёмов производства при росте спроса на рынке 5. Отсутствие ярко выраженного лидера на рынке 6. Охват возможно большего числа потребителей	Угрозы 1.Падение уровня продаж 2.Быстронарастающая конкуренция 3. Высокая чуствительность потребителя к цене 4.Снижение покупательской способности населения 5.Рост цен на сырьё 6. Растущая требовательность покупателей и поставщиков
Сильные стороны 1. Доминирующее положение на рынке 2. Известность торговой марки 3. Большой опыт, компетентность 4. Использование современного оборудования и технологий 5. Система дистрибуции 6. Наличие инновационных способностей 7. Налаженные партнёрские отношения с поставущиками и посредниками 8. Инициативное руководство	2-5 3-6 4-1 6-2	2-3 4-4 6-1
Слабые стороны 1.Относительно высокие цены 2. Низкая реакция на изменение рыночной ситуации 3.Плохие условия для розничной торговли 4. Снижение объёма продаж 5.Снижение объёма производства 6.Текучесть кадров 7. Нехватка квалифицированных специалистов 8. Рост рынка эконом-сегмента	1-1 7-4 8-6	2-2 4-3 8-4

4-1: В данном случае следует отметить, что при использовании усовершенствованного оборудования и технологий возможно снижение издержек на производство продукции и изменение ценовой политики.

6-2: Эта комбинация показывает, что при возможных инновационных изменениях в качества товара возрастёт объём продаж, что станет сильным конкурентным преимуществом.

Поле СЛВ:

1-1: Два вышеуказанных сочетания отмечают, что ценовую политику возможно изменить за счёт снижения издержек, используя новые технологии производства.

7-4: В данном случае возможно использование слабой стороны с учётом возможностей, а именно увеличение объёма продаж делая акцента на товары эконом - сегмента.

8-6: Из этой комбинации можно предположить, что увеличить объём производство можно за счёт поддержки со стороны государства, а именно уменьшении импорта в стране и роста доли на рынке отечественных продуктов.

Поле СИУ:

2-3: В связи с высокой чуствительностью потребителя к цене возможно использование известности торговой марки, но при этом делать акцент на качестве товаров.

4-4: Из данной комбинации можно предположить, что необходимо учитывать снижение покупательской способности, и снизить цены на ряд товаров, используя современное оборудование и усовершенствуя технологии.

6-1: Учитывая сильные стороны можно препятствовать развитию угрозы. Придавая большое значение инновационным способностям предприятия, возможно избежать падения уровня продаж.

Поле СЛУ:

2-2: Последние годы всё более заметным становится присутствие на рынке новых производителей (в основном - из азиатского региона). Их издержки ниже, в основном, за счёт более дешёвой рабочей силы и нового, высокотехнологичного оборудования. На ОАО «Макфа» одной из стратегий является развитие менеджмента качества, что планомерно приведёт к решению данной проблемы.

4-3: В современных условиях ярко выражена тенденция высокой чувствительности покупателей к цене. Учитывая данную тенденцию, возможно увеличить объёмы продаж, что станет для компании тем самым «коньком», с помощью которого возможно поддерживать конкурентные преимущества.

8-4: Сложившаяся экономическая ситуация в стране в 2009-2011 годах под действием мирового финансового кризиса, внесла существенные коррективы в развитие бакалейного рынка, привела к значительному снижению покупательской способности населения. Имеющаяся на ОАО «Макфа» стратегия снижения издержек и стратегия роста позволит решить данные угрозы и вывести слабую сторону в ранг сильной.

Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «Макфа» на сегодняшний день занимает довольно сильную конкурентную позицию на рынке.

Основной угрозой является быстро нарастающая конкуренция. Угроза усугубляется относительно высоким уровнем цен и низкой реакцией на изменение рыночной ситуации.

Наиболее важными конкурентными преимуществами, является известность торговой марки, использование современного оборудования и технологий, наличие инновационных способностей, которые и используются для дальнейшего развития предприятия и борьбе с конкуренцией и являются основными направлениями зашиты.

3. Формирование стратегии развития ОАО «МАКФА»

3.1 Определение миссии и стратегического видения компании

Миссия: Мы производим высококачественные продукты питания для здорового питания по доступным ценам. Для этого мы используем современные передовые технологии пищевой отрасли и отборное сырье. В центре нашей работы - потребитель и его желания.

Стратегическое видение: Лидер рынка ОАО «МАКФА» - это устойчивая инновационная компания, состоящая из команды профессионалов с творческим и предпринимательским потенциалом, нацеленных на успех.

Являясь социально-ориентированной компанией, с момента своей организации мы несем ответственность перед обществом и людьми, для которых мы трудимся:

- мы уделяем особое внимание вкусовым предпочтениям наших потребителей.

- обеспечение качества и безопасности выпускаемой продукции является приоритетным направлением работы всего коллектива;

- мы нацелены на долгосрочные партнерские отношения с нашими Клиентами, обеспечивающие стабильную доходность их бизнеса;

- мы убеждены в том, что выпуск качественной продукции не возможен без участия высококвалифицированного персонала;

- мы увеличиваем благосостояние наших акционеров;

- мы уважаем законы ведения бизнеса и придерживаемся принципов добросовестной конкуренции;

- мы уверены, что развитие компании невозможно без гармонического сочетания экономических, экологических и общественных целей.

3.2 Обоснование вариантов развития компании

Главная проблема, выявленная в ходе анализа внешней и внутренней среды ОАО «Макфа» - низкая реакция на изменения рыночной ситуации. Необходимо обратить внимание на снижение объёма продаж и как следствие снижение объёмов производства. Так же необходимо отметить, что в последствии изменений в экономике (кризис 2008 - 2009 гг.), роста цен, растёт доля рынка эконом-сегмента. Этот фактор можно отнести с одной стороны и к сильным сторонам организации. Но при анализе документов и годовых отчётов за последние 3 года ОАО «Макфа», данный фактор отнесён к слабой стороне, так как снижаются объёмы производства и объёмы продаж.

Соответственно, стратегия развития компании должна быть направлена на устранение слабых сторон, делающих компанию уязвимой и мешающих её деятельности.

3.3 Оценка вариантов и выбор стратегии

Анализ показал, что необходимо и в дальнейшем следовать выбранным стратегическим направлениям: стратегия роста, стратегия лидерства в снижении издержек, стратегия улучшения системы менеджмента качества - стратегии концентрации.

В обосновании правильности выбора дальнейшего стратегического развития ОАО «Макфа» можно применить матрицу Томпсона - Стрикланда (таблица 7). Выбрать стратегию с точки зрения зависимости динамики роста рынка на продукцию и конкурентных позиций фирмы, учитывая ключевые факторы, характеризующие состояние предприятия, и результаты полученные в ходе анализа.

Таблица 7 - Матрица Томпсона - Стрикланда быстрый рост рынка

1 квадрат стратегий 1) пересмотр стратегии концентрации 2) горизонтальная интеграция или слияние 3) стратегия сокращения 4) ликвидация слабая конкурентная позиция	1 квадрат стратегий 1) концентрация 2) вертикальная интеграция 3) централизованная диверсификация сильная конкурентная позиция
3 квадрат стратегий 1) сокращение расходов 2) диверсификация 3) сокращение 4) ликвидация	4 квадрат стратегий 1) централизованная диверсификация 2) конгломеративная диверсификация 3) совместное предприятие в новой отрасли

Целями предприятия являются: повышение эффективности деятельности и наращивание своего присутствия на российском и зарубежных рынках за счет увеличения объемов производства и реализации, расширения географии сбыта и каналов распределения, повышения эффективности использования имеющихся производственных мощностей и установки новых, разработки и продвижения новых товарных и ассортиментных групп.

Такая сильная сторона, как инициативность руководства играет важную роль при выборе стратегии. Руководство предприятия заинтересовано в развитии и процветании предприятия.

ОАО «Макфа» в основном ориентируется на уставной капитал и прибыль, эффективно используя финансовые ресурсы.

На ОАО «Макфа» работают высококвалифицированные специалисты высшего звена управления, имеющие большой опыт, но при этом требуется углубление и расширение квалификационного потенциала среднего звена управление.

Учитывая всё выше перечисленное, можно сделать вывод, что выбранная стратегия - концентрации соответствует целям предприятия, состоянию и требованиям окружения, потенциалу и возможностям компании. При этом, выбранная стратегия имеет невысокий риск.

Направлениями стратегии будут являться:

1. Поиск возможностей, проведение мероприятий по усилению и закреплению позиций на рынке. Для принятия решений о вложении средств, в развитие данного направления деятельности, ОАО «Макфа» необходимо провести маркетинговые исследования по состоянию рынка и возможностей укрепления позиций на данном рынке.

2. Необходимо разработать комплексную программу мер по направлениям: постоянный мониторинг, анализ и прогнозирование динамики цен на сырье, макаронные изделия и муку, изучение покупателя с соответствующей корректировкой планов оперативного и стратегического развития.

3. Разработать рекламную компанию, акцентирующую внимание на известности торговой марке, завоевывающей своих покупателей не низкой ценой, а высоким качеством продукции.

4. Повысить эффективность использования имеющихся производственных мощностей путём усовершенствования технологий, с целью снижения издержек на производство продукции

5. Необходимо разработать маркетинговую компанию по стимулированию спроса товаров рынка эконом-сегмента.

4. Разработка элементов сбалансированной системы показателей

4.1 Формирование плана внедрения

В таблице 8 представлен План внедрения сбалансированной системы показателей реализации стратегии концентрированного маркетинга ОАО «Макфа» в части обеспечения более глубокого проникновения на рынок макаронных изделий г. Челябинска.

Таблица 8 - План внедрения сбалансированной системы показателей

№	Этап	Продолжительность этапа	Ответственный
1	Постановка целей и задач руководителю отдела маркетинга	1 день	Зам.генерального директора по сбыту
2	Определение ключевых показателей оценки рынка	1 день	Директор по маркетингу
3	Разработка плана проведения исследования рынка	2 дня	Директор по маркетингу
4	Постановка целей и задач специалистам по маркетингу	1 день	Директор по маркетингу
5	Исследование рынка и выявление параметров установленных показателей	1 неделя	Специалисты по маркетингу
6	Обработка информации и составление отчета по результатам исследования	3 дня	Специалисты по маркетингу
7	Формулировка выводов и рекомендаций по формированию стратегии концентрированного маркетинга	1 день	Специалисты по маркетингу
8	Изучение отчета, выводов и рекомендаций	1 день	Директор по маркетингу
9	Разработка плана реализации стратегии концентрированного маркетинга	1 день	Директор по маркетингу
10	Согласование задач зам.генерального директора по производству в части обеспечения продуктовой составляющей реализации стратегии	1 день	Директор по маркетингу
№	Этап	Продолжительность этапа	Ответственный
11	Выработка продуктовой стратегии	1 день	Директор по маркетингу Зам.генерального директора по производству
12	Выпуск продукции согласно установленному ассортименту	В течение срока действия стратегии	Зам.генерального директора по производству
13	Разработка рекламной кампании	3 дня	Директор по маркетингу
14	Постановка целей и задач рекламной кампании перед специалистом по рекламе и PR	1 день	Директор по маркетингу
15	Подготовка реализации рекламной кампании	2 недели	Специалист по рекламе и PR
16	Реализация рекламной кампании	В течение запланированного срока	Специалист по рекламе и PR
17	Составление отчета по результатам проведения рекламной кампании	3 дня	Специалист по рекламе и PR
18	Представление результатов рекламной кампании директору по маркетингу	1 день	Специалист по рекламе и PR
19	Составление отчета по результатам продаж	По итогам 1-го, 2-го и последующих месяцев после реализации рекламной кампании	Начальник отдела сбыта
20	Представление отчета по результатам продаж директору по маркетингу	1 день	Начальник отдела сбыта
21	Анализ итогов реализации стратегии концентрированного маркетинга	В течение 1 дня по представлению отчета по результатам продаж	Директор по маркетингу
22	Корректировка стратегии концентрированного маркетинга	По мере необходимости	Директор по маркетингу

4.2 Формирование корпоративной стратегической карты

В целях формирования корпоративной стратегической карты произведем оценку бизнес-процессов (таблица 9) и составим матрицу их ранжирования (рисунок 2).

Таблица 9 - Оценка бизнес-процессов в рамках реализации проекта для ОАО «Макфа»

КФУ Бизнес-процессы	1. Повышение знаний о клиентах	2. Высокий уровень удовлетворенности клиентов	3. Разработка новых продуктов	4. Рост объемов продаж	5. Более глубокое проникновение на рынок	Количество КФУ	Проблемность
П1. Проведение исследования рынка	х	х				2	2
П2. Разработка стратегии концентрированного маркетинга		х		х	х	3	4
П3. Корректировка ассортиментной стратегии		х	х	х	х	4	3
П4. Разработка рекламной стратегии	х			х	х	3	3
П5. Проведение рекламной кампании				х	х	2	4
П6. Корректировка стратегии концентрированного маркетинга	х	х		х	х	4	2

Рисунок 2 - Матрица ранжирования бизнес-процессов

На рисунке 3 представлена стратегическая карта реализации стратегии концентрированного маркетинга для ОАО «Макфа».



Рисунок 3 - Стратегическая карта реализации проекта ОАО «Макфа»

4.3 Формирование показателей эффективности

Сформированные показатели эффективности реализации проекта ОАО «Макфа» представлены в таблице 10, расшифровка показателей и алгоритм их расчета - в таблице 11.

Таблица 10 - Счетная карта выполнения показателей проекта для ОАО «Макфа»

Перспективы	Цели	Показатели	Значения
			2014	2015	2016
Финансы	Обеспечить рост доходности бизнеса, в том числе и за счет продаж новых продуктов	Прирост доходов от продаж, %	10	12	14
		Прирост доходов от продаж новых продуктов, %	-	15	20
Клиенты и маркетинг	Обеспечить более глубокое проникновение на рынок (стратегия концентрированного маркетинга) за счет выявления и удовлетворения скрытых потребностей клиентов	Расходы на маркетинг, % бюджета	40	30	10
		Расходы на рекламу, % от общего бюджета	30	40	50
		Прирост продаж, %	12	15	17
		Прирост продаж новых продуктов, %	-	16	18
		Доля рынка макаронных изделий	36%	37%	38%
		Индекс удовлетворенности клиентов, %	90	93	95
Бизнес-процессы	Обеспечить производство продукции в необходимом объеме и ассортименте	Затраты на освоение выпуска нового продукта, тыс. руб.	145	0	0
		Выполнение плана производства, %	100	100	100

Таблица 11 - Характеристика показателей реализации проекта ОАО «Макфа»

Области	Показатели	Формула расчета	Ответственный за расчет и выполнение норм
Финансы	Прирост доходов от продаж	Отношение доходов от реализации продукции в текущем периоде к доходам от реализации продукции в предыдущем периоде, %	Зам. генерального директора по сбыту
	Доходы от продаж новых продуктов	Отношение доходов от реализации новой продукции в текущем периоде к доходам от реализации новой продукции в предыдущем периоде, %	Зам. генерального директора по сбыту
Клиенты и маркетинг	Расходы на маркетинг	Доля расходов на проведение маркетинговых исследований в общем объеме бюджета на маркетинг и PR, %	Директор по маркетингу
	Расходы на рекламу	Доля расходов на проведение рекламных кампаний в общем объеме бюджета на маркетинг и PR, %	Директор по маркетингу
	Рост продаж	Отношение доходов от реализации продукции в текущем периоде к доходам от реализации продукции в предыдущем периоде, %	Зам. генерального директора по сбыту
	Объемы продаж новых продуктов	Отношение доходов от реализации новой продукции в текущем периоде к доходам от реализации новой продукции в предыдущем периоде, %	Зам. генерального директора по сбыту
	Доля рынка макаронных изделий	Доля продаж продукции компании в общем объеме продаж макаронных изделий, %	Директор по маркетингу
	Индекс удовлетворенности клиентов	Отношение числа положительных отзывов клиентов, полученных в ходе опроса клиентов, к общему числу опрошенных клиентов, %	Директор по маркетингу
Бизнес-процессы	Затраты на выпуск нового продукта	В рамках бюджета на освоение и выпуск новой продукции (145 тыс. руб.)	Зам. генерального директора по производству
	Выполнение плана производства	Отношение объемов фактического производства продукции к плановому, %	Зам. генерального директора по производству

4.4 Разработка стратегических инициатив

Для успешной реализации проекта был сформулирован перечень стратегических инициатив, рекомендованных к внедрению (таблица 12).

Таблица 12 - Счетная карта выполнения показателей проекта для ОАО «Макфа» и стратегические инициативы

Перспективы	Цели	Показатели	Значения	Стратегические инициативы
			2014	2015	2016
Финансы	Обеспечить рост доходности бизнеса, в том числе и за счет продаж новых продуктов	Прирост доходов от продаж, %	10	12	14	Внедрение CRM-системы
		Прирост доходов от продаж новых продуктов, %	-	15	20
Клиенты и маркетинг	Обеспечить более глубокое проникновение на рынок (стратегия концентрированного маркетинга) за счет выявления и удовлетворения скрытых потребностей клиентов	Расходы на маркетинг, % бюджета	40	30	10
		Расходы на рекламу, % от общего бюджета	30	40	50
		Прирост продаж, %	12	15	17
		Прирост продаж новых продуктов, %	-	16	18
		Доля рынка макаронных изделий	36%	37%	38%
		Индекс удовлетворенности клиентов, %	90	93	95
Бизнес-процессы	Обеспечить производство продукции в необходимом объеме и ассортименте	Затраты на освоение выпуска нового продукта, тыс. руб.	145	0	0	Внедрение MES-системы
		Выполнение плана производства, %	100	100	100

Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM, сокращение от англ. Customer Relationship Management) - прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

CRM - модель взаимодействия, полагающая, что центром всей философии бизнеса является клиент, а основными направлениями деятельности являются меры по поддержке эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов. Поддержка этих бизнес-целей включает сбор, хранение и анализ информации о потребителях, поставщиках, партнёрах, а также о внутренних процессах компании. Функции для поддержки этих бизнес-целей включают продажи, маркетинг, поддержку потребителей.

Система управления производством (MES, сокращение от англ. Manufacturing Execution System) - система управления производственными процессами) - специализированное прикладное программное обеспечение, предназначенное для решения задач синхронизации, координации, анализа и оптимизации выпуска продукции в рамках какого-либо производства. MES-системы относятся к классу систем управления уровня цеха.

4.5 Каскадирование сбалансированной системы показателей

Основное подразделение, ответственное за реализацию проекта - служба маркетинга, которое ответственно за проведение рыночных исследований, определение степени удовлетворенности потребителей и выявлении скрытого спроса. Результаты маркетинговых исследований должны стать основой для разработки маркетинговой стратегии (в том числе рекламной) и ассортиментной стратегии компании, которая позволит обеспечить ОАО «Макфа» более глубокое проникновение на рынок макаронных изделий г. Челябинска и, тем самым будет способствовать росту продаж и прибыли компании.

В целях обеспечения повышения заинтересованности сотрудников в успешной реализации проекта необходимо разработать систему мотивации, основанную на достижении ключевых показателей эффективности.

В таблице 13 представлена система показателей для службы маркетинга ОАО «Макфа»

Таблица 13 - Система ключевых показателей эффективности для работников отдела маркетинга ОАО «Макфа»

Работники	Выполняемые задачи в ходе реализации проекта	Зоны ответственности	Итоговый показ-атель	Алгоритм расчета
Дирек-тор по маркетингу	Разработка плана маркетинговой стратегии	Разработка и реализация маркетинговой стратегии на основе предварительного анализа данных об исследованиях рынка с целью обеспечения более глубокого проникновения на рынок как продукции существующей ассортиментной группы, так и новой продукции	Рост продаж	Отношение доходов от реализации продукции в текущем периоде к доходам от реализации продукции в предыдущем периоде, %
	Разработка плана рекламной стратегии		Объемы продаж новых продуктов	Отношение доходов от реализации новой продукции в текущем периоде к доходам от реализации новой продукции в предыдущем периоде, %
	Разработка рекомендаций по продуктовой стратегии		Доля рынка макаронных изделий	Доля продаж продукции компании в общем объеме продаж макаронных изделий, %
	Контроль реализации стратегий маркетинга и рекламы		Индекс удовлетворенности клиентов	Отношение числа положительных отзывов клиентов, полученных в ходе опроса клиентов, к общему числу опрошенных клиентов, %
	Корректировка элементов стратегии маркетинга (при необходимости)

Система мотивации работников должна основываться на учете при расчете заработной платы работников достижение итоговых показателей оценки результативности работы каждого из специалистов.

Заработная плата каждого из работников будет складываться из:

- оклада (согласно штатного расписания);

- обязательных доплат: уральского коэффициента (15% от должностного оклада), доплаты за стаж работы в организации (5% за каждый год работы, свыше 10 лет);

- стимулирующих / дестимулирующих выплат за достижение ключевых показателей эффективности (до 25% от должностного оклада).

Выводы и рекомендации

На основе SWOT- анализа исследована внешняя и внутренняя среда ОАО «Макфа» и сформулированы рекомендации по совершенствованию развития данного предприятия.

В настоящее время на российском рынке макаронной продукции наблюдается серьезные структурные изменения. Во-первых наблюдается значительный рост производства отечественной продукции и заметное сокращение импорта макаронных изделий. Во вторых, спрос на макаронные изделия снижается, культура потребления макарон в России практически отсутствует, а увеличившееся количество производителей ведет к высокой конкуренции между ними.

Поэтому для макаронной фабрики ОАО «Макфа» это грозит появлением новых марок и новых конкурентов. Чтобы удержать свои лидирующие позиции, а также упрочить свое положение на рынке макаронных изделий предприятию необходимо проведение постоянных исследований рынка в целях разработки продукции, максимально удовлетворяющих меняющимся запросам потребителей, выпускать наиболее конкурентоспособную продукцию, осуществлять коммуникационную деятельность и проводить эффективные рекламные кампании.

Результатом работы явилась практическая разработка детализированных рекомендаций по реализации проекта совершенствования развития ОАО «Макфа».

Основное подразделение, ответственное за реализацию проекта - служба маркетинга, которое ответственно за проведение рыночных исследований, определение степени удовлетворенности потребителей и выявлении скрытого спроса. Результаты маркетинговых исследований должны стать основой для разработки маркетинговой стратегии (в том числе рекламной) и ассортиментной стратегии компании, которая позволит обеспечить ОАО «Макфа» более глубокое проникновение на рынок макаронных изделий г. Челябинска и, тем самым будет способствовать росту продаж и прибыли компании.

Библиографический список

1. Баранская, А.Н. Проекты как инструмент реализации стратегии / А.Н. Баранская // Вестник Московского университета. Серия 21. Управление (государство и общество). - 2009. - № 2. - С. 59-72.

2. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учеб. для вузов / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 564 с.

3. Белецкий, А.А. Методология процесса стратегического планирования / А.А. Белецкий // Управленческий учет. - 2011. - № 8. - С. 31-41.

4. Городилов, С.В. Проблемы и подходы к методическому обеспечению процесса формулирования стратегии на предприятии / С.В. Городилов, А.Д. Воробьев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5. - С. 20-28.

5. Гребенюк, А. Простой способ разработать стратегию компании / А. Гребенюк // Финансовый директор. - 2010. - № 12. - С. 60-67.

6. Дюхов, И. Стратегии успеха: Ошибки стратегического управления / И. Дюхов // Top-Manager. - 2010. - № 2. - С. 58-63.

7. Егоров, А.Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности / А.Ю. Егоров. - М.: Маркетинг и менеджмент, 2011. - 346 с.

8. Зинина, Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л. Зинина, Л. Ефремова // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 9. - С. 77-83.

9. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. - М.: Прогресс, 2004. - 320 с.

10. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин. - М.: Эксмо, 2010. - 431 с. - (Новое экономическое образование)

11. Лясников, Н.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин; Ин-т междунар. соц.-гуманит. связей. - М.: КноРус, 2012. - 256 с.

12. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. для вузов / Ю.А. Маленков. - М.: Проспект, 2011. - 224 с.

13. Млоток, Е.И. Принципы маркетингового исследования конкуренции на рынке / Е.И. Молток. - М.: Бизнес-школа, 2009. - 286 с.

14. Мескон, М. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2009. - 528 с.

15. Никонова, А. Стратегическое планирование и развитие предприятий: основы адаптивного подхода / А. Никонова // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 9. - С. 105-119.

16. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус, 2011. - 496 с.

17. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учеб. для вузов: Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 346 с.

18. Хасси, Д. Стратегия и планирование: пер. с англ. / Под ред. Л.А. Трофимовой. - СПб.: Питер, 2012. - 300 с.

Размещено на Allbest.ru