Выявление особенностей стратегического управления в некоммерческой организации (на примере НКО AIESEC)

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Оглавление

Введение

Глава 1. Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях

1.1Стратегия в НКО

1.2 Сбалансированная система показателей

1.3 Обоснование релевантности метода ССП для НКО

Глава 2. Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC

2.1 Анализ организации

2.2 Определение стратегической цели, инициатив и показателей эффективности

2.3 Создание стратегической карты

Глава 3. Реализация ССП для организации AIESEC в системе BSCDesigner

3.1 Реализация стратегических целей

3.2 Реализация стратегической карты

3.3 Аналитика и отчетность

Заключение

Список использованной литературы



Введение

На сегодняшний день в бизнесе существует много различных стратегических моделей. Стратегия стала неотъемлемой частью как корпораций, так и малого бизнеса. При этом в некоммерческом секторе зачастую стратегия бывает недоработанной из-за отсутствия экспертизы. Кроме того, руководители некоммерческих организаций (НКО) работают в условиях, когда трудно или даже невозможно отложить текущие дела для того, чтобы выделить время и сосредоточиться на решении стратегических задач. Поэтому им сложно следовать стратегическим планам, которые нередко требуют приостановления некоторых видов деятельности для того, чтобы аккумулировать критически важные для стратегических изменений ресурсы. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент (теория и практика). АспектПресс, 2002. 

Однако, стратегия необходима некоммерческой организации, так как для полноценного развития НКО важны не только прибыль, но и развитие человеческого потенциала, забота о своих клиентах и стабильные операции. Необходимо создание отраслевого решения для НКО, которое учитывало бы все вышеперечисленные факторы и предлагало специализированное программное обеспечение. Для разработки такого решения может быть использована сбалансированная система показателей.

Объектом исследования является некоммерческая организация.

Предмет исследования - стратегический менеджмент в некоммерческой организации с применением сбалансированной системы показателей.

Целью работы является создание инструмента стратегического управления некоммерческой организацией для измерения операционного успеха организации, а также для помощи руководителям в принятии решений, касающихся организационных целей, на основе методологии сбалансированных систем показателей и соответствующих информационных систем. стратегический управление некоммерческий

Для достижения поставленной в работе цели были поставлены и решены следующие задачи:

Обоснование применимости методологии сбалансированной системы показателей в некоммерческих организациях;

Выявление особенностей стратегического управления в некоммерческой организации (на примере НКО AIESEC);

Построение сбалансированной системы показателей для некоммерческой организации, включая выделение основных стратегических целей и показателей эффективности;

Реализация сбалансированной системы показателей для НКО с помощью специализированного программного обеспечения.

В первой главе рассматриваются этапы стратегического менеджмента и его особенности в некоммерческой организации, проводится обзор методологии сбалансированной системы показателей, ее достоинства и недостатки, обосновывается релевантность ее применения в некоммерческой организации.

Во второй главе представлен анализ некоммерческой организации AIESEC, создана сбалансированная система показателей для данной организации.

В третьей главе описаны стандарты к программному обеспечению BSC-систем, и представлена реализация сбалансированная система показателей в программе BSCDesigner.

В заключении обозначены основные выводы и результаты исследования.



Глава 1.Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях

Стратегический менеджмент представляет собой анализ внешней среды организации (клиентов и конкурентов) и ее внутренней среды, формирование миссии, видения и стратегический целей, а также выбор, реализация стратегии и контроль за ней. Стратегический менеджментдолжен обеспечиватьоснову для поддержания эффективного управления.

Термин "стратегический менеджмент" появился во второй половине XX века. Он означал управление, осуществляемое на высшем уровне. Основоположники стратегического менеджмента - Альфред ЧандлерChandler A. D. Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. - MIT press, 1990. - Т. 120., Игорь Ансофф и Питер ДрукерDrucker P. F. et al. The coming of the new organization. - 1988.. Именно И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планированияАнсофф И. Стратегическое управление. - М. : Экономика, 1989..

1.1 Стратегия в НКО

Этапы стратегического менеджмента

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также ее позиций в окружающей среде.Цель стратегического управления состоит всоздании стратегии, которая даст организации возможность иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

Стратегический менеджмент включает в себя пять основных этаповПарахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. - М. : КноРус, 2005.:

Определение миссии, видения и целей

Миссия организации отражает вид деятельности, которым занимается компания и культуру фирмы. Видение является ориентиром движения компания. Кроме формулировки миссии и видения, не менее важна постановка долгосрочных (примерно на 5 лет) и краткосрочных (достижимых в пределах одного года) целей. Видение, миссия и цели определяют, зачем работает организация и что она хочет добиться. Благодаря этому, можно выбрать стратегию поведения.

Анализ среды

Анализ среды предполагает изучение макроокружения организации, а также конкурентной и внутренней сред. Макроокружение включает такие компоненты, как правовое регулирование, политические процессы, состояние экологии, экономическую ситуацию в обществе, социальные и культурные процессы, научно-техническое развитие и т.п. Конкурентная среда рассматривает существующих и потенциальных конкурентов внутри отрасли, покупателей, поставщиков, производителей замещающей продукции. Анализ внутренней среды предполагает изучение человеческих ресурсов, культуры организации, маркетинга, финансового состояния, операционных процессов и научных разработок.

Выбор стратегии

Анализируя текущую ситуацию и определяя стратегию, организации важно понять, при каком исходе событий она может достичь максимального развития за отведенный промежуток времени. Рассматривая варианты стратегий, компания решает, на каком продукте стоит сфокусироваться, как минимизировать издержки и т.п.Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент //СПб.: Питер. - 2006. - Т. 200. - С. 240.

Реализациястратегии

Реализация стратегии - основной этап, так как именно от него зависит достижении организацией поставленных целей. На данном этапе необходимо, чтобы операционные действия поддерживали существующую стратегиюПопов С. А. Стратегическое управление //М.: Вильямс. - 2000.. Цели и планы должны быть доведены до сотрудников, а топ-менеджмент обеспечивает выполнение стратегии, предоставляя необходимые ресурсы и фиксируя достижение каждой цели.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценивая реализацию стратегии, необходимо определить, по каким показателям производится проверка, какие есть отклонения и в чем их причина, а также какая корректировка действий возможно на данном этапе. Таким образом, стратегический контроль позволяет выяснить, приводит ли реализация стратегии к достижению целей фирмы.

Остановимся подробнее на понятии стратегического контроллинга, так как система сбалансированных показателей, о которой идет речь в этой работе, относится к данной области стратегического менеджмента.

К контроллингу относятся методы управления, для которых характерна формализация показателей, планирование и контроль достижения целейТолкачева Е. В. Стратегический контроллинг в системе управления предприятием //Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №. 4. - С. 109-116..

С точки зрения менеджмента, контроллинг предоставляет обратную связь системе управления организацией. Контроллинг включает в себя:

постановку целей;

отражение целей в системе показателей;

определение целевых значений показателей на определенный период;

измерение фактических значений показателей;

анализ и выявление причин отклонений фактических значений от плановых;

принятие решений на основе полученных данных и план по минимизации отклонений.

Целью контроллинга является создание в организации эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений. Метод сбалансированных показателей является системой контроллинга, примененной к стратегии компанииБаталов Д. А., Рыбянцева М. С. Методы и инструменты оперативного и стратегического контроллинга //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - 2011. - №. 67..

Особенности некоммерческой организации

Существуют два типа юридических лиц: коммерческие и некоммерческие организации. Коммерческая организация создается для того, чтобы извлекать прибыль и распределять ее между участниками. В свою очередь, некоммерческая организация (НКО) не ставит получение прибыли как основную цель своей деятельности. К некоммерческим организациям относятся школы, спортивные клубы, исследовательские центры и другие учреждения.

Особенность НКО в том, что они обладают общественным характером, то есть объединяют граждан, либо организации, а также создаются на добровольной основе и содержатся обществом. При этом, НКО могут осуществлять предпринимательскую деятельность для того, чтобы достичь своих целей. Также они имеют льготы при налогообложении.Федеральный закон от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях».

Еще одно отличие некоммерческих организаций состоит в том, что они могут работать без государственной регистрации, так как это допускается законодательством Российской Федерации. В данном случае организации функционируют, не имея прав юридического лица и не являясь субъектами гражданских правоотношений.

В остальном к НКО предъявляются те же требования, что и к коммерческим организациям, например, получение лицензии для осуществления некоторых видов деятельности.Федеральный закон № 128-ФЗ от 8 августа 2001 г. «О лицензировании отдельных видов деятельности».

Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях

Стратегическое управление в НКО имеет как общие черты с менеджментом в коммерческих организациях, так и различия. Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях требует столько же интеллектуальных и творческих усилий, как и управление коммерческой компанией. Под контролем руководства НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. В связи с большей открытостью НКО для государственного контроля и зависимостью от требований заинтересованных лиц (стейкхолдеров) процесс принятия решений зачастую в значительной мере регламентирован.

Некоммерческие организации работают в условиях, когда трудно или даже невозможно отложить дела для того, чтобы выделить время и сосредоточиться на решении стратегических задач. НКО трудно следовать стратегическим планам, которые требуют приостановления некоторых видов деятельности, чтобы аккумулировать критически важные для стратегических изменений ресурсыПаин А. А. Стратегический менеджмент в некоммерческих организациях //Ученые записки Российского государственного социального университета. - 2009. - №. 7-1..

Трудности стратегического менеджмента в НКО определяются зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкхолдерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому руководителям НКО важно выполнять посредническую функцию и поддерживать отношения с партнерами. Такой подход ведет к усилению централизации управления: топ-менеджмент старается усилить свою власть для того, чтобы снизить возможность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство партнеров.

У НКО также существуют особенности финансирования. Некоммерческие организации могут получать финансы из разных источников: от клиентов, федеральных и местных органов власти в виде вступительных взносов и т.д., а также от клиентов (например, в случае организации, занимающейся обменом, - от участников стажировок) в форме оплаты предоставляемых услугВахрин П. И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учебное пособие. - 2001.. Поэтому источники финансирования НКО можно разделить на две группы:

Обеспечиваемые клиентами;

Предоставляемые партнерами/спонсорами.

Коммерческая организация полностью зависит от своих клиентов, они обеспечивают ей объемы продаж товаров или услуг и, следовательно, доход. В связи с этим отношения с клиентами и потребителями выходят на первый план при стратегическом планировании. Однако клиенты или потребители услуг некоммерческой организации (например, университета или организации, занимающейся международным обменом) обычно оплачивают лишь небольшую часть расходов на предоставление этих услуг. Поэтому влияние клиента на НКО и степень влияния, в которой интересы клиента будут учитываться при принятии стратегических решений менеджментом организации, может быть небольшой. В то же время очень важным фактором для успеха финансирования некоммерческой организации являются интересы и значение внутренних стейк холдеров. Например, профессионализм сотрудников и выполнение ими данных обещаний может существенно влиять на спонсорское финансирование и размер платы, вносимой клиентами. Кроме того, так как многие некоммерческие организации нанимают волонтеров, от их мотивации, знаний и навыков, зависит качество работы, а значит, и удовлетворение партнеров результатами.

Таким образом, лидерам некоммерческих организаций необходим комплексный подход для измерения эффективности их организации и стратегического контроллингаYang C. C., Cheng L. Y., Yang C. W. A study of implementing Balanced Scorecard (BSC) in non-profit organizations: A case study of private hospital //Human Systems Management. - 2005. - Т. 24. - №. 4. - С. 285-300.. Им необходимо сосредоточиться на измерении и наблюдении за причинно-следственными связями между их ключевыми целями и иметь точный отчет о результатах стратегических инициатив, вместо того, чтобы угадывать, что принесло рост, а что нет. Четкое распределение задач между ответственными с конкретными сроками исполнения позволит некоммерческой организации быстро реагировать на измерения результатов каждого вида деятельности.Получение своевременной информации об эффективности инициатив поможет организации значительно повысить возможности достижения целейHartnett B., Matan R. The Balanced Scorecard: A Strategic Tool for the Nonprofit Sector. - 2011.. Для этого необходимы следующие элементы:

- Понятная стратегия. Это означает, что цели некоммерческой организации должны быть переведены в количественную оценку. Тогда все догадки устраняются и каждый сотрудник может понять, на какой результат он работает.

- Трансляция стратегических целей. Цели верхнего уровня должны быть переведены в операционные задачи. Руководству организации необходимо сообщить каждому, как именно будут достигаться цели.

- Планирование стратегии. Создание измерителей успеха инициатив для достижения каждой цели.

- Контроль стратегии. Создание метода контроля за выполнением стратегии и получение обратной связи.

Вышеперечисленные инициативы могут быть обеспечены на основе методологии сбалансированной системы показателей, которая охватывает разные сферы и уровни организации и помогает внедрить стратегию, позволяя ставить долгосрочные цели, контролировать показатели успеха и предоставлть эффективные механизмы контроля выполнения инициатив.

1.2 Сбалансированная система показателей

Методология сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) появилась в связи с необходимостью адаптировать методы стратегического управления в соответствии с быстро меняющейся средой. Впервые данная модель была представлена Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в статье «The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance», опубликованной в «Harvard Business Review» в январе 1992 годаKaplan R. S., Norton D. P. The balanced scorecard: measures that drive performance //Harvard business review. - 2005. - Т. 83. - №. 7. - С. 172.. Сбалансированная система показателей получила широкое распространение, о чем свидетельствует множество проводимых исследований. Исследование 500 американских компаний журнала Fortune, проведенное в 2002 году, засвидетельствовало, что более половины компаний, представленных в списке, используют данную концепциюGumbus A. Introducing the balanced scorecard: creating metrics to measure performance //Journal of management education. - 2005. - Т. 29. - №. 4. - С. 617-630..

СогласноР. Каплану и Д. Нортону, система стратегического менеджмента должна быть направлена не только на улучшение финансовых показателей, поскольку финансы отражают только результаты прошлых действий, но и должна предоставить организациям инструмент для интеграции информации из различных сфер организации, чтобы оценить влияние каждой сферы на будущее компании.

Сбалансированная система показателей рассматривает стратегические задачи с четырех перспектив: финансовой, перспективы клиентов, перспективы обучения и развития, а также перспективы внутренних бизнес-процессов.

Финансовая перспектива

Финансовая перспектива показывает соответствие финансовых целей стратегии. Она рассматривает стратегию с точки зрения акционеров. К финансовым показателям, как правило, относят: выручку, различные показатели финансовых результатов (операционная прибыль, чистая прибыль), рентабельности (активов, инвестированного капитала) и т.дКурилова А. С. Построение сбалансированной системы показателей как эффективного средства финансового механизма управления на предприятиях автомобильной промышленности //Корпоративные финансы. - 2011. - №. 1 (17). - С. 55-67.. Эта перспектива включает в себя измерение операционного дохода и прибыли, которые имеют очень важное значение для некоммерческой организации, так как необходимо постоянно понимать текущую ситуацию и быть финансово стабильной. Тем не менее, финансовая перспектива не является основным приоритетом для НКО, и для устойчивого развития организации стратегические инициативы должны быть в каждой сфере (клиентов, обучения и роста, внутреннего бизнеса).

Перспектива клиентов

Данная перспектива показывает стратегию с точки зрения клиента. Она отражает информацию об удовлетворенности клиентов, а также изменения в спросе и предложении. К показателям клиентской составляющей принято относить: сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов и удовлетворение их потребностей. Некоммерческая организация должна заботиться о клиентах, чтобы иметь промоутеров, которые положительно отзываются о ее работе, а также хорошую репутацию и уважение. Клиенты, которые удовлетворены организацией, расскажут о своем опыте другим, и НКО будет иметь больший спрос на свои услуги. Если клиенты создают положительный имидж организации, НКО имеет больше шансов для установления новых партнерских отношений и соглашений в различных сферах. Таким образом, число промоутеров влияет на рост и развитие организации.

Перспектива обучения и развития

Перспектива роста и развития показывает стратегию с точки зрения сотрудников, менеджеров и волонтеров. Данная перспектива рассматривает организационную культуру, образовательный цикл и отношение персонала к миссии и ценностям компании. Показатели обучения и развития - это комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной среде. Обучение и развитие имеют большое значение для некоммерческих организаций, так как волонтеры играют важную роль в развитии НКО, и ключевой мотивацией персонала являются не деньги, а видение организацииМерсиянова И. В., Якобсон Л. И. Негосударственные некоммерческие организации: институциональная среда и эффективность деятельности //Издательский дом ГУ ВШЭ. - 2007.. Только компетентные и чувствующие причастность к делу люди могут привести организацию к успешному будущему, и НКО необходимо проводить тренинги, конференции для сотрудников, внедрять систему коучинга и наставничества, чтобы получить признание персоналаКлочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов //М.: Эксмо. - 2010. - Т. 155..

Перспектива бизнес-процессов

Перспектива внутренних бизнес-процессов рассматривает показатели, которые помогают менеджерам понять, что продукт, предоставляемый организацией, отвечает потребностям общества. Показателями внутренних процессов могут являться: уровень брака на производстве, себестоимость единицы продукции, коэффициент загруженности производственных мощностей и пр. Мир быстро меняется, и некоммерческие организации должны постоянно обращать внимания на новые тенденции, чтобы удерживать внимание людей. Стабильность организации зависит от того, каким образом каждая ее программа помогает решать проблемы целевой аудитории.

1.3 Основные особенности сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей обеспечивает менеджмент организации универсальным механизмом, который рассматривает миссию и стратегию компании через набор взаимосвязанных показателей.К основным особенностям сбалансированной системы показателей (ССП) можно отнестиКандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие //М.: КНОРУС. - 2006. - Т. 224. - С. 1.:

Наличие нефинансовых показателей, наряду с финансовыми.

Преобразование стратегии в набор связанных между собой показателей.

Сбалансированность показателей по четырем перспективам: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие.

Наличие причинно-следственной связи между показателями в системе. Данные связи отражаются в «стратегических картах» организации.

Оценка эффективности деятельности компании в прошлом и в будущем.

Внедрение в организацию методом «сверху вниз».Система показателей разрабатывается своя для каждого подразделения.

Набор показателей в системе ограничен - обычно не более 25 для одного подразделения.

В ССП интерпретация стратегии организации через действия и задачи осуществляется с помощью «стратегических карт» (рис. 1.2.1).

Рис. 1.1 Пример схемы стратегической карты ССП

В таблице 1.1 можно увидеть, что каждая перспектива имеет свои цели, измерители, численные показатели и инициативы, которые заполняются для каждой отдельной организации и помогают понять, как согласовать стратегию с ежедневной операционной деятельностьюMartello M., Watson J. G., Fischer M. J. Implementing a Balanced Scorecard in a not-for-profit organization //Journal of Business & Economics Research (JBER). - 2011. - Т. 6. - №. 9..

Таблица 1.1

Стратегические цели и измерители в ССП

	Стратегические цели	Измерители	Численные цели	Инициативы
Финансы
Клиенты
Бизнес-процессы
Обучениеи развитие

Стратегической целью, например, может быть «повышение удовлетворенности клиентов», измерителем будет шкала удовлетворения продуктом с численной целью 9из 10 (средняя оценка удовлетворенности), а в инициативах будут «регулярные письма с полезной информацией», «звонки для обратной связи» и т.п.

Для того, чтобы показать преимущества системы сбалансированных показателей в современном мире, сравним ее с одним из самых популярных традиционных подходов стратегического управления -методом финансовых коэффициентов.

Обоснование релевантности метода ССП для НКО

ССП и анализ финансовых коэффициентов

Финансовые коэффициенты являются самым старым подходом к оценке деятельности компании. Данный метод анализирует финансовую отчетность и используется в качестве стратегического инструмента планирования и управления. Анализ финансовых коэффициентов определяет сильные и слабые стороны организации, исходя из финансовых данных, а также предлагает решения в соответствии с результатом анализа.Frigo, M., 2002. Financial ratios, Strategy and the balanced scorecard. Strategic Finance, 84: 6-9.

В отличие от метода финансовых коэффициентов, сбалансированная система показателей основана на идее о том, что менеджеры должны оценивать организационную эффективность с четырех точек зрения: финансовой перспективы, перспективы клиентов, перспективы внутренних бизнес-процессов и перспективы обучения и роста. Данные перспективы обеспечивают структуру для системы сбалансированных показателей.

Оба подхода, ССП и анализ финансовых коэффициентов, дают оценку эффективности организации. Тем не менее, анализ финансовых коэффициентов обращает внимание только на финансовые измерения, и оценивает работу организации в краткосрочной перспективе. Сбалансированная система показателей при этом фокусируется также и на нефинансовых измерениях, и рассматривает эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периодах. Принимая во внимание нефинансовые показатели, ССП показывает стратегию не только с точки зрения собственников, но и рассматривает ее с позиций перспектив клиентов, внутренних бизнес-процессов и процессов обучения и развития. Кроме того, анализ финансовых коэффициентов не может быть использован для принятия решений в современном постоянно меняющемся мире, так как он основан на исторических данных. Напротив, сбалансированная система показателей подходит для принятия решений, потому что предоставляет динамический анализ. Таким образом, система сбалансированных показателей более эффективна, чем анализ финансовых коэффициентов, если речь идет об анализе результатов стратегии организации.

Достоинства и недостатки ССП

Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие преимущества сбалансированной системы показателейПрокофьев С. Е., Павлюкова О. В. Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей //Контактная информация Организационного комитета конференции. - С. 94.:

ССП затрагивает все основные сферы деятельности организации;

В системе используются не только финансовые показатели;

Система допускает поэтапное внедрение;

ССП тесно связана с мотивацией и планированием деятельности.

Благодаря ССП, руководство организации видит полную картину своей деятельности;

Система позволяет предсказать возникновение критических ситуаций и принять своевременные решения;

ССП облегчает взаимодействие на всех уровнях организации и дает понимание стратегических целей всем сотрудникам;

ССП обеспечивает обратную связь на стратегию и возможность обучения на в процессе реализации стратегии;

Система помогает преобразовать большой объем данных, получаемых из множества информационных систем организации в информацию, доступную для понимания.

Тем не менее, кроме очевидных положительных сторон подхода, существуют и недостатки системыГершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. - М. : Маг Консалтинг, 2006., а именно:

ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная сбалансированная система показателей для конкретной страны или компании, для определенных бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях. Следовательно, ССП должна разрабатываться отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая компания и крупная корпорация).

ССП ведет к риску утечки информации. Для понимания стратегии сотрудниками компании, их информированности обо всех показателях и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае существует риск утечки информации.

Несмотря на перечисленные отрицательные стороны системы, ее положительные черты значительно перевешивают, и ССП успешно внедряется уже во многих компаниях и показывает хорошие результаты. Как показывают последние исследования, наибольшую пользу ССП приносит крупным организациям, где необходимо контролировать множество процессовHoque Z., James W. Linking balanced scorecard measures to size and market factors: impact on organizational performance //Journal of management accounting research. - 2000. - Т. 12. - №. 1. - С. 1-17..

Примеры использования ССП в организациях

Технология стратегического управления на основе ССП была применена в крупнейшем промышленном холдинге России - группе компаний «ГАЗ»Ромашова Е. А. Стратегическое управление промышленным предприятием на основе системы сбалансированных показателей //автореф. дис. канд. экон. наук. - 2007.. По прогнозам авторов, использование ССП позволит достичь значительных результатов: при достижении поставленных стратегических целей группа компаний увеличит за шесть лет размер ежегодной прибыли вдвое, а рентабельность капитала на - 20%.

Кроме того, сбалансированную систему показателей используют не только предприятия, но и органы муниципального управления. В 1994г. город Шарлотт стал первым муниципальным образованием, внедрившим ССПМарсталл Д. и др. Опыт города Шарлотт.:«Дорожная карта» преобразования и повышения эффективности системы городского управления. - Olympus Business, 2010.. Городская администрация совместно с частной компанией сформулировала систему из 19 стратегических целей, каждая из которых относится к одной из четырех перспектив ССП, и 19 ключевых измерителей для этих целей. Подход ССП позволил администрации города измерять те аспекты, которые действительно важны, получать из показателей информацию, а не только использовать их для контроля, а также создать атмосферу командной работы, так как стратегические цели в ССП связаны между собой.

Таким образом,сегодня сбалансированная система показателей используется компаниямиРыжакина Т. Г. Создание и внедрение сбалансированной системы показателей в систему планирования и контроля предприятием //Вестник Томского государственного университета. - 2009. - №. 323., некоммерческими организациямиPapenhausen C., Einstein W. Implementing the Balanced Scorecard at a college of business //Measuring Business Excellence. - 2006. - Т. 10. - №. 3. - С. 15-22.и органами муниципального управления по всему мируКорчагина Е. В. Сбалансированная система показателей как инструмент управления развитием компании: сравнение российского и зарубежного опыта //Проблемы современной экономики. - 2009. - №. 4.. Она помогает согласовать ежедневные операции с миссией, видением и стратегией. Используя данный подход, менеджеры могут установить ключевые показатели для оценки результатов деятельности организации и эффективности стратегических фокусов.ССП предоставляет возможность отслеживать стратегические инициативы по четырем перспективам. Некоммерческая организация может иметь устойчивый рост, только если показатели из всех четырех перспектив включены в ее стратегию, поэтому можно утверждать, что данная система подходит и для внедрения стратегии в организации AIESEC.



Глава 2.Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC

Для разработки ССП в качестве примера была взята организация AIESEC, а точнее ее национальное отделение в России. Тем не менее, полученные результаты могут быть распространены на другие международные НКО со следующими особенностями:

А) Тесная связь национальных филиалов друг с другом;

Б) Получение части доходов за предоставляемые услуги от клиентов;

В) Большинство сотрудников - волонтеры.

Для создания ССП для некоммерческой организации AIESEC была предложена следующая последовательность действий:

Анализ организации

Определение стратегической цели, инициатив и показателей эффективности

Создание стратегической карты

Начнем с обзора организационной деятельности и структуры.

2.1 Анализ организации

`Associationinternationaldes йtudiants ensciences йconomiqueset commerciales' (AIESEC) - крупнейшая международная некоммерческая организация, которая управляется только студентами или недавними выпускниками. AIESEC была основана после Второй мировой войны, чтобы принести мир и толерантность в молодежную среду.

Программы

В данный момент AIESEC функционирует в 133 странах и территориях. Основной продукт организации - это международный обмен студентами. Программа обмена для волонтеров называется «GlobalCitizen», программа профессионального обмена - «GlobalTalent». Помимо данных программ в организации также существует возможность лидерского развития для студентов - «Global Youth».

Программа Global Youth

Студенты могут присоединиться к местному отделению AIESEC в своем университете, а также стать членами и лидерами социальных проектов в области организации международного обмена или проведения различных мероприятий. Целью программы является предоставление студентам лидерского и командного опыта. Участники также имеют возможность получить опыт работы в таких сферах, как маркетинг, управление человеческими ресурсами и финансы. Когда студенты заканчивают свою работу в AIESEC, они могут поддерживать связь с организацией в качестве выпускника, а также устроиться на работу в одну из компаний-партнеров.

Программа Global Talent

Global Talent- одна из программ международного обмена. Целью программы является предоставление международного профессионального опыта для студентов и недавних выпускников. Стажировка может длиться от 2 до 18 месяцев. Участники работают в таких сферах, как маркетинг, образование и отельный менеджмент.

Программа Global Citizen

Global Citizen - вторая программа обмена. Целью программы является предоставление международного опыта волонтерства для студентов и недавних выпускников. Студенты участвуют в проектах в течение 6-8 недель и работают над проектами, связанными с правами человека, образованием, охраной окружающей среды и т.д.

Структура организации

На международном уровне организацией руководит международный комитет, в котором работают около 25 человек из разных регионов, где представлен AIESEC. Международное отделение разрабатывает глобальную стратегию развития, ставит долгосрочные цели и спускает инициативы на уровень национальных отделений. 133 национальных отделения работают на реализацию глобальной стратегии, а также разрабатывают свои собственные стратегии в рамках национального развития. Функции национального отделения состоят в совершенствовании продуктов, установлении коопераций с другими странами для международного обмена. Воплощают национальные инициативы локальные отделения, их количество варьируется от 1 до 50, в зависимости от страны (рис. 2.1.).

Рис. 2.1. Структура организации

Президент возглавляет исполнительный совет, в котором в зависимости от размеров комитета находится от 4 до 8 человек. 4 вице-президента отвечают за основные программы: GlobalTalent и GlobalCitizen. Буквы перед аббревиатурой программы означают входящие (I - incoming) или исходящие (o - outgoing) стажировки. В департаментах, отвечающих за программы работают команды проектов численностью от 3 до 6 человек в каждой. Успешное функционирование операций поддерживают департаменты финансов, маркетинга, управления талантами и работы с партнерами.

Анализ результатов за последние годы

Национальное отделение AIESEC в России было взято в качестве примера, чтобы показать рост организации в течение последних 10 лет. Результаты можно увидеть на таблице 2.1.

Табл. 2.1.

Результаты национального отделения AIESEC в России по программам международного обмена Жизненный цикл организации AIESECв России//Конференция «Российский конгресс» - 2015..

Срок	Результат	Рост
2013-2014	2118	+170
2012-2013	1948	+273
2011-2012	1675	+160
2010-2011	1515	+799
2009-2010	716	+317
2008-2009	399	+206
2007-2008	193	-21
2006-2007	214	+47
2005-2006	167	+43

Колонка «Результат» показывает число участников программ международного обмена за срок национального отделения. Из рисунка можно понять, что после быстрого роста в 2010-2011 годах результаты AIESEC в России снизились и продолжают держаться на одном уровне. Такая ситуация наблюдается не только в России, но и во всем миреAnnualreportofAIESECInternational (2015)..

Для того, чтобы рассмотреть текущее состояние организации с разных сторон, были проведены SWOT- и PEST-анализ.На основе данных анализа составлены стратегические цели организации и построена стратегическая карта в сбалансированной системе показателей.

SWOT-анализ

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы)Dosher M. et al. The SWOT analysis method //Mento Park, CA, Stanford Research Institute. - 1960.. К сильным сторонам организации можно отнести:

AIESEC- крупнейшая молодежная организация (охватывает 133 стран и территорий);

Организация обладает развитой корпоративной культурой, которая побуждает людей не покидать ее долгое время;

Организация имеет партнеров среди международных компаний (PWC, MARS, P&G, METRO), которые предоставляют ей финансовую и другую поддержку;

Услуга, предоставляемая AIESEC, уникальна: программы развития лидерства;

Поддержка государств разных стран (например, Министерство образования Колумбии делает проект в сфере международного обмена вместе с AIESEС).

К слабым сторонам организации относятся:

Отсутствие финансовой стабильности, которое ведет к стагнации организации;

Отсутствие навыков работы с людьми у руководителей организации;

Недостаток коопераций для международного обмена между национальными отделениями, из-за которого возникает конфликт спроса и предложения внутри организации;

Низкая ответственность студентов-членов организации за качество программ.

Возможности, которыми обладает организация:

Капитализация на подъеме волонтерского движения в мире;

Возможность повышения узнаваемости AIESEC через посещение мероприятий в качестве эксперта по развитию лидерства;

Сотрудничество с ООН для реализации проектов, вкладывающихся в достижение целей в области устойчивого развития «AIESEC commitment towards the Global Goals for Sustainable Development» (http://www.un.org/youthenvoy/2015/12/aiesec-commitment-towards-the-global-goals-for-sustainable-development/)..

Угрозы, которым организации необходимо противостоять:

Ликвидация организации из-за текущей ситуации упадка;

Невыполнение обещаний перед компаниями партнерами из-за низкого уровня ответственности студентов.

Таким образом, на основе SWOT-анализа можно сказать, что организации необходимо работать с системой обучения студентов-сотрудников организации, поддерживать финансовую стабильность и продолжать укрепление связей с государственными органами и международными корпорациями.

PEST-анализ

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для анализа макросреды организации. Метод строится на выявлении политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность компанииKahn R. P. A concept of pest risk analysis //EPPO Bulletin. - 1979. - Т. 9. - №. 1. - С. 119-130..Рассмотрим организацию AIESECсо стороны каждого из аспектов PEST-анализа.

С политической точки зрения, организация имеет преимущество в ряде стран, так как имеет возможность влиять на принимаемые в сфере молодежной политики законы. Например, в России реализуется стратегия 2020, и национальное отделение AIESEC поддерживает реализацию этой стратегии (согласно разделу 9 в концепции социально-экономического развития России 2020). В то же время внешняя политика стран влияет на возможность международного обмена. Так, отделения организации в Турции и России прекратили свое сотрудничество после конфликта в ноябре 2015 года.

Кроме того, потребность в лидерах во всех отраслях экономики позволяет выпускникам организации быть более конкурентоспособными, а тренд социально ответственного бизнеса дает возможность находить финансирование социальных проектов организации.

Если смотреть на социальную составляющую, то необходимость наличия у студентов прикладных навыков к моменту окончания вуза позволяет говорить о том, что программы организации будут востребованы и дальше, так как позволяют получить опыт во многих сферах.

Также AIESEC капитализирует на развитии технологий и сейчас создает глобальную информационную систему организации, которая даст возможность уравновесить спрос и предложение международных программ разных отделений, а также сократить количество времени на подбор стажировки.

На основе проведенного анализа можно сказать, что AIESEC необходимо строить крепкие отношения между странами-партнерами для того, чтобы спрос и предложение уравновешивались, а также, как показал и SWOT-анализ, работать с компаниями и государством.

Миссия и цели

По словам одного из основателей AIESEC, Жана ЧоплинаJean Choplin: The vision comes first //AIESEC International Congress 2014 (http://livestream.com/AIESEC-international/IC2015Day1)., организация началась с видения, которое звучит как «Мир и реализация человеческого потенциала». Именно это, по мнению Чоплина, было нужно миру после Второй мировой войны. После создания видения появилась миссия и ценности, которые представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Миссия, виденье и ценности организации AIESEC

Миссия	Видение	Ценности
Вовлекать и развивать каждого молодого человека в мире	Мир и реализация человеческого потенциала	Стремление к совершенству, Целостность, Развитие лидерства, Ответственность за будущее, Разнообразие, Удовольствие от работы

Стратегический менеджмент в организации AIESEC

Стратегический менеджмент AIESEC состоит из нескольких уровней:

1. Пятилетняя стратегия на глобальном уровне. Это стадия, когда международная ассоциация выбирает основные направления развития на ближайшие 5 лет, а также ставит количественные цели для каждой программы, которые потом разделяются по регионам и странам.

2. Стратегия на один год на глобальном, национальном и локальном уровнях. AIESEC является молодежная организацией, и в соответствии с ее уставом один человек может находиться на определенной должности в течение не более одного года. Таким образом, AIESECInternational, национальные и локальные исполнительные советы меняют свой состав каждый год. Новые руководители организации создают свою стратегию в начале срока, и национальная стратегия часто никак не согласуется с глобальной, поскольку страны делают национальное планирование до создания международной стратегии.

Два года назад, несколько национальных комитетов открыли позицию «Вице-президент по операциям». Этот человек несет ответственность за реализацию стратегии. Тем не менее, человек на должности вице-президента по операциям также меняется каждый год, и переход между двумя вице-президентами неэффективен. Это одна из причин несогласованности стратегии с ежедневными операциями.

Кроме того, так как AIESEC- молодежная организация, большинство студентов не имеют опыта в области стратегического управления, и проблема состоит в том, что стратегия создается случайно, без каких-либо специальных знаний. Поэтому, если организация хочет расти, она нуждается в четкой и эффективной стратегии, которая будет помогать вести текущие операции, а также инструменте для информационной прозрачности и контроля, понятном каждому члену организации.

2.2Определение стратегической цели, инициатив и показателей эффективности

Стратегические цели AIESECв России

На основе проведенного выше анализа и амбиций национальной команды AIESEC в России, организация на 2015-2016 год имеет 5 стратегических целей:

Поддержка финансовой стабильности. Для любой организации важна финансовая ситуация и отсутствие долгов. AIESEC стремится увеличивать свои резервы и инвестировать в развитие организации.

Стабильный экспоненциальный рост в программах входящих социальных и исходящих профессиональных стажировок. Данные программы выбраны как фокусы на ближайшие годы, так как они востребованы у клиентов, и имеют хорошую базу для роста.

Предоставление счастливого лидерского опыта. Для организации важно, чтобы каждая программа предоставляла лидерский опыт участникам и оставляла положительные эмоции после ее прохождения. Под лидерским опытом подразумевается развитие у участников программ 4 качеств, характеризующих,по мнению организации, лидерство: понимания себя, способности эффективно общаться с другими, открытости миру и ориентированности на решения.

Установление крепких связей с глобальными партнерами. Чтобы расти в фокусных программах, необходима согласованность целей по международному обмену с другими странами. Данная цель предполагает кооперации с другими странами, составление совместных планов развития стажеров и т.п.

Культура сплоченности и достижения целей. Эта цель направлена на корпоративную культуру организации. Для того, чтобы достичь каждую из представленных выше целей, необходимы мотивированные члены организации, чувствующие ответственность за то, что они делают.

Каждую из вышеперечисленных целей можно отнести к одной из четырех перспектив системы сбалансированных показателей. Первая цель относится к перспективе финансовой, так как высокий рост дает финансовую стабильность организации. Вторая и третья цели относятся к перспективе клиентов, четвертая - к внутренним бизнес-процессам, а пятая - к обучению и развитию.

Ключевые факторы успеха

В каждой из стратегических целей есть инициативы, направленные на их достижениеГершун А. М., Нефедьева Ю. С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическоеруководствоспримерами //М.: ЗАО «Олимп-Бизнес. - 2005.. У каждой инициативы есть показатели эффективности, которые представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Стратегические цели и ключевые факторы успеха

Перспектива	Стратегическая цель	Стратегические инициативы	Показатели эффективности
Финансы	Поддержка финансовой стабильности	Финансовое образование	% прибыльных локальных проектов; количество проведенных семинаров по финансам
		Финансовая поддержка локальных отделений с национального уровня	% дохода от грантов; % дохода от партнерств локальных отделений с компаниями
		Обновление финансовой модели	% локальных комитетов без долгов; сумма расходов
Клиенты	Стабильный экспоненциальный рост в программах входящих социальных и исходящих профессиональных стажировок	Введение нового продукта - стажировки в стартапах	количество людей, принявших участие в стажировке в стартапе
		Внедрение национальных проектов	количество стажеров, принявших участие в национальных проектах международного обмена
		Укрепление связей с государством	количество проектов, поддерживаемых Министерством образования
	Предоставление лидерского опыта всем клиентам	Внедрение программы лидерского развития	% стажеров, прошедших программу; средняя удовлетворенность клиентов
		Оптимизация процесса подбора стажировки	количество дней на подбор стажировки; % людей, которые нашли стажировки после того, как подали заявку на участие в программе
Внутренние бизнес-процессы	Установление крепких связей с глобальными партнерами	Помощь в развитие программ обмена стран-партнеров	количество стажировок, реализованных со странами партнерами
		Единая программа лидерского развития	количество стран-партнеров, с которыми составлена программа лидерского развития стажеров
		Наличие долгосрочных партнерств между локальными отделениями	%стажировок, реализованных со странами-партнерами; %локальных комитетов, имеющих долгосрочные партнерства
Образование и развитие	Культура сплоченности и достижения целей	Программа лидерского развития членов организации	%членов организации, прошедших программу лидерского развития; %достижения целей проектов
		Выполнение стандартов по работе с членами организации	%команд, у которых выполняются стандарты; %членов организации, которые закончили свои проекты
		Предоставление опыта стажировки членам организации	количество членов организации, получивших опыт международного обмена

Формулы, по которым рассчитаны процентные показатели эффективности, представлены ниже:

% прибыльных локальных проектов = ;

% дохода от грантов = ;

% дохода от партнерств локальных отделений с компаниями = ;

% локальных комитетов без долгов = ;

% стажеров, прошедших программу лидерского развития =

% людей, которые нашли стажировки после того, как подали заявку на участие в программе =

%стажировок, реализованных со странами-партнерами= ;

%локальных комитетов, имеющих долгосрочные партнерства = ;

%членов организации, прошедших программу лидерского развития =

%достижения целей проектов = ;

%команд, у которых выполняются стандарты = ;

%членов организации, которые закончили свои проекты = .



2.3 Создание стратегической карты

На рисунке представлена стратегическая карта системы сбалансированных показателей организации AIESEC.

Рис.2.3.Стратегическая карта организации AIESEC

На представленной на рис. 2.3. карте отражены стратегические цели и показатели эффективности, по которым определяется достижение данных целей. Например, в перспективе обучения и развития «Культура сплоченности и достижения целей» реализуется через инициативы с такими показателями эффективности, как

«% членов организации, которые закончили свои проект». Если больше людей доходит до конца проекта, это значит, что им нравится опыт в организации, их команда, и они принесли определенный результат.

«количество членов организации, получивших опыт международного обмена». Когда член организации сам участвует в программе обмена, он понимает лучше ее ценность, а значит, может лучше донести ее другим.

«% достижения целей проектов». Он отражает создание культуры достижения, которую стремятся воспитать в организации;

«% команд, у которых выполняются стандарты». Стандарты направлены на формирование сильных команд, члены которых понимают, почему они находятся в организации и как их личные цели связаны с целями проекта. Таким образом, выполнение стандартов в командах ведет к достижению целей;

«% членов организации, прошедших программу лидерского развития». Как было сказано выше, под лидерским опытом подразумевается формирование в человеке 4 качеств (понимание себя, способность эффективно общаться с другими, открытость миру и ориентированность на решения). Каждое из них позволяет создать культуру, в которой члены организации понимают, зачем достигать целей, и делают это вместе.

Рассмотрим на стратегической карте перспективу внутренних бизнес-процессов и определим, как обозначенные показатели эффективности ведут к достижению стратегической цели «Установление крепких контактов с глобальными партнерами»: