Особенности современного менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Проблемы современного менеджмента
• 1.1 Менеджмент и его элементы
• 1.2 Менеджмент налоговой службы
• 1.3 Проблемы менеджмента и пути их решения
• Заключение
• Список использованной литературы

• Введение
• Современная экономика России стремится к осуществлению экономического роста с использованием всех имеющихся средств и возможностей. Предприятия различных отраслей осуществляют планомерные качественные преобразования, затрагивающие технологию и организацию производства, технику, менеджмент. Понятие «менеджмент» используется в качестве инструмента достижения предприятием коммерческих целей, термин «управление» может быть, применим к любому человеческому обществу и процессу в нем.
• Построение эффективной системы управления является важным шагом и одновременно сложной задачей при создании и развитии организации. Важно понимать, что именно является системой управления организацией, из каких компонентов она состоит, какие функции выполняет. Необходимость совершенствования управления организацией вызывает потребность определения эффективности данной деятельности, и применения при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно применять понятие эффективности менеджмента, чем и обусловлена актуальность настоящего исследования. Целью исследования является рассмотрение особенностей современного менеджмента и проблем его развития. Задачи исследования:

1. Рассмотреть сущность менеджмента.

2. Рассмотреть налоговый менеджмент.

3. Рассмотреть проблемы менеджмента и пути их решения.

Объектом исследования выступает менеджмент.

В процессе предпринятого исследования в рамках диалектического и системного подходов использовались такие методы, как структурный, функциональный, сравнительный, монографический, реализованы принципы единства исторического и логического, конкретного и абстрактного.



1. Проблемы современного менеджмента

1.1 Менеджмент и его элементы

Современное понятие «менеджмент» несколько более широкое, чем «управление». Но для легкости восприятия в рамках статьи будем считать оба понятия полноценными синонимами. Основные этапы развития менеджмента можно приурочить к определенным событиям в истории человечества. Ведь именно под воздействием деятельности людей возникла необходимость упорядочить и оптимизировать взаимоотношения. Поэтому появление и становление ремесленного, а затем и промышленного производства являются основополагающими факторами менеджмента. Теоретики обобщали накопленный практический опыт и создавали свои методики управления, добавляя недостающие элементы.

Таким образом, появились школы менеджмента, каждая из которых ставила во главу угла какой-то один аспект: равноправие, максимизация производительности, психологические характеристики наемных рабочих и т.д.

Рассмотрим основные составляющие современного менеджмента.

Управление по целям можно назвать философией. С помощью этого инструмента, возможно, успешно реализовывать стратегические планы за счет ориентации персонала на достижение конкретных и измеримых результатов.

Управление по целям позволяет развивать способность компании предопределять свое будущее, а не предпринимать действия, в зависимости от происходящего в текущее время. Оно дополняет традиционную систему планирования индивидуальной ответственностью и материальным стимулированием [1].

Эта философия объединяет в комплекс несколько функций управления. Среди них: планирование, оценка и мотивация сотрудников, контроль.

Управление по целям подразумевает связь между достижением результата в зоне своей ответственности и размером вознаграждения. Данный подход позволяет сотрудникам компании осознать то, чего нужно достигнуть фирме, а значит, позволяет им более эффективно выполнять свои задачи.

Управление по целям обеспечивает более надежную обратную связь в системе руководства организацией, создает объективную базу для контроля и материального стимулирования ее участников[2].

С помощью этого инструмента можно более точно планировать потребности в человеческих ресурсах. Метод управления по целям способствует улучшению взаимопонимания между руководством и подчиненными.

Вторым он, кроме того, дает возможность получить больше полномочий, чаще проявить инициативу. Этот инструмент позволяет комплексно достигать целей и решать задачи управления персоналом в организации. Его сущность состоит в разработке и реализации системы, пронизывающей все уровни компании [3].

Элементами ее являются цели и задачи (как всей организации в целом, так и отдельных ее сотрудников). Для этого применяются принципы декомпозиции и каскадирования. Цели сначала определяются на самом высоком уровне, затем они делятся и спускаются в виде конкретных поручений ниже (подразделениям и конкретным работникам). При этом каждый сотрудник в процессе диалога должен понять то, чего нужно достигнуть организации (и в чем заключается его задача).

Концепцию Управление по целям (МВО - Management by Objectives) разработал Питер Друкер, один из известнейших специалистов в области менеджмента. Он считал, что данная концепция - это метод повышения эффективности организации[7].

Практика использования МВО показала, что Друкер был прав: основные выгоды, которые несет внедрение данной системы в организации - это повышение производительности труда за счет четких ориентиров у каждого сотрудника организации и повышение мотивированности персонала, за счет его участия в постановке собственных задач.

Основные принципы МВО представлены на рис. 1.

Питер Друкер писал: «Цели в ключевых областях должны представить нам пять возможностей[7]:

1) упорядочить и привести весь спектр предпринимательской деятельности к небольшому числу общих формулировок;

2) проверять эти формулировки на практике;

3) прогнозировать поведение;

4) оценивать целесообразность решений еще в процессе их выработки;

5) дать предпринимателю возможность анализировать свой опыт и, таким образом, повышать эффективность работы.

Существует восемь ключевых сфер предприятия, для которых необходимо устанавливать цели:

1) рыночное положение;

2) инновации;

3) производительность;

4) материальные и финансовые ресурсы;

5) прибыльность;

6) работа и обучение менеджеров;

7) работа рядового персонала и отношения с ним;

8) ответственность перед обществом» [7].

Однако для каждой из ключевых сфер можно выделить более десятка целей, необходимо «уравновешивать цели», определять «что важнее», оставить только обозримое количество целей. Вопрос о том, как выбирать, уравновешивать и отбирать цели, остается открытым.

Мы видим, что выбор целей в концепции, не строится на цели и миссии предприятия и стратегии достижения цели предприятия. Интуитивно выделяются несколько частных целей (15-25), и строится стратегия достижения этих частных целей.

Рисунок 1 - Принципы управления по целям П. Друкера [7]

Понятие и виды целей. Определение стратегии развития предприятия предполагает четкое формулирование целей, как всей компании, так и отдельных ее подразделений.

Понятие миссии и целей организации всегда рассматривается как одно целое. Ведь из миссии вытекают цели компании, а своевременное и эффективное достижение целей ведет к выполнению миссии. Но все же выясним, определение этого понятия. Целью можно назвать любое состояние конкретных показателей деятельности фирмы, которое необходимо достичь в определенные сроки. То есть для того чтобы цель считалась сформулированной, необходимо задать желаемое значение прибыли, например, и установить срок, за который оно должно быть получено. Только в этом случае можно говорить об эффективности миссии и цели организации.

Утверждать, что существует единая система классификации целей, будет неправильным.

Специалисты находят разные характеристики, по которым можно различать их. Тем не менее, миссия, цели и задачи организации чаще всего связываются фактором времени.

Различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.

Принципиальная разница между долгосрочными и краткосрочными целями заключается в точности формулировки. Если для долгосрочной цели утверждение «занять лидирующее положение на рынке» нормально, то для краткосрочной необходимы четкие ограничители, о которых мы говорили чуть раньше[8].

Чем более конкретизирована и детализирована цель (в этом случае ее можно назвать задачей), тем выше вероятность ее своевременного достижения. Чаще всего для реализации долгосрочной цели необходимо установить несколько промежуточных. Их называют среднесрочными.

Еще одним принципиальным отличием краткосрочных целей от долгосрочных является количество. Так, стратегических целей не может быть много: максимум две-три. Оперативных же задач может быть и 40, и 100. Они потому и называются задачами, что носят очень конкретизированный характер и выполнение одной не приведет ни к какому результату, а вот совокупность решений даст желаемое. Такая взаимосвязанность целей называется иерархией и, проще говоря, представляет собой пирамиду, в основании которой лежат множественные краткосрочные цели, а на вершине главенствует миссия компании[9].

И все же не только по времени исполнения классифицируют постановку целей. Самым распространенным является функциональное разделение задач:

1) Рыночные цели затрагивают такие показатели деятельности фирмы, как динамика объема продаж, увеличение численности клиентов, расширение доли рынка и т. д.

2) Производственные цели формулируются для совершенствования работы организации, обеспечения заданного объема производства, расширения производственных мощностей, модернизации технологии и т. п.

3) Организационные цели являются следствием решения двух предыдущих видов задач: они направлены на реструктуризацию фирмы и необходимость привлечения более профессионального персонала.

4) Финансовые цели призваны увязать между собой все предыдущие задачи. Они имеют единую систему измерения и рассчитывают такие показатели, как валовый доход и рентабельность предприятия[10].

В каком порядке будут установлены цели (от рыночных к финансовым или наоборот) не имеет значения. Важна согласованность всех задач и возможность взаимной ситуационной корректировки. Возможно, даже не все из перечисленных типов целей будут прорабатываться фирмой. Их качество и количество зависит от специфики отрасли, в которой ведется деятельность, от состояния и агрессивности внешней среды, от миссии, в конце концов.

Миссия организации

Когда произносишь слово «миссия», в сознании появляются какие-то величественные эпитеты. Ассоциируется же оно исключительно с чем-то глобальным и масштабным. А что же вкладывает современный менеджмент в понятие «миссия и цели организации»? Это тоже что-то невообразимое или все же обязательный атрибут управления компанией?

Без миссии не может существовать ни одна компания - именно такие постулаты печатают все учебники по маркетингу и менеджменту. Основывается это на философских рассуждениях о том, что фирма создается не для получения прибыли и зарабатывания денег, а для чего-то благородного, например, усовершенствования мирового уклада. С точки зрения экономики, такие заявления абсолютно не верны: любой предприниматель хочет получать доход от вложенных средств и затраченных усилий. Это естественно, нормально и правильно. Но как отреагирует потребитель, если ему прямо сказать: «Я хочу заработать на тебе денег»? Скорее всего, отрицательно.

А вот смягченная формулировка, как например: «Миссия и цели организации, которую я создал, лежат в удовлетворении потребностей клиентов и получении мной прибыли», - подойдет всем.

Итак, миссия - это своего рода философская первопричина появления компании на свет, определение ее особенностей и отличий от аналогичных организаций[6].

Руководство фирмы должно сосредоточиться на решении нескольких целей одновременно: получение прибыли, рост активов организации, удовлетворение потребителей, обеспечение интересов акционеров и т. д.

Сосредоточившись на одной-двух целях, управляющие теряют потенциальных клиентов или инвесторов, падает лояльность персонала и т. д. В итоге миссия и цели организации ограничиваются элементарным выживанием в условиях кризиса.

Акционеров интересует рост дивидендов, надежность капиталовложений и стабильность организации. Управляющие компанией хотят получать не только денежное вознаграждение за приложенные усилия, но и власть. Потребителям нужны качественные, но не очень дорогие товары и услуги. Сотрудникам фирмы хочется быть уверенными в завтрашнем дне: стабильность зарплаты, удовлетворенность работой и т. д. Кредиторы должны быть уверены в своевременном возврате своих средств и получении процентов. В числе контактных групп значатся еще поставщики, органы государственной власти, общественные организации, выступающие за сохранение экологии планеты и т. д. Поэтому основной задачей менеджмента является согласование всех разносторонних, а иногда и противоречивых интересов контактных групп.

Определение миссии и целей организации помогает справиться с этой задачей.

Ни один человек не может позволить себе бесцельное существование. Даже если все материальные и духовные вопросы решены (пусть и предыдущими поколениями семьи), люди задаются вопросами о смысле своего существования. Что же тогда говорить о компаниях, которые изначально создаются с какой-то целью.

Формирование миссии и целей организации должно быть закончено еще до создания этой самой компании. Поскольку и первоначальные инвестиции, и организационная структура, и наличие технологии и прочих ресурсов определяются именно миссией.

Она помогает уяснить и решить следующие задачи:

1) выявление отличий фирмы от аналогов;

2) создание базиса для обеспечения непротиворечивости целей;

3) создание критериев оценки качества не только товаров, но и самой работы компании;

4) согласование интересов всех представителей контактных групп;

5) создание надежной опоры для поддержания лояльности персонала.

То есть миссия, и стратегические цели организации позволяют подчинить любую деятельность компании решению поставленных задач.

Как и любой процесс, разработка миссии и целей организации может быть разложена на элементарные составляющие:

1) определение границ конкурентной активности;

2) стратегическое видение деятельности руководством компании;

3) выявление необходимой компетентности персонала;

4) описание интересов контактных групп.

Как только возникает идея создания фирмы, компания становится игроком на товарном рынке, т. е. начинает вести конкурентную борьбу. Руководству следует принять решение об отрасли, в которой будет работать предприятие, рассмотреть целевое потребительское направление (описать круг клиентов и их потребности) и определиться с географией рынка (местный, государственный или мировой масштаб). Ответы на эти вопросы нарисуют общую картину и обозначат границы, в которых следует прорабатывать детали миссии и цели организации[10].

Менеджмент фирмы может составить несколько видов этого важнейшего документа. Выраженная в одной емкой фразе, миссия может стать слоганом компании, доступным и понятным всем.

Зачастую определение миссии и целей организации принимает формальный характер. Владелец фирмы дает установку, и в лучшем случае исполнительный директор составляет некий документ, который остается невостребованным и непонятым всем сотрудникам фирмы. Безусловно, в этом случае все намеченные владельцем высоты не будут достигнуты.

Чтобы такого не произошло, миссия, цели, и задачи организации должны быть написаны коллективно. То есть к составлению этого документа следует привлечь всех руководителей функциональных подразделений, всех начальников отделов и ведущих специалистов. Только такой «коллективный труд» создаст по-настоящему стоящее руководство к действию. Ведь в этом случае интересы отдельных участников процесса будут согласованы и вплетены в деятельность компании.

Для того чтобы миссия организации и цели управления не были похожи на фантастический рассказ, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды компании. Детальное исследование факторов макросреды позволит максимально приблизить результативность деятельности к желаемым показателям. Кроме того, объективная реальная оценка ситуации на рынке даст компании возможность разрастись и эффективно функционировать. Ведь только критически оценив свои усилия, можно выработать стратегию деятельности.

Однако в современном мире потоки информации накатывают на нас как снежный ком, и выделить действительно необходимое очень сложно. Поэтому следует отфильтровать все поступающие данные. Определить первичные фильтры можно, сформулировав предварительно миссию. В определенной степени такую ситуацию можно назвать замкнутым кругом. Но, как мы уже знаем, миссия, стратегия и цели организации могут быть выражены примитивными предложениями [11].

Что делает компания? Выпускает детские игрушки. Какие у компании цели? Окупить первоначальные инвестиции за полгода работы. В этот момент совершенно не важно, насколько реалистичны поставленные цели. Главное - получены фильтры отсева бесполезной информации. И теперь можно приступить к анализу внешней среды[11].

Бывают ситуации, когда миссия и основные цели организации невозможно сформулировать. Особенно часто такое встречается, когда довольно давно работающая фирма при очередном расширении (либо переживании кризиса) решает провести реструктуризацию.

Первое, что говорят в таких случаях специалисты: компания разбалансирована, в ней нет единомыслия, каждый отдел «движется своим ходом».

Чуть реже с подобной ситуацией можно столкнуться в тех случаях, когда фирма принимает решение о расширении. Причем неважно, открывается новое направление, или товар выходит на новый рынок. Необходимо провести анализ миссии и целей организации и скорректировать их в соответствии с новыми данными.

Структурирование целей

Целью предприятия называют конкретизацию миссии в виде, доступном для регулирования процесса ее реализации. Существует пять главных принципов, по которым осуществляется определение ее (цели) специфики и свойств:

1) Измеримость и конкретность.

2) Временная определенность.

3) Направленность, адресность.

4) Непротиворечивость и согласованность с другими целями и возможностями предприятия.

5) Контролируемость[4].

Для объединения задач применяют метод «дерева целей». Этот способ позволяет составить иерархическую модель. Число уровней декомпозиции будет зависеть от сложности и масштабности поставленных задач. Немаловажное значение имеет и сформированная структура предприятия, а также иерархичность построения менеджмента.

«Дерево целей» имеет вершину. Она представляет собой миссию организации. Фундамент, на котором стоит «дерево целей», являет собой задачи. Они, в свою очередь, являются формулировкой работ, которые могут исполняться конкретным образом в заранее установленный период. Обычно предприятие ставит перед собой и реализует несколько задач, имеющих для него стратегическое значение. Например, одна из задач организации может быть направлена конкретно на подсистему «маркетинг».

В данном случае в дерево целей могут быть включены следующие виды работ:

1) Выработка и спецификация определенных параметров в новом товаре или услуге.

2) Освоение рынков. Эта работа предполагает выявление конкурентов, потребителей и партнеров.

3) Контроль над изменениями потребительского спроса и вкуса.

4) Мероприятия по распределению и доставке услуги или товара потребителю. К этому виду работ относят, в частности, продвижение услуги или продукции, а также стимулирование процесса продажи.

5) Формирование стратегического подхода к установлению стоимости (товара или услуги).

6) Мероприятия по установлению эффективных связей коммуникативного характера. К ним, в частности, относят рекламу, связи с общественностью, личные продажи и прочее[2].

Деятельность предприятия предполагает очевидность соподчиненности и взаимосвязи главных маркетинговых и стратегических задач. К наиболее важным моментам при определении задач относят не только «дерево целей». Большое значение имеет и процесс рассмотрения динамики их реализации в определенный временной промежуток.

Процессный, системный и ситуационный подходы в управлении.

Современные реалии заставляют приспосабливать аппарат управления к динамично развивающейся среде с жесткой конкуренцией. Мнения профессионалов в этом плане расходятся. Одни полностью отрицают важность организационно-экономических методов, другие предлагают назначать ответственного за каждую функцию управления.

Практический опыт показывает, что применение только функционального подхода ведет к снижению эффективности менеджмента.

В современном менеджменте выделяют четыре подхода, которые позволяют по-разному взглянуть на организацию и процесс управления. Это количественный, процессный подход, системный, ситуационный, возникшие в ХХ веке.

Таблица 1 - Характеристика подходов [10]

Подход	Содержание подхода
Количественный	Возник в 1950 г., с развитием точных наук. Компьютеры, достижения математики, физики стали активно использоваться в управлении. Конструирование виртуальных моделей по распределению ресурсов, управлению запасами, обслуживанию, стратегическому планированию и т. д.
Процессный	Основатель направления А. Файоль, время возникновения - второе десятилетие ХХ века. Согласно подходу, управление представляется в виде непрерывного процесса или цикла. Его фундамент составляют основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
Системный	Появился в середине ХХ века. Рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. Внутренняя среда содержит элементы подсистемы: подразделения, технологии, уровни менеджмента.
Ситуационный	Сформировался в 60 г. ХХ века. Сторонники подхода рекомендуют выбирать управленческие методы с учетом ситуации и факторов среды.

Более эффективен тот метод, что соответствует сложившимся обстоятельствам. Современный процессный подход базируется на системном подходе к управлению и рассматривает любую организацию как единый организм. На каждом предприятии протекают разнообразные бизнес-процессы, на входе принимающие ресурсы, а на выходе дающие полуфабрикат или продукт. Весь цикл замкнут на выпуске готового товара, услуги. Данный подход состоит в такой организации работы, которая основана на разделении всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, а аппарата управления по блокам. Вся система может быть представлена в виде схемы, цепочки с отдельными звеньями - операциями. Конечным итогом производственной цепочки становится продукт. Звенья, отвечающие за конкретный бизнес-процесс, формируются из структурных подразделений.

Для того, чтобы было более понятно, мы все постулаты скомпоновали в таблице, представленной ниже, таблица 2.

Таблица 2 - Характеристика процессного подхода

Процессный подход базируется на нескольких принципах	Основные черты подхода
Ориентация на повышение качества продукции и потребительские предпочтения. Все участники цепочки несут ответственность за хозяйственные результаты. Мотивация сотрудников на высоком уровне. Ослабление бюрократии.	Полномочия и ответственность широко делегируются рядовым сотрудникам руководством. Решения принимаются быстрее за счет сокращения числа управленческих ступеней. Качество продукта или услуги находится под пристальным вниманием. Все технологии, связанные с бизнес-процессами, формализованы и автоматизированы.



В теории процессный подход выглядит просто и логично, но его внедрение в деятельность предприятия на практике оказывается сложным. При этом стоит обращать внимание на реальные примеры, практический результат других организаций, мнение профессиональных консультантов. Для любой организации воплощение в жизнь непроверенной теории выливается в большие денежные и другие затраты.

Применение на практике процессного подхода связано с рядом проблем: руководство внедряет процессный подход в управлении только на формальном уровне; созданная система не соответствует реальному положению дел в организации; попытка внедрить подход на неформальном уровне; менеджеры не воспринимают подход как новую организационную идеологию; руководство не задумывается о необходимости регламентации процессов или не умеет ими управлять; менеджеры не готовы к кардинальным переменам, например, пересмотру структуры компании; недостаток компетентности, мотивации, целеустремленности, настойчивости в деле оптимизации процессов.

Одно из главных предписаний ИСО 9001:2000 - это внедрение процессного подхода. Согласно стандарту необходимо провести выделение процессов и организовать управление ими, но не дана конкретная система действий. Многие руководители, начиная работу по созданию СМК, воспринимают ее внедрение как неформальное.

При этом подчеркивают, насколько значимы ожидаемые перемены к лучшему, возникающие по мере внедрения, а не сам сертификат СМК. На практике воплощение проекта порождает сложности. Они пугают руководство организации, которое решает ограничиться соблюдением формальных предписаний ИСО. Таким образом, СМК остается на формальном уровне. В результате разочарованный персонал с негативом относится к самой системе и к процессному подходу. Методы перехода на процессное управление- все они представлены в таблице 3.



Таблица 3 - Методы перехода на процессное управление

Полный метод	Сквозной метод
Процессный и системный подход базируется на выделении бизнес-процессов на основе действующей организационной структуры. После происходит переход к процессной структуре. Его фундаментом являются несколько положений.	Процессный и ситуационный подход. Руководство выделяет сквозные бизнес-процессы, для которых готовят описание документооборота и последовательности работ. Следующим этапом они включаются в новую процессную структуру, как правило, матричную.
Выделение и классификация требуемых бизнес-процессов. Формирование цепочки бизнес-процессов в пределах работающей структуры. Разработка стандартов и методов, обеспечивающих результативность управленческих процессов. Создание информационной базы и подбор ресурсов для выполнения работ в рамках бизнес-процессов. Мониторинг и анализ процессов. Внедрение мер по достижению запланированных целей. Улучшение бизнес-процессов.	Подготовка модели по ситуации. Анализ существующих бизнес-процессов. Разработка улучшенной модели. Реорганизация бизнес-процессов на ее основе. Подготовка новой процессной организационной структуры.

Что дает описание и регламентация процессов? Увеличение эффективности напрямую не связано с регламентацией процессов. Описаний и регламентов может и не быть на предприятии. Работа все равно будет выполняться сотрудниками по принятым правилам, так как персонал знает процесс производства. Подобная организация работы приводит к постоянным потерям ресурсов.

Описание и регламентация процессов открывают ряд возможностей:

1) Деятельность в рамках стандартов, повторяемость процессов создают возможности для управления.

2) Выявление проблем, сложных моментов, потерь ресурсов при осуществлении процессов.

3) Разработка мероприятий по улучшению процессов.

4) Опыт и знание рабочих процессов, которые можно передать новым сотрудникам, филиалам, другим организациям.

5) Осуществление бенчмаркинга, сравнения своего предприятия с конкурентами для улучшения бизнес-процессов.

6) Внутренний аудит.

Регламентация приносит эффект, если сопровождается анализом, разработкой и внедрением улучшений. Идеология процессного подхода Процессный подход и его реальное, а не формальное внедрение в систему управления вызывает много трудностей.

Проблемой для руководства становится недостаток лидерских качеств и умения вовлечь персонал.

Перемены при создании новых систем, прежде всего, должны произойти в умах работников. Вовлечение сотрудников облегчается, если воспринимать данный подход как идеологию. Сначала идея проникает в сознание людей, а потом становится инструментом. Тогда персонал будет готов применить новые методы и программы, за что обязательно должен быть поощрен.

Во многих странах мира процессный подход в управлении воспринимается как основной фактор успеха в бизнесе. Он неслучайно стал основой стандартов менеджмента качества. Результативность подхода пока не подтверждается реальными примерами внедрения на российских предприятиях. Примеров, как и новых преимуществ от реализации стандарта немного.

Причина в том, что многие организации просто сменили терминологию: был отдел продаж, стал процесс «Продажи». Начальники подразделений превратились во владельцев процессов. Процессный подход в менеджменте - это основной инструмент среди средств, которые применяются руководством для реорганизации управленческой системы.



1.2 Менеджмент налоговой службы

Понимание налогового менеджмента как системы управления расширяет его понимание как процесса принятия управленческого решения на основе системного подхода к взаимодействию субъекта и объекта управления.

Субъектами налогового менеджмента выступают государство в лице законодательных и исполнительных органов власти а также налогоплательщики - юридические лица (предприятия, организации, корпорации) и их специальные подразделения (отделы, группы лиц), обеспечивающие управление налогами (налоговыми потоками, налоговыми доходами и расходами) на макро- и микроуровне, соответственно.

Объектом налогового менеджмента, как уже отмечалось, являются входящие и исходящие налоговые потоки, выступающие в форме налоговых доходов и расходов субъектов управления, а также совокупность условий функционирования налогового процесса на уровне экономики, региона и отдельных предприятий (организаций, корпораций). Объект налогового управления - сложная, динамичная и относительно открытая система. Относительность открытости налогового менеджмента как системы управления обусловлена монополизмом государства в установлении спроса на налоги (системы налогов, элементов налогообложения отдельных налогов, других правил и условий налогообложения и налогового процесса), скрытностью для внешней среды (конфиденциальностью) попыток и действий организаций - налогоплательщиков по минимизации налоговых платежей и оптимизации налоговых потоков и другими причинами. Динамичность названной системы обусловлена динамичностью (в современной России даже чрезмерной, граничащей с неустойчивостью, а значит с повышенным риском) налогового законодательства, налоговой системы, налоговой политики и всего налогового процесса, изменениями экономики, рыночной среды и т. д. Подвижность внутренней и внешней среды и характера взаимоотношений государства и налогоплательщиков, неоднозначность критериев оценки деятельности субъектов управления делают процесс управления сложным и одновременно творческим.

Взаимодействие субъекта и объекта налогового менеджмента осуществляется через постановку стратегических и тактических целей. Это центральное звено системы управления, от которого зависит выбор налоговых форм, методов и инструментов менеджмента. Эффективность налогового менеджмента и определяется, прежде всего, достижением управленческих целей. С учетом вышесказанного можно схематично построить взаимосвязи элементов налогового менеджмента как системы управления налоговыми потоками (налоговыми доходами и расходами), представленные на рис. 2.

Цели определяются субъектом налогового менеджмента исходя из конкретных условий его функционирования и внешней среды, а также качественного состояния налогового процесса. Основной целью налогового менеджмента является получение налоговой прибыли (не надо путать ее с обычной прибылью), обеспечение финансовой устойчивости и доходности на основе применения эффективных налоговых форм, методов и инструментов управления и эффективного вложения (расходования) налоговых доходов и прибыли.



Рисунок 2 - Взаимосвязи элементов налогового менеджмента как системы управления

При этом важнейшее значение имеет стратегическая цель, в которую закладываются общее направление и способы формирования и использования налоговых доходов (прибыли). В рамках стратегии субъекта налогового менеджмента осуществляется подбор адекватных тактических цели и задач, налоговых методов, инструментов и приемов воздействия на экономику, финансы, налоговые потоки соответствующего уровня. Постановка новой цели означает разработку новой стратегии и тактики, а корректировка первой - корректировку вторых.

Цель должна быть выражена определенными показателями (сумма налоговых доходов и расходов, налоговой прибыли, абсолютные и относительные показатели эффективности, включая экономический роста, уровень налогового бремени и т. п.).

Это относится и к стратегическим, и к тактическим целям и к задачам, в реализацию которых подбираются стратегические и тактические налоговые формы, методы, инструменты и приемы налогового менеджмента (диагностика налоговой деятельности, использование элементов налогообложения конкретных налогов, налоговое регулирование и контроль, налоговое планирование, оценка налоговых рисков и эффективности налоговых доходов и расходов и др.). Важнейшим способом управления является налоговое бюджетирование, которое предполагает балансирование налоговых доходов и налоговых расходов. В этой связи, отличительной чертой налогового менеджмента является многовариантность, комбинация стандартных подходов с индивидуальными решениями, учитывающими конкретную ситуацию.

1.3 Проблемы менеджмента и пути их решения

Развитие менеджмента в России является сегодня одной из приоритетных задач руководителей различного типа бизнеса. Далеко не всем предпринимателям удается грамотно управлять материальными и людскими ресурсами. К сожалению, большинство представителей малого бизнеса не уделяют достаточно внимания основам предпринимательского дела и экономики.

Сегодня существует две важные проблемы менеджмента в России, в том числе и налогового:

Во-первых, реальное состояние отечественной экономики сильно отличается от условий, в которых прошли свое зарождение западные принципы менеджмента, но на которые ориентируется российская экономика. Суть указанной проблемы находится в выбираемом инструменте, предусмотренном для ее решения. Другими словами, отечественными экономистами не учитывается тот факт, что при использовании опыта западноевропейских стран получается результат, во многом отличный от ожидаемого.

Во-вторых, развитие менеджмента в России сопряжено с такой проблемой, как несоответствие должному уровню компетентности современных руководителей предприятий. Этот факт может привести к неверным решениям в управлении. До недавнего времени категория руководителей формировалась из специалистов, показывающих себя профессионалами на предыдущих должностях. И, достигая каждого нового уровня, они продолжали движение по административной лестнице до наивысших управленческих должностей.

Проблема менеджмента заключается в том, что, заняв менеджерскую позицию, управленец остается узким специалистом без элементарных навыков управления персоналом и предприятием. Именно поэтому, прежде чем принимать определенные решения, руководителю необходимо получить минимальный набор знаний, основанный на изучении минимальной практики с адаптацией к российской экономике.

Одна из типичных ошибок, которые совершают руководители - полное исключение себя из деятельности, которая направлена на создание системы менеджмента. В основном руководители считают, что, приняв на работу менеджера, задачу выполнили в полной мере. И поэтому построение эффективного менеджмента становится заботой только одного специалиста при совершенном равнодушии со стороны всего персонала. При таком подходе к организации управления добиться определенных успехов достаточно сложно.

Также ко всему изложенному можно добавить, что развитие менеджмента в России сопровождается такими проблемами, как управление занятостью, банковский менеджмент, антикризисное управление и применение информационных технологий в управлении.

Самое важное в достижении результативности этой сферы деятельности - правильно расставить приоритеты в решении описанных выше проблем.

Пути выхода из кризиса:

1. Использование западного опыта с учетом российских реалий.

2. Повышение квалификации кадров.

3. Эффективное обучение топ-менеджеров.

4. Использование всех концепций менеджмента в практике..

менеджмент налоговый ситуационный процессный



Заключение

Менеджмент - это слово, которое употребляется сегодня довольно часто. Многие ошибочно полагают, что менеджмент это - то же самое, что и обыкновенное управление и руководство. На самом деле все обстоит намного сложнее. Организация и управление производством должны осуществляться с учетом всех требований современности. Нетрудно понять, что к успеху приведет только использование самых современных способов и средств.

Менеджмент - это управление, осуществляемое в условиях рынка. В первую очередь это означает следующее:

- неизменное стремление к наивысшим результатам;

- ориентацию на потребности рынка и на спрос;

- хозяйственную собственность, которая выступает гарантом свободы принятия решений. Как самостоятельный вид профессиональной деятельности менеджмент предполагает, что управляющий (то есть сам менеджер) не имеет зависимости от уставного капитала той организации, на которую он работает. Сущность менеджмента заключается в том, что менеджер не является владельцем акций и работает исключительно по условиям найма. Данный управляющий является субъектом определенной профессиональной деятельности. Это означает, что он имеет определенные навыки и опыт практической работы, а также прошел специальную подготовку. Одна из наиболее острых проблем современности - менеджмент невысокого качества, а также отсутствие высококвалифицированных управленцев. Поэтому в современных условиях целесообразно для России использовать фундаментальную подготовку и переподготовку кадров. Также немаловажное значение необходимо уделять разработке и реализации на практике специализированных программ, направленных на антикризисное хозяйствование, что позволит не доводить деятельность предприятия до банкротства.



Список использованной литературы

1 Акимова Т. А. Теория организации: учебное пособие для вузов / Т.А. Акимова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 367 с.

2 Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 506 c.

3 Валуев, С. А., Игнатьева, А. В. Организационный менеджмент / С.А. Валуев. - М.: Инфра-М, 2014. - 420 с.

4 Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов по направлению подготовки «Экономика» и спец. «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение» / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 5-е изд., стер. - М.: Магистр, 2012. - 575 с.

5 Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов по спец. экономики и управления (060000) / И. Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2013. - 500 с.

6 Дорофеев, В. Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации» / В. Д, Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 439 с

7 Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М.: Вильямс», 2012. - 665 с.

8 Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. И. Ю. Солдатовой, М. А. Чернышева. - 2-е изд. - М. : Дашков и К», 2013. - 270 с.

9 Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации / А.М. Смолкин - М.: Инфра-М, 2013. - 248 с.

10 Слезингер Г. Э. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для предприятий / Г.Э. Слезингер - М.: Машиностроение, 2013. - 115 с.

11 Сыроежин И. М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества / И.М. Сыроежин - М.: Экономика, 2012. - 192 с.

Размещено на Allbest.ru