Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты комплектования кадрового состава организации
• 1.1 Правовое регулирование кадрового обеспечения
• 1.2 Особенности привлечения кандидатов в организацию
• 1.3 Методы отбора и подбора кадров
• Глава 2. Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики

2.1 Кадровая политика: сущность, подходы, основные направления

2.2 Стратегия формирования кадровой политики торгового предприятия в условиях кризиса

Заключение

Список литературы

Введение

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем казахстанским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, а в частности к системе ее кадрового обеспечения.

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализации политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения, на современном этапе, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих пред организацией.

Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда.

Современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению и формированию системы кадрового обеспечения. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также, необходимости учитывать перспективы развития организации в целом.

Руководителю любого предприятия необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность всего трудового процесса. Поэтому, актуальным для руководителей, сегодня, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации. Это позволит им определить возможности кадрового состава предприятия и эффективно использовать его.

Система кадрового обеспечения должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться только на интуицию и опыт руководящего состава организации.

Структуру, данной курсовой работы, составляют три главы, каждая из которых подразделяется на параграфы, а также введение и заключение.

Глава 1. Теоретические аспекты комплектования кадрового состава организации

трудовой работник кадровый

1.1 Правовое регулирование кадрового обеспечения

Вся деятельность по работе с кадрами проводится в соответствии с Трудовым Кодексом РК от 15 мая 2007 года

Глава 4. Трудовой договор

Статья 28. Содержание трудового договора

1. Трудовой договор должен содержать:

1) реквизиты сторон: фамилию, имя, отчество (если указано в документе, удостоверяющем личность) работодателя.

- физического лица, адрес его постоянного места жительства, наименование, номер и дату выдачи документа, удостоверяющего личность, регистрационный номер налогоплательщика; полное наименование работодателя - юридического лица и его местонахождение, номер и дату государственной регистрации работодателя Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 315 с..

- юридического лица, регистрационный номер налогоплательщика;

фамилию, имя, отчество (если указано в документе, удостоверяющем личность) работника, наименование, номер, дату выдачи документа, удостоверяющего его личность; индивидуальный идентификационный номер, регистрационный номер налогоплательщика, социальный индивидуальный код.1

2) работу по определенной специальности, квалификации или

должности (трудовую функцию);

3) место выполнения работы;

4) срок трудового договора;

5) дату начала работы;

6) режим рабочего времени и времени отдыха;

7) размер и иные условия оплаты труда;

8) характеристику условий труда, гарантии и льготы, если работа относится к тяжелым и (или) выполняется во вредных (особо вредных) и (или) опасных условиях;

9) права и обязанности работника;

10) права и обязанности работодателя;

11) порядок изменения и прекращения трудового договора;

12) гарантии и компенсационные выплаты, порядок их выплаты;

13) условия по страхованию;

14) ответственность сторон;

15) дату заключения и порядковый номер.

2. По соглашению сторон в трудовой договор могут включаться и

иные условия, не противоречащие законодательству Российской Федерации.

3. Положения трудового договора, ухудшающие положения работников по сравнению с трудовым законодательством Российской Федерации, признаются недействительными.

Статья 29. Срок трудового договора

1. Трудовой договор может быть заключен:

1) на неопределенный срок;

2) на определенный срок не менее одного года, кроме случаев,

установленных подпунктами 3), 4) и 5) пункта 1 настоящей статьи.

В случае повторного заключения трудового договора с работником,

ранее заключившим договор на определенный срок не менее одного года, в том числе при продлении срока трудового договора, он считается заключенным на неопределенный срок.

Запрещается заключение трудовых договоров на определенный срок в целях уклонения от предоставления гарантий и компенсации, предусмотренных для работников, с которыми трудовой договор заключен на неопределенный срок.

В случае если при истечении срока действия трудового договора ни

одна из сторон в течение суток не потребовала прекращения трудовых

отношений, то он считается заключенным на неопределенный срок;

3) на время выполнения определенной работы;

4) на время замещения временно отсутствующего работника;

5) на время выполнения сезонной работы.

2. Трудовой договор на работу в должности руководителя

исполнительного органа работодателя - юридического лица заключается на срок, установленный учредительными документами работодателя или соглашением сторон. На такой договор не распространяются положения, установленные пунктом 3 настоящей статьи.

3. Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, договор считается заключенным на неопределенный срок.

Статья 54. Основания расторжения трудового договора по инициативе работодателя:

1. Трудовой договор с работником по инициативе работодателя может быть расторгнут в случаях:

1) ликвидации работодателя - юридического лица либо прекращения деятельности работодателя - физического лица;

2) сокращения численности или штата работников;

3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемо работе вследствие недостаточной квалификации;

4) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы;

5) отрицательного результата работы в период испытательного срока;

6) отсутствия работника на работе без уважительной причины в течение трех и более часов подряд за один рабочий день (рабочую смену);

7) нахождения работника на работе в состоянии алкогольного, наркотического, психотропного, токсикоманического опьянения (их аналогов), в том числе в случаях употребления в течение рабочего дня веществ, вызывающих состояние алкогольного, наркотического, токсикоманического опьянения (их аналогов);

8) нарушения работником правил охраны труда или пожарной безопасности либо безопасности движения на транспорте, которое повлекло или могло повлечь тяжкие последствия, включая травмы и аварии;

9) совершения работником по месту работы хищения (в том числе

мелкого) чужого имущества, умышленного его уничтожения или повреждения, установленного вступившим в законную силу приговором или постановлением суда;

10) совершения виновных действий или бездействия работника, обслуживающего денежные или товарные ценности, если эти действия или бездействие дают основания для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

11) совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, не совместимого с продолжением данной работы;

12) разглашения работником сведений, составляющих государственные секреты и иную охраняемую законом тайну, ставших ему известными в связи с выполнением трудовых обязанностей;

13) повторного неисполнения или ненадлежащего исполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

14) прекращения допуска работника к государственным секретам в случаях, установленных законами Республики Казахстан;

15) представления работником работодателю заведомо ложных документов или сведений при заключении трудового договора, если подлинные документы или сведения могли являться основаниями для отказа в заключение трудового договора;

16) нарушения трудовых обязанностей руководителем исполнительного органа работодателя, его заместителем либо руководителем подразделения работодателя, повлекшего причинение материального ущерба работодателю;

17) неявки работника на работу более двух месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности, за исключением случаев нахождения работника в отпуске по беременности и родам, а также, если заболевание входит в перечень заболеваний, для которых установлен более длительный срок нетрудоспособности, утверждаемый Российской Федерацией.

За работником, утратившим трудоспособность в связи с производственной травмой или профессиональным заболеванием, место работы (должность) сохраняется до восстановления трудоспособности или установления инвалидности;

18) совершения работником коррупционного правонарушения, исключающего в соответствии с судебным актом возможность дальнейшей работы.

2. Для отдельных категорий работников настоящим Кодексом предусмотрены дополнительные основания для расторжения трудовых договоров по инициативе работодателя.

1.2 Особенности привлечения кандидатов в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: модели упр. - М. : ЮНИТИ, 2010. - 287 с. .

Осуществляя набор, служба персонала, нужно исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка.

Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды: кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы; образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы.

Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (таблица 1).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, предложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация -- на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием -- это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ) Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.:КноРус, 2010. - 230 с.. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица 2.

Таблица 2 Проектирование процедур приема и набора персонала

Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников колледжей	Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники - это люди, работающие в организации.

При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы.

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства, так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. - Минск: Современная школа, 2010. - 448 с..

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица 3.

Таблица 3 Достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”
Внешние	Возможность выбора из большого числа кандидатов.Новые люди - новые идеи и приемы работы	Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе).

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала.

Временный набор персонала, кроме своей основной цели - обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

1.3 Методы отбора и подбора кадров

Общий контроль над политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства организации в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пер.с англ.-М.: ИНФРА-М-Премьер, 2011.-268 с..

Основная задача отбора - найти такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, внести свой вклад в достижение стратегической цели организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров, являются:

· постановка четких целей организации;

· разработка эффективной организационной структуры управления;

· наличие кадрового планирования.

Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

Обычно при отборе кандидатов используют целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Данная методика рекомендуется для найма кандидатов на руководящие должности (таблица 4).

Таблица 4 Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Методы оценки и отбора
	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональн. знания и навыки	+		+	++	+	+
4.Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5.Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+		+	++
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)		+	++			++

Условные обозначения:

++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

Вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования все требования должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Отбор персонала можно представить в следующем виде: определение правил отбора; первичный отбор; собеседование с менеджером по персоналу; справки о кандидате; собеседование с руководителем подразделения; испытание; заключение трудового соглашения.

Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - убрать тех, кто не обладает минимальным набором характеристик для вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пер.с англ.-М.: ИНФРА-М-Премьер, 2011.-268 с..

Анализ анкетных данных является самым простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода - в его ориентации на прошлые заслуги кандидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий потенциал работника.

Тестирование используется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов.

После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все остальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

На следующем этапе отдел проводится индивидуальное собеседование с отобранными кандидатами.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование «один на один». Или же когда один менеджер по персоналу встречается с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их поведение в стрессовой ситуации. Или несколько представителей организации - на одного кандидата, что придает объективности оценке и качество интервью.

Завершение собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например, предложить задать последний вопрос. Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования Буров В. П. Бизнес-план фирмы: теория и практика. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 192 с..

Следующим этапом отбора становится получение справок о кандидате. Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, учебе, совместной работе, учебе, занятиям спортом и т.д.

Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональные качества кандидата и оценки того, насколько совместим кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу.

Обычно процедура приёма на работу состоит из нескольких этапов. Среди них - объявления об имеющихся вакансиях и требованиях, предъявляемых к претенденту, рассмотрение и подбор резюме, собеседование с соискателями и выбор из них наиболее подходящего.

Цель - привлечь как можно более квалифицированного и перспективного сотрудника, сделать удачный выбор. А для этого необходимо получить адекватную информацию о кандидате, об опыте его прежней деятельности, образовании, способностях и интересах, отношении к работе и компании в целом, социальных ценностях и чертах характера.

Но самое трудное и ответственное состоит в том, чтобы правильно и без предвзятости оценить, справится ли кандидат с возлагаемыми на него должностными обязанностями, сможет ли он содействовать развитию бизнеса компании Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 368 с..

• Глава 2. Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики

2.1 Кадровая политика: сущность, подходы, основные направления

Корни управления людьми уходят глубоко в историю человеческого общества, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций - племен, общин и т.п.

Возникнув в 20-30 гг. ХХ века функциональные отделы долгое время играли в организациях подчиненную роль, выполняя в основном роль, связанную с ведением документации, разборов конфликтов в суде и т.п.

В 60-70 гг. ХХ века американские школы бизнеса расширили круг дисциплин, связанных с человеческими ресурсами. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. - М.: Проспект, 2010. - 688 с. .

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций еще более возрастает. Создавшиеся в 80-90 гг. ХХ века сложные экономические условия на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появления нового подхода к персоналу организации. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс организации Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 3. - С. 132-137..

Таким образом, инновационный характер деятельности организаций конца ХХ - начала ХХI веков, приоритетность вопросов качества товаров и услуг, изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Проспект, 2011. - 504 с..

Происходит преломление традиционных взглядов управленческого персонала, опирающихся на интуицию и опыт на более научный, позволяющий разработать четкую кадровую политику, способствующую более эффективному использованию трудовых ресурсов.

Итак, современная кадровая политика должна быть направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение производительности труда посредством улучшения условий работы, улучшения отношений в организации между руководством и подчиненными Виханский О.С.Стратегическое управление. - М.: Экономистъ,2010.- 292с. .

Существует ряд принципиальных принципов, составляющих основу кадровой политики:

· демократия управления;

· знание отдельного человека, его потребностей;

· справедливость соблюдения равенства и последовательность действий в отношении персонала.

Исходными положениями политики в области управления персоналом являются:

· политика кадрового обеспечения;

· политика обучения;

· политика оплаты труда;

· политика производственных отношений;

· политика благосостояния.

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких объектов, как:

· обеспечение;

· обучение;

· оплата труда;

· трудовые отношения;

· благосостояние.

2.2 Стратегия формирования кадровой политики предприятия в условиях кризиса

Каждый знает, что ему делать и делает это. Все идут в одну сторону. Каждый человек должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработки навыков до автоматизма. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется обычно «сама собой» Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2011. - 1100 с..

Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности. Более успешны такие организации в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, и плохо адаптируются к изменениям. Наиболее характерен такой тип для производства «долгоживущей» продукции, где стабильность и стандартность производства важнее гибкости и внедрения новшеств.

В случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения, и к соображениям выгоды, и к установлению властей, суда и другим социальным институтам, и к мнению большинства заинтересованных участников, часто приводя развернутую аргументацию для убеждения противников Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. - 2011. - № 2. - С. 58-62..

Стратегия деятельности предприятия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

Существует два типа кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Кафидов. - М.: Академический Проект, 2006. - 144 с..

Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности.

Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2006. - 720 с..

Заключение

Осознание значения реализации мероприятий по кадровому обеспечения персонала организаций, сегодня просто необходимо, поскольку эффективность работы всей организации зависит от качества работы ее сотрудников.

Данная курсовая работа показала, что для успешного функционирования организации нужно разработать эффективную систему кадрового обеспечения организации, позволяющую в полной мере использовать имеющийся в учреждении кадровый потенциал.

Система кадрового обеспечения включает в себя следующие элементы: планирование потребности в кадрах; набор, отбор кадров; развитие кадров; оценка кадров. И только сбалансированная работа по всем вышеуказанным элементам позволит создать условия для повышения профессионального уровня и мотивации более высокой производительности труда персонала.

Однако необходимо отметить, что в России уделяют недостаточно внимания вопросам кадровой политики, а в частности, системе кадрового обеспечения организации. Зачастую, кадровое обеспечение осуществляется на основе интуиции и опыта руководителей организаций, совсем не опираясь на теоретические разработки в данной области. Но, учитывая тот факт, что организация функционирует благодаря работающим в ней людям, становится ясно, что возникает необходимость более серьезного рассмотрения вопроса, которому и посвящена данная курсовая работа.

Поэтому целью курсовой работы явилось доказательство необходимости формирования эффективной системы кадрового обеспечения организации.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию системы кадрового обеспечения организаций.

Список литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 315 с.

2. Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: модели упр. - М. : ЮНИТИ, 2010. - 287 с. 

3. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.:КноРус, 2010. - 230 с. 

4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. - Минск: Современная школа, 2010. - 448 с.

5. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пер.с англ.-М.: ИНФРА-М-Премьер, 2011.-268 с.

6. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пер.с англ.-М.: ИНФРА-М-Премьер, 2011.-268 с.

7. Буров В. П. Бизнес-план фирмы: теория и практика. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 192 с.

8. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 368 с.

9. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. - М. : Проспект, 2010. - 688 с. 

10. Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 3. - С. 132-137.

11. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Проспект, 2011. - 504 с.

12. Виханский О.С.Стратегическое управление. - М.: Экономистъ,2010.- 292с.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2011. - 1100 с.

14. Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. - 2011. - № 2. - С. 58-62.

15. Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 3. - С. 132-137.

16. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Кафидов. - М.: Академический Проект, 2006. - 144 с.

17. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2006. - 720 с.

Размещено на Allbest.ru