Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО "ОМЗ-Спецсталь")

Структура закупок хорошо диверсифицирована. Общее количество основных поставщиков сырья и материалов - более 25, при этом на каждого поставщика приходится менее 15% от общего объема закупок.

Основной статьей производственных расходов на предприятиях Группы являются материальные затраты - более 55%. В 2007 году объем производственной себестоимости составил 21,2 млрд. руб. Рост расходов в прошедшем году связан с ростом производства, цен на основное сырье и комплектующие материалы, а также с расширением деятельности Группы.

В сфере деятельности «ОМЗ-Спецсталь» существует множество конкурентов как среди российских производителей и стран СНГ (ЗАО «НКМЗ» (Украина); ОАО «Энергомашспецсталь»; ООО «Юргинский Машзавод»; ОАО «Северсталь»; ЗАО «Русспецсталь»; ООО «Уралмашспецсталь»), так и среди зарубежных производителей (Fomas India, Ltd.; Japan Casting & Forging Corp.; Sheffield Forgemasters Ltd.; The Japan Steel Works, Ltd.; Saarschmiede, GmbH; China First Heavy Industries; Doosan Heavy Industries Co., Ltd.; China Second Heavy. Ltd.; Rolls Royce Marine-Bergen).

2.4 Анализ функционирования системы менеджмента качества

2.4.1 Определение и анализ потребностей потребителей

Для установления обратной связи с потребителями и оценки степени их удовлетворенности проводится анкетирование потребителей (табл. 2.1 и 2.2).

Таблица 2.1

Результаты анкетирования потребителей за 2010 год

№ п/п	Вопрос	Сумма баллов	Средний балл	Максимальное значение	Результативность
1	Удовлетворяет ли Вас качество продукции или услуги Общества	182	4,3	5	0,87
2	Достаточна ли с Вашей точки зрения квалификация персонала	189	4,5	5	0,90
3	Видите ли Вы Общество в качестве постоянного партнера	189	4,5	5	0,90
4	Оперативность реагирования персонала на вносимые корректировки потребителя	185	4,4	5	0,90
Степень удовлетворенности потребителей	0,89

Таблица 2.2

Причины недовольства и пожелания клиентов за 2010 год

	Что именно вызвало недовольство со стороны клиентов и их пожелания	Количество анкет
1	Срыв сроков поставки	27
2	Длительный срок проработки документации	26
3	Длительный срок поставки	23
4	Высокие цены	21
5	Плохое качество	12

По результатам анкетирования степень удовлетворенности потребителей составила 0,89, что находится на уровне 2009 года (0,81).

Как видно из таблицы 2.1, потребители дают высокую оценку квалификации персонала - 4,5 баллов и хотят видеть Общество в качестве постоянного партнера - 4,5 балла. Результативность этих показателей составляет 0,90 (отношение фактического значения показателя к запланированному или наилучшему показателю).

Оперативность реагирования персонала на вносимые корректировки потребителя и качество продукции или услуги Общества по оценкам клиентов составляют соответственно 4,4 и 4,3 балла. Результативность этих показателей - 0,90 и 0,87.

Результаты анализа оценки потребителей: квалификация персонала, качество продукции или услуги Общества и длительные партнерские отношения показывают, что потребители относятся к Обществу как к серьезному партнеру и хотят иметь с ним длительные деловые отношения.

Однако, из полученных анкет видно (табл. 2.2), что основное недовольство со стороны клиентов вызывают: срывы сроков поставки продукции (64%), длительные сроки проработки документации (62%), длительные сроки поставки (55%), высокие цены на продукцию (51%), плохое качество продукции (28%).

Процесс определения и анализ потребностей потребителей не результативный. В 2010 году выполнение целевого показателей в области качества: «Формирование портфеля заказов, обеспечивающего объем реализованной продукции не менее чем на 100% к установленному плану» выполнен на 82%.

2.4.2 Управление закупками

Закупки у поставщиков материалов и сырья для металлургического производства, а также оказание услуг промышленного характера Обществу проводятся по «Спискам утвержденных поставщиков» в соответствии с СТО СС 5.0135-2010 «Управление закупками». Вся продукция поставщиков проходит входной контроль.

На выявленную несоответствующую продукцию выписываются отчеты о несоответствии. Обо всех несоответствиях сообщается поставщикам.

Основными несоответствиями явиляются: поступление материалов с отклонениями по химическому составу, и отсутствие сертификата, НД.

Часть несоответствующих материалов после дополнительного определения химического состава в лаборатории рентгеноспектрального и химического анализа (НИЦ ООО «ТК «ОМЗ-Ижора») в зависимости от результатов химического анализа допускаются в производство без ограничений, либо с ограничениями по их применению (кроме нержавеющих марок сталей и продукции для АЭС).

В 2010 году предъявлено к входному контролю 7 776,864т материалов. Выявлено несоответствующей продукции 1 092,136т, что составило 14% от общего количества материалов, предъявленных к входному контролю. Не допущено в производство 111,716т.

Управлением материально-технического снабжения, управлением внешней кооперацией (дирекция по закупкам), отделом по логистике (ПДУ), отделом технических договоров (услуги по ремонту оборудования) составляются и утверждаются «Списки утвержденных поставщиков». Анализ полученных оценок проводится ежеквартально. Оценка поставщиков материалов и услуг осуществляется по 5-бальной системе по следующим критериям: качество продукции, цена (гибкость по цене), оперативность поставки, система оплаты, возможность влияния на поставщика, опыт делового сотрудничества, по методике, представленной в СТО 5.0310-2011 «Анализ СМК со стороны руководства» (табл. 2.3). Для показателей деятельности поставщиков установлены коэффициенты значимости и численные значения интервалов оценок.

Владелец процесса устанавливает для поставщиков материалов и оказываемых Обществу услуг значения оценочных показателей их деятельности, при которых работа с ними не целесообразна. Если по результатам оценки поставщика фактическая оценка деятельности поставщика, ниже установленного значения, то работа с данным поставщиком прекращается. Поставщик исключается из Списка утвержденных поставщиков.

Таблица 2.3

Показатели оценки поставщиков ООО «ОМЗ-Спецсталь»

№ п\п	Показатели	Интервал значений в баллах	Коэффициент значимости Кзнj	Интервал с учетом значимости	Расчет показателя
1	Качество продукции (услуги)	0-5	0,184	0-0,9	Для новых поставщиков: 0,9 - наличие сертификата качества, других сертификатов; 0 - отсутствие сертификатов качества. Для не новых поставщиков: 0,9 - соответствие продукции (услуги) стандартам и сертификатам; 0 - несоответствие.
2	Цена (гибкость по цене)	0-5	0,184	0-0,9	0,9 - самая низкая цена на рынке, увеличение цены на 1% - снижение показателя на 0,1 балл либо оценивается гибкость ценообразования.
3	Оперативность поставки (услуги)	0-5	0,17	0-0,85	Для материалов с коротким сроком поставки: 0,85 - срок поставки менее 2 дней; 0,6 - от 2 до 7 дней; 0,4 - от 7 до 14 дней; 0 - более 14 дней. Для материалов с длительным сроком поставки: 0,85 - срок поставки согласно сроку, указанному в спецификации; 0,6 - задержка 1 неделя от срока, указанного в спецификации; 0,4 - задержка 2 недели от срока, указанного в спецификации; 0 - задержка более 2-х недель от срока, указанного в спецификации.
4	Система оплаты	0-5	0,159	0-0,8	0,8 - отсрочка платежа на срок более 45 дней; 0,6 - отсрочка платежа на срок 30-45 дней; 0,4 - отсрочка платежа на срок до 30 дней; 0,2 - 50 % - предоплата, 50 % - отсрочка платежа на срок до 30 дней; 0 - 100% предоплата.
5	Возможность влияния на поставщика	0-5	0,152	0-0,75	0,75 - доля поставки в объеме производства / обороте свыше 60%; 0,5 - доля поставки в объеме от 40% до 60%; 0,25 - доля поставки в объеме от 15% до 40%; 0 - доля поставки в объеме менее 15%.
6	Опыт делового сотрудничества	0-5	0,151	0-0,75	0,75 - сотрудничество более 2-х лет; 0,5 - от 1 года до 2-х лет; 0,25 - до 1 года; 0 - не было контактов.

По оценке, данной отделом внешней кооперации (дирекция по закупкам), в 2010 году поставщики услуг промышленного характера по внешней кооперации имеют следующие среднее значения оценок по установленным критериям: 1 квартал - 3,17 балла (24 поставщика), 2 квартал - 4,04 балла (20 поставщиков), 3 квартал - 3,61 балла (23 поставщика), 4 квартал - 3,84 балла (25 поставщиков). Сотрудничество со всеми поставщиками (25 поставщиков) признано целесообразным.

Поставщики транспортных услуг имеют средние значения оценки по установленным критериям: 1 квартал - 3,47 балла (19 поставщиков), 2 квартал - 3,45 балла (19 поставщиков), 3 квартал - 3,44 балла (19 поставщиков), 4 квартал - 3,62 балла (19 поставщиков. По результатам оценки поставщиков (19 поставщиков) работа со всеми поставщиками будет продолжена.

По оценке, данной управлением материально-технического снабжения (дирекция по закупкам), в 2010 году поставщики металлургического сырья и материалов по установленным критериям имеют следующие оценки: 1 квартал - 3,78 балла (82 поставщика), 2 квартал - 3,78 балла (67 поставщиков), 3 квартал - 3,75 балла (72 поставщиков), 4 квартал - 3,64 балла (74 поставщика). Сотрудничество со всеми поставщиками (117 поставщиков в 4 квартале) признано приемлемым.

Поставщики услуг по ремонту оборудования по установленным критериям имеют следующие оценки: 1 квартал - 4,0 балла (16 поставщиков), 2 квартал - 4,14 балла (16 поставщиков), 3 квартал - 4,07 балла (19 поставщиков), 4 квартал - 4,04 балла (11 поставщиков). Сотрудничество со всеми поставщиками (16 поставщиков) признано целесообразным.

Целевой показатель «Обеспечить закупку основных материалов, принятых на входном контроле с первого предъявления не менее чем на 90%» выполнен на 86%. Процесс управления закупками оценивается как не результативный.

2.4.3 Управление производством продукции

Потери от несоответствующей продукции в 2010 году по производственным подразделениям ООО «ОМЗ-Спецсталь» составили 108 269,5 тыс. руб. или 1,95% фактической себестоимости при плановом показателе 2,0%. Установленный по Обществу норматив качества выполнен.

Таблица 2.4

Потери от несоответствующей продукции за 2009 и 2010гг

Показатель	2009 год	2010 год
Потери от несоответствующей продукции, тыс. руб.	208 696,37	108 269,50
Фактическая себестоимость, тыс. руб.	5 848 265,80	5 557 449,35
Потери от несоответствующей продукции в % к фактической себестоимости	3,57%	1,95%

Как видно из таблицы 2.4, потери от несоответствующей продукции относительно фактической себестоимости продукции сократились с 3,57% в 2009 году до 1,95% в отчетном году (в 1,83 раза).

Основные потери от несоответствующей продукции по производственным подразделениям Общества в 2010 году распределились следующим образом:

- цех № 8 - 77 343,78 тыс. руб. или 71,4%;

- цех № 47 - 19 234,81 тыс. руб. или 17,8%;

- цех № 20 - 10 875,28 тыс. руб. или 10,0%;

- цех № 66 - 815,61 тыс. руб. или 8,0%;

- цех № 15 - 0,00 тыс. руб. или 0,0%.

Основными причинами, приносящими наибольшие убытки в 2010 году были:

- нарушение технологического процесса - 43 404 тыс. руб. (40,1%);

- недостатки в организации производства и контроля - 22 822 тыс. руб. (21,1%).

- несовершенный технологический процесс и отработка технологии -

14 544 тыс. руб. (13,4%);

- прочие причины - 14 127 тыс. руб. (13,0%).

На долю этих причин приходится 94 897 тыс. руб. убытков или 87,6% общих потерь от несоответствующей продукции.

Все причины потерь от несоответствующей продукции представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Распределение потерь от несоответствующей продукции по причинам за 2009 и 2010гг.

Причины	2009 год	2010 год
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Несовершенный технологический процесс и отработка технологии	37 480	17,9	14 544	13,4
Оборудование	44 929	21,5	4 076	3,8
Нарушение технологического процесса	81 092	38,9	43 404	40,1
Недостатки в организации производства и контроля	26 729	12,9	22 822	21,1
Материалы	0,0	0,0	9 297	8,6
Причины прочие	18 466	8,8	14 127	13,0
Итого	208 696	100,0%	108 270	100,0%

Анализ структуры причин возникновения потерь от несоответствующей продукции в сравнении с 2009 годом показал значительное сокращение в 2010 году убытков от брака по всем видам рассматриваемых причин за исключением материалов.

В 2010 году установленный норматив качества (потери от несоответствующей продукции относительно фактической себестоимости продукции) выполнили следующие производственные подразделения Общества: сталеплавильный цех №8 - 1,78% (план - 2,0%), кузнечно-прессовые цеха №15 - 0% (план - 0,2%) и №47 - 0,63% (план - 0,8%), механотермический цех №66 - 0,04 % (план - 0,2%). Не выполнение установленного норматива качества имеет место лишь по термическому цеху №20 - 0,78% (план - 0,4%).

Целевые показатели по процессу выполнены в полном объеме. Процесс управление производства продукции оценивается как результативный.

2.4.4 Управление персоналом

В 2010 году было проведено 1 821 обучений на общую сумму 5 753 тыс. руб., в т.ч.:

- обязательные виды в количестве 1 458 обучений на сумму 5 009 тыс. руб.;

- повышение квалификации в количестве 363 обучений на сумму 744 тыс. руб.

Затраты на обучение РСС составили 3 264 тыс. руб. (896 обучений), на обучение основного производственного персонала составили 1 519 тыс. руб. (577 обучений), на обучение вспомогательного производственного персонала составили 970 тыс. руб. (348 обучений).

Внутреннее обучение (ЦПК «Профессионал») в размере 3 225 тыс. руб. в количестве 1 609 обучений.

Внешнее обучение в размере 2 528 тыс. руб. в количестве 212 обучений.

Как видно из таблицы 2.6, показатель затрат на персонал не превысили утвержденного в 2010 году бюджета. Укомплектованность штата персонала составила 93,7% при плане 94%, текучесть персонала (по собственному желанию) - 10,68% при плане 15%.

Запланированные показатели и мероприятия выполнены. Процесс управление персоналом оценивается как результативный.

Таблица 2.6

Оценочные показатели процесса управления персоналом

Процесс СМК	Оценочные показатели процесса	Фактическое значение оценочного показателя	Планируемое значение оценочного показателя	Результативность
Управление персоналом	Укомплектованность персоналом	93,7%	94%	0,99
	Соблюдение утвержденного бюджета затрат на персонал (тыс. руб.)	800 029,9	802 796	1,00
	Текучесть персонала (по собственному желанию)	10,68%	15%	1,40

2.4.5 Управление инфраструктурой

Результаты выполнения плана капитальных вложений за 2010 год представлены в таблице 2.7, из которого видно, что объем финансирования проектов капитальных вложений за отчетный год составил 5 060 774 тыс. руб. (97% планового), при этом план освоения средств по проектам капитальных вложений выполнен на 99% (2 988 886 тыс. руб. при плане 3 016 253 тыс. руб.).

Таблица 2.7

Выполнение плана капитальных вложений за 2010 год

Показатели	План	Факт	Выполнение %
Объем финансирования проектов капитальных вложений (с НДС), тыс. руб.	5 231 208	5 060 774	97
Количество проектов капитальных вложений, по которым было запланировано финансирование	50	48	98
Общий фактический объем освоения средств по проектам капитальных вложений, тыс. руб.	3 016 253	2 988 886	99
Количество проектов капитальных вложений, по которым было запланировано освоение средств	43	44	101
Объем введенных основных фондов, тыс. руб.	2 729 367	2 872 945	105

Выполнение графиков планово-предупредительных ремонтов обеспечено на 100%.

Процесс управления инфраструктурой оценивается как результативный.

2.4.6 Управление несоответствующей продукцией

За отчетный период от Потребителей по качеству и комплектности поставляемой продукции поступило 97 уведомлений и претензий, из них 44 (45,4%) необоснованные и отклонены. Все претензии Потребителей рассматривались в установленные в Обществе сроки.

Таблица 2.8

Уведомления и претензии от Потребителей в 2010 году (количество штук)

	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	2010 год
поковки	16	20	15	35	86
листы	2	2	1	1	6
слитки	2	-	1	2	5
Итого	20	22	17	38	97
в т.ч.
обоснованные	10	9	11	23	53
из них замена	1	2	2	2	7

Таблица 2.9

Уведомления и претензии от Потребителей в 2009 году (количество штук)

	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал	2009 год
поковки	28	32	9	20	89
листы	0	2	0	0	2
слитки	3	2	1	0	6
Итого	31	36	10	20	97
в т.ч.
обоснованные	13	17	3	4	37
из них замена	4	2	1	1	8

Как видно из таблиц 2.8 и 2.9, количество поступивших уведомлений и претензий от Потребителей в 2010 году осталось на уровне 2009 года. При этом количество обоснованных уведомлений и претензий Потребителей, по сравнению с прошлым годом увеличилось на 30,2%.

Потери от несоответствующей продукции за 2010 год - 108 269,5 тыс. руб., из них внешняя несоответствующая продукция, т.е. замены и убытки за возмещение затрат на ремонт и доработку продукции у Потребителей -

25 780,424 тыс. руб.

Основными видами несоответствий явились: дефекты поверхности, внутренние дефекты, несоответствие геометрических размеров.

Потери от несоответствующей продукции в 2010 год (108 269,5 тыс. руб.) сократились по сравнению с 2009 годом (208 696,37 тыс. руб.) в 1,9 раза.

Процесс управления несоответствующей продукцией оценивается как результативный.

Глава 3. Пути совершенствования системы управления качеством продукции

3.1 Перечень мероприятий по совершенствованию системы управления качеством продукции

Наиболее предпочтительные улучшения системы управления качеством продукции:

- по запросам Потребителей - проведение сертификации производства продукции, предназначенной для судостроения, в классификационных обществах Российский Речной Регистр (РРР), American Bureau of Shipping (ABS, США), Российский Морской Регистр Судоходства (РМРС), а также сертификации изготовления продукции на соответствия требованиям Европейской Директивы о сосудах высокого давления в TUV NORD;

- повышение качества продукции (повышение качества продукции путем совершенствования освоенных технологических процессов, разработки и внедрения новых технологических процессов, а также разработки и реализации мероприятий по развитию СМК и повышения качества продукции);

- совершенствования производства, модернизация и ремонт оборудования;

- совершенствования испытательной базы и метрологического обеспечения;

- совершенствование документированной системы менеджмента качества;

- обучение и повышение квалификации сотрудников Общества (проведение обучения и повышения квалификации сотрудников Общества по заявкам самостоятельных структурных подразделений, а также корпоративного обучения руководящего и линейного персонала, рабочих в производственных подразделениях Общества).

Ограничимся рассмотрением следующих мероприятий по улучшению системы управления качеством продукции:

1. Устранение дисбаланса производственных мощностей по переделам

Для обеспечения развития производства необходима срочная расшивка узких мест по всей производственной цепочке, начиная с внепечной обработки и заканчивая механообработкой:

- запуск ДСП-120 довел возможности «ОМЗ-Спецсталь» по выплавке стали (без учета возможностей внепечной обработки) до 220 000т в год вместо 90 000т, т.е. почти в 2,5 раза (при необходимости можно достичь производительности 500 000т в год);

- установленное оборудование, прежде всего, на переделах внепечной обработки и механообработки не позволяет увеличить объемы производства выше текущего уровня в 110 000т в год.

2. Оптимизация себестоимости и повышение качества продукции

Текущее состояние производственных мощностей на всех переделах продукции, кроме выплавки стали (введена ДСП-120), не позволит «ОМЗ-Спецсталь» реализовать запланированную программу развития на 2012-2016гг. Причины не позволяющие выполнить программу:

- износ оборудования внепечной обработки, плохое техническое состояние прессового хозяйства и неэффективность оборудования термообработки определяют высокую себестоимость продукции «ОМЗ-Спецсталь» по сравнению с основными конкурентами;

- показатели брака продукции превышают установленные нормы в 1,5-2,0 раза;

- обострение конкуренции на фоне продолжающегося спада на основных рынках сбыта определяет растущее значение ценовых параметров и качества продукции.

3. Освоение производства новых видов продукции с высокой добавленной стоимостью

Увеличение объемов реализации за счет проникновения на новые рынки, поддержание рентабельности и объемов продаж на традиционных рынках и увеличение экспорта требует освоения производства новых видов продукции с высокой добавленной стоимостью:

- заготовки роторов турбин из высокохромистых сталей;

- прочие виды крупных поковок с механообработкой.

Для расширения номенклатуры производства необходимо проведение селективной модернизации существующего и приобретение нескольких единиц нового современного оборудования.

3.2 Экономическая оценка предложенных мероприятий

Для повышения качества продукции необходима расшивка узких мест по всей производственной цепочке, начиная с внепечной обработки и заканчивая механообработкой.

Совершенствование системы управления качеством продукции «ОМЗ-Спецсталь» невозможно без реализации программы комплексной модернизации производственных мощностей (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Производственные мощности по переделам

Модернизации производственных мощностей должна быть направленная на:

- поддержание воспроизводства;

- увеличение объемов выпуска продукции (устранение дисбаланса мощностей по переделам);

- оптимизацию себестоимости и повышение качества готовых изделий;

- обеспечение возможности освоения новых видов продукции.

Перечень мероприятий и оборудования, составляющих программу модернизации; инвестиционный бюджет указаны в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Мероприятия по совершенствованию системы качества

	Наименование мероприятия	Объем инвестиций, тыс. руб.
1	Строительство новой LF VD/VOD установки	79 128
2	Модернизация установки УВРВ-1 (ASEA)	97 279
3	Развитие механообрабатывающих мощностей на базе цеха № 66 (токарная группа)	903 921
	Итого	1 080 328

Финансирование будет осуществляться за счет оборотных кредитов и займов. Процентная ставка - 12% годовых.

Финансирование инвестиционной программы (за исключением оборудования, приобретаемого в лизинг - токарных станков типа HNK HL-28x16D HNK (Ю.Корея) и LF VD/VOD установки) планируется осуществить в полном объеме за счет кредитных ресурсов.

Агрегат ковш-печь (АКП) или процесс LF (Ladle Furnace) широко применяется при внепечной обработке стали. Он предназначен для рафинирования в сталеразливочном ковше с использованием подогрева металла электрической дугой.

АКП используется в комплексе с плавильными агрегатами, в которых выплавляется полупродукт, в качестве таких агрегатов используются кислородные конвертеры, дуговые и мартеновские печи, в которых проводятся расплавление металлолома и ферросплавов с малым угаром и проводится окислительный период. Затем металл сливают в стальковш, по возможности исключая попадание в него печного шлака. До и во время выпуска металла в ковш отдаются раскислители, шлакообразующие и легирующие материалы.

Общая схема сквозной технологии выплавки и внепечной обработки заключается в следующем:

- выплавка углеродистого полупродукта в сталеплавильных агрегатах, включающая расплавление шихтовых материалов, дефосфорацию металла, его нагрев до температуры выпуска и скачивание печного шлака;

- выпуск полупродукта в сталеразливочный ковш с подачей в последний раскислителей, легирующих и шлакообразующих материалов при непрерывном пневматическом перемешивании инертным газом жидкой стали с помощью продувочных элементов, установленных в днище ковша;

- дуговой нагрев с целью наведения высокоосновного раскисленного рафинировочного шлака для десульфурации стали, компенсации потерь тепла при обработке и перегрева расплава перед вакуумированием;

- непрерывное или импульсное пневматическое перемешивание расплава в ходе проведения всех технологических операций внепечной обработки с целью обеспечения нагрева стали и интенсификации массообменных процессов в ходе десульфурации, диффузионного и осадочного раскисления, а также науглероживания и легирования;

- подача в металл реагентов в виде порошковой проволоки с помощью трайбаппарата для прецизионной обработки стали;

- вакуумная обработка металла с возможностью дополнительного легирования и корректировки химического состава (VD-, VOD-, RH-процессы).

Установка внепечного вакуумирования типа ASEA с принудительным перемешиванием и подогревом металла электрическими дугами до и после вакуумирования позволяет осуществлять в ковше не только дегазацию и раскисление стали, но и удалять из нее избыточное количество серы. По ходу всех этих процессов металл в ковше принудительно перемешивается.

Установка системы VD/VOD обеспечит обработку коррозионностойкой стали с ультранизким содержанием углерода, а модернизация установки УВРВ-1 (ASEA) приведет к увеличению мощности внепечной обработки до 220 тыс. т в год.

Ввод в эксплуатацию высокопроизводительных тяжелых станков (три токарных станка и два карусельных) позволит увеличить производственную мощность с 9 до 31 тыс. т в год по механической обработке в течение 5 лет (табл. 3.2).

Установка и запуск всего перечисленного оборудования приведет к увеличению объема выпускаемой продукции, как за счет увеличения производственной мощности, так и за счет уменьшения количества несоответствующей продукции.

Потери от несоответствующей продукции в сталеплавильном цехе № 8 в 2010 году составили 77 343,78 тыс. руб. - это 6 905 тонн забракованного металла.

Рассчитаем общий объем выпущенной продукции за 2010 год по следующей формуле:

,	(3.1)

где: n1 - выпущенная продукция соответствующего качества (в 2010 году составила 103 907 тонн), тонн;

n2 - несоответствующая продукция, тонн.

тонн.

Забракованная продукция составляет:

от всей выпускаемой продукции.

Установка новой VD/VOD гарантированно снизит этот процент до 2,00%.

Это значит, что, при таком же объеме производства как в 2010 году, объем продукции соответствующего качества увеличится:

тонн;

тонн.

Это, несомненно, приведет к увеличению объема выпуска продукции с большей добавленной стоимостью на последующих этапах передела. Динамика роста этой продукции представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Динамика роста готовой продукции, тонн

Год	2012	2013	2014	2015	2016
Жидкая сталь	1 930	3 000	3 000	3 000	3 000
Слитки	22 200	23 000	29 000	29 000	29 000
Поковки с механообработкой	10 904	13 000	22 000	24 593	31 292

Для прогноза себестоимости анализировались нормы потребления основных видов сырья, расходных материалов и топливно-энергетических ресурсов на тонну продукции поковок с механообработкой.

Далее прогнозировалось изменение норм потребления по мере ввода каждой новой единицы оборудования и модернизации существующего оборудования на каждом переделе.

К полученным суммам добавлялись заработная плата, общепроизводственные и прочие расходы в соответствии с фактическими данными 2010 года.

Полученная стоимость одной тонны продукции умножалась на прогнозный объем продаж в натуральном выражении для получения производственной себестоимости по переделам.

Рассмотрим производственную себестоимость на участке внепечной обработки стали в 2010 году (табл. 3.3). В 2010 было изготовлено 103 907,6 тонн готовой продукции.

Таблица 3.3

Затраты внепечной обработки стали за 2010 год

	На 1 тонну готовой продукции	Сумма, тыс. руб.
	Кол-во тонн	Сумма руб.
1	2	3	4
Электроэнергия	0,1980	339, 63	35 290,3
Электроды	0,0022	221,29	22 994,2
Кислород	0,0081	95,87	9 961,5
ФОТ		153,37	15 936,5
Отчисления на ФОТ		36,61	3 803,8
Огнеупоры		940,57	97 732,2
Прочие расходы		1 144,30	118 901,6
Итого			304 620,1

Установка новой системы LF VD/VOD позволит значительно сократить сумму затрат на 1 тонну готовой продукции (табл. 3.4). Для сравнения полная сумма затрат указана для такого же объема производства как в 2010 году.

Таблица 3.4

Затраты внепечной обработки стали с системой VD/VOD

	На 1 тонну готовой продукции	Сумма, тыс. руб.
	Кол-во тонн	Сумма руб.
1	2	3	4
Электроэнергия	0,0745	127,77	13 276,3
Электроды	0,0007	70,32	7 306,8
Кислород	0,0060	70,79	7 355,6
ФОТ		65,00	6 754,0
Отчисления на ФОТ		15,00	1 558,6
Огнеупоры		80,00	8 312,6
Прочие расходы		145,00	15 066,6
Итого			59 630,5

Посчитаем уменьшение затрат в процентном выражении:

.

Следовательно, затраты на этом участке передела после ввода новой системы LF VD/VOD сократятся на 80,4%.

Себестоимость продукции представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также другие затраты на производство и реализацию. Поэтому для получения полной себестоимости к производственной себестоимости продукции каждого передела добавлялись разнесенные по переделам амортизация, коммерческие и управленческие расходы предприятия.

Динамика цен на все составляющие себестоимости (сырье, топливно-энергетические ресурсы, пр.) определялась в соответствии с макроэкономическими индексами (табл. 3.5). Источник - исследование компании «Эрнст энд Янг», проведенное в сентябре 2009 г. для целей оценки промышленных активов ГПБ (ОАО).

Таблица 3.5

Макроэкономические индексы

Год	2012	2013	2014	2015	2016
Индекс потребительских цен	107,59%	106,86%	106,17%	105,56%	105,00%
Индекс цен на электроэнергию	113,25%	106,86%	106,17%	105,56%	105,00%
Индекс цен на газ	115,10%	123,84%	123,84%	123,84%	106,74%
Лом черных металлов	102,28%	100,95%	100,84%	101,60%	101,67%
Ферросплавы	109,09%	101,98%	101,73%	101,60%	101,67%

В 2010г выручка за поковки с механообработкой составила 2 955 301 тыс. руб. При постепенном увеличении мощности до 31 тыс. т выручка увеличится на 25%.

Выручка за жидкую сталь составляла 21 190 тыс. руб., а за слитки - 120 000 тыс. руб.

Динамика роста выручка по различным видам продукции рассчитывалась с использованием следующей формулы:

,	(3.2)

где: Р - объем реализованной продукции, т;

Ц - прогнозируемая цена единицы реализованной продукции за текущий год, тыс. руб.

Рассчитаем прогноз выручки по жидкой стали за 2012 год:

тыс. руб.

Таким образом, мы видим, что выручка в 2012 году должна увеличиться примерно на 2% по сравнению с 2010 годом.

Прогноз роста выручки по видам продукции, которые затронет инвестирование, представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Прогноз роста выручки по видам продукции

Год	2012	2013	2014	2015	2016
Жидкая сталь	2%	18%	19%	20%	21%
Слитки	2%	16%	17%	18%	19%
Поковки с механообработкой	4%	22%	23%	24%	25%

Рассчитаем экономическую эффективность проекта.

Оценка экономической эффективности проекта является обязательной составляющей его технико-экономического обоснования. И, хотя, конкретный будущий экономический эффект оценить непросто, тем не менее, это обязательно надо пытаться сделать.

Существуют разные методы оценки эффективности инвестиций: статический, динамический (с учетом времени поступления доходов и расходов), сравнительный (на основе сравнения приведенных затрат).

Статический метод используют для грубой и быстрой оценки (без учета изменения стоимости денег во времени) на ранних стадиях разработки и выбора проектов. Для более объективных результатов применим метод, основанный на временной оценке денежного потока.

Прежде всего надо сказать, что абсолютно все финансовые методы основаны на принципе дисконтирования.

Дисконтирование - это приведение всех денежных потоков в будущем (потоков платежей) к единому моменту времени в настоящем. Дисконтирование является базой для расчетов стоимости денег с учетом фактора времени.

Дисконтирование выполняется путём умножения будущих денежных потоков (потоков платежей) на коэффициент дисконтирования. Этот коэффициенты рассчитывается по следующей формуле:

,	(3.3)

где: - коэффициент дисконтирования;

i - процентная ставка или ставка дисконтирования (в нашем случае ставка дисконтирования составляет 16% - средняя ставка дисконтирования по аналогичным проектам ГПБ (ОАО));

n - номер года с момента начала инвестиций.

Рассчитаем коэффициенты дисконтирования на прогнозируемые пять лет:

; ; ;

; .

Далее рассчитаем срок окупаемости инвестиций (это количество лет в течение которых инвестиции возвратятся в виде дохода). Сумма затрат на проект составляет 1 080 328тыс. руб. Увеличение доходов от инвестиций указано в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Динамика увеличения доходов от инвестиций, тыс. руб.

Год	2012	2013	2014	2015	2016
Доходы от инвестиций	123 860	698 171	730 547	762 924	795 301

Малый доход в 2012 году, по сравнению с остальными годами, объясняется тем, что за этот год происходила основная модернизация старого оборудования и установка нового. Последующий рост происходит за счет освоения и наладки нового оборудования.

Рассчитаем дисконтированный денежный поток в виде текущей стоимости:

,	(3.4)

где: CF - доходы от инвестиций за n-ый год.

тыс. руб.; тыс. руб.;

тыс. руб.; тыс. руб.;

тыс. руб.

Для оценки нашего инвестиционного проекта определим чистый дисконтированный доход NPV (Net present value). Этот показатель представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта).

Чистый дисконтированный доход:

,	(3.5)

где: I - сумма капитальных вложений, инвестиций.

тыс. руб.

Дисконтированный индекс доходности (количество рублей прибили, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

,	(3.6)

руб./руб.

Таблица 3.8

Срок окупаемости инвестиций, тыс. руб.

Год	2012	2013	2014	2015	2016
Денежный поток	123 860	698 171	730 547	762 924	795 301
Дисконтированный денежный поток	106 519	516 646	467 550	419 608	381 744
Ставка дисконта	0,16	0,16	0,16	0,16	0,16
Накопленный дисконтированный денежный поток	-973 809	-457 163	10 387	429 995	811 739

Определим срок окупаемости, т.е. число лет от момента получения первых доходов от продаж, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций.

Исходя из данных таблицы 3.8 рассчитаем срок окупаемости инвестиций. Если предположить что приток денежных средств поступает равномерно в течение всего периода, то можно вычислить остаток от 3 года.

года.

Таким образом срок окупаемости проекта составляет 2,98 года.

3.3 Анализ основных проектных рисков

Отраслевые риски связаны, прежде всего, с ухудшением положения в секторах тяжелого и энергетического машиностроения, а также в отрасли металлургического производства. В настоящее время состояние указанных отраслей характеризуется заметным спадом производства.

Сокращение объема рынка, безусловно, способно отрицательно сказаться на рентабельности производства, потребовать привлечения дополнительного финансирования для покрытия потенциального финансового дефицита, существенно увеличить сроки окупаемости проекта.

Отраслевые риски оцениваются как существенные, однако не носят долгосрочного системного характера.

Необходимо отметить цикличность развития рынка и наличие фундаментальных предпосылок для восстановления спроса на продукцию «ОМЗ-Спецсталь».

Сгладить негативное влияние конъюнктуры рынков позволит ориентация «ОМЗ-Спецсталь» на государственный заказ (атомная энергетика, ВПК) и инвестиционные программы крупнейших нефтегазохимических компаний. Конкурентоспособность предприятия существенно поддержит уникальность производственной базы и ряда позиций номенклатуры выпускаемой продукции, а также репутация на рынке и многолетние деловые отношения с крупнейшими заказчиками. Достижению плановых показателей рентабельности будет способствовать существенное сокращение себестоимости и повышение добавленной стоимости продукции в результате реализации программы комплексной модернизации производства. Плановые объемы реализации обеспечит расширение номенклатуры востребованной продукции и выход на новые рынки сбыта.

Основным финансовым риском является увеличение стоимости кредитных ресурсов. Такая тенденция в совокупности с тенденцией увеличения сроков оборачиваемости капитала способна существенно повлиять на экономику бизнеса предприятия.

Риск оцениваем как средний.

Существенное увеличение уровня процентных ставок маловероятно и в среднесрочной перспективе ожидается постепенное снижение ставок.

Для снижения риска планируется максимально эффективно использовать механизмы государственной поддержки стратегических предприятий, к числу которых относится ОАО «ОМЗ» (субсидирование процентных ставок).

Технологические риски - риски недостижения целевых показателей снижения себестоимости и повышения качества продукции по причине неправильного выбора технологических решений, использующихся в программе модернизации, либо по причине некорректной оценки эффективности данных решений.

Риск оцениваем как средний.

Риск существенного превышения инвестиционного бюджета проекта оценивается как средний.

Риск существенного превышения сроков реализации проекта оценивается как низкий.

Риски, связанные с изменением налогового законодательства. Современной тенденцией изменений в налоговой системе России является оптимизация налогообложения в целях обеспечения развития реального сектора экономики.

Риск оценивается как низкий.

Риски, связанные с изменением правил таможенного контроля и пошлин. Ожидаемые изменения таможенных пошлин направлены на обеспечение дополнительной протекции для стратегических отраслей экономики России.

Риск оценивается как низкий.

Риск, связанный с изменением требований по лицензированию основной деятельности оценивается как низкий.

Риск утраты квалифицированных специалистов. В Группе «ОМЗ» реализуется программа привлечения и удержания квалифицированных кадров за счет обеспечения достойных условий труда, социальных гарантий и профессионального развития, в рамках которой: производится ежегодная индексация заработной платы; иногородним специалистам предоставляется размещение в современном общежитии; оказывается материальная поддержка ветеранам и многодетным семьям сотрудников заводов; реализуется проект льготной ипотеки для сотрудников предприятий Группы; реализуется программа обучения сотрудников на передовых предприятиях в РФ и за рубежом; организовано повышение квалификации сотрудников по 70 рабочим специальностям в специализированном учебном центре «Профессионал», созданном при Ижорских заводах; функционируют локальные учебные центры на всех предприятиях Группы.

Риск оценивается как низкий.

Заключение

В ходе выполнения дипломной работы была достигнута её основная цель, которая заключалась в изучении путей совершенствования системы управления качеством продукции в организации ООО «ОМЗ-Спецсталь».

В первой главе «Теоретические основы системы управления качеством продукции» были рассмотрены основные понятия и определения качества продукции. Была рассмотрена зависимость себестоимости и цены изделия от уровня его качественных характеристик, а также методы калькуляции затрат на обеспечение качества. Были приведены формулы расчета различных показателей качества.

Во второй главе «Анализ системы управления качеством на предприятии «ОМЗ-Спецсталь»» представлена подробная характеристика предприятия, в ходе которой были описаны: маркетинговая политика, полный технологический процесс изготовления готовой продукции, система контроля качества, а также кадровая политика организации.

Мы узнали, что «ОМЗ-Спецсталь» входит в состав ОАО «ОМЗ» и является неотъемлемой частью производственного процесса Группы, была представлена организационная структура последней.

Далее был проведен детальный анализ «Системы менеджмента качества», в результате были выявлены сильные и слабые стороны в различных процессах.

В третьей главе «Пути совершенствования системы управления качеством продукции» были предложены различные мероприятий по совершенствованию системы управления качеством продукции. Были рассмотрены и дана экономическая оценка мероприятий: по устранению дисбаланса производственных мощностей по переделам, по оптимизации себестоимости и повышение качества продукции, по освоению производства новых видов продукции с высокой добавленной стоимостью.

Стоимость проекта составила 1 080 328 тыс. руб.

В результате применения рассмотренных мероприятий должны увеличится объемы готовой продукции на переделах: внепечной обработки до 220 тыс. т в год (вместо 104 тыс. т), механической обработке до 31 тыс. т в год (вместо 9 тыс. т).

Также за счет нового оборудования уменьшится количество несоответствующей продукции, что наблюдается на примере сталеплавильного цеха, где количество несоответствующей продукции при таких же объемах производства должно уменьшиться с 6 905 тонн до 2 216 тонн в год.

Ввод в эксплуатацию современного оборудования уменьшит себестоимость готовой продукции. Только на участке внепечной обработки затраты на энергоресурсы, материалы и оплату труда сократятся на 80,4%.

Также новое оборудование позволит производить новые виды продукции с высокой добавленной стоимостью, таких как заготовки роторов турбин из высокохромистых сталей.

Все это приведет к значительному увеличению прибыли. Чистый дисконтированный доход к 2016 году составит 811 739 тыс. руб. Дисконтированный индекс доходности - 1,75 руб./руб.

Расчетный срок окупаемости проекта составляет 2,98 года.

управление качество персонал кадровый

Список использованной литературы

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». - М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.

2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. «Системы менеджмента качества. Требования». - М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.

3. СТО 5.0310-2011 «Анализ СМК со стороны руководства», 2011.

4. Аристов О. В. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов. - М: ИНФРА-М, 2006. - 240 с: ил. - (Высшее образование).

5. Афанасьева П., Рахлин К. Применение экономических методов в системе качества. Стандарты и качество. 2000. № 10.

6. Внепечная обработка стали: Учебник для вузов. Поволоцкий Д.Я., Кудрин В.А., Вишкарев А.Ф. - М.: МИСИС, 1995. - 256 с.

7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. 145 с.

8. Ефимов В.В. Потребительские ценности продукции. Стандарты и качество. 2002. № 5.

9. Ефимов В.В. Управление качеством: Учеб. пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 141 с.

10. Захаров М.Г. Система качества - это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса. Стандарты и качество. 1999. № 2.

11. Карданская Н.Л., Чудаков А.Д. Системы управления производством: анализ и проектирование: Уч. пос. М.: Русская деловая литература, 1999 - 240 с.

12. Комплексный экономический анализ предприятий. Под ред. Н.В. Войтоловскогоб А.П. Калининой, И.И. Мазуровой - СПб.: Питер., 2009 - 576 с.

13. Литвинова А.В. Управление качеством продукции: Учебное пособие. - Волгоград: Издательство Волгоградского государственного университета, 2001. - 100 с.

14. Мазурова Т.А. Управление качеством. Таганрог: Изд-во ТРТУ,1999.

15. Мишин, В.М. Управление качеством - 2-е изд. перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 463 с.

16. Никифоров А.Д.Управление качеством: Уч. пос. для вузов. М.: Дрофа, 2004, 720 с.

17. Ноулер Л., Дж. Хауэлл и др. Статистические методы контроля качества продукция/Пер. с англ.2-е рус. изд. М.: Изд-во стандартов, 1989.

18. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики. Уч. пос. М.:Дело и сервис, 2002.

19. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов /2-е изд., доп. и перераб. СПб.: ОАО «Издательство «Наука», 2000, 912 с.

20. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 174 с.

21. Свиткин М.З. Практические аспекты внедрения стандартов ИСО серии 9000:2000 // Стандарты и качество. - 2003. - № 1. - С. 60-65.

22. Свиткин М.З. Стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года: новые шаги в практике менеджмента качества. Стандарты и качество. 2000. № 12.

23. Скрипко Л. Экономические методы менеджмента качества в стандартах ИСО серии 9000:2000. Стандарты и качество. 2002 № 7.

24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. - 448 с.

25. Шадрин А. Качество, конкурентоспособность, менталитет, сертификация. Стандарты и качество. 2002. № 6.

26. Шарипов С.В. Разработка и внедрение системы менеджмента качества: На основе международного стандарта ISO 9001: 2000. - М.: Диалог-МИФИ, 2005. - 166 с.

Размещено на Allbest.ru