2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче фирмы. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу фирмы.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Вместе с тем, одним из главных элементов антикризисного менеджмента являются, маркетинговые исследования, позволяющие фирме четко оценить свое место на рынке и определить направления дальнейшей деятельности.

Итак, перед ООО «Курьер» стоят четыре основные антикризисные альтернативы:

- ограниченный рост;

- рост, сокращение;

- сочетание этих стратегий.

Таблица 1.

SWOT - анализ

Благодаря анализу проведенного выше и для выбора нужной антикризисной стратегии необходимо провести SWOT - анализ, который представлен в таблице 1.

В таблице приведен перечень основных сильных и слабых сторон ООО «Курьер», а также рассмотрены возможности и угрозы, которые ожидают Общество в будущем.

Таким образом, анализ показал, что предприятие ООО «Курьер» имеет потенциал для роста и развития. Однако перед компанией стоит ряд проблем, требующих решения:

- неэффективная система управления персоналом;

- недостаточно широкий ассортимента предоставляемых услуг;

- низкая производительность;

- отсутствие специалиста по маркетингу.

Полученные результаты анализа в дальнейшем будут использованы для разработки антикризисной стратегии ООО «Курьер».

Следующим этапом выбора стратегии развития для ООО «Курьер» является определение миссии организации.

Миссия ООО «Курье» - это наиболее полное удовлетворение заказчиков услуг почтовой и курьерской деятельности: доставки писем, писем с уведомлением, доставки пакета документов, рекламной и информационной продукции и прочих курьерских услуг, за счет максимального качественного обслуживания и наличия большого ассортимента услуг.

Потенциал ООО «Курьер» складывается из ресурсов и источников которыми располагает Общество, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал ООО «Курьер» сам по себе представляет источник формирования ее конкурентного преимущества и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Потенциал является стратегическим ресурсом, который обеспечивает устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Учитывая вышесказанное, следует отметить, что ООО «Курьер» достаточно перспективная организации с большим будущим. Благодаря развитию предоставляемых услуг Общество сможет занять новые сегменты ранка.

Для развития организации ООО «Курьер» необходимо вводить новое производство: разработка и печать полиграфической продукции, исследование рынка и составление адресной базы. На данный момент такие услуги очень популярны. А экономическая выгода будет заключаться в следующим: заказчик услуг доставки пользуется непосредственно самой услугой, а для ее осуществления заказывает в ООО «Курьер» разработку своего рекламного макета, осуществляет покупку адресной базы с именами и фамилиями нужного ему потенциального покупателя. Тем самым ООО «Курьер» осуществляет адресную доставку непосредственно нужному заказчику сегменту рынка.

В соответствии с изложенным выше можно предложить следующую антикризисную стратегию ООО «Курьер». Во-первых, углубление ассортимента за счет увеличения ассортимента по существующим позициям, а также введение новых позиций, спрос на которые подтвержден заявками потребителей. Во-вторых, необходимо расширить сбытовую сеть за счет использования различных инструментов. Реализация таких стратегических задач, позволит наиболее полно реализовать миссию ООО «Курьер».

В сложившейся рыночной ситуации данная позиция наиболее целесообразна для ООО «Курьер». В пользу такого утверждения свидетельствуют следующие факты:

1. Как показал анализ рынка, у ООО «Курьер» есть один крупный конкурент и около 15 метких фирм доставки и рекламных агентств, то есть конкурентная среда насыщена достаточно сильно.

2. Сбытовая система ООО «Курьер» нуждается в реформировании, потому что затраты на доставку продукции в течение последнего года возросли практически в 1,5 раза.

Итак, перейдем непосредственно к выбору антикризисной стратегии. Из проведенного анализа и определения миссии и потенциала ООО «Курьер», наиболее целесообразным на данном этапе развития Общества - стратегия роста, точнее, стратегия внутреннего роста. Такая стратегия предполагает реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок, развитие рынка, разработка новых услуг, обновление.

Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.

В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы, представленные в Таблице 1. могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой. Если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Содержанием антикризисной стратегии (стратегии внутреннего роста) для ООО «Курьер» являются:

- анализ сфер деятельности;

- создание необходимой информационной системы;

- организация маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта;

- разработка возможных вариантов дальнейшего развития;

- бизнес-планирование на основе наиболее эффективного варианта развития;

- формирование детальных отраслевых концепций развития.

Подводя итог проделанной работе, можно отметить, что проведенный анализ среды рассматриваемой организации курьерской доставки с использованием метода SWОТ, позволил выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны этой организации. С помощью этого метода была установлена взаимосвязь между параметрами внешней и внутренней среды и сделаны соответствующие выводы, на основании которых в дальнейшем будут представлены этапы формирования стратегии развития ООО «Курьер», в данном случае стратегии внутреннего роста.

3.5 Организация внедрения антикризисной стратегии

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала. Антикризисная стратегия предприятия: инновационный подход. - Режим доступа: [http://www.crisis-strategy.ru].

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: 1) психологических, т.е. определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты, так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии. Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны -- внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.

Проведение стратегических изменений -- в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П. - СПб.: Специальная литература, 2006.- С. 429.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Антикризисное управление можно рассматривать как элемент любого управления, выраженный в той или иной степени в зависимости от того, на какой стадии циклического развития находится организация (фирма, корпорация, предприятие и пр.). Антикризисное управление имеет свои специфические черты. Они охватывают все области управленческой деятельности, характеризуются своими значениями различных параметров. Так, например, риск присущ любому управлению, он проявляется в разработке всех управленческих решений, но в антикризисном управлении играет особую роль и проявляется в показателях неопределенности и риска.

То же самое можно сказать и о технологии управления и об инновациях, без которых невозможно даже представить себе антикризисное управление.

Антикризисное управление не будет антикризисным, если оно лишено стратегии. Взгляд в будущее, его предвидение позволяет оценивать не только саму возможность наступления кризиса, но и его последствия и тенденции послекризисного развития. Антикризисное управление также предполагает и построение эффективной системы контроля, особенностью которой является обнаружение и своевременное распознавание слабых сигналов кризисных явлений. Это позволяет предпринимать профилактические меры и, по возможности, смягчать кризис.

Контроллинг необходимо разрабатывать и проектировать с учетом конкретных условия работы и развития.

Овладение механизмами антикризисного управления, глубокое понимание его концепции и значения имеет большое значение в достижении эффективности управления, в обеспечении устойчивого развития экономики в рамках ее общих циклических изменений, в условиях конкуренции, динамики потребностей и спроса, в научно-техническом прогрессе.

В результате проведенного анализа делается вывод, что антикризисное управление, использующее специфические процедуры, направленные на предотвращение или преодоление кризиса, и регулярное планирование взаимно дополняют друг друга. При этом характер и вклад каждой из этих функций в общую систему управления предприятием зависит от наличия той или иной фазы развития кризисных процессов на предприятии. Так, активная форма антикризисного управления, направленная на предотвращение потенциального кризиса предприятия, может осуществляться как дополнительная функция в рамках регулярного планирования, то есть представлять составную часть системы планирования на предприятии. Реактивная форма антикризисного управления в ситуации острого кризиса с необходимостью либо полностью замещает регулярное планирование, либо существенно изменяет его результаты.

Библиографический список

1. Бабушкина Е.А., Бирюкова О.Ю., Верещагина Л.С. Антикризисное управление конспект лекций (fb2). - Режим доступа: [http://lib.rus.ec/polka].

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для ВУЗов- издание 2-е.- М.: «Гардарика», 2005. - 256 с.

3. Зорин С.Ф. Антикризисное управление. - М. 2006. - 291 с.

4. Корнилова Т. Понятие «риска», «неопределенности» и принятие решений // Управление риском. 2007. №1. - C.24

5. Коротков Э.М. Антикризисное управление. Стратегия и тактика в антикризисном управлении. ИД «ИНФРА-М», 2007. - 309 с.

6. Крутько В.Н. Введение в менеджмент кризисных ситуаций. - К.:МЗУУП, 2004. - 51с.

7. Лапуста М.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 224с.

8. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П. - СПб.: Специальная литература, 2006.- 510 с.

9. Устав Общества с ограниченной ответственностью «Курьер» утвержден Решением Учредителя № 1 от 12.09.2005 года.

10. Цыбульская Э.И. Опорный конспект лекций по курсу «Антикризисное управление предприятием» для студентов, обучающихся по специальности 6.050107 «Экономика предприятия»/Э.И. Цыбульская; Нар. укр. акад. Каф. производ. и фин. менеджмента. - Х.: Изд-во НУА, 2004. - 76 с.

11. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: учебное пособие. - К.:МАУП, 2005. - 208 с.

12. Шипилова О.А. Как преодолеть сопротивление персонала нововведениям? // Кадры предприятия. - 2004 № 9. - С. 38.