Стратегия и организационная структура предприятия (на примере гостиничной корпорации)

Основные понятия, сущность и виды стратегий в менеджменте, значение организационной структуры как элемента управления организацией. Анализ и рекомендации по усовершенствованию стратегии и организационной структуры в современной гостиничной корпорации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 28.03.2019
Размер файла 405,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГБОУ ВО «Тверской государственный университет»

Институт экономики и управления

Курсовая работа

Стратегия и организационная структура предприятия (на примере гостиничной корпорации)

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Ахмедова Марьям

Тверь 2019

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии и организационной структуры как элементов управления организацией

1.1 Стратегия организации: основные понятия, сущность и виды стратегий в менеджменте

1.2 Организационная структура: понятие, сущность и области ее применения

Глава 2. Анализ организационной структуры и ее зависимости от стратегии в ПАО «Отель «Оснабрюк»»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ и рекомендации по усовершенствованию стратегии и организационной структуры в гостиничной корпорации

Заключение

Библиографический список

Введение

В условиях современного рынка России, с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль и значение стратегии и самой структуры данного предприятия. Очевидно, что в конечном итоге почти все основные рынки в России поделят между собой несколько относительно крупных предприятий, которые сумеют создать о себе в глазах потребителей определенное представление ("имидж") как о солидных предприятиях, предлагающих качественную продукцию, удобные условия оплаты и гарантию послепродажного обслуживания, знающих истинные потребности рынка.

Однако кроме имиджа, качества предоставляемых товаров и услуг значимое положение занимает и само устройство организации, которое во многом и определяет успех фирмы. Таким образом, большую роль играет то, какими методами и способами предприятие будет идти к намеченным целям, т.е какую стратегию оно выберет. Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей (подразделений), т.е имеет определенную структуру. Например, если сравнить организацию с апельсином, то подразделение будет его долькой. Но это не означает, что чем больше таких подразделений, тем успешнее будут продвигаться дела в фирме. Каждому предприятию необходимо грамотно определить свою стратегию и организационную структуру.

Соответственно, можно сделать вывод о том, что предприятие может существенно повысить свою конкурентоспособность, своевременно разрабатывая и применяя стратегии, совершенствуя свою организационную структуру. Таким образом, тема курсовой работы является весьма актуальной в нынешней экономической ситуации постоянного реформирования.

Цель курсовой работы: доказать, что организационная структура предприятия и его стратегии взаимосвязаны.

Задачи, которые необходимо выполнить:

- изучить теоретические основы стратегии организации;

- определить сущность организационной структуры предприятия, виды;

- проанализировать управленческую деятельность организации; провести SWOT-анализ;

- дать рекомендации по улучшению управления и стратегии в ПАО «Оснабрюк».

Предметом курсовой работы является организационная структура ПАО «Оснабрюк».

Объектом курсовой работы является ПАО «Оснабрюк».

Отель «Оснабрюк» единственный 4-ёх звёздочный отель в городе Твери, который располагается в центральной исторический части города. В отеле есть множество удобств для различных целей, к примеру: spa-центр, конференц-залы, ресторан, парковка. Номера различных категорий, таких как - первая категория, junior suit, люкс. Особенностью данного отеля является наличие собственного ресторана, который доступен не только для гостей самого отеля, но и для всех остальных посетителей. Ресторан предоставляет множество удобных и оригинальных услуг, например: организация кейтринга, фуршета, оформление площадки и зала для проведения любых событий, которым занимаются специалисты отеля «Оснабрюк». Ещё одна особенность отеля в том, что в этой организации есть собственные экскурсоводы, которые в любое время могут провести для гостей отеля экскурсию по улицам города Твери, а также рассказать его историю и показать самые важные исторически ценные достопримечательности.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии и организационной структуры как элементов управления организацией

1.1 Стратегия организации: основные понятия, сущность и виды стратегий в менеджменте

Слово «стратегия» в переводе с греческого означает искусство полководца.

В менеджменте под стратегией понимается общая концепция того, как реализуется миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития ее потенциала, конкретных преимуществ. По достижении соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся, например, стратегия маркетинга, производства, финансовая стратегия.

В наибольшей степени, как считается, стратегию определяют конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится. Речь идет о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, низких издержках, удобном географическом положении. Важными факторами, определяющими стратегию, являются характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания. Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяются гибкость внутренней структуры фирмы, системы управления, отлаженность механизмов последнего, степень бюрократизации. В немалой степени стратегия зависит от имеющихся у организации материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть предпринимательские проекты, реализуемые в соответствии со стратегией. Большую роль в формировании стратегии играет творческий потенциал членов организации, их нацеленность на совершенствование деятельности, непрерывные преобразования в соответствии с меняющимися условиями. Например, знающий, опытный и современно мыслящий персонал позволяет осуществлять при прочих равных условиях более новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики. На стратегию влияет степень зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств. Если она существенна, то у фирмы «связаны руки» и действовать приходится с оглядкой, а поэтому самостоятельную эффективную стратегию вряд ли удастся выработать. Стратегию обуславливает также степень рискованности производственно-хозяйственной деятельности. Многие ее виды связаны с возможностью значительного риска (например, освоение новой продукции, вложение средств в долгосрочные проекты). Стратегия должна предусматривать если не устранения, то уменьшения риска до разумных пределов. Существенным фактором, определяющим стратегию организации, считается культура управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, созданию благоприятного внутреннего климата в коллективе.

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются:

1.тактика;

2. политика;

3. процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

1. окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное <добро> на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

2. более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

1. составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

2. провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

3. устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

4. закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам. Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в четыре группы:

наступательная стратегия;

оборонительная стратегия;

стратегия сокращения.

Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.

Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:

- "Ворваться первыми и нанести массированный удар".

- "Нападать быстро и неожиданно".

- Поиск и захват "экологической ниши".

- Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты. Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства. Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.

Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста (предполагает изменение продукта и (или) рынка):

1. при использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

2. стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.

3. стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.

4. стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.

Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.

Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.

В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:

1. ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;

2. ориентацией на место в этой среде;

3. отсутствием детерминированного курса;

4. учетом и использованием всех возможностей для выживания, усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;

5. выделением в качестве основного фактора интеллектуального потенциала работников фирмы и постоянно развивающихся технологий.

При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.

1.2 Организационная структура: понятие, сущность и области ее применения

В XXI веке развитие технологий и различных экономических отношений, рынков и так далее привело к тому, что управление в любой организации занимает особое положение. Аппарат управления ведёт сотрудников к успехам в трудовой деятельности, мотивирует их, исправляет ошибки с помощью контроля за действиями трудовых ресурсов, также именно с помощью грамотного управления организация (как группа людей, стремящихся к одной цели) достигает свои самые важные цели.

Организационная структура - это система, используемая для определения иерархии внутри организации. Она определяет каждое задание, его функцию и место, где она отчитывается внутри организации. Эта структура разработана для определения того, как работает организация, и помогает организации в достижении ее целей, чтобы обеспечить будущий рост. Структура иллюстрируется с использованием организационной схемы.

Причин, по которым необходимо разрабатывать организационную структуру масса, вот некоторые из них:

· Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура -- это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.

· Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.

· Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

· Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

· Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

· Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Организационные структуры помогают каждому знать, кто что делает. Чтобы иметь эффективный и правильно функционирующий бизнес, вам нужно знать, что есть люди, которые справляются с каждым видом задачи. В то же время вы хотите, чтобы люди не сталкивались друг с другом. Создание структуры с четко определенными ролями, функциями, областями полномочий и системами помогает убедиться, что ваши сотрудники работают вместе, чтобы выполнить все, что должен делать бизнес.

Задачи организационной структуры.

Организационная структура - это скелет бизнеса. Организации живы и дышат, поэтому им нужно что-то дать им форму и поддержать их жизненные функции. Организационные структуры помогают всем, кто участвует в компании, разъяснять и понимать роль и сферу всех остальных. Они помогают облегчить разделение труда, эффективность и помогают избежать конфликтов и путаницы. В свою очередь, предприятия получают больше возможностей с меньшим количеством сбоев и меньших проблем.

- Распределение ответственности

Организационные структуры, среди многих вещей, помогают установить, кто является ответственным или как. Они диктуют, сколько вице-президентов, руководителей отделов, менеджеров и координаторов проектов есть и что они контролируют. Хорошие организационные схемы показывают, кто и кому докладывает, чтобы у каждого было четкое представление о том, как они привлекаются к ответственности. Это помогает сотрудникам узнать, у кого взять направление, где они вписываются в общий масштаб операции, а также масштаб и ограничения их ролей.

- Эффективность

Каждый должен понять свою роль в деятельности компании, чтобы хорошо выполнять свою роль. Если два человека выполняют излишне дублирующие друг друга задачи, компания тратит трудовые ресурсы. Если никто не занимается конкретной задачей, потому что они не считают, что это входит в их роль, компания сталкивается с другой формой неэффективности. Структуры помогают определять отделы, задания и роли вокруг задач и функций, которые необходимо выполнить компании. Поскольку компании растут, сокращают или меняют бизнес, они должны периодически пересматривать свои структуры, чтобы убедиться, что структуры соответствуют их потребностям в эффективности.

- Однородность и контроль

Некоторые направления бизнеса, такие как банковское дело и производство, требуют, чтобы задачи выполнялись регулярно и точно. Как правило, эти бизнес-процессы требуют и не позволяют много, если какие-либо различия в том, как их сотрудники выполняют свои рабочие места, потому что требования задач установлены. Поэтому их организационные структуры имеют тенденцию быть очень вертикальными, подчеркивая ограниченные возможности для сотрудников в нижней части и многие уровни управленческого надзора над ними. У всех есть очень специфическая роль. Другие организации, такие как рекламные фирмы и инновационные компьютерные компании, подчеркивают креативность и инновации в своем бизнесе. Они используют широкие или горизонтальные структуры со многими командами, предназначенными для выполнения различных функций с большей автономией и меньшим контролем. Многочисленные отделы могут работать по множеству различных задач и несут ответственность за управление бизнесом. Таким образом, существует меньше уровней управления, а организационная схема выглядит относительно горизонтальной.

Каждый из типов организационных структур определяется для удовлетворения потребностей организаций, которые действуют по-разному. Типы организационной структуры включают отделы, функциональные, географические и матричные. Специализированная структура подходит для организаций с различными бизнес-единицами, а географическая структура обеспечивает иерархию для организаций, которые работают в нескольких местах на национальном или международном уровне. Функциональная организационная структура основана на обязанностях каждой работы. Матричная структура, которая имеет два или несколько супервизоров для каждого задания, на которое нужно отчитываться, является самой сложной, но может быть необходимой для крупных организаций со многими местоположениями и функциональными областями.

Традиционные организационные структуры.

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Линейная организационная структура.

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Рисунок 1.1 - Линейная организационная структура. Источник: составлено автором.

Преимущества:

· Самый простой вид организационной структуры.

· В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.

· Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.

· В структурах власти и ответственности существует ясность.

· Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.

· Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

· Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.

· Постоянная проблема -- отсутствие специализации.

· Начальник отдела может быть перегружен работой.

· Коммуникации осуществляются только сверху вниз.

· Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.

· Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация.

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача -- оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Рисунок 1.2 - Линейно-штабная организационная структура. Источник: составлено автором.

Преимущества:

· Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.

· Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.

· Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.

· При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.

· Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

· Среди сотрудников может возникать путаница.

· У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.

· Слишком много уровней иерархии.

· Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.

· Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.

· Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура.

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Рисунок 1.3 - Функциональная организационная структура. Источник: составлено автором.

Преимущества:

· Высокая степень специализации.

· Ясный порядок подчиненности.

· Четкое понимание ответственности.

· Высокая эффективность и скорость.

· Отсутствие необходимости в дублировании работы.

· Все функции одинаково важны.

Недостатки:

· Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.

· В центре внимания находятся люди, а не организация.

· Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.

· По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.

· Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.

· Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура.

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

· Продуктовая (товарная) структура:

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Рисунок 1.4 - Дивизиональная организационная структура. Источник: составлено автором.

стратегия организационная структура гостиничный

Преимущества:

· Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.

· Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.

· Быстрое и легкое принятие решений.

· Большая независимость у лиц, принимающих решения.

· Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.

· Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

· Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.

· Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.

· Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.

· Все единицы не могут быть равнозначными.

· Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура.

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

· Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.

· Они доступны клиентам.

· Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.

· Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.

· Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.

· Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

· Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.

· Принятие решений может вызывать конфликты.

· Трудно определить производительность и эффективность.

· Все рынки могут не рассматриваться как равные.

· Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.

· Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.

· Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

· Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.

· Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.

· Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.

· Отчеты по работе отдельных рынков.

· Решения принимаются взвешенно.

· Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

· Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.

· Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.

· Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.

· Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.

· Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура.

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры -- подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Рисунок 1.5 - Матричная организационная структура. Источник: составлено автором

Преимущества:

· Сотрудники не работают на временной работе.

· Руководитель функционального подразделения управляет проектом.

· Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.

· Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.

· Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.

· Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

· Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.

· Менеджер по проекту не имеет полной власти.

· Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.

· Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.

· Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.

· Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Глава 2. Анализ организационной структуры и ее зависимости от стратегии в ПАО «Отель «Оснабрюк»»

2.1 Общая характеристика организации

Отель «Оснабрюк» был основан в 90-ые годы известным в г. Оснабрюк предпринимателем и участником Второй мировой войны господином Шолле. Он возглавил строительную кооперацию «Тверь-Оснабрюк», через которую осуществлялось денежное финансирование проекта. Немецкий народ, а именно предприниматели города Оснабрюк, предоставили ссуду на строительство отеля, эти средства акционеров были направлены на создание «островка Германии» в городе Твери. В 1996 году проект поддержал глава города Твери А. П. Белоусов и Обербугомистр города Оснабрюк Ханс-Юрген Фипп. Так и появился в Твери отель «Оснабрюк», дата открытия - 30 ноября 1997 год.

Отель «Оснабрюк» - единственный четырёх-звёздочный отель в городе Твери. Номерной фонд гостиницы составляет 49 номеров, из которых 4 номера категории «Люкс». На территории отеля есть конференц-зал, в котором насчитано 170 мест, также конференц-зал имеет возможность трансформироваться в банкетный зал. Оригинальная конструкция и современное оборудование позволяет проводить мероприятия любой направленности и любого уровня.

Отель «Оснабрюк» является примером успешного развития экономических отношений между Россией и Германией. В данном отеле проводятся различные политические, экономические и социально-культурные мероприятия.

Девиз отеля: «Радовать и удивлять вас, заботиться о вас - это наша работа! И мы делаем её с большим удовольствием!»

Отель работает круглосуточно. Имеется возможность бронирования номеров в удобные Вам сроки, также имеется функция продления проживания, когда срок уже истёк, а Вам всё ещё нужно остаться. Также дети и подростки до 12 лет, не занимая отдельного места, могут проживать бесплатно.

Отель оснащён современными способами оплаты, например, с помощью банковской карты.

Герои Советского Союза, Герои Российской Федерации, полные кавалеры ордена Славы, органов, фельдъегерской связи, налоговой службы, сотрудники федеральных органов правительственной связи и информации (при исполнении служебных обязанностей), инвалиды 1-й группы и лица, сопровождающие их, другие категории граждан в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, участники Великой Отечественной войны, инвалиды 2-й и 3-й групп и лица, сопровождающие их имеют право на внеочередное и первостепенное заселение в отель «Оснабрюк», в номера, которые они пожелают въехать.

Отель обеспечивает не только комфорт, но и безопасность своим постояльцам, то есть: вызов «скорой помощи», бесплатное пользование медицинской аптечкой, вызов такси от отеля, доставка в номер корреспонденции по её получении, бесплатное пользование индивидуальным сейфом, побудка к определённому времени, которое нужно заранее обговорить с обслуживающим персоналом отеля «Оснабрюк».

Любое недовольство, либо пожелание каждый постоялец может оставить в книге жалоб и предложений, находящейся у дежурного менеджера смены.

Также в отеле «Оснабрюк» есть склад забытых вещей, если постоялец что-то оставил, ему не следует переживать, он может вернуть забытую вещь.

Также у отеля «Оснабрюк» есть сайт, который доступен для посещения всем людям нашей планеты. На сайте находятся в открытом доступе отчёты по деятельности отеля, прайс-курант, номер портье, форма для заполнения для заказа звонка из отеля, форма для бронирования номера онлайн и многое другое.

В 2014 году Общество заканчивает реконструкцию с вводом в эксплуатацию газовои? котельнои?, для обеспечения автономного отопления, горячего водоснабжения и вентиляции. В феврале-марте 2014 года ведутся пуско-наладочные работы, завершается государственная регистрация объектов недвижимости - Газовая котельная и Газопровод. Окончательныи? пуск в рабочии? режим планируется после подписания всех необходимых документов в 1 квартале 2014 года.

Ввод в эксплуатацию котельнои? является перспективным шагом в рамках строительства третьеи? очереди отеля, исключая необходимость подключения к дополнительным коммуникациям. Кроме того, отель «Оснабрюк» станет независимым от графика подачи теплоэнергии в городе, будет застрахован от перебоев с теплоснабжением.

Рассмотрим ПАО «Отель «Оснабрюк»» с экономической стороны. Организация публикует свои годовые отчеты в публичном доступе на своем официальном сайте.

Рассмотрим годовой отчет отеля за 2016 год.

Таблица 2.1 - Информация об основных результатах работы общества

2014

2015

2016

Объем реализации, всего

66 919 449

70 233 581

69 622 081

в том числе

* гостиничные услуги

42 914 823

44 170 477

45 200 506

* ресторан

20 332 009

22 559 999

21 846 026

* СПА-центр

2 399 069

2 404 491

2 229 489

* транспортные услуги

1 018 078

753 360

306 800

* торговля сувенирами

255 470

345 254

337 110

Валовыи? доход (выручка без НДС и стоимости товаров)

53 044 901

55 144 208

55 061 255

в том числе

* гостиничные услуги

36 368 493

37 423 964

38 305 512

* ресторан

13 172 021

14 457 435

14 135 370

* СПА-центр

2 399 069

2 404 491

2 229 489

* транспортные услуги

1 018 078

753 360

306 800

* торговля сувенирами

87 240

96 314

82 262

Источник: годовой отчет 2016 года ПАО «Оснабрюк»

Анализ показателей показывает, что за 3 последние года наблюдается стабилизация объема реализации и валового дохода ПАО "Отель "Оснабрюк". Это говорит, главным образом, о стабильной? работе Общества, и положительная динамика показателей характеризует финансовое положение Общества как благоприятное.

Общество имеет прибыль от приоритетных направлении? деятельности. Следует отметить, что в стоимость номера в 2016 году по-прежнему включены завтраки и посещение СПА-центра, кроме того, гостям бесплатно предоставляется парковка и пользование Wi-Fi - интернетом. С конца 2010 года введен новыи? тариф, включающии? ужин, которыи? сразу начал пользоваться популярностью среди клиентов отеля. В целях бухгалтерского учета выручка от продажи данных допуслуг и услуг питания считается выручкои? гостиничных услуг. Однако, в целях управленческого анализа деятельности Общества целесообразно выделять доходы этих подразделении? и относить их на соответствующие виды деятельности. Это позволит более точно определить рентабельность каждого из видов деятельности Общества.

Так по данным управленческого учета, 2016 год Общество завершило со следующими финансовыми результатами:

Таблица 2.2 - Финансовые результаты деятельности «Отель «Оснабюк»» за 2016 год

Источник: составлено автором.

Чистая прибыль Общества в 2016 году - 5 303 488 руб. Стоимость чистых активов по состоянию на 31.12.2013 г.- 53 455 465 руб. Остаточная стоимость недвижимого имущества - 22 375 531 руб. Стоимость земельных участков - 4 627 960 руб.

Дебиторская и кредиторская задолженности представляют собои? текущие обязательства, которые погашаются своевременно, а также авансовые платежи, уплаченные в счет предстоящих поставок. В частности, в октябре 2016 года был оплачен аванс по договору генерального подряда на строительство третьеи? очереди отеля. Просроченнои? дебиторскои? и кредиторскои? задолженности Общество не имеет.

ПАО «Отель «Оснабрюк»» сильно развитый отель, который соответствует и законам РФ, и современному понимаю людей об отелях достойного уровня.

2.2 Анализ и рекомендации по усовершенствованию стратегии и организационной структуры в гостиничной корпорации

Управленческая структура ПАО «Отель «Оснабрюк»» проста и понятна, что делает процесс управления легче как для менеджеров, так и для сотрудников организации.

Организационная структура управления - дивизиональная.

Дивизиональная структура управления подразумевает под собой, что критерием группирования должностей в дивизионы/отделы выступают виды выпускаемой продукции, виды предоставляемых услуг, группы потребителей или регионы. Простыми словами, выделяются основные руководители по конкретным службам (отраслям), а во главе этих руководителей стоит непосредственно генеральный директор.

Рисунок 2.1 - Дивизиональная структура управления. Источник: [Электронный ресурс]. - http://orgstructura.ru/divisional-structure.

Руководителем организации является генеральный директор. Ниже в иерархии управления организацией находятся руководители специальных отделов. Относительно друг друга управленцы подразделений находятся на одном уровне, однако, управляют каждый в своей сфере деятельности.

Руководители подразделений/служб управляют также службами, которые занимаются уже узкоспециализированной деятельностью.

По взаимодействию с человеком структура корпоративная.

Рисунок 2.2 - Организационная структура управления ПАО «Отель «Оснабрюк»»». Источник: составлено автором.

Давно устоявшая структура любого предприятия со временем устаревает и требует обновления, так как устаревшая структура, методы управления организацией тянут предприятие вниз, оно становится не конкурентно-способным, что приводит организацию к краху. Так и ПАО «Отель «Оснабрюк»» имеет давно устоявшуюся структуру, в которой тоже нужно периодически что-то менять, дабы не начался спад в истории организации.

Для того, чтобы усовершенствовать организационную структуру предприятия, нужно выявить основные проблемы данной организационной структуры.

Итак, начнем с административных служб.

Во главе административных служб стоит директор, которому подчиняются менеджер по персоналу, служба безопасности и технический отдел.

Так как в отеле не хватает молодых и амбициозных специалистов, предлагается отделить менеджера по персоналу, он должен подчиняться только генеральному директору, так как данная должность и сфера деятельности крайне важна для отеля.

То есть, менеджер по персоналу должен заниматься как приемом новых сотрудников, так и разработкой мотиваций для всех уже работающих кадров, поэтому он должен находится на одном уровне в иерархии управления с другими руководителями, так как только в этом случае он сможет рекомендовать непосредственным руководителям каждой из служб методы работы с персоналом.

Так же менеджеру по персоналу предлагается обновлять персонал в ПАО «Отель «Оснабрюк»» путём привлечения молодых и амбициозных людей, например, студентов, так как они более погружены в современные реалии и представления людей о качественном обслуживании в отелях и тому подобное, поэтому они смогут внеси корректировки, которые помогут сделать ПАО «Отель «Оснабрюк»» более современной и направленной на молодых людей организацией. Однако, чтобы молодые люди шли работать в ПАО «Отель «Оснабрюк»», нужно ввести такой график, как неполный рабочий день, чтобы люди успевали и учиться, и работать, принося пользу организации своей энергичностью, творческим подходом к работе.

Основными качествами, которыми должны обладать молодые люди, которых будут набирать в персонал ПАО «Отель «Оснабрюк»», это: коммуникабельность (для интенсивного и информативного общения с гостями отеля, ответственность, получения высшего образования по специальностям менеджмент, управление персоналом, гостиничный менеджмент и тому подобные, так как только на этих направлениях студентам придадут такие качества, умения и навыки, которыми должен обладать каждый сотрудник отеля, в частности ПАО «Отель «Оснабрюк»».

Также, в ходе исследования выяснилось, что сотрудники гораздо более эффективно работают, если у них нет вредных привычек и они занимаются спортом, поэтому следует сделать специальное предложение для сотрудников ПАО «Отель «Оснабрюк»» о подарочном абонементе в тренажёрный зал. Так сотрудники будут более энергичными и это предложение будет выступать в роли мотивации (метод пряника) для персонала.

Служба безопасности занимается в основном охраной территории отеля, пожарной безопасностью и следит за соблюдением техники безопасности как сотрудниками организации, так и ее клиентами, например, за курением на этажах, которое крайне запрещено, либо же банальная охрана на входе в отель. Следовательно, служба безопасности должна подчиняться административной службе.

Следующей единицей в административных службах является технический отдел, который занимается обслуживанием инженерных систем в отеле, таких как трубы для водоснабжения, канализация, электричество. Следовательно, к данной службе тоже вопросов нет, она находится на своем месте.

Таким образом, блок административных служб был пересмотрен, предлагается внести изменения в подчинении по персоналу и выделить менеджера по персоналу как отдельную единицу, подчиняющуюся только генеральному директору.

Следующий блок служб, который будет рассмотрен носит характерное название «Питание».

Итак, возглавляет его директор по питанию. Согласно организационной структуре данной корпорации, и кухней и рестораном управляет один человек, что делает работу через чур объемной.

Предлагается разделить службы на два блока и во главе каждого из них поставить своего руководителя.

В обычных ресторанах всегда есть два руководителя, стоящих на одном уровне: директор ресторана и шеф повар ресторана. Так как они находятся на одном управленческом уровне, то работа становится более слаженной, также проще управлять, а главное эффективнее.

Например, директор ресторана возглавляет следующие службы: бар (так как он находится в зале приема пищи), непосредственно ресторан, банкетную службу. Таким образом, директор ресторана будет четко знать свои обязанности и сможет гораздо интенсивнее развивать свои службы.

Так же шеф повар ресторана возглавит свои службы, которые касаются непосредственно кухни ресторана: производство продукции общественного питания, которая относится так же и к банкетам, службу обслуживания в номерах.

Что касается службы обслуживания в номерах, то необходимо конкретизировать деятельность данной службы, так как сотрудники должны знать свои обязанности. Исходя из того, что данная служба входила в отдел питания, можно сделать вывод, что в данной службе люди занимаются тем, что разносят еду по номерам. Однако, как показывает практика, люди не так уж часто заказывают еду в номер, поэтому с данной задачей справятся и официанты, которые подчиняются именно директору ресторана, поэтому предлагается передать эту функцию официантам и упразднить данную службу как отдельную единицу, дабы не иметь лишних сотрудников.

Предлагается ввести службу поставок продуктов, которая тоже подчинялась бы шеф повару, так как он как никто другой разбирается в делах кухни и знает, какие продукты ему нужны.

Таким образом, службы по питанию для упрощения работы предлагается разделить на две, которые возглавит директор ресторана и шеф повар.

Следующая служба, возглавляемая директором по номерному фонду, включает в себя службу размещения гостей отеля и хозяйственную службу, которая занимается уборкой номеров и помещений отеля в целом. С данной службой все просто и понятно.

Проведя данное исследование можно сказать, что управленческие решения лучше принимать голосованием и обсуждением ситуации с руководителями подразделений, так как они знают свои службы и могут сделать выводы о том или ином влиянии каждого управленческого решения на их конкретную службу.

Для наиболее полного исследования в области стратегического управления данной организацией, необходимо провести SWOT-анализ, который бы указал на сильные и слабые стороны отеля. Также в рамках этого анализа будут указаны и возможности использования плюсов, имеющихся у организации, и пути решения проблем.

Таблица 2.3 - SWOT-анализ ПАО «Оснабрюк»

Среда

Положительные факторы

Негативные факторы

Сильные стороны (внутренний потенциал) (S)

Слабые стороны (внутренние недостатки) (W)

Внутренняя среда

1) Местонахождение (центральный район города).

2) Развитая инфраструктура гостиницы.

3) Большой срок работы в области гостиничного бизнеса.

4) Забота об охране жизни и имущества постояльца.

5) Широкий ассортимент оказываемых услуг.

6) Хороший имидж гостиницы в г. Тверь и области.

7) Возможность осуществления выставочных мероприятий, банкетов, встреч, конференций и т.д.

8) Наличие бланка договора для корпоративных клиентов.

9) Продуманное ценообразование.

10) Оперативная работа со всеми службами гостиницы.

11) Наличие собственного интернет-сайта.

12) Получение полных данных о гостях (цели прибытия, пол, возраст, город прибытия, и другие данные) в целях обозначения маркетинговой ниши гостиницы.

13) Выполнение постоянных маркетинговых компаний и исследований.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.