Кадровий потенціал в системі стратегічного управління підприємства

Виконання цих завдань потребує такого підходу до побудови організації заробітної плати, коли працівник на перших етапах своєї трудової кар'єри отримує винагороду за свої послуги нижчу за створюваний ним граничний продукт, а згодом його заробіток починає перевищувати зазначений продукт. Головна перевага такого підходу до побудови системи оплати праці, на думку його розробників, полягає в такому. Працівник, який отримує заробітну плату, що відповідає граничному продукту, не дуже дорожить своєю роботою. Якщо виявиться несумлінне ставлення працівника до функціональних обов'язків або коли його буде спіймано на крадіжці чи обмані та звільнено, то йому не так уже й складно буде знайти собі нову роботу з такою самою заробітною платою. Інакше ставитиметься до роботи працівник, який знає, що його заробітна плата з кожним роком трудового стажу буде наближатися до рівноважного значення, а згодом і перевищить його. Це дисциплінуватиме працівника, спонукатиме його до сумлінної праці, “закріплюватиме” за фірмою.

Оцінка доцільності застосування тих або інших методів вироблятиметься залежно від того, якою є стратегія компанії для кожної із стратегічних бізнес-одиниць: оборонної, розвиваючої або атакуючої.

Оборонні стратегії націлені на запобігання втрати покупців, тому для підприємства це - виявлення й нейтралізація найбільш слабких сторін своєї діяльності щодо діяльності наявних конкурентів.

Розвиваючі стратегії припускають поступове зростання обсягів реалізації за рахунок розширення асортименту товарів/послуг, запропонованих на раніше охоплені сегменти ринку. До їх числа входять:

розширення асортименту товарів/послуг за рахунок зміни дизайну, типу пакування, кількісних параметрів продукції;

реалізувати розвиваючу стратегію. Але підприємство не можемо цілком, тому що в нас не передбачається істотних інвестицій в оперативних планах на відновлення обладнання, здатного докорінно змінити великий діапазон якісних характеристик і дозволити створювати нові покоління продукції з виявленням нових сфер його застосування. Тому планується почати з створення другої серії товарів - новий парасольковий бренд, побудова бренду, поява товарів з доданою вартістю і як наслідок - розширення товарів/послуг.

Для забезпечення стабільного прибутку підприємству необхідне:

ь підвищення контрольованої частки ринку;

ь передбачення вимог споживача;

ь випуск продукції більше високої якості;

ь встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції й забезпечення високого рівня рентабельності;

ь підтримка репутації фірми.

В цілому завдання стратегічного планування зводяться до наступного:

1. Планування зростання прибутку.

2. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення.

3. Збільшення частки ринку, збільшення частки продажу.

4. Поліпшення соціальної політики фірми.

Розробка специфічних цілей в рамках загальних цілей по основних видах діяльності в кожному функціональному підрозділі фірми й виражаються в кількісних й якісних показниках (рентабельність, норма прибутку).

При досягненні цілей підприємство може зіштовхнутися з такими перешкодами (відхилення від орієнтації на вимоги ринку):

- відсутність на підприємстві вираженої системи цінностей, що може бути пов'язане із протиборством різних точок зору або відсутністю у керівництва підприємства бачення майбутнього;

- домінування технологічної орієнтації, коли передбачається, що технологічні інновації й перевага підприємства автоматично забезпечують йому переваги на ринку;

- виробнича орієнтація, коли підприємство зосереджене лише на певному продукті й виробничому процесі, бачить сенс діяльності в нарощуванні випуску продукції, забезпеченні її якості, використання ефекту масштабу з метою зниження витрат і ціни;

- збутова орієнтація, коли домінує прагнення всіма можливими методами реалізувати вироблений продукт;

- орієнтація на вибудовування ієрархічних механізмів координації, завоювання стійкого положення, привілеювання позицій шляхом обмеження ринку (вертикальна інтеграція, лобізм і т.д.).

Для покращення підприємством фінансового становища в різних напрямах також запропоновано провести наступні заходи:

1. Підвищення рівня якості продукції як необхідної умови ринку та конкурентоспроможності, за рахунок:

? Заміни обладнання на нове автоматизоване, що також дозволить розширити виробничі можливості і дасть змогу задовольнити потреби ринку в період підвищеного попиту (жовтень, листопад, грудень, березень і квітень).

? Створення строгої системи контролю якості - удосконалення наявної системи, підвищення кваліфікації персоналу, використання міжнародних стандартів якості.

? Використання якісної сировини - пошук нових постачальників, створення нового рівня взаємовідносин з постачальниками.

2. Залучення додаткових коштів на розвиток підприємства за рахунок:

ь Додаткових вкладень засновників. Переконливим аргументом для вкладення додаткових коштів буде виробництво печива-сендвіч.

ь Залучення інвестицій. Зважаючи на минулі політичні події, інтерес до України в світі пожвавився, тому можна сподіватись на збільшення потоку інвестицій. Для їх залучення необхідно розробити детальну програму розвитку підприємства (бізнес-план) з акцентом на перспективні напрямки діяльності (виробництво печива з наповнювачами, печива-сендвіч, вафель).

ь Зменшення витрат. Наприклад, за рахунок використання аутсорсингу, заміни старого обладнання, оскільки на підтримку його працездатного стану витрачається більше коштів, ніж на нове.

ь Кредиту банку. За умови, якщо ризик не отримати бажаний прибуток складає менше 50% і враховані зовнішні та внутрішні фактори, що можуть негативно вплинути на нього.

ь Створення резервного капіталу. Для цього отриманий прибуток або його частину, необхідно спрямувати не на виплату дивідендів, а на резервний капітал.

Планування людських ресурсів повинно ґрунтуватися на організаційних стратегічних планах. Це означає, що цілі планування повинні залежати та бути похідними від цілей всієї організації.

Важливим цільовим параметром є визначення основних економічних показників у плановому періоді. Так, виходячи з ретроспективних тенденцій та зростання ринку на 10% нами розраховано планові показники ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» на 2011 р. та представлено в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Планування фінансових результатів діяльності ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» на 2011 рік, тис. грн.

Показники	Період, рр.	Прогноз, виходячи з ретроспективних тенденцій	Прогноз, виходячи зі зростання ринку на 10%
	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Алгоритм розрахунку	2011 р. план	Алгоритм розрахунку	2011р* план
Виручка від реалізації, тис.грн.	19655	21569	25630	ВРпл = ВР08*Тр	30455,6	ВРпл = ВР08*Тр*	28193
Темп росту щорічний	-	1,097	1,188	Тр = 1,115	1,188	Тр* = 1,1	1,1
Податок на додану вартiсть	4526,3	4985,4	5896,4	ПДВ = ВРпл / 6	5075,9	ПДВ = ВРпл* / 6	4698,8
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції: (товарів, робіт, послуг)	15128,9	16583,6	19733,6	ЧД = ВР - ПДВ	25379,7	ЧД = ВР - ПДВ	23494,2
Чистий прибуток	699,1	1107,0	1181,5	ЧП = ЧП08*Трп	1261,0	ЧП = ЧП08*Трп*	1299,7
Темп росту щорічний	-	1,583	1,067	Трп = 1,115	1,067	Трп* = 1,100	1,1

Як свідчать дані табл. 3.1 в 2011 р. має відбутися зростання обсягів реалізації підприємства та відповідно збільшення чистого прибутку ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату».

Для створення ефективної служби персоналу, підвищення ступеня організованості і націленості на результат, скорочення плинності кадрів, зниження витрат на підбір, адаптацію і навчання нових співробітників, і відповідно, зростання доходу ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» пропонується скористатися РОСТ-проектом «Побудова служби управління персоналом компанії».

При формуванні будь-якої організації важливі ідея, капітал, стратегія. Проте все це створюють люди. Саме тому ми упевнені, що найважливіше при створенні і формуванні будь-якої організації - це люди і не менш важливо зрозуміти і визначити, хто займатиметься людськими ресурсами в даній організації.

Рано чи пізно, керівництво кожної організації виявляється перед дилемою - кому доручити займатися людськими ресурсами їх компанії, тобто хто підбиратиме, навчатиме, оцінюватиме і розвиватиме їх персонал. Той персонал, який, власне кажучи, робить бізнес компанії, тобто приносить їй дохід.

Сучасним і стратегічно вірним є рішення про створення служби персоналу на етапі формування організації, тобто з самого початку її розвитку.

На сьогоднішній момент, ринок людських ресурсів і розвиток підприємств країни, не дозволяє динамічним і прогресивним підприємствам недбало відноситися до HR служби. Вона життєво необхідна, як будь-яка інша структура компанії і вимагає підтримки. Співробітники, що працюють в компаніях з добре організованою службою персоналу, мають великий ступінь організованості і націленості на результат.

На етапі формування організації, основна роль служби персоналу - це розподілити межі обов'язків і відповідальності в організації і привернути фахівців на ключові позиції в компанії. Далі планомірно, згідно вимогам до персоналу і планів розвитку організувати підбір і комплектацію штату.

Далі, не менш важливо організувати навчання і розвиток персоналу, оскільки персонал, що приходить в компанію не завжди має досвід саме даного бізнесу або ж досвід в інших організаціях мало застосовний до дійсної. Саме служба персоналу повинна організувати систему освіти, що діяла б постійно, яка включала б первинне навчання - адаптацію до посади, додаткове професійне навчання, тренінги і семінари вузької спрямованості. Навчання - це чудовий інструмент, який дозволяє в короткий час і невеликими коштами вирішувати питання кадрового резерву, оцінки, розвитку, мотивації і ротацій персоналу.

Мотивація персоналу на етапі формування підприємства, досить складний елемент в кадровій політиці, оскільки найчастіше вона носить колективний характер (націленість на загальний результат). У стадії формування організації ще важко врахувати всі індивідуальні особливості посади, особи і внеску в загальну справу. Тому, найчастіше мотиваційна політика (детальна) корегується і повністю прописується після 6-12 місяців роботи організації. Грамотно збудована мотивація персоналу здатна вирішити такі проблеми, як: текучка персоналу, скорочення витрат на підбір, адаптацію і навчання персоналу, і природно зростання доходу підприємства.

Оцінка персоналу на етапі формування підприємства не є робочою процедурою, оскільки вона стає актуальною не раніше, ніж через 3-4 міс. роботи. Але це індикатор-показник для керівництва стану «здоров'я» або «нездоров'я» персоналу компанії і відповідно далі - роботи служби персоналу в області корекції процедур підбору і навчання персоналу.

Розвиток і підтримка корпоративної культури. Один з не менш важливих напрямів роботи служби персоналу. Оскільки ідеологічна і виховна робота з персоналом дуже важлива в компанії. Саме служба персоналу повинна стати серцем, що передає енергію і тепло всім працівникам організації. Якщо служба персоналу створювалася на етапі формування організації, у неї є можливість бути носіями корпоративної культури і успішніше справлятися із завданням її формування в компанії.

3.2 Розробка заходів щодо розвитку кадрового потенціалу підприємства

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління кадровим потенціалом важливо виділити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач розвитку кадрового потенціалу ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» має стати організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві та при продажу, вдосконалити систему планування кадрів та ввести ефективну систему управління персоналом підприємства для того, щоб зменшити плинність кадрів. Підприємство з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати програми по удосконаленню умов праці.

Таблиця 3.2

Заходи ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» щодо розвитку кадрового потенціалу

Назва заходу	Термін виконання	Виконавці
Організація та проведення лекцій з персоналом організації	1 раз в місяць	Відділ кадрів Керівництво
Організація та проведення семінарів-тренінгів з питань розвитку колективу підприємства	1 раз в місяць	Відділ кадрів Керівництво
Проведення підготовки кадрів з урахуванням пріоритетних напрямів розвитку підприємства	Протягом року	Відділ кадрів
Розважально-масові заходи в місцях поза межею підприємства	2 рази на рік	Відділ кадрів, відділ маркетингу
Розробка та видання методично-інформаційної літератури (буклетів)	Протягом року	Відділ маркетингу
Дослідження задоволення потреб у подальшій роботі	Протягом року	Відділ кадрів
Розробка та затвердження в установленому підвищення кваліфікації фахівців по організації порядку програм	Протягом року	Відділ кадрів
Розробка та впровадження Програми підготовки спеціалістів керівних структур	Червень-липень 2009 р.	Віддівл кадрів, керівник підприємства
Робота по наданню консультацій	Протягом року	Відділ кадрів

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи даного підприємства.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Також на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» доцільно ввести систему оцінки трудового потенціалу як працівників, так і керівника та спеціалістів, бо оцінка діяльності персоналу є засобом вивчення його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей і підвищення кваліфікації. Оскільки саме від керівника багато в чому залежить успішна діяльність агропідприємств, то необхідно постійно оцінювати наскільки ефективно він виконує свої обов'язки і які мотиваційні фактори впливають на нього. Керівники і спеціалісти працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організацій, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності. Проводити атестацію може саме підприємство, або ж залучити незалежних експертів, для підвищення об'єктивності оцінки.

Для оцінки складності виконуваних функцій працівників відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності; характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт.

Оцінка праці робітників, на нашу думку, має включати такі етапи:

ь визначення головних обов'язків працівника;

ь конкретизація цих функцій у певних економічних показниках;

ь встановлення одиниці виміру системи показників, які виражають результати діяльності;

ь встановлення мінімальних і максимальних "стандартів використання" для кожного показника;

ь співвідношення досягнутих результатів із прийнятими "стандартами використання" і визначення оціночного балу;

ь визначення середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

Також підприємство, а саме відділ кадрів, немає розробленого зразка для проведення співбесід з можливими претендентами на ту чи іншу посаду. Пропонуємо ввести такий обов'язковий перелік питань для виявлення якостей працівника при співбесіді:

1) Стабільність роботи:

- Як довго ви працювали на попередній (попередніх) роботі?

- Яка ваша мета у кар'єрі?

2) Технічні навички:

- Опишіть ваш досвід.

- З яким обладнанням ви працювали?

3) Працездатність:

- Опишіть найпродуктивніший день на попередній роботі.

- Опишіть виконане вами основне завдання, яким ви пишалися.

4) Здатність до подальшого навчання:

- Опишіть вашу формальну освіту. Чи вибрали б ви навчальні курси?

- Опишіть випадок, коли вам довелося набувати нових навичок для виконання своєї роботи.

5) Лідерство і здатність приймати управлінські рішення:

- Які керівні функції ви виконували на попередніх роботах?

- Що ви відчуваєте керуючи роботою інших?

- Опишіть ситуацію на попередній роботі, коли вам довелось приймати рішення.

Така система питань дозволить спростити вибір серед претендентів на вакантну посаду, полегшить вибір людини з необхідними навичками і вміннями, кваліфікацією і іншими вимогами, які повинні задовольняти працівники для забезпечення успішного процесу виробництва.

Необхідно ввести більш сучасний підхід до ведення кадрової документації на підприємстві. Необхідно вести облік працівників в електронному вигляді, а також розробити на кожного працівника посадову інструкцію. Це дасть змогу більш краще орієнтуватися відділу кадрів в кадровому стані справ підприємства.

Також необхідне постійне вдосконалення своїх навичок та вмінь безпосередньо самим керівником відділу кадрів та його підлеглими. Для цього необхідно направляти їх на спеціальні семінари та тренінги. З кожним роком відбуваються зміни в економіці та трудовому законодавстві України і система управління персоналом постійно удосконалюється відповідно до зарубіжного досвіду, тому керівник відділу кадрів повинен бути в курсі всіх змін для того, щоб правильно виконувати весь цикл робіт з персоналом підприємства.

Запропоновані заходи дозволять ліквідувати недоліки в системі управління персоналом, дадуть змогу підвищити використання трудового потенціалу.

Практика показує, що успіх будь-якої організації залежить від якості керівництва нею і професіоналізму керівників. Якщо керівник на своєму місці, відповідає певним вимогам -- господарство достатньо забезпечене кадрами, впроваджуються в виробництво досягнення науки, висока ефективність виробництва: всіх успішних керівників об'єднує високий професіоналізм, вміння організовувати працю людей для досягнення поставлених цілей. Вони не тільки багато працюють, але і твердо знають, що потрібно робити в даних умовах, щоб забезпечити прибуткове виробництво; рішення всього комплексу управлінських задач по стабілізації і розвитку виробництва можливо лише за умови максимальної активізації головного ресурсу підприємства -- потенціалу працівників, в першу чергу управлінців. Саме тому основними напрямками зростання трудового потенціалу є постійне підвищення кваліфікації, нарощування професійних знань керівника, оскільки успішне управління має ґрунтуватися не лише на досвіді керівника, але і на постійному освоєнні ним нових напрямів в управлінні персоналом, налагодженні нових взаємовідносин, обміні досвідом з іншими успішними управлінцями.

Для підвищення потенціалу трудового колективу в ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» можна запропонувати систему підготовки кадрів, яка б включала:

- двотижневе навчання з послідуючими співбесідами, атестацією і присвоєнням категорій, які дають право на отримання надбавок і доплат;

- щомісячні виробничі наради і семінари керівників та спеціалістів по обміну досвідом, аналізу стану галузі;

- проведення районних і обласних конкурсів майстерності масових професій, що сприяло б росту авторитету працівників, що підвищують власні знання, кваліфікацію, досягають високих виробничих показників.

Результатом вдосконалення кадрового потенціалу підприємства за такою системою повинна стати прийняття економічно грамотних рішень на всіх рівнях і на цій основі - постійне нарощування темпів виробництва продукції і підвищення його ефективності.

Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.

Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців повинен здійснюватися або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідного навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

3.3 Обґрунтування системи стимулювання персоналу підприємства

Базова ставка може враховувати внесок персоналу в досягнення мети компанії, але цей підхід частіше за все надаватиме набагато меншу мотиваційну дію, ніж якщо використовувати ще і додаткове стимулювання. Особливо це торкається персоналу, безпосередньо створюючого споживацьку вартість: фахівців по роботі з клієнтами, продавців, маркетологів, виробничників. При оплаті праці бухгалтерів, адміністраторів і інших співробітників, що виконують підтримуючі функції, перевагу, як правило, віддається базовій ставці. Крім того, і технічно використовувати базову ставку як методу стимулювання досить важко: її розмір не може варіювати в широких межах (тоді як премії або бонуси можуть більш ніж в 2 рази перевершувати базову ставку).

Ці очевидні речі іноді виявляється достатньо важко реалізувати. Ефективність додаткової винагороди залежить від безлічі чинників, основні з них відображені на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Фактори ефективності додаткової винагороди

І. Прозорість і чіткість системи.

Співробітник повинен бачити пряму залежність між своєю повсякденною діяльністю і можливістю отримати гідну винагороду. Для цього використовують оцінні індикатори, які служать не тільки орієнтиром для працівника (чого я повинен досягти, що від мене чекають), але і роблять систему винагороди абсолютно прозорої.

Працівник знатиме, що якщо він досягне показників А, В, С як мінімум на 90% і успішно пройде атестацію на відповідність що пред'являються до нього вимог, то він може розраховувати на премію у розмірі 150% від суми окладу.

Працівник повинен чітко знати, на яку суму він може розраховувати. Незнання неприпустимо з погляду мотивуючої дії винагороди.

Слід мати на увазі, що одного разу завищена винагорода може сформувати у співробітника новий, більш високий рівень домагань до винагороди, деколи, за ту ж саму працю, що і звичайно. Психологи не рекомендують знижувати цей сформований "поріг" матеріального стимулювання, яким би високим він не був.

ІІ. Ув'язка з результатами роботи компанії.

Нелогічно продовжувати виплачувати премії, коли компанія опинилася в складному фінансовому положенні. Так само помилково завищувати додаткові виплати абсолютно всім, коли компанія успішно закінчує фінансовий рік.

ІІІ. Своєчасність.

Кращу дію надаватиме премія, що послідувала безпосередньо після здійснення винагороджуваної дії або відразу після досягнення необхідного результату. Щомісячні премії краще, ніж щоквартальні, а квартальні краще річних.

Так, наприклад, перехід більшості зарубіжних фірм на щотижневу оплату праці пояснюється, перш за все, необхідністю дотримання принципу мінімізації розриву між дією і його оплатою. Крім того, це дозволяє в більшості випадків навіть знижувати рівень винагороди, оскільки більшість людей вважає за краще "краще менше, але відразу".

Невдалим прикладом з погляду своєчасності можна назвати достатньо поширений підхід, відомий як "участь в прибутках" -- коли за підсумками звітного періоду частина прибутку компанії розподіляється між її персоналом у формі премій. Частіше за все премії виплачуються або раз на рік, або раз на квартал. А тривалий період часу, протягом якого співробітникам доводиться чекати винагороди, поза сумнівом знижує його мотивуючу дію. Та все ж більшою мірою це відноситься до крупних і середніх компаній (чисельністю більше 50 чоловік).

Схеми участі в прибутку добре сприймаються менеджерами і фахівцями високого рівня, оскільки їх рішення і дії значно впливають на результати роботи компанії. І якщо більшість систем винагороди направлена на визнання і виділення індивідуальних якостей і досягнень співробітників, то "участь в прибутках" -- на визнання взаємних інтересів, коли працівники реально зацікавлені в економічному успіху свого працедавця.

ІV. Публічність

Стимулююча дія винагороди набагато слабше, якщо про винагороду нікому не відомо. Хоча це і здається очевидним, але в деяких ситуаціях може виникнути питання про внутрішню справедливість, порушення якої, особливо в нашій системі, може негативно впливати на внутрішньокорпоративний клімат.

Варто відзначити, що нерівність усередині організації -- це не завжди негативна тенденція. Досвід упровадження різних систем оплати праці, особливо в торгових компаніях, показує, що мірилом їх успішності є розшарування на багатих і бідних. Одні співробітники, оцінивши можливість запрацювати, починають проявляти активність і "багатішати", інші -- критикують нову систему і міркують про недосконалий пристрій міри взагалі і їх фірми зокрема, пропонуючи при цьому "по справедливості" перерозподілити клієнтів.

V. Досяжність.

Люди повинні розуміти, що у них є реальна можливість отримати винагороду. Так само як Нобелівська премія служить стимулом лише для провідних вчених з світовим ім'ям і ніяк не надихає на подвиги інших, так і обіцянка величезних преміальних не буде стимулом для персоналу, якщо за цим стоятиме "надхмарна мета". Ясно, що "надхмарність" в кожному випадку різна.

VІ. Індивідуальне стимулювання.

Індивідуальне стимулювання використовується, як правило, організаціями, де поставлена задача концентрації зусиль на першочерговому досягненні короткострокової мети.

приклад індивідуального стимулювання можна привести популярний в нашій країні підхід -- виплата комісійних. Як правило, це формалізована програма преміювання, де розмір винагороди пов'язаний з досягненням певного об'єму продаж. Відразу слід обмовитися, що така система в більшості випадків неефективна, оскільки не сприяє досягненню загальних фінансових показників компанії. Причина в тому, що таким чином стимулюються зусилля персоналу по залученню нових клієнтів в збиток утриманню старих, деколи мають стратегічне значення для компанії, або в збиток навчанню. Тобто виділяється тільки один, найважливіший з погляду керівництва показник -- в даному випадку об'єм продаж, а решта показників ефективного бізнесу залишається в тіні.

VІІ. Групове стимулювання.

Акцент тільки на індивідуальне стимулювання не підходить процесно-орієнтованим компаніям, в основі роботи яких -- не окремі операції, а процес, де результат досягається завдяки зусиллям групи (команди) і де особливо важливе значення мають горизонтальні комунікації. Акцент на індивідуальному стимулюванні створить в такому колективі зайве конкурентне середовище, і це може негативно позначитися на співпраці, ефективності внутрішніх комунікацій, передачі досвіду і знань.

Саме тому винагороджуватися повинне досягнення мети, поставленої перед всією групою, її внесок в досягнення загальнокорпоративної мети, зусилля співробітників по наладці ефективної роботи команди і т.п. До зведення персоналу доводиться, що компанії важливо не стільки то, як працює кожна конкретна людина, скільки то, чи досягається мета всього бізнес-процесу (тобто наскільки ефективно працює група фахівців, задіяних в даному процесі). А оскільки група фахівців -- зовсім не обов'язково один відділ, колективне стимулювання сприяє руйнуванню бар'єрів між підрозділами, об'єднанню зусиль людей, обміну різноманітними знаннями і навиками, необхідними для досягнення мети бізнесу.

Команди і робочі групи можуть бути різного розміру (залежить від складності процесу), проте слід пям'ятати, що ніж більше за розміром підрозділ охоплюється колективною системою винагороди, тим буде меншою дія мотиваційного аспекту. Крім того, колективну систему оплати праці можна об'єднати з індивідуальною.

VІІІ. Матеріальна і нематеріальна винагорода: що вважати за краще.

Чому, власне, йдеться тільки про матеріальні виплати, адже в країнах з розвинутою економікою всю більшу кількість компаній поступово скорочують частку матеріального стимулювання у вигляді виплачуваної заробітної платні і збільшують нематеріальні заохочення. В більшості процвітаючих фірм заробітна платня не перевищує 70% загального доходу працівника. В той же час для значного числа українських підприємств і фірм (те ж можна сказати і про решту країн СНД) характерна більш висока частка грошової винагороди.

Вважається, що по своїй природі матеріальні і нематеріальні форми стимулювання рівноцінні. Ступінь їх дії залежатиме від рівня розвитку економіки, традицій суспільного устрою, а також матеріального положення, статі і віку кожної конкретної людини. Відомо, наприклад, що молодь віддає перевагу матеріальному стимулюванню.

Таблиця 3.3

Матеріальні і нематеріальні форми стимулювання праці

Матеріальна винагорода	Нематеріальне стимулювання
· ставка, що встановлена на підприємстві і відповідає певній категорії працівників; · бонуси в грошовому еквіваленті; · надання субсидій певним категорія працівників.	· навчання працівників; · консультації; · направлення на лікування, медичне страхування · дошки поваги, публічна похвала, відзнака окремим працівників колективу.

В ринковій економіці успішно функціонують лише підприємства, продукція яких має збут. Цілком очевидно, що управління продажем і стимулювання персоналу, котрий реалізує продукцію, є одним із пріоритетних завдань менеджерів вищої і середньої ланки, функціональних служб компаній.

Одним із сучасних нетрадиційних підходів до побудови системи матеріального стимулювання, який усе більше поширюється в зарубіжній практиці, є застосування моделей компенсаційної системи оплати праці, розрахованої на тривалу кар'єру працівника.

Співробітник повинен бачити пряму залежність між своєю повсякденною діяльністю і можливістю отримати гідну винагороду.

Висновок розділу 3.

Ціль підприємства 2011 р. - стратегічна ринково-орієнтована компанія.

Мета діяльності - перетворення непрацюючого активу в працюючий.

Для створення ефективної служби персоналу компанії, підвищення ступеня організованості і націленості на результат її персоналу, скорочення плинності кадрів, зниження витрат на підбір, адаптацію і навчання нових співробітників, і відповідно, зростання доходу ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» пропонується скористатися РОСТ-проектом «Побудова служби управління персоналом компанії».

Планування людських ресурсів повинно ґрунтуватися на організаційних стратегічних планах. Це означає, що цілі планування повинні залежати та бути похідними від цілей всієї організації.

На ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» доцільно ввести систему оцінки трудового потенціалу як працівників, так і керівника та спеціалістів, бо оцінка діяльності персоналу є засобом вивчення його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей і підвищення кваліфікації.

В ринковій економіці успішно функціонують лише підприємства, продукція яких має збут. Цілком очевидно, що управління продажем і стимулювання персоналу, котрий реалізує продукцію, є одним із пріоритетних завдань менеджерів вищої і середньої ланки, функціональних служб компаній. В основу стимулювання працівників, які зайняті продажем, покладено принцип - установлення прямої залежності між розміром заробітної плати і показниками, що характеризують реалізацію продукції.

Одним із сучасних нетрадиційних підходів до побудови системи матеріального стимулювання, який усе більше поширюється в зарубіжній практиці, є застосування моделей компенсаційної системи оплати праці, розрахованої на тривалу кар'єру працівника. Це пов'язане з намаганням роботодавця виконати одночасно такі завдання: зробити більш рухомими економічні важелі посилення контролю за діяльністю працівників; знизити витрати на здійснення контрольних функцій; сприяти формуванню стабільного трудового колективу; зменшити витрати на навчання нових працівників через зниження плинності кадрів; підвищити мотиваційний потенціал оплати праці працівників, що становлять кадрове «ядро» організації.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Опрацювавши основні досліджувані питання магістерської роботи нами зроблено наступні висновки.

Кадровий потенціал - це трудові можливості підприємства, здатність персоналу до генерування ідей, створення нової продукції, його освітній, кваліфікаційний рівень, психофізіологічні характеристики і мотиваційний потенціал.

Під кадровим потенціалом розуміється міра здібностей і можливостей працівників матеріалізувати свої знання і уміння з метою забезпечення життєздатності і розвитку фірми.

Кадровий потенціал підприємства, на нашу думку, визначається як уміння і навики працівників, які можуть бути використані для підвищення ефективності господарювання підприємства в різних сферах, та сприяють досягненню бажаних цілей - отримання економічного прибутку чи досягнення соціального ефекту.

Кадровий потенціал може розглядатися і в більш вузькому значенні - як тимчасово вільні або резервні трудові місця, які потенційно можуть бути зайняті фахівцями в результаті їх розвитку і навчання. Управління кадровим потенціалом повинне сприяти впорядкуванню, збереженню якісної специфіки, вдосконаленню і розвитку персоналу.

Управління кадровим потенціалом підприємства включає:

ь постановку мети і задач управління кадровим потенціалом;

ь визначення змісту і учасників управління кадровим потенціалом;

ь умови підвищення ефективності управління кадровим потенціалом;

ь оцінку персоналу.

Складовими частинами розробки кадрової стратегії підприємства є:

- планування потреби в кадрах -- організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба на нових посадах і якісне кадрове планування, оцінка посад, поповнення штатів співробітників;

- навчання і підвищення кваліфікації -- підвищення загальноосвітнього і професійного рівня, навчання в процесі роботи на місцях, ротація по посадах, стажування, самоосвіта і ін.;

- оплата праці -- загальна сукупність всіх видів оплати, оплата за об'ємом і успішності виконаної роботи, оплата залежно від посади, соціальне забезпечення і ін.

Кадровий потенціал підприємства відіграє провідну роль у розв'язанні науково-технічних, організаційних і економічних завдань господарювання.

Кадровий потенціал в системі стратегічного управління підприємства виконано на матеріалах ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату».

Основними видами діяльності ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» визначених і записаних в статуті, є:

- роздрібна торгівля продовольчими товарами;

- дрібнооптова торгівля (постачання продовольчих товарів до ресторанів, барів, кафе тощо).

Діяльність підприємства регламентує Статут - він регулює усі ключові напрями діяльності.

Структуру управління на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» можна визначити як лінійно-функціональну, оскільки відбувається одночасне делегування обов'язків на працівників різних відділів в залежності від мети та завдань роботи в межах їх компетенції та повноважень.

Організація роботи з по управлінню персоналом на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» поєднує в собі роботу з найму персоналу, організації праці, мотивації та стимулювання, професійної підготовки, підвищення кваліфікації тощо.

Загальна чисельність працівників підприємства 125 осіб, більше 50% мають вищу освіту. Більшість персоналу досліджуваного підприємства - особи віком до 25 років. В структурі персоналу переважають чоловіки, адже їх частка в 2010 році становила 52%.

Протягом 2009-2010 рр. на підприємстві зросла кількість працюючих на 4 особи, що при зниженні виручки від реалізації є негативним фактором, та свідчить про неефективне використання праці.

Протягом 2009-2010 рр. нижча плинність кадрів зафіксована в період 2010 року - 0,04, вища в 2009 році - 0,05, проте значення даних показників є низьким, тобто свідчить про низьку плинність кадрів та відповідно зацікавленістю працівників до праці на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату».

Кожен претендент на вакантну посаду проходить складний процес професійного добору й оцінки, що включає:

1. Співбесіда з фахівцем кадрової служби.

2. Психологічне (психофізіологічне) тестування.

3. Співбесіда з керівником структурного підрозділу.

Стратегія роботи відділу кадрів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» передбачає не тільки підбор кваліфікованого персоналу, але і "вирощування кадрів" усередині підприємства.

Позитивні характеристики щодо управління трудовими ресурсами - залучення додаткової кількості персоналу, скорочення продуктивності праці на підприємств, збільшення рівня комерційного доходу на 1 працюючого, скорочення питомої ваги витрат на оплату праці у комерційному доході.

Показник продуктивності праці підвищився в 2010 році по відношенню до 2009 року в абсолютному значенні на 0,51 або на 7,85% і становив 6,95. Це свідчить про підвищення ефективності використання трудових ресурсів на досліджуваному підприємстві. Адже виручка від реалізації підприємства зростає паралельно з ростом витрат на оплату праці.

Фонд заробітної плати зріс в 2009 р. порівняно з 2008 р. на 266 тис.грн., а в 2010 році сягнув 4053,6 тис. грн. Середня заробітна плата має чітку тенденцію до зростання, так за період 2007-2008 років вона збільшилась на 1,8% або 0,57 тис. грн.

Для створення ефективної служби персоналу компанії, підвищення ступеня організованості і націленості на результат її персоналу, скорочення плинності кадрів, зниження витрат на підбір, адаптацію і навчання нових співробітників, і відповідно, зростання доходу ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» пропонується скористатися РОСТ-проектом «Побудова служби управління персоналом компанії».

Планування людських ресурсів повинно ґрунтуватися на організаційних стратегічних планах. Це означає, що цілі планування повинні залежати та бути похідними від цілей всієї організації.

На ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» доцільно ввести систему оцінки трудового потенціалу як працівників, так і керівника та спеціалістів, бо оцінка діяльності персоналу є засобом вивчення його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей і підвищення кваліфікації.

Розвиток і підтримка корпоративної культури. Один з не менш важливих напрямів роботи служби персоналу. Оскільки ідеологічна і виховна робота з персоналом дуже важлива в компанії. Саме служба персоналу повинна стати серцем, що передає енергію і тепло всім працівникам організації. Якщо служба персоналу створювалася на етапі формування організації, у неї є можливість бути носіями корпоративної культури і успішніше справлятися із завданням її формування в компанії.

Одним із сучасних нетрадиційних підходів до побудови системи матеріального стимулювання, який усе більше поширюється в зарубіжній практиці, є застосування моделей компенсаційної системи оплати праці, розрахованої на тривалу кар'єру працівника. Це пов'язане з намаганням роботодавця виконати одночасно такі завдання: зробити більш рухомими економічні важелі посилення контролю за діяльністю працівників; знизити витрати на здійснення контрольних функцій; сприяти формуванню стабільного трудового колективу; зменшити витрати на навчання нових працівників через зниження плинності кадрів; підвищити мотиваційний потенціал оплати праці працівників, що становлять кадрове «ядро» організації.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Для підвищення потенціалу трудового колективу в ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» можна запропонувати систему підготовки кадрів, яка б включала:

- двотижневе навчання з послідуючими співбесідами, атестацією і присвоєнням категорій, які дають право на отримання надбавок і доплат;

- щомісячні виробничі наради і семінари керівників та спеціалістів по обміну досвідом, аналізу стану галузі;

- проведення районних і обласних конкурсів майстерності масових професій, що сприяло б росту авторитету працівників, що підвищують власні знання, кваліфікацію, досягають високих виробничих показників.

Запропоновані заходи дозволять ліквідувати недоліки в системі управління персоналом, дадуть змогу підвищити використання трудового потенціалу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Закон України “Про оплату праці” // Урядовий кур'єр від 18.05.1995

2. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту / Львів: Світ, 1995. - 510 с.

3. Арсаева Е. Типы кадровой стратегии организации // за матеріалами сайту www.мanagement.com.ua с. 1-4

4. Балабанова Л. Управління персоналом / Навчальний посібник - К.: Професіонал, 2006. - 511 с.

5. Білорус О.Т., Панченко Є.Г. Менеджмент: конкурентоздатність і ефективність / К.: Знання, 1992. - 463 с.

6. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией / М.: ИНФРА-М: Премьер, 1995. - 360 с.

7. Боклан Н. Підвищення керованості організації на основі системного підходу // Економіка України, №5 - 2008 с. 21-24

8. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте / М.: Инф.-изд. дом "Филинъ", 2000. - 363 с.

9. Власова А.М. Інноваційний менеджмент / К.: КНЕУ, 1997 -- 92 с.

10. Волощук Д. Как связать систему оплаты и стратегию компании // Управление сбытом, №7 - 2009 с. 26-30

11. Гетьман О. Економіка підприємства / Навчальний посібник - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 487 с.

12. Гончаров Б.Б. Руководство для высшего управленческого персонала / М.: МНИИПУ, 2007. - 164 с.

13. Грачова О. Кадрове планування у системі формування кадрово-управлінського потенціалу підприємств // за матеріалами сайту www.мanagement.com.ua с. 1-5

14. Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник. - К.: Знання, 2004. - 535 с.

15. Данюк В. Кадрове діловодство / Навчальний посібник. - К.: Каравела, 2009. - 238 с.

16. Долятовский В.А. Исследование систем управления / М.: ИКЦ "МарТ", 2003 - 256 с.

17. Економіка підприємства / Навчальний посібник за ред. П. В. Круш, В. І. Подвігіна, Б. М. Сердюк та ін.. - К.: Ельга-Н: КНТ, 2007. - 777 с.

18. Єсінова Н.І. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2004. - 432 с.

19. Калина А.В. Менеджмент продуктивності: Навч. посіб. / А.В.Калина, С.П.Калініна, Н.Д.Лук'янченко. - К.: МАУП, 2005. - 232 с.

20. Качан Є.П. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. - К.: Видавничий Дім „Юридична книга”, 2005 - 358 с.

21. Коваленко М. Менеджмент трудової активності працівників підприємства / Навчальний посібник для студентів економічних спеціальностей - Херсон: Олди-плюс, 2006. - 288 с.

22. Козак Н. Сколько и как платить дополнительно // Управление компанией, №7 - 2009 с. 19-22

23. Колбачев Е. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях / М.: 2008 - 358 с.

24. Колпаков В. Маркетинг персоналу / Навчальний посібник для студ. серед. і вищ. навч. закладів. - К.: МАУП, 2006. - 405 с.

25. Комаров А. Элементы формирования кадрового потенциала // за матеріалами сайту www.мanagement.com.ua с. 1-5

26. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств / К.: "Знання", 2001 - 378 с.

27. Кредісов А.І. Менеджмент для керівників / К.: "Знання", 1999 - 456 с.

28. Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005. - 304 с.

29. Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту / Львів: “Інтелект-Захід", 2002 - 533 с.

30. Мазаракі А.А. Економіка торговельного підприємства: / К.: “Хрещатик”, 1999 - 800 с.

31. Манів О. З. Економіка підприємства / К.: Знання, 2004 - 580 с.

32. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : Учебник. -- М.: Финпресс, 2004. -- 286 с.

33. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2005. - 398 с.

34. Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна та ін. - К. - 2002. - 299 с.

35. Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ - К.: Знання, 2006. - 312 с.

36. Основні типи організаційних структур управління // за матеріалами сайту економіко-правової бібліотеки

37. Перехід на процесну організацію. Ідентифікація критичних бізнес-процесів для початку трансформації підприємства // за матеріалами сайту: www.мanagement.com.ua

38. Проектирование организационных структур: методы и алгоритмы / Под ред. Герасимов В.И. - К.: 2000 - 434 с.

39. Ружаева Н. Элементы кадровой политики предприятия // за матеріалами сайту www.мanagement.com.ua с. 1-3

40. Савельєва В. Управління персоналом: Навчальний посібник - К.: Професіонал, 2005. - 335 с.

41. Савченко В. Взаємозв'язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації // за матеріалами сайту www.мanagement.com.ua с. 1-4

42. Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

43. Структура управління підприємством // за матеріалами сайту економіко-правової бібліотеки

44. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент / М.: ЮНИТИ, 1997 - 531 с.

45. Управління персоналом: Навчальний посібник/ За ред. М. Виноградський, С. Беляєва, та ін. - К.: Центр навчальної літератури, 2009. - 500 с.

46. Управління персоналом фірми: Навчальний посібник для студ. економ. спец./ За ред. В. Крамаренко - К.: ЦУЛ, 2003. - 271 с.

47. Устинов В.А. «Экономика управления предприятием» Учебное пособие.- М.: ГАУ, 2003

48. Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник - К.: Академвидав, 2006. - 487 с.

49. Шваб Л. І. Економіка підприємства / К.: Каравела, 2007 - 568 с.

50. Швець Н. Християнські моральні цінності управління людьми та можливості їх використання у кадровому менеджменті// Персонал, 2010. - №1 - с. 78-85

51. Щегельська О. Реінжиніринг бізнес-процесів -- необхідність в умовах динамічного ринку // за матеріалами сайту: www.мanagement.com.ua

52. Шишова Ю. Оценка работников предприятия // за матеріалами сайту www.мanagement.com.ua с. 1-4

Размещено на Allbest.ru