Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ

Кафедра менеджменту

Дипломна робота

на здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня спеціаліст

за професійним спрямуванням

7.050201 «Менеджмент організацій»

Кадрове забезпечення підприємства

Студент: Ткачук Т.К.

Керівник: Межинська О.Ю

Київ НУХТ 2011



• ЗМІСТ
• ВСТУП
• РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ КАДРОВОГО ЗАБЕПЕЧЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА
• 1.1 Теоретичні основи формування кадрового потенціалу підприємства
• 1.2 Механізм формування кадрового потенціалу торговельного підприємства. Формування персоналу на підприємстві
• 1.3 Система управління кадрами підприємства та її особливості. Методи формування персоналу та оцінка їх ефективності
• Висновки до першого розділу
• РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «РЕГАТА» ТА СТАНУ КАДРОВОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА
• 2.1 Організаційно-правова характеристика підприємства
• 2.2 Аналіз господарської діяльності ТОВ «Регата» та фінансово-майнового стану підприємства
• 2.3 Аналіз стану кадрового забезпечення підприємства
• 2.4 Побудова лінійної економетричної моделі продуктивності праці
• Висновки до другого розділу
• РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПОЛІПШЕННЯ КАДРОВОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ НОВИХ ЕКОНОМІЧНИХ ВІДНОСИН
• 3.1 Проблеми кадрового забезпечення підприємства
• 3.2 Шляхи поліпшення кадрового забезпечення ТОВ «Регата» в умовах нових економічних відносин
• 3.3 Вдосконалення державного управління розвитком кадрів підприємства
• Висновки до третього розділу
• ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ
• СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
• ДОДАТКИ

• РЕФЕРАТ
• В даній дипломній роботі на тему: Кадрове забезпечення підприємства, проведено дослідження та аналіз господарської діяльності ТОВ «Регата» та стану кадрового забезпечення підприємства. Теоретичною основою дипломної роботи являються класифікація кадрового потенціалу по категоріям, посадам і професіям, спеціальностям, рівням кваліфікації, характером трудових відносин і т.д., а також механізм формування кадрового потенціалу торговельного підприємства.
• Для опрацювання теми дипломної роботи було використано наукову літературу, нормативно-правову документацію, періодичні публікації, комп'ютерні програми. В процесі дослідження використані такі методи: монографічний, статистичний, графічний, розрахунковий, аналітичний.
• Одержані в роботі результати свідчать про можливість їх використання у діяльності підприємства.
• Метою дипломної роботи є дослідження кадрового забезпечення підприємства та шляхів його поліпшення в умовах нових економічних відносин.
• Завдання дипломної роботи:
• збір і аналіз інформації про кадрове забезпечення підприємств в сучасних умовах;
• аналіз сучасного рівня формування кадрового потенціалу на підприємстві;
• на підставі отриманих результатів досліджень. розробка рекомендацій щодо кадрового забезпечення підприємства та шляхів його поліпшення в умовах нових економічних відносин.
• Об'єктом дослідження є діяльність ТОВ „Регата” та кадрове забезпечення підприємства за останні три роки.
• Основним видом діяльності досліджуваного підприємства є виробництво та реалізація безалкогольних газованих напоїв широкого асортименту.
• Предмет дослідження - стан кадрового забезпечення ТОВ „Регата”, характеристика трудових ресурсів персоналу, його складу і структури, кількісна та якісна характеристика; системи підготовки, перепідготовки та розвитку персоналу.
• Методологічною основою написання роботи послужили нормативно-правові документи, монографії, статті журналів з проблем кадрового забезпечення та менеджменту. Розрахунки проводились на основі фактичних матеріалів підприємства - фінансової звітності.
• 
• ВСТУП
• Актуальність дослідження. Виробничий потенціал будь-якої країни як і кожної галузі залежить від ряду факторів. Одним з них є кадри, які є найбільш коштовною і важливою частиною продуктивних сил суспільства. У цілому ефективність виробництва залежить від кваліфікації робітників, їхнього розміщення і використання, що впливає на обсяг і темпи приросту виробленої продукції, використання матеріально-технічних засобів. Адже, усе в остаточному підсумку, залежить від людей, від їхньої кваліфікації, уміння і бажання працювати. Саме людський капітал, а не заводи, устаткування і виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоздатності, економічного росту й ефективності. [34]
• Раціональне кадрове забезпечення підприємства відіграє важливу роль у підвищенні ефективності суспільного виробництва та рівня життя всього населення. Тому від того, наскільки раціонально воно сформоване, багато в чому залежить економічний потенціал кожного виду економічної діяльності, темпи його розвитку, зростання соціального та культурного рівня життя найманих працівників та роботодавців, становлення повноцінних відносин соціального партнерства. [39]
• Актуальність питання кадрового забезпечення підприємства та шляхи його поліпшення в умовах нових економічних відносин визначається ще й тим, що в умовах перевищення пропозиції робочої сили над попитом, низької вартості робочої сили, її невідповідності реальній вартості, наявності значних масштабів нерегламентованої зайнятості важливого значення набуває виявлення резервів підвищення ефективності використання зайнятих у всіх видах економічної діяльності.
• Для вирішення даного завдання необхідно мати достовірну інформацію про кадрове забезпечення окремого виду економічної діяльності, регіону та суспільного виробництва в цілому, яке формується під впливом різноманітних факторів та умов.
• Наявний цілий ряд робіт вчених (В.А. Архипов, Л.О. Кості, Е.В. Маслов та ін.), у яких за часів адміністративно-командної економіки досліджувалася сутність близького йому поняття - „кадрове забезпечення підприємств”, однак і за його розгляду єдина точка зору серед них була відсутня, що не дозволяло провести чітку грань між вищезазначеними поняттями та розробити методичні підходи щодо вдосконалення кадрового забезпечення.
• За ринкових відносин кадрове забезпечення підприємства стає обов'язковою умовою завоювання стійких та лідируючих позицій на ринку. Якість трудових ресурсів безпосередньо впливає на конкурентні можливості підприємства і є однією з найважливіших сфер створення конкурентних переваг. В Україні, нажаль, не на всіх підприємствах розуміють значущість розвитку кадрового потенціалу, але Захід вже визнав, що єдина стійка конкурентна перевага, яку підприємство буде мати в майбутньому - це її люди.
• В остаточному підсумку виробництво визначається кваліфікацією персоналу. Конкурентоздатність економічне зростання і ефективність підприємства в більшій мірі залежить від персоналу, ніж від устаткування та виробничих запасів. [37]
• Тому значення проблеми кадрового забезпечення та шляхи його поліпшення в умовах нових економічних відносин для підприємств важко переоцінити.
• Метою дипломної роботи є дослідження кадрового забезпечення підприємства та шляхів його поліпшення в умовах нових економічних відносин.
• Виходячи з поставленої мети визначено основні завдання дипломної роботи:
• – збір і аналіз інформації про кадрове забезпечення підприємств в сучасних умовах;
• – аналіз сучасного рівня формування кадрового потенціалу на підприємстві;
• – на підставі отриманих результатів досліджень. розробка рекомендацій щодо кадрового забезпечення підприємства та шляхів його поліпшення в умовах нових економічних відносин.
• Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами.
• Дипломна робота виконана в межах теми Національного університету харчових технологій. Особистий внесок автора в розробку даної теми полягає у дослідженні стану роботи з кадрами в ТОВ „Регата” на протязі 2007-2009 р р.
• Об'єктом дослідження є діяльність ТОВ „Регата” та кадрове забезпечення підприємства за останні три роки.
• Основним видом діяльності досліджуваного підприємства є виробництво та реалізація безалкогольних газованих напоїв широкого асортименту.
• Предмет дослідження - стан кадрового забезпечення ТОВ „Регата”, характеристика трудових ресурсів персоналу, його складу і структури, кількісна та якісна характеристика; системи підготовки, перепідготовки та розвитку персоналу.
• Методологічною основою написання роботи послужили нормативно-правові документи, монографії, статті журналів з проблем кадрового забезпечення та менеджменту. Розрахунки проводились на основі фактичних матеріалів підприємства - фінансової звітності.
• В дипломній роботі використовувались наступні методи дослідження: монографічний, статистичний, графічний, розрахунковий, аналітичний.


РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ КАДРОВОГО ЗАБЕПЕЧЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Теоретичні основи формування кадрового потенціалу підприємства

Процес кадрового забезпечення властивий, безумовно, будь-якій організації. Його надзвичайно важливе значення давно визнане в теорії управління персоналом, однак у практичній діяльності це не завжди знаходить адекватне відбиття.

Компанії не жалкують зусиль, домагаючись поліпшення якісних показників виробленої продукції або послуг, наполегливо працюють над оптимізацією виробничих і управлінських процесів.

Людські ресурси -- специфічний і найважливіший з усіх видів економічних ресурсів підприємства. Специфіка людських ресурсів порівняно з іншими чинниками економічного розвитку полягає в тому, що: по-перше, люди не лише створюють, а й споживають матеріальні та духовні цінності; по-друге, багатогранність людського життя не вичерпується лише трудовою діяльністю, а отже, щоб ефективно використовувати людську працю, потрібно завжди враховувати потреби людини як особистості; по-третє, науково-технічний прогрес і гуманізація суспільного життя стрімко збільшують економічну роль знань, моральності, інтелектуального потенціалу та інших особистих якостей працівників, які формуються роками і поколіннями, і розкриваються людиною за сприятливих умов.

Однією з передумов успішного економічного розвитку як на мікро, так і на макрорівні є врахування інтересів людей у будь-яких діях, спрямованих на підвищення ефективності функціонування підприємства. Без такого врахування не можна досягти підвищення ефективності в широкому (тобто соціально-економічному) розумінні.

Для означення людських ресурсів підприємства використовують терміни "працівники", "співробітники", "персонал", "кадри", "трудовий колектив" та ін.

Кадри -- це основний штатний склад кваліфікованих працівників підприємства (організації), що володіють спеціальними знаннями, трудовими навичками і виконують різноманітні виробничо-господарські функції. [44]

Персонал - постійні та тимчасові працівники, представники кваліфікованої та некваліфікованої праці. Він характеризується як кількісними, так і якісними показниками, що розглядаються і в статиці, і в динаміці. [44]

Поняття персоналу підприємства характеризується чисельністю і складом зайнятих на ньому працівників. З метою ефективного керування процесом формування і використання кадрового потенціалу на підприємствах застосовується класифікація працівників по наступних основних ознаках (Рис 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Система ознак класифікації кадрового потенціалу підприємства



1. По категоріях. У складі персоналу підприємств виділяють три категорії працівників:

а) управлінський персонал;

б) торгово-оперативний персонал;

в) допоміжний персонал.

Розподіл персоналу торговельного підприємства по категоріях працівників являє собою найбільш загальну форму функціонального поділу їх праці.

2. По посадах і професіях. На підприємствах роздрібної торгівлі в складі управлінського персоналу виділяються посади керівників (менеджерів), фахівців і. т.п. У складі торгово-оперативного персоналу -- посади (професії) продавців, касирів, контролерів-касирів і т.п.. У складі допоміжного персоналу -- професії фасувальників, вантажників, прибиральників і т.п.

3. По спеціальностях. У складі посад фахівців виділяють економістів, фінансистів, товарознавців, бухгалтерів і т.п.; у складі продавців виділяють спеціальності -- продавець продовольчих товарів, продавець непродовольчих товарів і т.п.

4. За рівнем кваліфікації. Працівники основних посад, професій і спеціальностей в залежності від рівня знань, уміння і трудових навичок підрозділені на ряд кваліфікаційних категорій (продавці і касири -- на 3; фахівці -- на 4; вантажники -- на 6 і т.п.).

5. По статі і віку. Відповідно до діючого порядку обліку на підприємствах торгівлі виділяються чоловіки у віці до 30 років; від 30 до 60 років; понад 60 років; а жінки відповідно до 30 років; від 30 до 55 років; понад 55 років. З метою ефективного керування рухом персоналу на великих підприємствах торгівлі може бути прийняте і більш детальна класифікація працівників за віком.

6. По стажу роботи в торгівлі. Діючою практикою обліку передбачається класифікація працівників торговельних підприємств за стажем роботи в торгівлі до 1 року; від 1 року до 3 років; від 3 до 10 років; понад 10 років. У конкретних цілях управління персоналом це класифікація також може бути деталізована.

7. Стосовно власності. В залежності від цієї ознаки на підприємствах торгівлі виділяють працівників -- власників майна і найманих робітників.

8. По характеру трудових відносин. За цією ознакою працівники торговельних підприємств підрозділяються на постійних і тимчасових.

З урахуванням викладених принципів класифікації будується процес управління персоналом підприємства.

1.2 Механізм формування кадрового потенціалу торговельного підприємства. Формування персоналу на підприємстві

Головна мета кадрового забезпечення підприємств полягає у формуванні чисельності і складу працівників, що відповідають специфіці діяльності даного підприємства і здатних забезпечувати основні задачі його розвитку в майбутньому періоді.

Основною метою управління чисельністю і складом персоналу є оптимізація витрат живої праці на виконання основних видів робіт, пов'язаних з діяльністю торговельного підприємства, і забезпечення заповнення необхідних робочих місць працівниками відповідних професій, спеціальностей і рівнів кваліфікації. Реалізація цієї функції управління персоналом найбільшою мірою повинна бути зв'язана з загальною стратегією торговельного менеджменту, тому що сформований на підприємстві трудовий потенціал і буде забезпечувати здійснення всіх стратегічних цілей і напрямків його діяльності.

Управління чисельністю і складом персоналу охоплює ряд послідовно виконуваних етапів робіт (рис. 1.2)



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.2 Основний зміст і етапи реалізації функції управління чисельністю і складом персоналу торговельного підприємства

1. Проектування трудових процесів на підприємствах передбачає визначення загального обсягу робіт і його розподіл у розрізі окремих груп виконавців. На підприємствах торгівлі загальний обсяг виконуваних робіт визначається, насамперед планованим обсягом і складом роздрібного товарообігу, а також номенклатурою й обсягом додаткових послуг. Визначений вплив на формований обсяг робіт роблять також розміри торговельної площі і те які торговельні технології використовуються (в першу чергу той метод який застосовується для продажу товарів).

Загальний обсяг робіт, котрі виконуються, повинен бути розподілений між окремими групами виконавців. Такий розподіл заснований на поділі праці, тобто на відносному відокремленні різних видів діяльності торговельного підприємства. Основними видами поділу праці на підприємствах торгівлі є функціональний, технологічний і кваліфікаційний.

Функціональний поділ праці здійснюється, насамперед, у розрізі основних категорій персоналу -- управління, торгово-оперативного і допоміжного. На великих торговельних підприємствах, що мають складну структуру управління, праця управлінського персоналу підлягає більш заглибленому функціональному поділу, що одержує своє відображення в схемі організаційної структури управління даним підприємством.

Технологічний поділ праці здійснюється, як правило, по категоріях торгово-оперативного і допоміжного персоналу. Поділ цих категорій персоналу в розрізі професій визначається обсягом окремих операцій основних і допоміжних торгово-технологічних процесів.

Кваліфікаційний поділ праці визначається розходженням робіт, які виконуються на підприємстві за рівнем їхньої складності.

Глибина поділу праці на підприємствах торгівлі диктується в першу чергу їхніми розмірами і загальним обсягом їхньої діяльності. На невеликих торговельних підприємствах можливості поділу праці істотно обмежені, що визначає необхідність його сполучення при проектуванні трудових процесів.

2. Нормування витрат праці на виконання окремих робіт передбачає розробку і використання на підприємствах торгівлі визначеної системи норм праці. Ця система може включати: норми чисельності, норми часу, норми виробітку, норми обслуговування.

Норми чисельності визначають кількість працівників, необхідних для виконання визначеного обсягу роботи. Такі норми рекомендується розробляти на великих торговельних підприємствах, що мають широко диверсифіковану по регіонах мережу магазинів однакової товарної спеціалізації. Основним критерієм диференціації норм чисельності в цьому випадку може виступати обсяг товарообігу або розмір торговельної площі.

Норми часу визначають необхідні витрати часу одного або групи працівників на виконання окремих видів робіт (у розрахунку на одиницю роботи). На підприємствах торгівлі такі норми встановлюються звичайно на операціях допоміжного торгово-технологічного процесу (фасування окремих груп товарів, розвантаження окремих видів транспорту і т.п.). Такі норми виражаються в людино-годинах або людино-хвилинах.

Норми виробітку визначають обсяги робіт у вартісних або натуральних одиницях виміру, що повинні бути виконані одним або групою працівників на протязі визначеного періоду часу. Норми виробітку на підприємствах торгівлі встановлюються звичайно для основних професій працівників торгово-оперативного персоналу (продавців, контролерів-касирів і т.п.).

Норми обслуговування визначають необхідну кількість одиниць устаткування, площі, робочих місць, що повинне обслуговуватись одним або групою працівників протягом зміни або іншого періоду часу. На підприємствах торгівлі їх встановлюють звичайно для окремих професій допоміжних працівників (для механіків торговельного устаткування, прибиральників і т. п.).

3. Планування чисельності працівників окремих посад, професій і рівнів кваліфікації передбачає встановлення планової кількості цих працівників. Плануванню складу і загальної чисельності працівників діючого підприємства передує аналіз динаміки персоналу і ефективності використання робочого часу в передплановому періоді.

Основною задачею аналізу динаміки персоналу є встановлення тенденцій зміни його кількісного і якісного складу з позицій відповідності темпам розвитку господарської діяльності торговельного підприємства. У цих цілях темпи розвитку чисельності окремих категорій працівників зіставляються з темпами розвитку товарообігу, обсягу реалізованих платних послуг, валового доходу, прибутку і деяких інших показників. Особлива увага в цьому розділі аналізу повинна приділятись вивченню тенденцій зміни професійного і кваліфікаційного складу працівників, його відповідності обсягам і складності окремих видів робіт, що виконуються на підприємстві.

Розрахунок планової чисельності працівників може бути здійснений на основі розроблених нормативів або на основі кількості робочих місць і планового балансу робочого часу. Другий метод використовується звичайно для визначення потреби в продавцях, контролерах-касирах, касирах торговельного залу, тобто персоналу, що здійснює безпосереднє обслуговування покупців. При розрахунку їхньої чисельності виходять із встановленої в торговельному залі кількості робочих місць працівників окремих професій і режиму роботи магазина.

При плануванні необхідної кількості працівників зазначених професій визначають явочну і середньоспискову чисельність.

Явочна чисельність являє собою кількість працівників, які щодня повинні бути на роботі, щоб забезпечити заповнення всіх передбачених робочих місць протягом усього часу роботи магазину з урахуванням витрат часу на здійснення підготовчо-заключних операцій (викладення товарів, підрахунок виторгу і т. п.).

Розрахунок явочної чисельності працівників зазначених професій проводиться по наступній формулі:

(1.1)

Чя -- явочна чисельність працівників, чол;

Рм - кількість робочих місць працівників даної професії, передбачена в торговельному залі;

Вм - обсяг часу роботи магазина в тиждень, годин;

Впз - обсяг часу, затрачуваного на здійснення підготовчо-заключних операцій у тиждень, годин;

Вр - плановий фонд робочого часу одного працівника в тиждень, годин.

Середньоспискова чисельність являє собою загальну кількість працівників, яка необхідна магазинові з урахуванням заміни працівників, що ідуть у відпустку, відсутніх через хворобу або з інших причин. Вона визначається шляхом множення явочної чисельності на коефіцієнт заміни тимчасово відсутніх працівників. Розрахунок середньоспискової чисельності працівників зазначених професій здійснюється за наступною формулою:

(1.2)

Чс -- середньоспискова чисельність працівників, чол.;

Чя -- явочна чисельність працівників, чол.;

Рп -- повне число робочих днів у плановому періоді;

Рр -- плановане число робочих днів одного працівника.

Розрахована планова середньоспискова чисельність продавців, касирів, контролерів-касирів може бути зменшена з урахуванням виконання частини їхніх робіт працівниками інших посад і професій (якщо така практика склалася на підприємстві).

За результатами розрахунку планової потреби в працівниках окремих посад, професій і рівнів кваліфікації на підприємстві складається штатний розклад. У ньому відображують також працівників, які зайняті неповний робочий день або неповний робочий тиждень

4. Формування персоналу підприємства передбачає здійснення комплексу заходів щодо добору необхідних працівників на ринку праці, їхній підготовці у відповідних навчальних закладах, а також по підвищенню кваліфікації власних працівників. При цьому забезпечується заміна працівників, що вибувають.

При рішенні задач управління рухом персоналу особлива увага повинна приділятися запобіганню його плинності. Рівень плинності персоналу оцінюється по формулі:

(1.3)

Рпл -- рівень плинності персоналу в періоді, %;

Рз -- число працівників, що звільнилися в розглянутому періоді за власним бажанням, чол.;

Ріа -- число працівників, звільнених у розглянутому періоді з ініціативи адміністрації, чол.;

Чс -- середньоспискова чисельність працівників у періоді, чол.

Запобігання звільнення працівників за власним бажанням забезпечується виявленням і задоволенням їхньої трудової мотивації, а також забезпеченням адаптації знову прийнятих працівників (особливо в перші місяці їхньої роботи).

Сьогодні кадрові підрозділи реалізують багато функцій, раніше розсіяних по економічних, виробничо-технічним та іншим підрозділах. Їх інтеграція в одному місці свідчить про реальний ріст виливу людських ресурсів в практиці внутрішньо-фірмового керівництва. Така побудова служби дозволяє адміністрації реально управляти цим важливим ресурсом і вирішувати складні задачі підвищення ефективності роботи підприємства.

В даний час найбільше зусиль кадрових підрозділів (по витраченому часу) направлені на удосконалення трудових відносин, підбір кандидатів на вакантні посади, розробку і реалізацію учбових програм і програм соціального розвитку, а також організацію заробітної плати. Різко підвищився професійний рівень спеціалістів кадрових служб. В їх складі: психологи; спеціалісти по управлінню; методам навчання (викладачі) та спеціалісти по трудовим відносинам, підготовка яких в широких масштабах ведеться в університетах.

В останні роки у внутрішньо-фірмовому управлінні виділився ряд нових професій і спеціальностей, в тому числі спеціалісти по набору персоналу, інтерв'юери (психологи, які проводять співбесіди з претендентами на отримання роботи), методисти та інструментатори, консультанти з питань кар'єри, спеціалісти по профорієнтації і організаційному плануванню. Середній розмір кадрової служби - один спеціаліст на 135 зайнятих на фірмі, не рахуючи контрольних працівників.

В даний час багато кадрових функцій для організацій виконуються спеціалізованими консультаційними організаціями, учбовими центрами, фірмами по підбору керівників і фірмами, які надають тимчасових працівників, тобто організаціями управлінської інфраструктури. Поряд з консультативними важливу роль відіграють дослідницькі фірми, інформаційні центри.

Нове явище в сфері обслуговування кадрової роботи - узагальнення функцій підбору ключового персоналу, керівників і спеціалістів в особливий вид інфраструктурних організацій. Великих масштабів досягла майже невідома раніше галузь послуг, пов'язана з новою формою організацій і використання трудових ресурсів шляхом укладання контрактів між фірмою-наймальником і фірмами, які мають потребу в тимчасових працівниках для виконання термінових замовлень і разових робіт. Такі контракти укладаються з метою економії на штатному розписі (інакше фірма змушена тримати резерв робочої сили на випадки хвороб, відпусток і т.п.). Основні категорії працівників, які надаються цими фірмами: секретарі, обліковці, а також оператори ЕОМ, інженери, контролери якості, висококваліфіковані бухгалтерські працівники.

Найбільш значна за масштабами діяльності нової галузі кадрових послуг - сфера професійної підготовки і підвищення кваліфікації. Необхідно підкреслити, що також створений широкий ринок учбових матеріалів, програм, технічних засобів навчання.

В організації зовнішніх управлінських послуг можна виділити три головні напрямки: діяльність суто комерційного характеру по продажу послуг; участь постачальників складних видів послуг в навчанні працівників фірм-замовників, їх консультуванні аж до надання вже підготовлених працівників для виконання окремих видів робіт, об'єднання зацікавлених фірм створення спеціальних консорціумів, круглих столів бізнесменів, об'єднань спеціалістів через професійні асоціації для організації навчання і досліджень, видань професійних журналів, створення інформаційних систем.

Немало фірм на власних помилках впевнились в необхідності враховувати людський фактор вже на стадії вироблення загально-корпоративної стратегії. Це відноситься до підготовки окремих категорій кваліфікованої робочої сили, компетентних менеджерів для виконання специфічних задач.

Схильність фірм до активної кадрової політики, розрахованої на високий рівень зацікавленості персоналу в роботі проявляється як в значних витратах на навчання працівників, так і через активне залучення їх в управлінську діяльність і участь у власності. В цьому випадку кадрова політика включає в себе як правило і добровільні зобов'язання фірм по введенню додаткового соціального страхування, створенню комфортних умов праці, забезпеченню різноманітних пільг для персоналу та ін.

Велике значення має розробка підходів до оцінки роботи службовців і управлінського апарату. Метою акції по вирішенню цієї проблеми є не скорочення робочих місць, а раціоналізація праці шляхом оцінки всіх операцій, які проводяться. Фіналом є визначення ідеальної схеми функціонування адміністративної ланки підприємства. Для цього конкретними діями є: перепідготовка персоналу, переорієнтація і навіть реорганізація деяких підрозділів.

Підвищення ефективності праці і прибутків можна досягти в результаті переоцінки вимог до персоналу, перерозподілу функцій і використанні інформаційної техніки.

Важливо сконцентрувати увагу на інтелектуальній спеціалізації працівників, а не на спеціалізації задач. Інтелектуальна спеціалізація сприяє збагаченню праці менеджерів, зменшуючи витрати часу на виконання задач, які не приносять їм задоволення.

Останнім часом в великих компаніях, об'єднаннях підприємств спостерігається скорочення великої кількості працюючих. Серед причин може бути і загальний спад в розвитку економіки і структурні реорганізації, які проводяться фірмами з метою підвищення ефективності всіх підрозділів. При скороченні проходить якісна зміна співвідношення різних категорій зайнятих.

Зацікавленість одним із головних засобів управління персоналом - підвищенням кваліфікації і навчанням кадрів - прослідковується на малих і середніх підприємствах. В даному випадку експерти рекомендують широко застосовувати багатосторонньо випробувані методи самоосвіти, в тому числі самостійну розробку проектів.

В сучасних системах управління персоналом підприємств для створення гармонійних відносин, які сприяють гуманізації праці, все більш частіше використовуються наступні підходи:

– Гарантійне забезпечення заробітної плати, зайнятості і робочого місця;

– Здійснення значних додаткових виплат (в тому числі на пенсійне забезпечення);

– Участь персоналу в процесі внесення раціоналізаторських пропозицій;

– Використання гнучких систем організації роботи;

– Застосування програм збагачення праці і ротації;

– Надання фірмами засобів на проведення відпочинку і вільного часу;

– Надання працівникам знижок на продукцію чи послуги, які виробляються чи надаються в фірмах, в яких працюють.

Методи гуманізації, раціоналізації і стимулювання праці широко використовують в своїй практиці компанії багатьох країн.

Сучасні роботодавці розглядають витрати на соціальні програми в якості однієї з форм довгострокових інвестицій. Роботодавці фінансують медичне обслуговування для підтримки персоналу в робочому стані і надають оплачені перерви на протязі робочого дня для створення оптимального режиму робочого часу.

Система кадрового забезпечення включає наступні елементи: планування потреби в кадрах; набір, відбір кадрів; розвиток кадрів; оцінка кадрів. І лише збалансована робота по всіх вище згаданих елементах дозволить створити умови для підвищення професійного рівня і мотивації більшої продуктивності праці персоналу.

Система кадрового забезпечення - це поетапне формування кадрового потенціалу підприємства.

Систeму кадрового забезпечення організації можна представити таким чином. (рис.1.3)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3 Структура кадрового забезпечення організації

Система кадрового забезпечення організації включає наступні етапи:

Етап визначення потреби в персоналі який дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу організації. [22]

Якісна потреба, тобто потреба по категоріях, професіях, спеціальностях, рівні кваліфікаційних вимог до персоналу.

Розрахунок якісної потреби організації в персоналі здійснюється виходячи з: професійно-кваліфікаційного ділення робіт; вимог до посад і робочих місць; штатного розкладу організації; документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог по професійно - кваліфікаційному складу виконавців.

Кількісна потреба визначається на основі: вибору методу розрахунку чисельності співробітників, і встановленню початкових даних для розрахунку необхідної чисельності працівників на певний часовий період.

У теорії управління персоналом виділяються різні методи розрахунку кількісної потреби в персоналі, перерахуємо основні з них: метод, заснований на використанні даних про час трудового процесу; метод розрахунку по нормах обслуговування; метод розрахунку по робочих місцях і нормативах чисельності; стохастичні методи; розрахунок числових характеристик; кореляційний аналіз; метод експертних оцінок і т.п.

Наступним етапом в системі кадрового забезпечення підприємства виступає набір і підбір персоналу.

У визначення «підбір персоналу» різні дослідники включають різний зміст. Так, Г.Є. Мошок з співавторами вважають, що підбір персоналу - це процес відбору кандидатур на вакантні робочі місця, виходячи з резерву кадрів, що є на підприємстві та залучені на підприємство для участі у конкурсному відборі персоналу [21].

О.В. Крушельницька і Д.П. Мельничук на це дивляться більш ширше та формулюють «підбір персоналу» як процес вивчення психологічних і професійних якостей працівників з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації [17].

Підбір персоналу - досить складний і дорогий процес, який здійснюється поетапно. Спочатку проводиться попередня співбесіда; заповнення заяв і анкет; співбесіда з менеджером персоналу; тестування, перевірка рекомендації і послужного списку, медичний огляд. За їх результатами лінійні керівники або менеджер з персоналу приймають остаточне рішення про найм на роботу. При відборі персоналу потрібно керуватись такими принципами:

– орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а тих, які найбільш підходять для даного робочого місця, посади;

– відмова від найму нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо в них немає потреби;

– забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів до вимог, які потрібні для даної роботи (освіта, стан, досвід, а інколи й стать, вік, стан здоров'я);

– орієнтація на кадри високої кваліфікації, але не вищої, ніж вимагає дане робоче місце;

– визначення критеріїв підбору [17].

Перш ніж починати відбір кандидатів необхідно скласти орієнтовний професійний портрет працівника. В психології відомий розроблений А. Роджером так званий план семи точок, який часто використовується, як основа для складання професійного портрета працівника. Це такі точки:

1. Фізичний стан. Необхідно приблизно визначити вік, стать, мову, здоров'я, зір ймовірного працівника.

2. Кваліфікація. Потрібна кваліфікація, попередній досвід, ступінь підготовки, інші спеціальності.

3. Загальний інтелект. Інтелектуальний рівень працівника, добра пам'ять, здатність швидко адаптуватися в колективі.

4. Здібності. Чи мають бути у працівника які-небудь уроджені таланти (нахил до малювання, артистичні здібності тощо).

5. Інтереси. Чи вимагають функції, які буде виконувати працівник, певних інтересів. Якщо так, то яких?

6. Характе р. Які риси характеру і темпераменту мають бути в працівника?

7. Умови. Проживання в певному районі, наявність телефону, власного транспорту, прав водія тощо [44].

В інших джерелах портрет працівника входить до складу моделі робочого місця. Така модель може включати до 15 елементів, що являють собою якісні та кількісні характеристики робочого місця.

1. Кадрові дані: листок з обліку кадрів, трудова книжка, характеристика, автобіографія, копії документів про освіту (атестат, диплом молодшого спеціаліста, диплом спеціаліста).

2. Досвід працівника: життєвий, виробничий. Визначається шляхом опитування і анкетування.

3. Професійні знання з конкретних навчальних дисциплін з'ясовуються шляхом контролю знань і за допомогою ділових іго р.

4. Професійні навички: сукупність управлінських робіт, які може виконувати працівник, визначаються часто шляхом програмованого контролю, співбесіди і в процесі ділових ігор та практичних занять.

5. Особистісні якості: сукупність ділових якостей і недоліків працівника, що визначаються шляхом соціологічного опитування.

6. Психологія особистості: тип особистості, темперамент, інтелект, мотивація - визначаються шляхом психологічного тестування працівника.

7. Здоров'я і працездатність з медичної точки зору: здоровий, практично здоровий, хворий (визначається лікарем).

8. Рівень кваліфікації: визначається набутою спеціальністю, освітою і підвищенням кваліфікації.

9. Службова кар'єра формується на основі оцінки потенціалу і його зацікавленості у службовому зростанні.

10. Хоббі (захоплення) з'ясовуються методом опитування, спостережень і анкетування.

11. Шкідливі звички і недоліки: пристрасть до алкоголю і паління тощо. З'ясовуються шляхом опитування, анкетування, спостереження, соціологічного опитування.

12. Організація праці: приміщення, технічні засоби, транспорт. З'ясовуються згідно з нормативами організації робочого місця і шляхом опитування співробітника.

13. Оплата праці: заробітна плата, премії, винагороди визначаються за штатним розкладом чинним законодавством.

14. Соціальні блага: путівки, фірмовий одяг, харчування тощо з'ясовуються на підприємстві шляхом опитування працівника і на основі середніх виплат з фондів соціального розвитку, що встановлені на підприємстві.

15. Соціальні гарантії: допомога у зв'язку з непрацездатністю, страхуванням життя, пенсія, допомога у зв'язку зі звільненням. Визначаються на основі державних стандартів [44].

Наступний етап це залучення потенційних кандидатів. Головне завдання цього етапу - складання списку кваліфікованих кандидатів для подальшого добору в межах можливостей фінансових ресурсів, виділених організацією з цією метою, і людських ресурсів, наявних для виконання роботи з добору кандидатів. Для залучення кандидатів є ціла низка способів:

– пошук в середині організації

– підбір за допомогою персоналу;

– кандидати, які запропонували свої послуги;

– оголошення в засобах масової інформації;

– пошук у навчальних закладах;

– звертання до державної служби зайнятості;

– використання приватних агентів з добору персоналу тощо [17].

Абсолютно всі способи залучення кандидатів мають як позитивні, так і негативні аспекти. Розглянемо їх більш докладніше.

Пошук в середині організації має цілу низку позитивних властивостей.

По-перше, він потребує незначних фінансових ресурсів, крім того, дає змогу більш точно оцінювати потенційні можливості кандидатів і майже знімає проблему інтеграції їх у новий структурний підрозділ. Разом із тим йому властиві й деякі негативні аспекти: обмежене коло кандидатів, небажання керівників підрозділів позбавитися кращих працівників і т.ін.

Добір за допомогою персоналу є найпростішим способом добору кандидатів. Він не потребує фінансових ресурсів, виграє час та зручний, і крім цього має високу ступінь спорідненості кандидатів з організацією за рахунок тісних контактів із її представниками. Разом із тим цьому способу властиві й певні недоліки:

– персонал намагається рекомендувати близьких людей, що може призвести до появи скарг;

– друзі й родичі працівників організації не обов'язково будуть найбільш підходящими кандидатами;

– такий добір працівників може призвести до появи в колективі ворогуючих груп.

Робота з кандидатами, які запропонували свої послуги представляє собою збирання й накопичення інформації про цих людей. Вона не потребує великих затрат для створення бази даних, дає змогу мати постійний резерв кандидатів, але може зайняти час.

Основними перевагами способу оголошення в засобах масової інформації є:

– охоплення широкої аудиторії;

– швидке доведення інформації;

– можливість одержання професійних послуг щодо складання оголошень.

Однак при цьому необхідно врахувати й наявні недоліки цього способу:

– високу вартість;

– швидкоплинність оголошення;

– великий наплив кандидатів, які не відповідають потрібним характеристикам.

Такий спосіб використовується для добору кандидатів масових професій.

Пошук в навчальних закладах потребує малих витрат, забезпечує постійний приплив молодих людей, які шукають роботу. Разом із тим молоді люди не мають досвіду роботи, важко пристосовуються до трудового життя. Сфера застосування цього способу обмежена.

Кожний регіональний центр зайнятості має базу даних про наявність вільних робочих місць і зареєстрованих громадян, які шукають роботу, з докладною інформацією про них. Переваги цього способу в тому що:

– центри зайнятості відкриті для всіх;

– оголошення центру розраховані на всіх, хто активно шукає роботу;

– попередній етап добору здійснюється працівниками центру;

– низька вартість послуг [17].

Однак цей вид добору має такі недоліки:

– співробітники центру не завжди добре вивчають кандидатів і можуть вибрати непідходящого;

– інформацію центру про вакантні місця часто бачать тільки ті, хто активно шукає роботу, проте для організації можуть становити інтерес і ті, хто вже має роботу.

Для добору персоналу можна використати також приватні агентства. Як правило, вони мають готовий банк даних про кандидатів, і крім того, можуть зробити рекламу вакансій організацій. Серед переваг цих агентств:

– швидкий добір;

– врахування вимог до спеціальності;

– допомога в попередньому доборі;

– порівняно висока кваліфікація кандидата.

Основний недолік цього способу - висока вартість послуг.

Ефективність роботи організацій великою мірою залежить від добору й розстановки працівників, які здійснюють управлінські функції, - керівників усіх рівнів.

Пошук працівників-управлінців здійснюється тими самими способами, що й інших працівників. Але для залучення висококваліфікованих керівників організації використовують різні стимули. Серед таких стимулів наступні:

– високий оклад;

– матеріальне стимулювання результатів діяльності;

– можливість продовження освіти;

– перспективи кар'єри;

– постійна зайнятість;

– високий ступінь самостійності;

– вирішення побутових проблем;

– масштаби й престиж підприємства;

– можливість мати вільний час.

Всіх кандидатів за мірою придатності ділять на три основні групи [17]:

– умовно придатні до даної діяльності;

– відносно придатні;

– непридатні.

Підбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутніх працівників. Основна мета цього підбору - відсіяти кандидатів, які не відповідають мінімальним вимогам вакантного місця. Методи початкового підбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації і важливості посади для неї. Найпоширенішими методами є: аналіз даних, тестування, експертиза, моделювання, співбесіда.

Аналіз анкетних даних включає: біографічний метод (аналіз особових документів) і конвент-аналіз (аналіз змісту тексту, який досліджується). Аналіз передбачає, що біографія людини є надійним індикатором її потенціалу. При використанні цього методу проводять аналіз інформації, порівнюють фактичні дані зі своєю моделлю.

Під час вивчення анкетних даних кандидата на вакантні посади потрібно врахувати:

– підготовку до проведення бесіди: складання переліку виконуваних робіт (посадових функцій), розроблення вимог до кандидата відповідно до трудових функцій, вивчення соціально-психологічної обстановки в трудовому колективі, де працюватиме кандидат та перспектив професійного (посадового) просування на робочому місці;

– зовнішній вигляд заповнення особового листка і автобіографії, розбірливість почерку і чіткість викладення;

– питання, на які не дано відповіді;

– перерва в роботі, особливо, якщо вона значна;

– протиріччя інформації в анкеті;

– як часто претендент міняв місце роботи і чому (конфлікти з керівництвом, відсутність перспективи, звільнення і.т.д.);

– чому людина хоче поміняти місце роботи (працювати ближче до місця проживання, одержувати більшу зарплату, підвищення по службі);

– чому людина звільнилась з попередньої роботи.

Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефективним методом початкового підбору. В той же час, цей метод є приблизним і орієнтується на факти з минулого кандидата, а не на сьогоднішній стан і здібності до професійного розвитку. Тому при відборі кандидатів на керівні посади потрібно досить обережно користуватись методом аналізу анкет [17].

Більш точно визначити відповідність претендента на певні посади можна за допомогою тестування. До психодіагностичних методик та тестів пред'являють наступні вимоги:

– прогностична цінність методики - характеризує можливість методики, тесту виявляти різницю в психофізіологічних функціях у осіб із різним рівнем професійної підготовленості;

– надійність методики - характеризує стабільність результатів, які отримуються за допомогою повторних досліджень одної і той самої людини;

– диференційованість методики - означає, що кожна методика повинна оцінювати певну функцію психіки людини.

Існують різні тести, наприклад тести щодо виявлення інтересів, схильностей, форм діяльності, яким віддають перевагу, тести для встановлення належності людини до того чи іншого психологічного типу або типу нервової системи, темпераменту; тести щодо виявлення рівня розвитку певних здібностей пам'яті, мислення, уваги, сприйняття людини, для виявлення обдарованості.

Прикладом тесту щодо вивчення здібностей може служити американський комплекс тестів САТВ - це батарея тестів для встановлення загальних здібностей людини. Він складається з 12 тестів, які вимірюють 9 різних здібностей. Цієї батареї тестів достатньо для встановлення можливостей використання здібностей тої чи іншої людини в тій чи іншій професійній діяльності Але для точного визначення професійної придатності людини до якої-небудь конкретної роботи більш ефективним буде використання спеціалізованої батареї тестів, підібраних для виявлення рівня розвитку саме тих психологічних якостей і здібностей, які професійно необхідні для даної спеціальності.

На наступному етапі проводяться індивідуальні співбесіди з відібраними кандидатами. Найбільш поширеним методом є співбесіда з кандидатом, правильне її проведення в поєднанні з іншими методами забезпечує ефективне прогнозування подальшого використання здібностей працівника.

Співбесіда - це одержання інформації за допомогою вербальної комунікації. Дослідники розрізняють такі типи співбесід:

1. Інформаційне інтерв'ю. Цей тип використовується для з'ясування причин проблем, збирання даних і фактів під час проведення співбесіди.

2. Співбесіда з добору кадрів. Ії зазвичай використовують для одержання додаткової інформації про кандидата до вже наявної з його анкети та з інших джерел.

3. Оціночна співбесіда. Проводиться між керівником та підлеглим. Метою такої співбесіди є аналіз результату розв'язання проблем і процесу виконання. Така співбесіда може також використовуватися для ухвалення рішення про підвищення кваліфікації підлеглого.

4. Співбесіда з метою покарання підлеглого. Проводиться в разі порушення працівником основних принципів організації.

5. Проблемне обговорення. Використовується з метою надання допомоги працівникові в розв'язанні особистих проблем, що позначаються на якості роботи.

6. Співбесіда при звільненні. Проводиться з метою виявлення причин, які спонукали працівника звільнитися, і його думки про роботу в організації.

Після розв'язання завдань первинного добору звичайно проводиться співбесіда з добору кадрів. У невеликих організаціях така співбесіда відбувається за один етап. Більші організації, особливо якщо це стосується добору провідних спеціалістів, співбесіду проводять за два етапи: спочатку силами співробітників відділу управління персоналом, а потім - керівником цього відділу. Як правило, перед кінцевою співбесідою наводяться довідки про кандидата.

Співбесіди поділяються на:

– біографічні,

– ситуаційні,

– критеріальні.

Біографічна співбесіда базується на анкетних даних кандидата і зводиться до питань, що стосуються колишньої роботи та навчання кандидата. Недоліком такої співбесіди є те, що вона не дає можливості оцінити справжній стан кандидата.

Ситуаційна співбесіда полягає в обіграванні моделі розв'язання конкретної ситуації. При цьому кандидат має викласти своє бачення розв'язання проблеми. Звичайно ситуація пов'язується з майбутньою професійною діяльністю кандидата. Така співбесіда дає можливість оцінити практичні навички кандидата.

На критеріальній співбесіді кандидатові задаються запитання, пов'язані з ситуацією в майбутній професійній діяльності. Причому його відповіді порівнюються з виробленими раніше критеріями. Основні переваги такої співбесіди - можливість оцінити дії кандидата у змодельованій професійній діяльності, а також, керуючись виробленими критеріями, систематизувати їх у порядку одержання результатів. Недоліки такої співбесіди - обмеженість оцінюваних характеристик кандидата. Тому для підвищення якості результату співбесіда має включати елементи кількох її типів.

Співбесіди і до сьогодні є найбільш розповсюдженим методом відбору кадрів. Але дослідження виявили низку факторів, які знижують ефективність співбесіди як інструменту відбору кадрів, наприклад, приймається суб'єктивне рішення про кандидата на підставі порівняння його з особою, з якою співбесіда проводилась перед цим (якщо попередній співрозмовник виглядав погано, то наступний претендент буде виглядати на його фоні вже добре), або більш позитивно оцінюють тих кандидатів, зовнішній вигляд та манери котрих нагадують власні якості людини, яка проводить співбесіду.

Коли підприємство відібрало і прийняло нових співробітників, дуже важливим моментом є орієнтація та адаптація нових людей. Великі фірми зазвичай використовують офіційні програми орієнтації нових співробітників, які можуть включати: супровід психолога; екскурсії; наставництво; відеофільми. Успішна орієнтація, формального або неформального характеру, перетворює сторонню людину у “свою”, дає працівникові можливість відчути впевненість у своїх силах та готовність до роботи, знижує ймовірність поганого виконання роботи і того, що новий співробітник звільниться через декілька тижнів після прийому на роботу.

Коли підприємство сформувало свій штат, йому потрібно розвиватись разом зі своїми кадрами. Адже доведено, що існуючі знання у будь-якій галузі людської діяльності застарівають і потребують оновлення кожні 0,5 - 5 років. На сьогодні розвиток кадрового потенціалу включає традиційні тренінгові програми, але особливу увагу приділяють розвитку інтелектуального капіталу на основі організаційного та індивідуального навчання. В Україні існує досить велика кількість консалтингових компаній, до сфери діяльності яких входить розробка та проведення навчальних програм для персоналу. Дуже поширеними є тренінги тривалістю від 1-го до 5-ти днів, які дозволяють сформувати у “учнів” певні навички та вміння.

У питанні виховання власних працівників покладатися тільки на послуги зовнішніх провайдерів не завжди раціонально. Можна створити в середині компанії систему, яка дала б змогу вирощувати фахівців власними силами. Провідні міжнародні компанії організовують центри підготовки своїх менеджерів, які працюють за принципом бізнес-шкіл. Наприклад Приват-Банк і Києво-Могилянська бізнес-школа - творці першого в Україні корпоративного університету - Приват-Університету. Цей університет пропонує принципово нову форму навчання 17 тис. банківських працівників, що не лише дасть змогу передати знання і досвід, а й стати носієм корпоративної культури. Головні орієнтири системи навчання банку - стратегічні цілі компанії, фінансовий результат і потреби “внутрішнього клієнта”, тобто персоналу банку.