Таблиця 2.7

Формування чистого прибутку ТОВ „Регата”

Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.	Відхилення
				(+, -)	%
1	2	3	4	5	6
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	2875,8	4115,5	11247,4	8371,6	в 2,9 р.
Собівартість реалізованої продукції	2453	3488,5	9964,8	7511,8	в 3,1 р.
Валовий прибуток	422,8	627	1282,6	859,8	в 2,1 р.
Адміністративні витрати	102,1	102,1	102,1	0	0
Витрати на збут	111,6	391,1	637,1	525,5	в 4,7 р.
Інші операційні витрати	0	0	200	200	100
Фінансові результати від операційної діяльності:
прибуток	209,1	133,8	343,4	134,3	64,23
Податок на прибуток від звичайної діяльності	62,73	40,14	103,02	40,29	64,23
Чистий прибуток	146,37	93,66	240,38	94,01	64,23

Формування фінансового результату ТОВ „Регата” за останні три роки зобразимо у вигляді діаграми (рис.2.2).

Як видно з табл. 2.7, стрімкий ріст чистого доходу припадає на 2007 р., що пов'язано з реорганізацією підприємства та підвищенням його активності на ринку.

За період з 2007-2009 р р. виручка від реалізації збільшилась на 8371,6 тис.

грн., тобто майже в 3 рази. Звичайно, таке підвищення також викликане збільшенням собівартості сировини та інших ресурсів.

Собівартість реалізованої продукції за період 2007-2009 р р. зросла на 7511,8 тис. грн, або в 3,1 рази. Як видно зростання собівартості випереджає зростання виручки, тому це негативно відображається на прибутку.

Прибуток від реалізації в 2009 р. зріс в порівнянні з 2007 р. на 134,3 тис. грн. або на 64,2%, хоча в порівнянні з 2008 р. прибуток в 2007 р. зріс на 209,6 тис. грн., тобто в 1,5 рази.

Чистий прибуток підприємства збільшився порівняно з 2008 р. на 146,72 тис. грн., або в 1,6 раз, а порівняно з 2007 р. - на 94 тис. грн., або на 64,2%.

Рис.2.2 Формування фінансового результату ТОВ «Регата» у 2007-2009р р.



Таблиця 2.8

Економічна характеристика ТОВ „Регата”

№ п/п	Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.	Відхилення 2009 р. від 2007 р.
					тис. грн.	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Виручка від реалізації (без ПДВ), тис.грн.	2875,8	4115,5	11247,4	8371,6	в 3,91 р.
2	Собівартість реалізованої продукції, тис.грн.	2453,0	3488,5	9964,8	7511,8	в 4,06 р.
	матеріальні витрати	1120,0	2420,0	7882,0	6762,0	в 7 р.
3	Прибуток від операційної діяльності, тис. грн.	209,1	133,8	343,4	134,3	64,2
4	Чистий прибуток, тис. грн.	146,4	93,7	240,4	94,0	64,2
5	Середньорічна вартість ОВФ, тис. грн.	1608,4	1937,8	2016,5	408,1	25,4
	амортизація, тис. грн.	370,0	384,0	428,1	58,1	15,7
6	Вартість власних оборотних активів, тис. грн.	1951,3	2084,5	3074,5	1123,2	57,6
7	Трудові ресурси:
	чисельність, чол.	107,0	110,0	114,0	7,0	6,5
	оплата праці з нарахуваннями, тис. грн.	265,1	284,0	307,8	42,7	16,1
8	Використання трудових ресурсів:
	продуктивність праці, тис. грн.	26,9	37,4	98,7	71,8	в 2,7 р.
	виробіток на 1 грн. оплати праці, грн.	10,8	14,5	36,5	25,7	в 2,4 р.
9	Матеріаловіддача, грн.	2,57	1,70	1,43	-1,14	-44,4
10	Фондовіддача, грн.	1,8	2,1	5,6	3,8	в 2,1 р.
11	Коефіцієнт оборотності	1,5	2,0	3,7	2,2	в 1,5 р.
12	Рентабельність виробництва, %	8,5	3,8	3,4	-5,1	х

Як вже зазначалось, зростання собівартості випереджає зростання виручки, тому це негативно відображається на прибутку.

Прибуток від реалізації в 2009 р. зріс в порівнянні з 2007 р. на 134,3 тис. грн., або на 64,2%, хоча в порівнянні з 2008 р. прибуток в 2009 р. зріс на 209,6 тис. грн., тобто в 1,5 рази.

Середньорічна вартість основних виробничих фондів промислового призначення зросла в 2009 р. в порівнянні з 2007 р. на 408,1 тис. грн. , або на 25,4%, що пов'язано із зростанням обсягів виробництва, а саме із впровадженням нових виробництв.

Оскільки фонди змінились значно у 2009 р., а фондовіддача залежить від випущеної продукції, то її рівень зріс на 3,8 грн., або в 2 рази. Це пов'язано із впровадженням нових фондів і зростанням випуску продукції.

Власні обігові кошти підприємства зросли у 2008 р. на 133,2 тис. грн., або на 6,8% оскільки знизилась кредиторська заборгованість, а у 2009 році їх вартість в порівняння з 2008 р. зросла на 990 тис. грн., або на 47,5%. Це пояснюється тим, що на підприємтсві збільшилась дебіторська заборгованість.

Середньоспискова чисельність працівників зросла у 2008 р. на 2 чол., а у 2009 р., коли обсяги виробництва почали зростати, необхідним стало залучення нових працюючих, тому в 2009 р. в порівнянні з 2007 р. чисельність працівників збільшилась на 4 чол. Взагалі за період 2007-2009 рр. чисельність працівників збільшилась на 6 чол.

Оскільки чисельність працівників по роках зростала не значно, то фонд оплати праці зростав також повільно. В 2008 р. фонд оплати праці зріс в порівнянні з 2007 р. на 18,9 тис. грн., або на 7%, а в 2009 р. в порівнянні з 2008 р. його сума зросла на 23,8 тис. грн., або на 8,4%.

Продуктивність праці в 2008 р. зросла на 10,5 тис. грн., або на 34%, а в 2009 р. ситуація істотно покращилась, продуктивність зросла в порівнянні з 2008 р. на 61,3 тис. грн., або в 1,6 раз, що пов'язано зі зростанням обсягу виробництва продукції. В порівнянні з 2007 р. в 2008 р. продуктивність праці зросла на 71,8 тис. грн., або в 2,7 рази.

Проаналізуємо співвідношення тенденції підвищення фонду оплати праці та продуктивності праці. Для забезпечення умов розширеного відтворення виробництва необхідне зростання продуктивності праці більшими темпами, ніж зростання фонду оплати праці, що можна спостерігати на даному підприємстві. Так, у 2009 р. в порівнянні з 2007 р. фонд оплати праці збільшився на 16,1 %, а продуктивність праці зросла на 270%. Але така тенденція говорить про низьку матеріальну зацікавленість працюючих в результатах своєї праці, тому слід підвищити оплату праці працівникам.

Рентабельність виробництва по роках була позитивною, так у 2007 р. вона склала 8,5%, в 2008 р. 3,8%, а в 2009 р. 3,4%. Таке зменшення рівня рентабельності оцінюється негативно, відбувається стрімке падіння його рівня, так за період 2007-2009р р. рентабельність зменшилась більш ніж в два рази. Продукцію підприємства можна віднести до низькорентабельних видів продукції. Зменшення рівня прибутковості пояснюється перш за все тим, що на протязі цих років істотно подорожчали енергоносії, зросли витрати на оплату праці, внаслідок чого собівартість продукції зросла за цей період в 3,1 рази, а ціни реалізації підвищилися не значно, в середньому на 50%.

2.3 Аналіз стану кадрового забезпечення підприємства. Основні напрями кадрового забезпечення підприємства

Персонал це основний ресурс фірми; успіх ТОВ „Регата” на ринку -- заслуга, насамперед не технологій, а людей -- цю істину знає директор підприємства. Тому процес пошуку і залучення людей, з яких будуть обрані кандидати на визначені посади, і в який постійно будуть вкладатися знання, є ключовим на ТОВ „Регата”.

Планування, що дозволяє визначити, які категорії персоналу будуть необхідні підприємству для реалізації його задач, передує пошуку і підбору персоналу. На етапі пошуку і підбору деталізуються вимоги до кандидатів, що розписані в посадовій інструкції і специфікації робіт, а саме: кваліфікаційний досвід, знання, навички, особисті якості кандидата.

Якщо в ТОВ „Регата” є можливість задовольнити потребу у визначених фахівцях шляхом просування наявних працівників по службовим сходам, безумовно, використовується це, економічно вигідне, джерело поповнення людських ресурсів.

Якщо ж вирішити проблему за рахунок внутрішніх джерел не вдається, -- використовуються зовнішні джерела. До джерел такого роду відносяться випускники профтехучилищ, середніх спеціальних і вищих навчальних закладів. ТОВ "Регата" активно працює з Білгород - Дністровським торговим коледжем, Одеською технологічною академією, Ізмаїльським медичним училищем. Найчастіше процес "відстеження" здібних студентів починається з проходження ними виробничої практики; переддипломна практика тих же студентів прояснює всі сумніви, якщо такі були і, таким чином, фірма одержує фахівця, який не тільки деякою мірою адаптований до виробництва, але і, що більш важливо, -- вже знайомий з корпоративною культурою підприємства.

В відділі кадрів підприємства є свій банк даних про кандидатів, які заслуговують на увагу; по мірі появи вакантної посади вони залучаються в організацію в першу чергу. Для полегшення відбору по кожному виду робіт з урахуванням її складності розроблені базові стандарти, -- мінімум освіти, вимоги до стану здоров'я, вікові обмеження. Відбір починається з аналізу списку кандидатів, їх резюме. Основна мета такого відбору -- "відсіювання" кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для роботи на вакантній посаді. Далі -- співбесіда, у результаті якої вимальовується психологічний портрет претендента -- які його цілі, інтереси, наскільки він енергійний, працездатний, чи мотивований, чи бажає просуватися і робити кар'єру. Усе це входить у спектр питань, що обов'язково готуються на співбесіди. На всіх етапах роботи з претендентами необхідно завжди пам'ятати, що кожна людина своєрідна, у кожного свій рівень здібностей, задатків. Тому індивідуальні різниці, у тому числі й у здібностях, визначають успішність освоєння конкретної професійної діяльності. У свою чергу, кандидату неодмінно повідомляються всі відомості, що стосуються вакантної посади -- зміст роботи, її місце і значення у виробничому процесі, умови роботи й оплати праці, проводиться екскурсія по фірмі. Звичайно, це робить майбутній керівник підрозділу чи особа, яка відповідає за процес навчання й адаптації відповідного підрозділу. Співбесіда і тестування, що проводиться на цьому рівні, доповнює портрет претендента. І якщо, у результаті, приходить спільне бачення найбільш привабливої для відповідної посади кандидатури, настає етап ухвалення рішення -- кандидату пропонують роботу на іспитовий (випробувальний) термін, після успішного проходження якого, його приймають на роботу.

Більшість нових працівників усвідомлюють свою майбутню діяльність дуже поверхово. Спочатку у них виникає багато питань і проблем: робоче місце, режим роботи й оплата праці, техніка безпеки і характер продукції, що випускається, структура фірми і зростання кваліфікації. Відсутність цієї інформації із самого початку впливає на поведінку працівників. Тому на ТОВ «Регата» досить серйозна увага приділяється правильній орієнтації, метою якої є зниження заклопотаності і дискомфорту тільки прийнятих працівників, що у свою чергу економить час безпосереднього керівника і співробітників по роботі. Введення нових прийнятих працівників у курс справи за звичай проводиться в перші дні. У письмовій формі надаються:

– правила чи вимоги до виконуваної роботи;

– програма безпеки праці (правила і норми, вимоги до безпеки роботи устаткування)

– діючі на фірмі системи оплати праці (положення про організацію й оплату праці);

– колективний договір

– графік роботи (режим робочого дня працюючих);

– правила поведінки (кодекс поведінки).

Таким чином, на ТОВ «Регата» використовуються внутрішні джерела набору, а саме:

– підготовка робітників через учнівство на підприємстві;

– просування по службі своїх працівників (можливо з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві;

– пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомендувати на роботу їхніх друзів та знайомих;

– регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.

Недоліком такого підходу є фактичне обмеження припливу нових людей з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.

Працевлаштування працівників здійснюється шляхом укладення трудових договорів. Трудовий договір є угодою між працівником і ТОВ «Регата», за якою працівник зобов'язується виконувати роботу, визначену цією угодою, з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядкові, а керівництво ТОВ «Регата» зобов'язується виплачувати працівникові заробітну плату і забезпечувати умови праці, необхідні для виконання роботи, передбачені законодавством про працю, колективним договором і угодою сторін. Випробування встановлюється з метою перевірки відповідності працівника роботі, яка йому доручається. Строк випробування на підприємстві не перевищує 1 місяця. В період випробування на працівників поширюється законодавство про працю.

При прийнятті на роботу працівники подають до відділу кадрів ТОВ «Регата» паспорт, або інший документ, що посвідчує особу, трудову книжку, документ про освіту (спеціальність, кваліфікацію), про стан здоров'я та інші документи.

Раціоналізація роботи персоналу, процеси найму і розвитку регулюються Правилами внутрішнього трудового розпорядку, Колективним договором та Статутом підприємства.

Враховуючи специфіку роботи підприємства, до працівників ставиться ряд вимог, а саме: висока відповідальність за доручену частину роботи, ініціативність, обов'язковість, професіоналізм.



Технологія оцінки кадрів підприємства

Оцінка персоналу є цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

Оцінка персоналу в ТОВ «Регата» базується на загальновизнаних принципах, а саме: об'єктивності; всебічності; обов'язковості; систематичності (постійності). Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для:

а) підбору й розстановки нових працівників;

б) прогнозування просування працівників по службі;

в) раціоналізації прийомів і методів роботи (управлінських процедур);

г) побудови ефективної системи мотивації праці;

д) оцінки ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів.

В ТОВ «Регата» оцінка діяльності працівника ґрунтується на його відповідності кваліфікаційним вимогам по займаній посаді, визначенні його участі в рішенні поставлених перед відповідним підрозділом завдань, складності виконуваної ним роботи, її результативності. При цьому повинні враховуватися професійні знання, досвід роботи, підвищення кваліфікації й перепідготовка, а також відносно відповідної групи посад організаторські здатності.

В ТОВ „Регата” застосовується груповий спосіб заснований на спільній роботі експертів і одержанні сумарної оцінки від всієї групи в цілому. При такому способі узгодження індивідуальних оцінок сполучається з послідовним ознайомленням кожного експерта з оцінками інших.

Підбір, узгодження й затвердження експертних комісій звичайно проводить начальник відділу кадрів і генеральний директо р. Начальник відділу кадрів знайомить експертів з методикою оцінки. Загальна чисельність експертних комісій становить 4-5 чоловік.

На підприємстві введена оцінка всіх категорій працівників - від кваліфікованих робітників до керуючих - по п'яти факторах:

1) знання роботи (чи є в працівника ясне розуміння змісту роботи і її цілей);

2) необхідність контролю за його діями з боку начальника (наскільки старанний працівник при виконанні виробничих завдань, чи дотримує він дисципліну праці, включаючи час обіду, перерв і ін.);

3) стиль роботи (чи завжди приймає обмірковані рішення, чи володіє схильністю до самоаналізу, здатністю доводити справу до кінця);

4) ініціативність (чи має бажання приймати на себе додаткову відповідальність, як сприймає нові ідеї, чи схильний до ризику);

5) схильність до співробітництва (чи проявляє готовність і здатність працювати разом з колегами й підлеглими, чи вміє підтримати сприятливий психологічний настрой у колективі).

Кожний фактор оцінюється по 5-бальній шкалі. Причому від керівника вимагають підтвердити оцінку: розкрити в писемній формі конкретні дії працівника, відношення до виконання обов'язків у тій або іншій ситуації, а при необхідності - привести конкретні результати діяльності працівника, які підтверджували б оцінку.

Рішення про оцінку професійних і особистісних якостей працівника, а також рекомендації атестаційної комісії в ТОВ „Регата” приймаються під час відсутності атестованого відкритим або таємним голосуванням, простою більшістю голосів присутніх на засіданні членів атестаційної комісії. При рівності голосів працівник визнається відповідним займаній посаді.

Результати атестації заносяться в атестаційний лист (Додаток ). Атестаційний лист підписується головою і членами атестаційної комісії, що є присутнім на засіданні й приймали участь у голосуванні.

Атестований працівник знайомить із атестаційним листом під розписку.

Атестаційний аркуш працівника, що пройшов атестацію, і відзиви на нього зберігаються в особистій справі працівника.

У результаті атестації складається Висновок атестаційної комісії (додаток Г). Працівникові дається одна з наступних оцінок:

– Відповідає займаній посаді.

– Відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій атестаційної комісії по його службовій діяльності.

– Не відповідає займаній посаді.

Атестаційна комісія з результатів атестації вправі внести на розгляд генерального директора ТОВ „Регата” мотивовані рекомендації про підвищення працівника в посаді, присвоєнні чергового кваліфікаційного розряду, про зміну надбавки за особливі умови роботи (складність, напруженість, спеціальний режим роботи), про включення в резерв на висування на вище стоящу посаду.

Генеральний директор ТОВ „Регата” з урахуванням результатів атестації приймає рішення:

– про підвищення працівника в посаді;

– про присвоєння працівникові у встановленому порядку чергового кваліфікаційного розряду;

– про зміну надбавки працівникові за особливі умови служби (складність, напруженість, спеціальний режим роботи);

– про включення працівника в резерв на висування на вище стоящу посаду.

Працівник у випадку визнання його не відповідним займаній посаді направляється на підвищення кваліфікації, або перепідготовку, або з його згоди переводиться на іншу посаду.

При відмові працівника від підвищення кваліфікації, перепідготовки або переходу на іншу посаду керівник підприємства вправі прийняти рішення про звільнення працівника відповідно до діючого законодавства.

Аналітична оцінка кадрового потенціалу підприємства

Робота будь-якого підприємства в значній мірі залежить від кількісного і якісного складу персоналу. Поняття персоналу підприємства розуміє під собою основний, постійний штатний склад працівників, який формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Тільки люди із своїми знаннями і досвідом можуть вирішувати поставленні завдання організації.

Проаналізувати динаміку і структуру виробничого та управлінського персоналу можна за допомогою табл. 2.9. та рис. 2.3.

У ТОВ „Регата” в 2009 р. працювало 114 чол., за період з 2007 р. по 2009 р. кількість працюючих зросла на 6,5%. В той же час більш високими темпами зростала чисельність виробничого персоналу: з 74 чол. в 2007 р. до 79 чол. в 2009 р., або на 6,8%. Це свідчить про те, що з кожним роком відбувається розширення виробничих потужностей підприємства.

Таблиця 2.9

Склад і структура персоналу ТОВ „Регата”

Категорія працівників	2007 р.	2008 р.	2009 р.	Відхилення 2009 р. від 2007 р.
	чол	%	чол	%	чол.	%	чол.	%	п.ст р.
Всього працівників з них:	107	100,00	110	100,00	114	100,00	7	6,54	0,00
- виробничий персонал	74	69,16	76	69,09	79	69,30	5	6,76	0,14
управлінський персонал в т.ч.:	33	30,84	34	30,91	35	30,70	2	6,06	-0,14
керівники	18	16,82	18	16,36	17	14,91	-1	-5,56	-1,91
спеціалісти	15	14,02	16	14,55	18	15,79	3	20,00	1,77

Управлінською працею в 2009 р. було зайнято 35 чол., за досліджуваний період часу їх чисельність збільшилась на 2 чол., або на 6%.

Найбільшу питому вагу (69%.) займає виробничий персонал, що пояснюється трудомісткістю виробничих процесів на підприємстві.

Вікова структура характеризується часткою людей відповідного віку в загальній чисельності персоналу. При вивченні вікового складу застосовуються такі групування: до 18 років; 19-28 років; 28-49 років; 50-54 років; 55 років і більше.

Рис.2.3 Структура персоналу ТОВ «Регата»

Вікову структуру персоналу можна простежити за даними табл. 2.10.

Таблиця 2.10

Вікова структура персоналу ТОВ «Регата»

Категорія працівників	2007 р.	2008 р.	2009 р.	Відхилення 2009 р. від 2007 р.
	осіб	%	осіб	%	осіб	%	чол.	%	п.ст р.
до 19 років	5	4,7	4	3,6	6	5,3	1	20,0	0,6
19-28 років	36	33,6	38	34,5	42	36,8	6	16,7	3,2
28-49 років	45	42,1	45	40,9	44	38,6	-1	-2,2	-3,5
50-54 років	12	11,2	14	12,7	15	13,2	3	25,0	1,9
55 років і більше	9	8,4	9	8,2	7	6,1	-2	-22,2	-2,3
Всього працівників	107	100,0	110	100,0	114	100,0	7	6,5	0,0

Проаналізувавши дані табл. 2.10., бачимо, що на підприємстві в основному працюють люди працездатного віку, від 19 до 49 років, їх частка в 2009 р. становила 75,4%, відповідно 24,5% знаходяться за межами працездатного віку. Чисельність працівників віком від 19 до 28 років в 2007 р. становила 36 чол., в 2008 р. - 38 чол., в 2009 р. 42 чол. Збільшилась чисельність працівників віком до 18 років, та зменшилась чисельність працівників старше 50 років.

За результатами проведеного дослідження вікової структури персоналу можна зробити висновок, що персонал ТОВ «Регата» поступово молодшає, що є позитивним процесом, так як на роботу приходять молоді люди з професійною освітою.

Ефективність виробництва в значній мірі визначається якісним складом персоналу, основною рисою якого є професійний рівень, тобто відповідність працівників певної спеціальності вимогам робочих місць. За досліджувані роки покращився професійний рівень персоналу ТОВ «Регата» (табл. 2.11).

Так, якщо в 2007 р. вищу освіту мали 48,6% працюючих, то в 2009 р. - 49,1%. Збільшилась питома вага працівників з середньо-спеціальною освітою з 33,6% в 2007 р. до 35,1% в 2009 р. Це означає, що на підприємство приходять кваліфіковані працівники.

Таблиця 2.11

Склад і структура персоналу ТОВ «Регата» за освітнім рівнем

Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.	Відхилення 2009 р. від 2007 р.
	чол.	%	чол.	%	чол.	%	чол.	%	п.стр
Всього працівників з них:	107	100,0	110	100,0	114	100,0	7	6,5	0,0
з вищою освітою	52	48,6	54	49,1	56	49,1	4	7,7	0,5
з середньою спеціальною	36	33,6	37	33,6	40	35,1	4	11,1	1,4
з середньою освітою	19	17,8	19	17,3	18	15,8	-1	-5,3	-2,0

Наведені дані (табл. 2.11) свідчать, що рівень освіти працівників компанії достатньо високий, але введення нових технологій та устаткування потребує підвищення кваліфікації на спеціальних курсах (особливо робітників).

Таким чином, рівень кадрового забезпечення ТОВ «Регата» є типовим для підприємства даної галузі і відповідає соціальним, економічним і правовим умовам, які сприяють раціональному формуванню та ефективному використанню персоналу.

Персонал підприємства знаходиться в постійному русі, внаслідок найму одних працівників і звільнення інших. Процес оновлення колективу за рахунок вибуття одних і найму інших називається змінністю персоналу. Закріплення й використання персоналу характеризується системою показників, а саме:

інтенсивність обороту за наймом - розраховується як відношення кількості працівників прийнятих за певний період до середньо спискової кількості персоналу за той же період;

інтенсивність обороту за вибуттям - розраховується як відношення кількості працівників які вибули з усіх причин до середньоспискової кількості персоналу;

коефіцієнт плинності кадрів - визначається як відношення кількості працівників, що звільнились за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни, до середньоспискової кількості працівників.

Динаміку показників змінності персоналу ТОВ «Регата» можна прослідкувати за даними табл. 2.12.

Таблиця 2.12

Рух персоналу ТОВ «Регата»

Показники	2007 р.	2008 р.	2009 р.	Відхилення 2009 р. від 2007 р. (+,-)
1	2	3	4	5
Прийнято працівників	12	9	7	-5
Вибуло працівників	7	6	3	-4
з них за власним бажанням і порушенням трудової дисципліни	2	3	2	0
Середньоспискова кількість працівників	107	110	114	7
Інтенсивність обороту за наймом	0,112	0,082	0,061	-0,051
Інтенсивність обороту за вибуттям	0,065	0,055	0,026	-0,039
Коефіцієнт плинності кадрів	0,019	0,027	0,018	-0,001

За період з 2007 до 2009 р. включно інтенсивність обороту за наймом знизилася з 0,112 до 0,061; Інтенсивність обороту за вибуттям знизилася з 0,065 до 0,026; Коефіцієнт плинності кадрів в 2008 році виріс порівняно з 2007 р., а в 2009 р. понизився.

2.4 Побудова лінійної економетричної моделі продуктивності праці

Продуктивність праці будемо оцінювати об'ємом випущеної та реалізованої підприємством ТОВ «Регата» продукції (ароматизована вода, столова мінеральна вода) за деякий еталонний період часу (1 квартал) з розрахунку на одного працівника підприємства. (тис.л/чол.) - У.

В якості незалежної змінної обираємо втрати робочого часу (за рахунок прогулів і хвороб) співробітників за той же еталонний період часу (1 квартал) (л.год/квартал) - Х.

Для встановлення наявності або відсутності зв'язку між незалежною Х та залежною У змінними використаємо метод, який називається кореляційно-регресійним аналізом. В результаті буде виявлено як один набір змінних (Х) може впливати на інший (У).

Метою проведення кореляційно-регресійного аналізу є визначення гіпотези про існування зв'язку між характеристиками (параметрами) і типу цього зв'язку.

Загальний вид лінійної форми економетричної моделі:

У =

де - параметри моделі.

Вихідні дані для розрахунків та побудови моделі наведені в табл. 2.13. Ці дані сформовані на основі аналізу документів фінансового звіту за весь період функціонування ТОВ «Регата» (2007-2010 р.р), а також на основі облікових та статистичних даних, які знаходяться в розпорядженні відділу кадрів та бухгалтерії підприємства.

Після знаходження невідомих параметрів моделі і обчислюємо для цієї моделі коефіцієнти детермінації () та кореляції (r), коефіцієнт еластичності моделі (Е), середньоквадратичну (S) та відносну S похибки моделі. Достовірність параметрів моделі оцінюється за допомогою F- критерію (критерію Фішера).

Всі розрахунки виконуються на ЕОМ з використанням відповідного програмного забезпечення (EXEL)

Таблиця 2.13

Вихідні дані для розрахунків та побудови моделі

Період	Спостереження	Продуктивність Функція	Втрати робочого часу 1-й аргумент
Одиниці виміру	тис.л/чол	люд.-год/кв
1	2	3	4	5
2007 р.	1 квартал	1	23,6	2640
	2 квартал	2	24	2544
	3 квартал	3	23,29	2766
	4 квартал	4	23	2575
2008 р.	1 квартал	5	25,81	2385
	2 квартал	6	26,6	2067
	3 квартал	7	27,12	1908
	4 квартал	8	27,67	1876
2009 р.	1 квартал	9	28,58	1717
2009р	2 квартал	10	29,28	1621
	3 квартал	11	31,26	1367
	4 квартал	12	32,52	668
2010 р.	1 квартал	13	34,14	636
	2 квартал	14	34,68	477
	3 квартал	15	34,68	477

Розв'язання задачі побудови моделі.

Економічний зміст змінних:

У - продуктивність праці, тис.л/чол.(залежна змінна);

Х - рівень втрат робочого часу, тис.люд-год/квартал (незалежна змінна).

Загальний вид лінійної форми економетричної моделі:

У =

Де - параметри моделі; u - залишки, інші невраховані чинники.

Таблиця 2.14

Таблиця похідних статистичних даних

Yфак	X1	X1*X1	Y*X1
1	2	3	4
23,6	2640	6969600,00	62304,00
24	2544	6471936,00	61056,00
23,9	2766	765076,00	64420,14
23	2575	6630625,00	59225,00
25,81	2385	5688225,00	61556,85
26,6	2067	4272489,00	54982,20
27,12	1908	3640464,00	51744,96
27,67	1876	3519376,00	51908,92
28,58	1717	2948089,00	49071,86
29,28	1621	2627641,00	47462,88
31,26	1367	1868689,00	42732,42
32,52	668	446224,00	21723,04
34,14	636	404496,00	21713,04
34,68	477	227529,00	16542,36
34,68	477	227529,00	16542,36
426,23	25724	53593668,00	682986,35

1. Регресія парна

Система рівнянь:

15 А0 + 25724А1 = 426,23

25724А0 +53593668,00А1 = 682986,35



Таблиця 2.15

Макет матриці

Коефіцієнти при А0	Коефіцієнти при А1	Права частина рівнянь
15	25724	426,23
27524	53593668	682986,35
0,376940145	-0,00018092
-0,00018092	1,05499Е-07
37,09422518
-0,00506078

Рівняння регресії

Уроз=37,09+(-0,005)Х1

Таблиця 2.16

Аналіз рівняння

Y фак	Х1	Yроз	(Yфак-Yроз)^2	(Yфак-Yсер)^2	(Yроз-Yсер)^2
1	2	3	4	5	6
23,6	2640	23,73	0,0179	23,1874	21,9170
24	2544	24,22	0,0482	19,4952	17,6041
23,29	2766	23,10	0,0376	26,2690	28,2940
23	2575	24,06	1,1294	29,3258	18,9452
25,81	2385	25,02	0,6174	6,7878	11,4993
26,6	2067	26,63	0,0011	3,2954	3,1746
27,12	1908	27,44	0,1013	1,6779	0,9547
27,67	1876	27,60	0,0049	0,5555	0,6644
28,58	1717	28,40	0,0307	0,0271	0,0001
29,28	1621	28,89	0,1515	0,7476	0,2260
31,26	1367	30,18	1,1747	8,0921	3,1005
32,52	668	33,71	1,4247	16,8483	28,0719
34,14	636	33,88	0,0699	32,7718	29,8142
34,68	477	34,68	0,0000	39,2460	39,2490
34,68	477	34,68	0,0000	39,2460	39,2490
426,23	25724	426,23	4,809	247,573	242,764

	Y=f(Х1)
Коефіцієнт детермінації	0,981
Коефіцієнт кореляції	0,9902
Оцінка точності по середній квадратичній похибці	0,51
Відносна похибка	2,06
Оцінка достовірності по розрахунковому критерію Фішера	51,48

Коефіцієнт еластичності - 0,31

Табличне значення критерія Фішера:

– При ймовірності 95% 2,5

– При ймовірності 99% 3,8

Таблиця 2.17

Результати розрахунків

Х1	У фак	Уроз
2640	23,6	23,73
2544	24	24,22
2766	23,29	23,10
2575	23	24,06
2385	25,81	25,02
2067	26,6	26,63
1908	27,12	27,44
1876	27,67	27,60
1717	28,58	28,40
1621	29,28	28,89
1367	31,26	30,18
668	32,52	33,71
636	34,14	33,88
477	34,68	34,68
477	34,68	34,68

Рівень коефіцієнта кореляції r = 0,99 свідчить про тісний обернений зв'язок між продуктивністю праці та втратами робочого часу на підприємс тві.

Значення коефіцієнта кореляції попадає в інтервал 0,9-0,99, що свідчить про те, що кореляційний зв'язок між вхідними показниками досить високий.

Отриманий коефіцієнт детермінації =0,981 свідчить про те, що варіація рівня продуктивності праці на 98,1% визначається варіацією рівня втрат робочого часу 1,9% змін Y припадає на невраховані чинники.

Рис.2.4 Лінійна економетрична модель залежності продуктивності праці від витрат робочого часу.

Рівень середньоквадратичної похибки означає, що фактичні значення Y відхиляються від розрахункового його значення на 0,51 тис.л/чол.

Для точних моделей рівень відносної похибки не перевищує 10%

Відносна похибка у нашому випадку складає 2,06, таким чином, приведена модель є достатньо точною.

При порівняльному аналізі виявлено що отже, згіно з критерієм Фішера модель приймаємо - припускаємо лінійний зв'язок.

Згідно з обчисленими характеристиками (коефіцієнт детермінації, кореляції, критерій Фішера) можна зробити висновок, що модель є достовірною (присутній лінійний зв'язок) та відображає тісний зв'язок між продуктивністю праці та рівнем втрат робочого часу.

Виходячи з рівня коефіцієнта еластичності можна дійти висновку, що зі зменшенням втрат робочого часу на 1% продуктивність праці може підвищитись на 0,31%

Висновки до другого розділу

Аналіз ліквідності підприємства показав, що в 2009 р. ТОВ „Регата” мало нестійке фінансове становище. Підприємство має недостатню частку власних коштів в загальній сумі джерел їх формування і досить високий рівень залежності від зовнішнього фінансування, але цих коштів не вистачає для того, щоб забезпечити ними виробничі запаси і затрати підприємства.

З проведеного аналізу співвідношення тенденції підвищення фонду оплати праці та її продуктивності можна зробити висновок, що у ТОВ „Регата” простежується стабільна тенденція зростання прибутку, тому підприємству потрібно докладати зусиль для підтримання існуючого рівня прибутковості та пошуку додаткових резервів зростання прибутку

Проаналізувавши рух персоналу ТОВ «Регата», можна зробити висновки про те, що зменшення коефіцієнту інтенсивності обороту за наймом на 0,051, за вибуттям на 0,039 в 2009 р. порівняно з 2007 р., і зменшення коефіцієнту плинності кадрів на 0,001 за цей же період має позитивну тенденцію для підприємства і характеризує стабільність персоналу підприємства.

Отже, на підприємстві сформований стабільний і високоякісний персонал, що може вирішувати стратегічні завдання підприємства.



РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПОЛІПШЕННЯ КАДРОВОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА В УМОВАХ НОВИХ ЕКОНОМІЧНИХ ВІДНОСИН

3.1 Проблеми кадрового забезпечення підприємства

У період заміни старих методів управління методами ринкового регулювання система економічних відносин, що включає й відносини, пов'язані з управлінням кадрами, випробовувала на собі вплив, з одного боку, колишніх умов і традицій, а з іншого боку - нових процесів. Система управління персоналом на підприємстві змінюється, на рівні кадрового забезпечення.

Сучасна система управління кадрами в умовах ринкової економіки представляє можливості розробки нової, більш гнучкої стратегії розвитку кадрового потенціалу підприємств, що приводить до радикальних змін у системі управління кадрами. [5]

В умовах переходу до ринку сутність раціонального використання кадрів промислового підприємства, на нашу думку, вкладається в більш повному виявленні й реалізації здатностей кожного працівника підприємства, посиленні творчого й змістовного характеру праці, піднятті професійно-кваліфікаційного рівня працівників з врахуванням його всебічного стимулювання й відповідної оцінки внеску кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Навіть якщо підприємство має досконалу матеріально-технічну базу виробництва, має в розпорядженні новітню техніку й технологію, виробничий процес не може здійснюватися нормально у випадку нераціонального використання кваліфікаційних і інших здатностей працівників.

Формування кадрового потенціалу розглядається вітчизняними авторами як у кількісному відношенні, так і в якісному. З кількісної точки зору наявність (достатність) кадрів по кожному структурному підрозділу й підприємству в цілому визначається виходячи з обсягів виробничих будівель і потенційних можливостей, якими розташовують кадри, а з якісної - рівнем відповідності професійно-кваліфікаційного рівня працівників складності виконуваних робіт. В умовах гострої конкуренції підприємств-виробників на ринку товарів і послуг наслідками невідповідності в першому й у другому випадках є наступні небажані явища: брак з вини працівника, невиконання договірних зобов'язань, незадовільне обслуговування устаткування й неповна зайнятість наявного парку устаткування, висока плинність кадрів та ін. Для запобігання таких негативних явищ необхідно проводити на підприємстві регулярний аналіз порівняння розряду робіт і рівня кваліфікації працівників. Це дозволяє оцінити використання працівників з врахуванням їхніх потенційних можливостей і забезпечити раціональне розміщення працівників по конкретних робочих місцях і структурних підрозділах, по періодах зайнятості протягом зміни або року.

З метою ефективного кадрового забезпечення підприємство повинне:

– встановлювати науково обґрунтовані норми праці й у міру поліпшення організаційно-технічних умов виробництва переглядати їх;

– проводити атестацію й раціоналізацію робочих місць, визначати їх необхідну кількість і скасовувати зайві робочі місця;

– встановлювати формули організації праці працівників і розрядів робіт, присвоювати розряди робітникам, організовувати впровадження передових прийомів і методів праці;

– встановлювати режими роботи підприємства, вводити гнучкі графіки, дозволяти роботу з неповним робочим днем, організовувати надомну працю тощо.

Таким чином, на кадрове забезпечення підприємства впливає ціла система зовнішніх і внутрішніх (стосовно самого підприємства) факторів. Фактори кадрового забезпечення підприємства, згідно з проектом поданні, - це зовнішні й внутрішні умови середовища, у яких здійснюються процеси формування й використання кадрів підприємства. Під зовнішніми факторами нами розуміються умови, які підприємство не може змінити, але повинне враховувати при формуванні власних кадрів. Внутрішні ж фактори представляють умови, які в значній мірі піддаються керуючому впливу з боку підприємства.

Фактори формування діляться на зовнішні й внутрішні стосовно промислового підприємства. Розглянемо тільки зовнішні фактори:

Суспільно-політичні фактори. Тривалий час проведеній в нашій країні, політиці, зайнятості, були властиві екстенсивні тенденції (спрямованість на максимальне збільшення попиту на робочу силу, розширення суспільного фонду робочого часу й ін.), які найчастіше заважали підприємствам правильно підбирати працівників на робочі місця. При цьому, на наш погляд, не враховувалися інтереси, як підприємства, так і його працівників. Зміцнення ж позиції приватної форми власності в 1990-і р р. в Україні, інтенсивність руху працівників на зовнішньому ринку праці, надання державної підтримки незайнятому населенню створюють об'єктивні передумови для якісного кадрового забезпечення підприємств.

Державне регулювання. При переході до ринку не слід забувати, що, незважаючи на загальне визнання ринку як, до системи, що самоорганізується, його ефективне функціонування неможливо без державного втручання. Державне регулювання кадрового забезпечення підприємств на сьогоднішній день здійснюється трьома основними групами методів:

– Законодавчі, що закладають загальну інституціональну основу розвитку будь-якого соціально-економічного процесу (при вирішенні питань кадрового забезпечення підприємства варто враховувати питання трудового законодавства, його можливості зміни в доступному для огляду майбутньому, особливості законодавства в галузі охорони праці, зайнятості й т.д.);

– Адміністративні, за допомогою яких затверджуються та вводяться в дію будь-які адміністративні норми й нормативи, положення, інструкції, рекомендації і т.д.;

– Економічні методи, за допомогою яких держава стабілізує ситуацію на ринку (ціноутворення, оподатковування, встановлення соціально-економічних норм і нормативів, а також мінімальних соціальних гарантій і т.п.).

Ринкова ситуація як мережа рівноправних відносин, заснована на купівлі-продажу продукції й послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця й покупця, власника й найманого робітника. При переході до ринку на підприємствах спостерігається поступовий відхід від твердої системи адміністративного впливу на кадри до ринкових взаємин, відносин власності, що базується на економічних методах.

Тому необхідна розробка принципово нових підходів до кадрового забезпечення на основі зміни пріоритетів. У сучасних умовах головне в середині підприємства - це кадри, а за його межами - споживачі продукції, що випускається (або послуг, що надаються). Через ефективно діючу систему управління кадрами необхідно повернути свідомість кожного найманого робітника до споживача, а не до начальника; до кінцевого результату діяльності підприємства, а не до марнотратства; до ініціативного висококваліфікованого продуктивного працівника, а не до бездумно-безликого виконавця. Будь-які зміни на ринку товарів або робочої сили повинні знаходити негайне відбиття в процесах формування кадрів підприємства і їх використань.

Соціально-демографічна обстановка характеризує склад і структуру, а також форми й інтенсивність руху кадрів підприємства як в середині нього, так і за його межами. В умовах переходу до ринку для підприємства стає досить актуальним збереження, розвиток і максимально ефективне використання вже наявних кадрів і забезпечення припливу молодих, ініціативних і високо кваліфікованих "свіжих" сил з наявних трудових ресурсів. [35]

Досягнення науково-технічного прогресу (НТП). Введення нових технологій і нового обладнання, освоєння нових видів продукції в умовах гострої конкурентної боротьби обумовлюють постійне відновлення теоретичних і особливо практичних знань працівників підприємства у зв'язку зі зміною обсягу й змісту виконуваних функцій. Це враховується при наборі нових співробітників на роботу або при розробці систем стимулювання праці, а також просування по службовим сходам на основі росту професійної майстерності, знань, досвіду роботи кадрів підприємства.

Стан національної системи освіти. Доступність державних і недержавних освітніх установ, утримування професійних освітніх програм, переваги й недоліки форм професійного навчання в країні, вартість професійного навчання, - з одного боку, а також моделі службової кар'єри, положення про навчання кадрів, плани підвищення кваліфікації кадрів, зміст контрактів про найм, модель робочих місць (посад), прийнятність умов прийому й навчання в коледжах і вузах, - з іншого боку, впливають на рішення керівництва підприємства про наймання нових, тих хто відповідають всім пропонованим вимогам співробітників або про вкладення коштів підприємства в розвиток кадрового потенціалу постійних кадрів.

Морально-культурні фактори. Вироблювані суспільством, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії працівника й змушують його поводитися так, а не інакше, без якого-небудь видимого примусу, спричиняються в нових умовах перехід до соціальних норм, що базується на здоровому економічному змісті, не забуваючи про моральну сторону в управлінні кадрами й процесами кадрового забезпечення підприємства.

Престиж галузі. Ні для кого не секрет, що в сучасних умовах в окремих галузях національної економіки практично відсутні проблеми, пов'язані з кадровим забезпеченням, через досить стабільний кадровий склад працівників даних галузей, а також через вигідні умови праці на підприємствах цих галузей (наприклад, у добувних галузях, електроенергетиці, телекомунікаціях й ін.).

Отже, виділимо основні кадрові проблеми ТОВ „Регата”.

Складності з підбором професіоналів з гарною освітою і високою кваліфікацією, здатних освоїти найсучасніші технології й здатних швидко застосовувати все нове в бізнесі, а також управляти сучасним устаткуванням.

З іншого боку, спостерігається дефіцит некваліфікованих кадрів, що виконують чорнову роботу.

Незадоволеність персоналу соціальним пакетом і умовами праці, оскільки соціальний пакет вимагає значних фінансових вкладень. На ТОВ „Регата” надають перевагу вкладенню коштів в розвиток виробництва й у нові проекти, ніж у соціальні програми.

Необхідність підтримки заробітної плати на досить високому рівні, з урахуванням її індексації, а також росту інфляції, і підвищення рівня життя в суспільстві. Росте рівень інфляції, а зарплата залишається колишньою. У зв'язку із цим, персонал починає підшукувати краще оплачувану роботу, що могла б забезпечити зростаючі потреби. До того ж, іде постійне порівняння, скільки за ту саму роботу платять в одній компанії, і скільки в іншій.

3.2 Шляхи поліпшення кадрового забезпечення ТОВ «Регата» в умовах нових економічних відносин

Передовий вітчизняний досвід показує, що розробка й реалізація сучасної кадрової політики й системного управління персоналом при відносно невеликих витратах дозволяють домогтися значного підвищення ефективності підприємства шляхом активізації кадрового потенціалу співробітників. У цьому зв'язку, першорядне завдання управління заключається в створенні організаційної культури, творчого інноваційного клімату, що стимулюють працівників до впровадження нововведень.

Однією із важливих задач кадрової роботи на ТОВ «Регата» є формування стабільного трудового колективу, здатного в умовах повного господарського розрахунку, самофінансування, на началах самоуправління досягати великих кінцевих результатів. Ця робота направлена на забезпечення відповідності кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиток у працівників відповідальності за вирішення задач підприємства, виховання кадрів на кращих трудових традиціях, а також на підвищення зацікавленості робітників в найбільшій продуктивності праці. Кадрова робота на підприємстві направлена на досягнення такого стану, при якому б кожен працівник дорожив би своїм робочим місцем.

Стратегічними напрямками в області управління персоналом стають максимальне використання технічних можливостей, гуманізація праці й розвиток ініціативи співробітників.

При цьому на ТОВ „Регата” необхідно виходити з наступних принципів:

– соціальні інновації так само важливі, як і технологічні;

– капітал потрібно інвестувати не тільки в передову технологію, але й у підготовку й підвищення кваліфікованих фахівців;

– координація активності співробітників повинна забезпечуватися через засоби комунікації й взаєморозуміння;

– проблеми варто вирішувати спільними зусиллями колективу, повинен переважати кооперативний стиль роботи.

Стратегічне значення, що визначає положення фірми в умовах конкуренції, має рівень освіти керівників і фахівців підприємства. Аналіз освітнього рівня ТОВ „Регата” показав, що найбільшу питому вагу становлять керівники й фахівці із середньою фаховою освітою. На підприємстві питанням підвищення освітнього потенціалу із часом приділяється все менше уваги, практично відсутні молоді спеціалісти. Підвищення кваліфікації працюючого персоналу, як правило, не здійснюється. Але ж відомо: існуючі знання в будь-якій області людської діяльності застарівають і вимагають відновлення кожні 5 років.

Одним з важливих завдань перебудови роботи з кадрами, поліпшення кадрового забезпечення є створення в ТОВ „Регата” необхідних для рішення даних проблем матеріально-технічних, економічних і соціально-психологічних умов. Для цього в найближчі роки доцільно вжити конкретних заходів за рішенням наступних завдань:

– сприяння відновленню кадрового потенціалу убік підвищення його кваліфікованої й економічно мобільної частини;

– забезпечення перепідготовки, кадрів, потреба в яких знижується в результаті структурних зрушень, модернізації виробництва й банкрутства;

– обов'язкове працевлаштування молоді, що закінчила професійні навчальні заклади, відповідно до отриманої спеціальності, якщо вона відповідає потребам підприємства;

– сприяння професійного, економічного, юридичного розвитку керівників, а також їх інтелектуального, культурного, духовно-морального й фізичного потенціалів; для цього необхідно реалізувати міждисциплінарний підхід до навчання кадрів (за участю економістів, психологів, соціологів, юристів, філологів і ін.).

Середня зарплата кваліфікованих працівників станом на 2010 рік становить від 1500 до 2000 грн, а некваліфікованих від 922 до 1500 грн. Якщо межа стане нижчою, то буде відтік кадрів до іноземних компаній.

Тому, на ТОВ „Регата” постійно повинні відслідковувати рівень зарплати по своїй галузі, у сусідніх компаніях, знати рівень інфляції, для того, щоб швидко орієнтуватися, коли й на скільки необхідно підвищувати зарплату або її поки можна втримувати на колишньому рівні.

Для ефективного поліпшення кадрового забезпечення в ТОВ „Регата” необхідно сформувати гарний соціальний пакет для персоналу. Це - забезпечення обідами, або наявність в офісі своїй їдальні або кафе з низькими цінами. Кімнати відпочинку й психологічної релаксації, зручні офісні меблі, достатня кількість засобів зв'язку й комп'ютерів. Медична страховка. Дуже актуальна оплата мобільного зв'язку, а також надання різних кредитів, путівок у санаторії, будинки відпочинку й на курорти за кордон. На забезпечення такого соціального пакета йдуть певні кошти, але це окупається, тому що люди бачать конкретну турботу про них, а це знижує плинність кадрів. Тому, надання людям гарних умов праці здобуває важливе значення.

Корпоративні заходи, свята, організовувані в компанії, вносять у неї радісну хвилю, відчуття причетності й спільності в колективі. Для новачків даний фактор особливо важливий. ТОВ „Регата”, в якому задіяно багато людей, що працюють у різних підрозділах і мало спілкуються один з одним, тільки виграє від організації гарних корпоративних заходів, які будуть сприяти формуванню корпоративної культури й знайомству людей один з одним.

Поліпшити кадрове забезпечення допоможе аналіз психологічного клімату в ТОВ „Регата”. Для того, щоб постійно "тримати руку на пульсі компанії", треба знати відношення співробітників до всіх процесів, що відбуваються у компанії. Для цього можна раз у півроку (або рік) всім співробітникам роздати анонімну анкету, з наступними питаннями:

– відношення до керівництва всіх рівнів,

– оцінка морального й психологічного клімату в компанії,

– чи є задоволеність роботою й зарплатою, якщо ні, то чому,

– оцінка соціального пакета,

– свої пропозиції керівництву компанії по поліпшенню роботи.

Потім проаналізувати зібрані дані і розробити конкретні заходи щодо поліпшення роботи компанії.

Для вдосконалення діяльності підприємства та вирішення управлінських проблем в дипломній роботі розроблені конкретні пропозиції, які приведені далі по тексту.

Можна запропонувати два альтернативних варіанти вдосконалення діяльності підприємства:

1. Розширення виробництва та обсягу виробленої і реалізованої продукції шляхом залучення додаткових капіталовкладень (інвестицій) у розвиток підприємства (збільшення оборонтих і необоротних активів).

2. Поліпшення організаційної структури та реалізація соціальних заходів кадрового забезпечення, що приводить до зменшення втрат робочого часу, а значить і до підвищення продуктивності праці (відповідно до економетричної моделі, що розроблена в розділі 2).

Перший і другий шляхи вдосконалення діяльності підприємства потребують додаткових коштів, а в результаті приводять до поліпшення показників фінансового стану підприємства (показники ліквідності, показники платоспроможності, показники прибутковості, показники ефективності використання активів і т.д.)

Керівництво підприємства обирає один або обидва із приведених вище шляхів вдосконалення діяльності, порівнюючи можливі витрати для кожного із альтернативних варіантів і отримані результати від впровадження вказаних альтернативних варіантів вдосконалення діяльності підприємства.

Для прикладу наведемо розрахунок яким чином додаткові інвестиції в обороні активи впливають на показник ліквідності.

На основі аналізу фінансового стану ТОВ «Регата» (таблиця 2.6) загальний коефіцієнт ліквідності у 2009 р. становив 1,9, а норматив цього коефіцієнту становить 2. Оборотні активи на кінець 2009 р. становлять 3076,8 тис. грн ., а довгострокові зобов'язання - 1646 тис. грн . (додаток В.)

Загальний коефіцієнт ліквідності;

Активи поточні;

Зобов'язання поточні.

тис. грн .

(норматив).

тис. грн .

тис. грн .

Таким чином, щоб збільшити загальний коефіцієнт ліквідності до нормативного (з 1,9 до 2), необхідно додатково інвестувати 215 тис. грн. в оборотні активи. При цьому довгострокові фінансові зобов'язання (код рядка 450 у формі №1 «Баланс») також збільшиться на 215тис. грн .

В тому разі, якщо підприємство обирає 1-й альтернативній варіант вдосконалення діяльності (збільшення збуту продукції), то пропонується додатково прийняти на роботу працівника у відділ збуту продукції.

При існуючій організаційній структурі кожен торговий представник працює на 13 торгових точках.

?т.т.ф.=4*13=52, де

4 - кількість торгових представників

?т.т.ф. - фактична кількість торгових точок, за які несуть відповідальність торгові представники ТОВ «Регата»

Таблиця 3.1

Існуюча структура персоналу та фонд оплати праці відділу збуту

Посада	Кількість працівників, осіб	Заробітна плата, грн./ос.	Заробітна плата, грн.
Начальник відділу	1	5000	5000
Заступник начальника відділу	1	4500	4500
Менеджер	1	4400	4400
Територіальний менеджер	1	4200	4200
Супервайзер	1	3000	3000
Торговий представник	4	2500	10000
Всього	9	23600	31100

Кількість торгових точок змінювати не планується. Збільшуючи кількість торгових представників, ми зменшуємо кількість торгових точок до 10 на кожного торгового представника.

?т.п. пл.=52/10= 5 де

?т.п. пл. - планова кількість торгових представників.

Торгових представників стане більше на 25%.