Технология 3PL - предоставление комплекса логистических услуг от доставки и адресного хранения до управления заказами и отслеживания движения товара. В функции 3PL-провайдера входит организация и управление перевозками, учет и управление запасами, складское хранение, обработка груза, доставка конечному потребителю.

Технология 4PL - слияние функций всех организаций, участвующих в процессе поставки продукции. В задачу 4PL-провайдера входят планирование, управление и контроль за всеми логистическими процессами компании-заказчика.

Технология 5PL - система интернет-логистики, которая включает планирование, подготовку, управление и контроль за всеми составляющими единой цепи транспортировки и складирования грузов с помощью электронных средств информации.

Опыт передовых стран показывает, что использование современного логистического управления экономит до 15-20% затрат на производство и доведение товаров до потребителей. Сокращение логистических издержек на 1% соответствует увеличению объема продаж на 10% [26].

Анализ российского рынка и мировой рынок показывает, что в России рынок транспортно-логистических услуг очень слаб и не способен в сегодняшнем виде конкурировать с иностранными операторами логистических услуг, а соответственно предоставлять свои услуги на мировом рынке.

Согласно Крякову П.Н. и Минко И.С. путями повышения конкурентоспособности в транспортно-логистических услугах является изменение вида и структуры логистических услуг, переход от устаревшей 2PLструктуры (грузоперевозки, экспедиторские услуги, прямая аренда складов) к 3PL (ThirdPartyLogistics), 4PL (FourthPartylogistics), 5PL (FifthPartylogistics).Первостепенной задачей является внедрение инноваций с максимально быстрым и эффективным результатом, что позволит не только конкурировать на мировом рынке, но и получать максимально возможную прибыль, предлагать свои услуги и товары мировому потребителю на условиях, выгодных для России [26].

Важным инновационным направлением повышения конкурентоспособности российских логистических компаний является внедрение систем компьютеризации в сферу логистических услуг. В России логистические услуги с электронными системами размещения товаров занимают всего 5% (из них 70% приходится на Москву и Санкт-Петербург), в то время как на мировом рынке более 80% предприятий предоставляют логистические услуги с электронными системами размещения товара.

Сущность организационных инноваций может заключаться в прогрессивных изменениях структуры деятельности. Для России перспективным направлением совершенствования больших логистических систем является увеличение доли перевозок железнодорожным транспортом. В 2011 году грузооборот железнодорожного транспорта в РФ увеличился на 5,7%. ОАО "РЖД" предлагает доставку грузов всем заинтересованным компаниям. Однако затраты на перевозку велики и время доставки грузов не устраивает потребителей. Поэтому организационные инновации данного направления должны сочетаться с технологическими. В Германии и Японии спроектированы поезда на магнитном подвесе в расчете на движение со скоростью более 500 км/ч. Комплекс таких инноваций позволит ускорить время доставки грузов, пассажиров и увеличить грузооборот, снизить риски при доставке грузов.

Согласно Кизиму А.А., мировой опыт построения мультимодальных логистических центров может оказать положительный эффект на развитие логистики в России. Следует отметить, что в большинстве стран применяются схемы государственно-частного партнерства. ГЧП может занять лидирующие позиции, так как в кризисный период осуществление крупномасштабных проектов с надлежащим качеством возможно только при партнерских отношениях между государством и бизнесом. Вступление России в ВТО и интеграция в мировое пространство требуют разработки генеральной программы развития логистики с учетом комплекса экономических, транспортных, экологических, социальных и иных факторов, а также методического обеспечения, при этом необходимо совершенствовать и контролировать выполнение норм и правил оборудования и эксплуатации терминальных объектов. Создание ТЛЦ при активной поддержке государства может стать ключевым направлением транспортной логистики страны. По мнению В.Г. Грица, макроэкономическим эффектом создания ТЛЦ будут являться:

- снижение доли совокупных народнохозяйственных затрат на продвижение грузов и товаров в структуре ВВП на 5?10%;

- снижение уровня инфляции за счет снижения логистических затрат;

- повышение инвестиционной привлекательности проектов по размещению производств на территории России [22].

Имеются резервы повышения конкурентоспособности логистических услуг за счет ускорения и упрощения денежных расчетов за оказываемые услуги. В настоящее время во многих развитых странах произошёл переход от классической модели обслуживания клиентов в банковских отделениях к модели дистанционного банковского обслуживания. Этот вариант расчётов значительно упрощает операции с деньгами, в значительной степени экономит время проведения операции и, соответственно, ускоряется процесс получения клиентом услуги или товара. В США все крупные банки предлагают своим клиентам обслуживание на дому с помощью систем "Клиент-Банк". В России такая система существует, но многие частные и корпоративные клиенты предпочитают проводить операции по оплате непосредственно в офисах банка [26].

Таким образом, членство России в ВТО вынуждает российский бизнес искать и использовать различные возможности повышения своей конкурентоспособности, в том числе инновационные решения в области логистики. Как видно из сказанного, для этого у российских логистических компаний имеются значительные резервы.

2.2 Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами в ТНК и возможности его применения отечественными компаниями

В настоящее время одной из важнейших задач развития управления человеческими ресурсами на международной арене является отбор персонала, обращая внимание на техническую квалификацию сотрудников и практически не рассматривая вопросы, связанные со способностью отобранного персонала приспособиться к иностранной производственной среде.

Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сводиться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджментамеждународной фирмы по отношению кнациональности менеджеров в стране пребывания.Согласно Цитленок В.С. существует четыре основных подхода к отбору персонала, которые используют МНК, представленных на таблице 5.

Таблица 5-Подходы к отбору персонала [14]

№	Подход	Характеристика
1.	Этноцентризм	Управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа "домашних" руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;
2.	Полицентризм	Назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания
3.	Региоцентризм	В рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов
4.	Геоцентризм	Согласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе

В практике международного управления человеческими ресурсами выделяются четыре категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:

-высшие руководители;

-функциональные специалисты;

-специалисты по кризисным ситуациям;

-оперативные работники [13].

Работа в рамках каждой из представленных категорий подразумевает различный уровень контакта с культурой страны, в которой организована дочерняя компания, а также различный уровень переданных сотрудникам полномочий.

Кудрявцевой Е.И. составлен список из восемнадцати критериев, рассматриваемых при назначении на должность, которые можно применять ко всем четырем категориям деятельности в транснациональной компании:

-опыт работы в компании;

-знание технической стороны дела;

-знание языка страны, в которой организована дочерняя компания;

-большой опыт и образованность сотрудника;

-управленческий талант;

-заинтересованность в работе за рубежом;

-способность проявить творческий и новаторский подход;

-самостоятельность;

-наличие опыта работы за рубежом;

-уважение к культуре страны, в которой организована дочерняя компания;

-пол и возраст кандидата;

-стабильная обстановка в семье;

-способность супруги (супруга) и семьи адаптироваться к новой обстановке;

-зрелость и эмоциональная устойчивость;

-коммуникативные способности [11].

Существуют различные категории заграничных назначений, и самые разные факторы способствуют успеху работы. Поэтому в каждом отдельном случае, когда проводится детальный отбор сотрудников, критерии, которыми руководствуются при разработке подготовительных программ для этих назначений, должны содержать в себе большой набор самых разных компонентов, но вместе с тем учитывать их взаимосвязанность.

Классификация концептуальных подходов к анализу роли человека в корпорации, предложенные Волгиным Н.А. и Одеговым Ю.Г. , представляют собой доминирующий в ТНК взгляд на поведение человека в общественном производстве и получили отражение на рисунке 5.

Рисунок5 - Классификация концепций управления персоналом [12]



Основу используемой в конкретной ТНК концепции управления персоналом могут составлять: подход к человеческим ресурсам как к капиталу организации, с одной стороны, и ее критическому ресурсу, с другой; ориентация на коллективные цели и виды деятельности; широкое участие привлеченных работников к управлению; умение изучать, формировать и направлять мотивационные установки отдельных работников и групп в соответствии с задачами, стоящими перед организацией и иные.

Построение подсистем управления человеческими ресурсами в системе управления международной фирмой осуществляется на основе организационной подсистемы и подсистем принятия решений, оценки и контроля (рисунок 6).

Рисунок 6 - Построение подсистем управления человеческими ресурсами в системе управления ТНК [12]

Согласно данному подходу, предложенному Пивоваровым С.Э. и Тарасевич Л.С., комплекс подсистем управления человеческими ресурсами включает в себя три главных элемента: подбор персонала, его ориентацию и стимулирование. Учитывая, что современный корпоративный бизнес предлагает множественность моделей управления человеческими ресурсами, наличие "национальных" модификаций во многом оправданно, а приведенные подходы к управлению человеческими ресурсами в США и Японии представляют собой лишь "крайности", между которыми располагается так называемое "европейское" управление.

Возникновение глобальной цивилизации не означает возникновения некой "надкультуры". Согласно Тишину П.Я., базируясь на межкультурной и межнациональной компетенции, корпорации имеют возможность строить индивидуализированное "здание" собственной системы управления человеческими ресурсами, руководствуясь при отборе персонала одним из следующих подходов, получивших отражение в таблице 6:

Таблица 6- Модели управления человеческими ресурсами [13]

Подход	Американские ТНК	Японские ТНК
"Человеческий капитал"	Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение. Общее обучение. Неформализованная оценка.
"Трудовой рынок"	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный наем. Специализированная лестница продвижения	На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный наем. Неспециализированная лестница продвижения.
"Преданность организаций"	Прямые контракты по найму, внешние стимулы, индивидуальные задания работникам	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация работы

Формирование оптимального комплекса средств стимулирования, который представлен на рисунке 6, является сложной задачей, которую решает служба управления человеческими ресурсами ТНК, и требует учета различных факторов глобального, национального и местного уровней.



Рисунок 7- Формы стимулирования персонала ТНК [14]

Формирование оптимального комплекса средств стимулирования является наиболее трудной задачей, решаемой службой управления человеческими ресурсами международной фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровней.

Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

- средства, вложенные в бизнес;

- спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;

- стоимость жизни;

- законодательство страны;

- особенности отношений "наниматель-работник-профсоюзы" [12].

Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий. Дополнительные блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ. Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию.

Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому международные фирмы должны учитывать следующие факторы:

-изменения в уровне производительности;

-изменения в тарифах оплаты труда;

-перевод тарифов в иностранную валюту.

Ярким примером служит компания British Petroleum, ставящая перед собой прежде всего задачи постоянного привлечения, развития и мотивации необходимого числа квалифицированных специалистов с высоким уровнем лояльности и этики, а также хорошими навыками работы в команде. Компания разрабатывает систему планирования, которая сможет гарантировать наличие необходимого числа людей, обладающих необходимым набором навыков. Подход к управлению персоналом основан на неизменных принципах, которые включают:

- справедливое отношение к сотрудникам;

- поддержка принципов разнообразия;

- отсутствие дискриминации;

-чёткая постановка задач;

- честная и открытая обратная связь;

- гарантия соблюдения законов, правил и Кодекса поведения.



Рисунок 8 -Вознаграждение персонала в компании British Petroleum [14]

В настоящее время система обучения в компании объединяет корпоративные программы совершенствования профессиональных навыков (инженерных, буровых, строительных и т.д.), многоуровневые программы развития лидерства (для всех групп руководителей), а также программы по внедрению новых бизнес-процессов (семинары и учебные курсы). В Группе создано более 450 учебных курсов и программ, направленных на совершенствование конкретных профессиональных навыков. Образовательные программы группы охватывают различные области знаний - от базовых технических курсов до профессиональных программ обучения высшего менеджмента.

Руководство компании прилагает усилия к расширению системы управления, найма и развития персонала, улучшен подход к привлечению способных выпускников университетов за счет новой маркетинговой кампании, нового процесса отбора и укрепления связей с рядом избранных университетов по всему миру. В 2009 году стартовала программа обучения менеджеров ВР важнейшим аспектам управления, которая призвана усилить развитие лидерских навыков и стимулировать постоянное совершенствование в трудовой деятельности. Компания реструктурировала программы карьерного роста для сотрудников с большим потенциалом. И продолжает пропагандировать культуру этичного поведения и соблюдения законов, правил и Кодекса поведения.

Одним из примеров использования опыта зарубежного управления человеческими ресурсами служит проведение компанией Danone специальной программы для молодых специалистов TRUST. RUST - это, симуляция реального бизнес-процесса, которая помогает студентам не только оценить свои силы, знания, логическое мышление, способности к анализу и лидерские качества, но и понять ценности компании, стратегию и методы ведения бизнеса. Игра представляет собой решение бизнес кейса, разработанного профессором международного бизнеса ESCP-EAP (ведущая бизнес школа Франции) совместно с директорами Danone. Кейс сочетает в себе вопросы эффективного управления предприятием в контексте современного бизнес окружения и требует внимательного отношения к окружающей среде, экологии, местным сообществам и властям. Команда, получившая задание, превращается в совет директоров компании, работающей в быстроменяющихся и трудно предсказуемых условиях. По традиции, авторы лучшего решения едут на международный финал в Париж. К участию в проекте в 2010 году были приглашены страны Европы, Азии и Северной Америки. В каждой стране локальные организаторы приглашали принять участие в проекте от 5-ти до 8-ми ведущих университетов. В России в данной игре приняли участие вузы Москвы, Санкт-Петербурга, Самары и Ростова-на-Дону. Лучшим командам предоставлена возможность начать работу над реальным проектом Danone в России. Подобная бизнес-игр применяется на протяжении многих лет в лидирующих МДК, таких как Apple, Microsoft, Samsungи Toyota [11].

Таким образом, на зарубежных предприятиях человек рассматривается как наивысшая ценность. Развитие и распространение этой концепции превратилось в важнейшую тенденцию, находящуюся во взаимосвязи и взаимодействии с такими тенденциями менеджмента:

-глобализацией экономики;

-переходом от традиционных принципов управления ("стабильность, экономичность, контроль") к новым - "партнерство, гуманизация, экологичность";

-распространением предпринимательского управления.

2.3 Основные тенденции и перспективы управления человеческими ресурсами в ТНК (не примере компании "Нестле")

На современных предприятиях регулирование социально-трудовых отношений выходит на первый план. Управление персоналом из вспомогательной сферы менеджмента трансформируется в активную, инновационную область управленческой деятельности, определяющую возможность развития иных сфер управления производством, провозглашая главный принцип современного менеджмента - эффективное управление, это, прежде всего, эффективная организация социально-трудовых отношений. Все больше работодателей понимают, что персонал - это не просто важный трудовой ресурс (задействованный в производстве наряду с иными ресурсами и им равноценный), а порой определяющий в современных условиях ужесточения глобальной конкуренции фактор функционирования и развития организации человеческий капитал - главное конкурентное преимущество современного предприятия [4].

Рассмотрим основные перспективы и тенденции управления человеческими ресурсами на примере компании Nestlе.

Нестле - крупнейшая в мире компания-производитель продуктов питания. Миссия компании "Нестле Россия" - стать лидирующей компанией в регионе Россия-Евразия, - компанией, производящей продукты питания, основой деятельности которой служат принципы правильного питания и здорового образа жизни. Другая задача - стать компанией, привлекательной для тех, кто открыт для развития и стремится к достижению высоких результатов в работе.

В апреле 1995 года Нестле открыла свое представительство в Москве. Сегодня Нестле в России является лидером рынков кофе, шоколадных изделий, продуктов детского питания, мороженого и кулинарной продукции. Компания имеет в России 14 заводов. Численность персонала компании - около 11000 человек.

В России компания выпускает широкий спектр пищевой продукции под торговыми марками "Nescafe", "КитКат", "Nesquik", "Экстрем", "Кимо", "Ларчик", "Россия - щедрая душа", "Бон Пари", "Nuts", "Золотая марка", "Шок", "Maggi", "Perrier", "Purina", "Friskies", "Darling" и др.

Представительство Нестле в России действует с 1995 года. Генеральный директор представительства - Стефан Де Локер.

В России Нестле контролирует следующие предприятия:

- шоколадная фабрика "Россия" (Самара);

- Рузская кондитерская фабрика (посёлок Тучково, Московская область;

- фабрики мороженого в Жуковском и Тимашевске;

- кондитерская фабрика "Камская" (Пермь);

- фабрика растворимого кофе (Тимашевск);

- завод детского питания и фабрика "Быстров"(растворимые каши (Вологда);

- фабрика корма для домашних животных (посёлок Ворсино, Калужская область) [29].

Нестле контролирует (по данным самой компании) в России 40% рынка растворимого кофе, 40% кулинарной продукции, 50% готовых завтраков и 20,5% рынка шоколада. В2010 году объём продаж в России - 50 млрд. руб. В 2009 году объёмы продаж в России выросли на 10% - до 1,6 млрд. долларов (по сравнению с 2008 г.)

Компания "Нестле" является одним из лидеров среди отечественных ТНК в сфере применения инновационных методов управления человеческими ресурсами. Успех и стабильность любой крупной компании во многом зависят от профессионализма тех, кто в ней работает. Именно поэтому компания "Нестле" считает своих сотрудников своим главным конкурентным преимуществом. В офисах и на предприятиях компании "Нестле" в 81 стране мира работают более 280 тыс. человек. В компании "Нестле" создана сильная корпоративная культура, опирающаяся на принципы, обязательные для выполнения всеми сотрудниками "Нестле", независимо от занимаемой должности.

Каждому сотруднику компания предоставляет возможность сделать свой вклад в улучшение и укрепление результатов ее деятельности, а также

в собственное развитие путем открытого обмена информацией и активного сотрудничества. Поэтому приоритетными направлениями в работе с персоналом являются следующие:

* обеспечение охраны труда;

* регулярное измерение уровня удовлетворенности сотрудников работой в "Нестле";

* справедливое отношение к сотрудникам и оценка их индивидуального вклада в успех компании;

* развитие профессиональных знаний и навыков;

* программа развития молодых специалистов [30].

Компания "Нестле Россия" продолжает занимать лидирующее положение в вопросах безопасности и охраны труда среди компаний "Нестле", работающих в Европе. Ужевтечениенесколькихлет показателиLTIFRиTIFR (LTIFR - losttimefrequencyinjuriesrate; TIFR - totalinjuriesfrequencyrate) - одни из самых низких. Они составили за2010 год соответственно 0,7 и 1,3. Эти показатели отражают уровень несчастных случаев на 1 млн. отработанных часов и учитывают показатели LTIFR и TIFR собственных сотрудников и подрядчиков. Однако, осознавая важность охраны труда на производстве и ценность жизни и здоровья людей, в 2012 году мы планируем свести к нулю показатель LTIFR. Уже 2010 год несколько фабрик и бизнес-подразделений компании закончили без травм.

Такой результат стал возможным благодаря многим факторам. Прежде всего, руководство компании поддерживает культуру производства и охраны труда различными мероприятиями, направленными на снижение производственного травматизма и улучшение условий труда.

В Нестле эффективно применяется индивидуальные взаимодействие работодателей с каждым работником. Знание корпоративной культуры дает работодателю возможность сделать условия работы более привлекательными для сотрудников, равно как и позволяет отслеживать прогресс в рабочей атмосфере. Глобальная инициатива "Нестле и Я", инициированная штаб-квартирой уже во второй раз и проведенная во всех компаниях "Нестле", позволила определить, насколько сотрудники удовлетворены своей работой в компании, какими видят свою карьеру и профессиональное развитие и как оценивают настоящее и будущее "Нестле". Главной целью исследования "Нестле и Я" стало определение состояния ключевых показателей корпоративной культуры, напрямую влияющих на эффективность работы и качество выполнения задач, стоящих перед компанией [28].

Компания заинтересована в привлечении в свои ряды молодых перспективных сотрудников. С этой целью "Нестле" проводит лекции для студентов в ведущих учебных заведениях. Для выпускников вузов разработаны специальные программы, предполагающие фокусную подготовку на позиции специалистов и младших менеджеров для таких направлений, как маркетинг, продажи, финансы и логистика. Обучение продолжается 18 месяцев, после чего успешно закончивший программу кандидат занимает позицию младшего менеджера или специалиста в одном из отделов компании.

Компания "Нестле" уделяет особое внимание стратегическому менеджменту человеческих ресурсов, одним из важнейших направлений которого является стратегия подбора персонала. Поиск кандидатов с определенными навыками, квалификацией, опытом работы и другими необходимыми характеристиками играет немаловажную роль в процессе стратегического управления кадрами. В связи с этим, руководство компании уделяет особое внимание формированию HR-бренда, cуть которого заключается в выделении репутации компании как работодателя, чтобы быть более привлекательными как для соискателей, так и для собственных сотрудников.

Перспективы, которые "Нестле" предлагает своим сотрудникам на сегодняшний день представлены под лозунгом:

"Нестле. Швейцарское качество твоей карьеры" и выглядят так:

- интересная работа в динамично развивающейся компании;

- международный опыт;

- профессиональный и карьерный рост в молодой команде единомышленников;

-обучение, тренинги и семинары;

- конкурентоспособная зарплата, система бонусов на определенных позициях;

- социальный пакет;

- корпоративные мероприятия.

Подбор сотрудников осуществляется на протяжении трех этапов.

1. Предварительный отбор на основе резюме/анкет. Рассмотрением кандидатур на этом этапе занимается Отдел персонала. Если кандидатура отвечает всем необходимым требованиям, то один из сотрудников отдела связывается с ним для согласования участия в следующем этапе отбора.

2. Личное собеседование с представителем Отдела персонала, главная цель которого - узнать более подробную информацию о кандидате, оценить его компетенции и мотивацию.

3. Финальное интервью с непосредственным начальником и руководителем отдела [29].

По итогам собеседований принимается окончательное решение о найме претендента. "Нестле" очень ответственно подходит к процессу отбора персонала и, благодаря подобной его организации, максимально снижает риск "входа" в компанию некомпетентного работника. Однако какой бы совершенной не была система найма сотрудников не так просто найти кандидата целиком и полностью подходящего на ту или иную должность. В связи с этим, начиная с 1998 года в ООО "Нестле Россия" успешно реализуется "Программа подготовки молодых специалистов", которая позволяет "воспитывать" кандидатов для работы в определенной среде еще до их официального вступления в должность.

Суть данной программы в том, что руководство приглашает выпускников и студентов четвертых и пятых курсов, свободно владеющих английским языком и имеющих возможность работать полный рабочий день. Особое внимание уделяется целеустремленным кандидатам, обладающим хорошими коммуникативными навыками, способностью работать как самостоятельно, так и в команде, готовностью создавать и реализовывать новые идеи, постоянно учиться и находить новые возможности для дальнейшего развития. Программа рассчитана на два года и предполагает работу в четырех отделах одного из двух направлений: коммерческая программа (отдел маркетинга, отдел продаж, отдел логистики, отдел финансов) и финансовая программа (отдел внутреннего аудита, отдел контроля продаж, бухгалтерия и центр обслуживания бизнеса Нестле).

Успех и стабильность компании во многом зависят от ее сотрудников, в связи с чем руководство "Нестле" на протяжении уже многих лет уделяет большое внимание вопросам развития и обучения персонала (Learning&Development(L&D)), а также осуществляет долгосрочные инвестиции в свои человеческие ресурсы. Основная задача, стоящая перед L&D сегодня - обучать, развивать, удерживать и работать над производительностью сотрудников. Такой подход, с одной стороны дает людям возможность иметь хорошую работу и постоянно растущий доход, а с другой - обеспечивает компанию профессиональными кадрами.

В 2007 году в компании была запущена программа "Культура высоких достижений" (HighPerformanceCultureProgram), которая была разработана по результатам исследования удовлетворенности сотрудников, проведенного компанией "BostonConsultingGroup" в 2006 году. Исследования показали, что "Нестле" в России имеет хорошие результаты по многим показателям. Большинство сотрудников осознает ключевые ценности и применяет их на практике, понимает общую цель компании и стоящие перед ней задачи, проявляет персональную ответственность и отмечает, что в компании создана благоприятная атмосфера для работы.

После запуска программы в течении 3 лет наблюдался резкий рост, несмотря на замедление темпов роста экономики в ряде стран. И к 2012 году в России "Нестле" добилась двузначного роста продаж в пяти категориях продукции и существенно укрепила позиции ключевых торговых марок.

Рисунок 9- Изменение спроса на товары Нестлеза последнее десятилетие [29]



Очень серьезный бюджет отводится на обучение сотрудников. Корпоративные тренинги проводятся в учебном центре в штаб-квартире Нестле в Швейцарии и тренинг-центре, который находится неподалеку от штаб-квартиры. Обучение длится одну-две недели. Каждый год компания номинирует менеджеров, которые поедут обучаться в следующем году.

Долгосрочный успех компании зависит от ее способности привлекать, мотивировать и развить служащих, которые в состоянии гарантировать ее рост на долгосрочной основе. Это - основная ответственность за всех менеджеров Нестле.

Чтобы усилить достоинства системы обучения и развития "Нестле Россия", а также запустить процесс изменений "Культуры обучения", проектная команда вместе с консультантами, предложила и реализовала ряд простых, но очень эффективных шагов, представленных на рисунке 7.

Рисунок 10 - Пять областей системы обучения и развития [28]

Компания Нестле рассматривает свой персонал как наиболее ценный из своих активов. Участие персонала в работе компании на всех уровнях начинается с открытого обмена мнениями как относительно отдельных аспектов бизнеса, так и по поводу деятельности компании в целом. Нестле всемерно приветствует и поощряет конструктивные предложения сотрудников по изменению или совершенствованию существующей практики ведения бизнеса.

Базовыми принципами построения системы стимулирования персонала являются:

1) индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины, выводов по оценке (аттестации) и т.п.

2) сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;

3) поддержание имиджа организации как одной из ведущих на рынке;

4) разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с доходом организации;

5) регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда сотрудников в конкурирующих организациях и в целом по стране;

6) гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей;

7) анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики компании в области управления персоналом, корпоративных целей или в соответствии с изменяющимися внешними условиями.



Таблица 7- Мотивационная программа на ОАО "Нестле" [28]

Уровень потребности	Что хочет получить работник	Что может сделать организация для насыщения потребностей
Физиологические потребности	Пища, вода, воздух, нормальная температура и т.д.	Своевременная выплата заработной платы, позволяющей работнику вести достойный образ жизни. Меры по поддержанию микроклимата помещения, организация пространства для приема пищи, организация питьевого режима
Потребность в безопасности и защите	Безопасность, защищенность, стабильность	Охраняемый гардероб, условия для хранения и учета материальных ценностей, внутренняя охрана предприятия, наличие сигнализации, трудовой договор бессрочный или на длительный срок, социальные гарантии и выплаты, необходимые вакцинации ит.п.
Потребность в принадлежности и любви	Принадлежность к группе, привязанность, взаимодействие	Открытое общение как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне: совещания с подчиненными, совместное выполнение производственных задач, культивирование командного духа, поддержка позитивных неформальных взаимоотношений (совместный отдых, развлекательные мероприятия, занятия спортом и т.д.)
Потребность в самоуважении	Самооценка, самоуважение, престиж, статус, ответственность	Обеспечение обратной связи, привлечение к решению проблем организации и обсуждению политики компании (ценообразование, обслуживание клиентов, оформление витрин). Делегирование отдельных прав: применение скидки, создание условий для карьерного роста по вертикали и т.д.
Потребность в актуализации, самовыражении	Успех, творчество	Создание ситуации успеха, обеспечение возможности для полного использования потенциала в обучении, работе, развитии. Поощрение творческих проявлений и подходов в обслуживании клиентов и т.д.

Потребность в актуализации, самовыражении успех, творчество создание ситуации успеха, обеспечение возможности для полного использования потенциала в обучении, работе, развитии. Поощрение творческих проявлений и подходов в обслуживании клиентов и т.д.

Таким образом, на ОАО "Нестле" применимы следующие мероприятия по совершенствованию управления поведением человеческими ресурсами:

- совершенствование управления социальным развитием организации;

- предупреждение развития синдрома профессионального выгорания с помощью традиционных технологий;

- оптимизация системы вознаграждения;

- необходима своевременная профилактика и качественное управление конфликтами в организации;

- мотивационный аудит как технология повышения эффективности процесса управления персоналом.

Следовательно, человеческий капитал современной организации становится определяющим фактором ее будущего развития.



Заключение

Подводя итог вышеизложенному, следует отметить, что искусство управления человеческими ресурсами призвано повышать мотивацию сотрудников посредством ведения такой кадровой политики и процедур, которые гарантировали бы ценность каждого сотрудника и достойное вознаграждение за труд, а также самореализацию в рамках бизнеса компании и достигнутый уровень квалификации и способностей.

Эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

Факторы мотивации на российских и зарубежных ТНК похожи, но не одинаковы. Это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом.

Сущность современного подхода к управлению человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как основной потенциал корпорации, способный обеспечивать ее успех в конкурентной борьбе, но который при этом необходимо размещать, мотивировать, развивать, чтобы достичь поставленных перед организацией целей.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Современным российским ТНК в целях достижения эффективного управления человеческими ресурсами следует использовать в своей деятельности три основных фактора:

- во-первых, удовлетворение материальных потребностей, т.е. экономическое стимулирование;

- во-вторых, положительные или негативные стимулы в зависимости от конкретной ситуации, связанной с мотивами безопасности, - сокращение штатов или, наоборот, удовлетворение потребности работников, уверенности в своей занятости на фирме;

- в-третьих, социальная адаптация, удовлетворение социальных потребностей и потребностей в причастности, уважении и самовыражении.

По результатам проведенного исследования достигнута поставленная цель и решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в ТНК, которое играет первостепенное значение в повышении эффективности ТНК, ставших ядром новой сферы мировой постиндустриальной экономики, в которую непрерывно интегрируются многочисленные предприятия мелкого и среднего бизнеса, товаропроводящие и информационные сети;

- проведено исследование эффективности управления человеческими ресурсами в ведущих ТНК, рассмотрено применение зарубежного опыта отечественным корпорациями на примере компании Нестле;

-проанализирована роль инноваций в логистических системах ТНК, выявлены причины эффективности этого звена логистики, определены основные тенденции развития логистических систем отечественных компаний с использованием инновационных методов;

-определены перспективы и предложены основные направления развития управления человеческими ресурсами в сфере логистических систем ТНК.

Таким образом, проведённое исследование позволяет нам сделать выводы о том, что использование зарубежного опыта, инновационных методов ведения бизнеса, оптимизация управления человеческими ресурсами в логистических системах транснациональных корпораций являются ключевыми факторами эффективности внешнеэкономической деятельности ТНК. На примере компании "Нестле" мы доказали, что применение зарубежного опыта в осуществлении кадровой политики действительно способно привести к повышению не только уровня производства, но и международного статуса компании, а также нами были сформулированы основные мероприятия по совершенствованию управления поведением человеческими ресурсами.



Список использованной литературы

управление человеческий ресурс транснациональный

1) Костиков И.В. Международное движение капитала и формирование российских транснациональных компаний // Журнал "Рынок ценных бумаг", 2010

2) Полосченко Ю.А. Особенности деятельности транснациональных компаний (ТНК) // Финансовая-биржа. рф, 2012

3) Шагурин С.В., Шимко П.Д. Человеческие ресурсы // Деньги-деньги. рф, 2010

4) Зеленина А.Е., Петров А.В. Особенности и перспективы системы управления трудовыми ресурсами в современных ТНК (на примере филиала Hyundaimotorcompany в Санкт-Петербурге) // Журнал: Общество. Среда. Развитие (TerraHumana), 2012

5) Ташбаев И.Э. Актуальные вопросы и тенденции развития логистики // Учебный центр координационного совета по логистике //http://www.ec-logistics.ru/articles.htm?id=2, 2012

6) Соколова М.И., Демен А.Г. Основные направления управления человеческими ресурсами в международных компаниях // Управление человеческими ресурсами: учеб., Изд-во Проспект., 2010

7) Ельдештейн Ю.М. Функции управления логистикой // электронный учебно-методический комплекс ЛОГИСТИКА // http://www.kgau.ru/distance/fub_03/eldeshtein/logistika/03_02.html, 2011

8) Коробейникова С.Г. Международная экономическая интеграция: сущность и эволюция понятия // электронный учебно-методический комплекс "Экономика и бизнес", издание №3 // http://elib.bsu.by/handle/123456789/6234, 2010

9) Чупис А. ТНК в процессах глобализации // информационно-аналитический центр // http://www.ia-centr.ru/expert/6581, 2011

10) Афонцев С. Будущее ТНК: тенденции и сценарии для мировой политики // Российский совет по международным делам// http://russiancouncil.ru/inner/?id_4=702#top, 2012

11) Кудрявцева Е.И. Основы кадровой политики. Качество трудовой жизни // http://www.ago-consult.ru/publications.htm/293, 2010

12) Труфкин А.С. Инвестиции в "человеческий капитал" и конкурентные возможности корпораций // Особенности стратегических альянсов транснациональных компаний на современном этапе (онлаин-учебник), 2010

13) Тишин П.Я. Человеческие ресурсы как объект управления на промышленном предприятии // http://www.lib.csu.ru/vch/088/020, 2011

14) Цитленок В.С. Эволюция концепций и методов управления человеческими ресурсами организации// http://grado.institute.sfu-kras.ru/files/grado/Tema_2 (архив), 2011

15) Кретов И.И., Садченко К.В. Проблемы развития логистики в России// Логистика во внешнеторговой деятельности . 3-е изд., 2011

16) Карнаухов С.Б. Россия в рейтинге логистики LPI // Журнал "SK-Logist", 2010

17) Сербин В.Д. Основы организации логистических систем // Основы логистики Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, изд-е №4, 2009

18) Мелющин В.И. Проблемы логистики в России // Форум CustomsBroker, 2013

19) Выхин М.А. Проблемы российской логистики // http://www.transst.ru/company/news/774.html, 2012

20) Зырянов М. Нужны ли логистике инновации?// журнал "Директор информационной службы", №1, 2010

21) Рузанов Н.В. Журнал "Вестник экономики" // Инновации в логистике. Что? Где? Зачем? // №1 (43), 2011

22) Кизим А.А., Сивушкина О.А. Инновации как ключевой вектор развития логистических процессов

23) Румянцев К.Ю. Какая логистика нужна Вашей компании?// http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=1344, 2010

24) Неделин Е. Нехватка квалифицированного рабочего персонала// http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=10775, 2011

25) Проценко И.О. Инновационная логистика - перспективы и реалии // Российское предпринимательство. -- 2009. -- №9 (182) - переизд., 2009

26) Кряков П.Н., Минко И.С. Сборник научных статей, вып. 13/ Под общей редакцией проф. В.В. Тумалева., 2012

27) Жимов П.С. Нововведения в кадровой работе// http://www.logicat.ru/Personnel, 2012

28) Рубинов К.О. Кадровая стратегия ООО "Нестле Россия", http://www.nestlekuban3.ru//34/personal/34, 2012

29) Официальный сайт "Нестле" в России// http://www.nestle.ru

30) Социальный отчёт компании "Нестле Россия" 2011

31) Рязанцев С. В. Кодекс поведения ТНК на мировом рынке труда// http://xn----9sbbobjgfat1ae2c3a4d.xn--p1ai/upravlenie-personalom-book/kodeks-povedeniya-tnk-mirovom-ryinke.html

Размещено на Allbest.ru