Пути совершенствования работы кадровой службы предприятия

28 129

160 417

245 833

+217 704

7. Общая величина источников формирования запасов, (п.5 + п.6)

283 225

336 700

361 670

+78 445

8. Запасы

232 357

303 716

326 359

+94 002

9. Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств, (п.3 - п.8)

-175 261

-343 23

- 534 542

-359 281

10. Излишек (+), недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов, (п.5 - п.8)

+ 22 739

-127 433

- 210 522

-233 261

11. Излишек (+), недостаток (-) общей величины источников формирования запасов (п.7 - п.8)

+ 50 868

+ 32 984

+ 35 311

-15 557

12. Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости

{0; 1; 1}

{0; 0; 1}

{0; 0; 1}

-

Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости в 2006 году характеризовал финансовую устойчивость предприятия как нормальную, гарантирующую его платёжеспособность. Недостаток собственных оборотных средств успешно восполнялся привлечением долгосрочных кредитов.

В течение двух последующих лет вследствие гипертрофированного роста внеоборотных активов при практическом отсутствии увеличения собственного капитала предприятие не имело собственных оборотных средств, а финансовое состояние характеризовалось как неустойчивое, при котором платёжеспособность предприятия нарушена, и предприятие удерживается «на плаву» только благодаря привлечению дорогостоящих кредитов и займов, причём долгосрочных кредитов для обеспечения нормальной платёжеспособности недостаточно. Отметим, что пока величина привлекаемых краткосрочных кредитов не превышает стоимости запасов, финансовая неустойчивость считается допустимой.

Основная причина неудовлетворительной финансовой устойчивости предприятия - полное отсутствие у него собственных оборотных средств при стагнации величины собственного капитала, что далеко не лучшим образом характеризует политику распределения прибыли между предприятиями, ее зарабатывающими, со стороны ОАО «КОРМЗ».

Нормализация финансового состояния возможна за счет пополнения собственного капитала в сочетании с ускорением оборачиваемости запасов при некотором расширении привлечения заемного капитала, желательно на долгосрочной основе.

Для углубления анализа рассчитаем относительные показатели финансовой устойчивости (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Анализ коэффициентов финансовой устойчивости ОАО «КОРМЗ»

Показатели	Норма-тив	2006 год	2007 год	2008 год
1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	> 0,1	3,355	3,964	3,242
2. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами	0,6 - 0,8	1,592	1,615	1,519
3. Коэффициент манёвренности собственного капитала	0,5	0,114	0,036	-0,025
4. Индекс постоянного актива	0,5	0,886	0,964	1,025
5. Коэффициент долгосрочного привлечения заёмных средств	-	0,101	0,110	0,119
6. Коэффициент реальной стоимости имущества	> 0,5	0,733	0,776	0,749
7. Коэффициент автономии	-	0,845	0,822	0,750
8. Коэффициент соотношения заёмных и собственных средств	< 1	0,184	0,216	0,333

Показатели финансовой устойчивости рассчитываются по формулам:

1. Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

К1 = КС / АО, (2.1)

где: КС - собственный капитал;

АО - оборотные активы.

2. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами:

К2 = (КС + АВ) / АО, (2.2)

где: КС - собственный капитал;

АВ - внеоборотные активы;

АО - оборотные активы.

3. Коэффициент маневренности собственного капитала:

К3 = (КС - АВ) / КС, (2.3)

где: КС - собственный капитал;

АВ - внеоборотные активы.

4. Индекс постоянного актива:

К4 = (ОС + АВ) / КС, (2.4)

где: ОС - основные средства;

КС - собственный капитал;

АВ - внеоборотные активы.

5. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств:

К5 = ДЗС / (ДЗС + КС), (2.5)

где: ДЗС - долгосрочные заемные средства;

КС - собственный капитал.

6. Коэффициент реальной стоимости имущества:

К6 = ОС / Иб, (2.6)

где: ОС - основные средства;

Иб - итог баланса.

7. Коэффициент автономии:

К7 = КС / В, (2.7)

где: КС - собственный капитал;

В - величина всех активов предприятия.

8. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств:

К8 = (ДЗС + КЗС) / КС, (2.8)

где: ДЗС - долгосрочные заемные средства;

КЗС - краткосрочные заемные средства;

КС - собственный капитал.

Практически все рассчитанные показатели в норме: коэффициенты обеспеченности собственными средствами имеют значение больше нормативного - это свидетельствует о потенциальной возможности финансовой автономии предприятия в будущем. Однако некоторые коэффициенты (например, коэффициент маневренности) имеют отрицательную динамику, что создает реальную угрозу финансовому положению предприятия.

Для оценки текущей и перспективной платежеспособности необходимо провести анализ ликвидности баланса (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Анализ ликвидности баланса ОАО «КОРМЗ» (на конец года, тыс. руб.)

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год
АКТИВЫ
1. Наиболее ликвидные активы: денежные средства и их аналоги, А1	19 275	20 072	20 494
2. Быстрореализуемые активы: дебиторская задолженность, А2	151 580	170 528	179 054
3. Медленно реализуемые активы: запасы (за вычетом расходов будущих периодов), А3	232 357	303 716	326 359
4. Трудно реализуемые активы: внеоборотные активы, А4	1 541 345	1 641 965	1 813 650
БАЛАНС	1 944 557	2 136 281	2 338 969
ПАССИВЫ
1. Наиболее срочные обязательства: кредиторская задолженность, П1	119 987	157 616	163 649
2. Краткосрочные пассивы: краткосрочные кредиты и займы, П2	28 129	160 417	245 833
3. Долгосрочные пассивы: долгосрочные кредиты и займы, П3	198 000	215 820	324 020
4. Постоянные пассивы: собственный капитал, уменьшенный на величину расходов будущих периодов, П4	1 598 441	1 602 428	1 605 467
БАЛАНС	1 944 557	2 136 281	2 338 969
ПЛАТЁЖНЫЙ ИЗЛИШЕК (+) ИЛИ НЕДОСТАТОК (-)
1. А1 - П1	-100 712	-137 544	-142 975
2. А2 - П2	+123 451	+10 111	-66 779
3. А3 - П3	+34 357	+87 896	+2 339
4. А4 - П4	- 57 096	+ 39 537	+208 183

Полученные соотношения между активами и пассивами баланса свидетельствуют:

1. А1 < П1 - на момент проведения анализа предприятие является неплатежеспособным, что, впрочем, типично для отечественных предприятий. Платёжный недостаток имеет тенденцию к увеличению;

2. А2 > П2 - в 2006 и в 2007 году текущая неплатежеспособность имела тенденцию к снижению в случае своевременного погашения дебиторами своих обязательств. В 2008 году ситуация изменилась (А2 < П2), и даже своевременное получение платежей от дебиторов не гарантировало восстановления текущей платёжеспособности предприятия;

3. А3 > П3 - отдаленные платежи обеспечены отдаленными поступлениями, хотя имеется выраженная тенденция к снижению платёжного излишка;

4. А4 < П4 - в 2006 году филиал выполнял условие минимальной финансовой устойчивости: предприятие располагало собственными оборотными средствами. В последующие два года их уже не было.

Необходимо отметить, что все платёжные излишки имеют отрицательную динамику, то есть ликвидность предприятия имеет тенденцию к снижению.

Для оценки способности предприятия выполнять свои краткосрочные обязательства в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и в экстренных ситуациях, необходимо рассчитать относительные показатели ликвидности (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Анализ коэффициентов ликвидности ОАО «КОРМЗ»

Показатели	Норматив	2006 год	2007 год	2008 год
1. Коэффициент текущей ликвидности	> 2,0	2,723	1,554	1,284
2. Коэффициент быстрой ликвидности	0,8 - 1,0	1,154	0,599	0,487
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	> 0,2	0,130	0,063	0,050

Показатели ликвидности рассчитывались по формулам:

1. Коэффициент текущей ликвидности:

Ктл = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2), (2.9)

где: А1 - наиболее ликвидные активы;

А2 - быстрореализуемые активы;

А3 - медленнореализуемые активы;

П1 - наиболее срочные обязательства;

П2 - краткосрочные пассивы.

2. Коэффициент быстрой ликвидности:

Кбл = (А1 + А2) / (П1 + П2), (2.10)

где: А1 - наиболее ликвидные активы;

А2 - быстрореализуемые активы;

П1 - наиболее срочные обязательства;

П2 - краткосрочные пассивы.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности:

Кал = А1 / (П1 + П2), (2.11)

где: А1 - наиболее ликвидные активы;

П1 - наиболее срочные обязательства;

П2 - краткосрочные пассивы.

Проведённый анализ коэффициентов ликвидности позволяет сделать следующее аналитическое заключение:

1. Коэффициент текущей ликвидности в 2007 и 2008 году не соответствует установленному нормативу и имеет отрицательную динамику, отражающую снижение степени ликвидности оборотного капитала. Следует отметить, что это - достаточно укрупнённый показатель, не учитывающий степени ликвидности отдельных компонентов оборотного капитала. В данном случае достаточно большое значение показателя обусловлено именно перенакоплением запасов, которое отрицательно сказывается на финансовой устойчивости предприятия;

2. В случае критической ситуации и невозможности реализовать запасы в 2008 году будет погашено только 48,7 % текущих обязательств, что несколько ниже установленного норматива. Отметим, что динамика показателя - резко отрицательная, так как ещё в 2006 году ликвидность с этих позиций была даже несколько избыточной;

3. Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жёстким критерием платёжеспособности и показывает, что немедленно может быть погашено только 5 % текущих обязательств при нормативе 20 %. В течение анализируемого периода показатель снизился на 8 %.

Анализ показателей ликвидности полностью подтверждает ранее сделанные выводы о текущей неплатёжеспособности предприятия, которая имеет тенденцию к увеличению.

Таким образом, несмотря на то что, предприятие работает с прибыль, его финансовое состояние на сегодняшний день является неудовлетворительным, что находит своё внешнее проявление в неустойчивом финансовом состоянии и текущей неплатёжеспособности, имеющей тенденцию к увеличению. Основная причина неудовлетворительного финансового состояния заключается в недостаточности собственного капитала и относительном перенакоплении запасов, часть из которых никогда не будет использована в производстве.

2.3 Анализ системы управления на предприятии

Организует работу предприятия и осуществляет контроль за соблюдением законодательства, правил охраны труда, исполнением работниками должностных обязанностей генеральный директор ОАО «КОРМЗ». Организационная структура предприятия представлена рис. 2.

Как показано на рис. 2, ОАО «КОРМЗ» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Достоинства данной структуры управления:

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшение координации в функциональных областях;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

- максимальная адаптация к диверсификации производства;

- формализация и стандартизация процессов;

- высокий уровень использования мощностей.

Рисунок 2 - Организационная структура ОАО «КОРМЗ»

Недостатки:

- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- проблемы межфункциональной координации;

- чрезмерная централизация;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

При предметно-технологическом (смешанном) принципе построения цехов заготовительные цехи (литейные, штамповочные, прессовые, кузнечные) специализируются по технологическому принципу, а обрабатывающие - по предметному. Подобная производственная структура характерна для большинства машиностроительных предприятий, в том числе и для ОАО «КОРМЗ».

Основными факторами развития производственных структур предприятий являются:

- регулярное изучение достижений в области проектирования и развития производственных структур с целью мобильности и адаптивности структуры предприятий к новым достижениям в этой области и к новой продукции;

- оптимизация количества и размеров производственных подразделений предприятия;

- обеспечение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями;

- обеспечение конструктивной однородности выпускаемой продукции;

- рациональная планировка подразделений и генерального плана предприятия;

- повышение уровня автоматизации производства;

- обеспечение соответствия компонентов производственной структуры предприятия принципу пропорциональности по производственной мощности, прогрессивности технологических процессов (с точки зрения требований конструкции), уровня автоматизации, квалификации кадров и других параметров; обеспечение соответствия структуры принципу прямоточности технологических процессов с целью сокращения длительности (пути) прохождения предметов труда;

- обеспечение соответствия уровня качества процессов в системе (производственной структуре предприятия) уровню качества «входа» системы. Тогда и качество «выхода» системы будет высоким;

- создание внутри крупного предприятия (объединения, акционерного общества, фирмы и т.п.) юридически самостоятельных мелких организаций с предметной или технологической специализацией производства;

- сокращение нормативного срока службы основных фондов;

- соблюдение графиков планово-предупредительного ремонта основных производственных фондов предприятия, сокращение продолжительности проводимых ремонтов и повышение их качества, своевременное обновление фондов.

Рассмотрим кадровую и социальную политику ОАО «КОРМЗ».

С помощью анализа документов предприятия и методом наблюдения мы провели оценку его работы в области кадрового менеджмента. Нами были получены следующие результаты.

Подбор персонала. С каждым претендентом на вакансии проводится собеседование, анкетирование по результатам которого принимается решение о приеме на работу, а также формируется резерв кадров. ОАО «КОРМЗ» организовало рекламу в поездах, местных газетах крупных станций, ведется работа по привлечению молодежи из специализированных средних учебных заведений. Выборочно размещена информация о некоторых из вакансий в специализированных сайтах Интернета.

В ближайшее время отдел кадров планирует активное применение современных кадровых технологий - это автоматизированные системы психологической диагностики как соискателей на должности, так и уже имеющихся кадров для формирования кадрового резерва. Так, при оценке личностных качеств и потенциала кандидата мы больше не будем оценивать его субъективно, а будем получать достаточно точные и научно обоснованные данные. Важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы Компании тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Управление персоналом или по-другому управление человеческими ресурсами отвечает концепциям и методам, которые необходимо использовать при работе с персоналом. Методы:

- планирование потребности в персонале,

- отбор кандидатов,

- ориентация и обучение новых работников,

- обеспечение мотивации и льгот,

- оценка исполнения,

- общение,

- обучение и развитие,

- создание у работников чувства ответственности,

- здоровье и безопасность работников,

- работа с жалобами и трудовые отношения.

В компании сложилась спокойная, доброжелательная, демократичная и творческая атмосфера. Управление компанией, в первую очередь, основано на авторитете руководителей всех уровней и на стремлении достичь консенсуса в спорных ситуациях. Руководители компании всех уровней открыты для общения со всеми сотрудниками. Руководство компании заинтересовано в профессиональном росте сотрудников, готово поддерживать и создавать условия для продвижения тех, кто способен брать на себя ответственность не только за результаты своей деятельности, но и за реализацию коллективных проектов, проявлять разумную инициативу и творчество.

Стабильное развитие ОАО «КОРМЗ» неразрывно связано с проведением активной кадровой политики, направленной на создание единой профессиональной команды.

Надежная работа предприятия во многом зависит от персонала и определяется уровнем его профессионализма, образованности и компетентности, высококвалифицированным менеджментом.

Персонал является основной базой акционерного Общества, той неотъемлемой частью, внутренним движущим ресурсом, благодаря которому осуществляется достижение поставленных стратегических целей.

Руководство ОАО «КОРМЗ» предъявляет высокие требования к образованию, квалификации и личным качествам своих сотрудников. Особо поощряется стремление сотрудников к профессиональному и творческому росту, освоению новейших технологий, инициативности и предприимчивости.

В целях оказания содействия профессиональному росту сотрудников специалисты кадровой службы ведут постоянный мониторинг значимых образовательных мероприятий. Кроме того, предприятие открыто к предложениям со стороны заинтересованных в своем обучении сотрудников. ОАО «КОРМЗ» организует корпоративные тренинги и внутренние программы обучения сотрудников.

Предоставляя персоналу возможность постоянного совершенствования своих профессиональных знаний, компания формирует своеобразный кадровый резерв. С позиций технологии кадрового резерва ОАО «КОРМЗ» удается успешно осуществлять формирование кадрового состава для работы в период реформирования отрасли, а также оперативно решать многие другие задачи.

Создание сплоченного коллектива, в котором оптимально сочетаются труд опытных и молодых специалистов, обеспечивается преемственностью традиционных и внедрением новых методов работы.

Существующая система мотивации труда работников, основанная на справедливом вознаграждении за труд способствует повышению производительности труда работников Общества.

Корпоративные ценности предприятии - высокий профессионализм и командный дух. Всецело преумножая кадровый капитал, предприятие с уверенностью смотрим в будущее.

2.4 Анализ численности и структуры персонала

На 1.01.2009 года численность ОАО «КОРМЗ» составила 4346 человек. Рассмотрим динамику численности персонала за 2006-2008 гг. (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Динамика численности персонала за период 2006-2008 г.

Годы	Численность, чел., в том числе
	Общая численность	Руководители	Специалисты и служащие	Рабочие
2006	7124	951	1423	4750
2007	4419	663	1015	2741
2008	4346	661	1026	2659

Как свидетельствуют данные, представленные в табл. 2.7, за рассматриваемый период произошло сокращение численности работников предприятия на 2778 чел.

В том числе:

- руководителей на 290 человек;

- специалистов и служащих на 397 человек;

- рабочих на 2091 человек.

Изобразим графически данные, представленные в табл. 2.7., на рис. 2.



Рисунок 2 - Динамика численности персонала за период 2006-2008 г.

Рассмотрим структуру работников ОАО «КОРМЗ» по категориям (рис. 3).

Рисунок 3 - Структура работников ОАО «КОРМЗ» по категориям

Данные, представленные на рис. 3, свидетельствуют о том, что основную долю в структуре работающего персонала составляют рабочие - 2659 человек, или 61% от общей численности всех работников. Численность административно-управленческого персонала 1687 человека, в т.ч 661 человек (15%) - руководители, 985 человек (23%) - специалисты и 41 человек (1%) - служащие

На сегодняшний день возрастной состав ОАО «КОРМЗ» характеризуется высокой долей молодых работников. 817 человек (19% общей численности) - работники в возрасте до 30 лет, из них 64 человека занимают руководящие должности. Основная часть работающих имеют средний возраст, на их долю приходится 57% общей численности персонала, или 2469 человек. Наряду с этим в области управления персоналом существует проблема низкой сменяемости кадров и «старения» руководящего состава работников.

Более 31% (207 человек) руководителей имеют возраст старше 50 лет. Средний возраст работников Общества в 2008 году составил 42 года, при этом средний возраст руководителей высшего звена - 47 лет.

Возрастной состав работников ОАО «КОРМЗ» по категориям на 1.01.2009 г. представлен на рис. 4.

Рисунок 4 - Возрастной состав работников ОАО «КОРМЗ» по категориям на 1.01.2009 г.

За прошедшие три года текучесть кадров незначительно снизилась. В 2006 году она была средней и не превышала 3%. Это объясняется тем, что предприятие для большинства работающих являет собой престижное место работы, с достойной заработной платой и социальным пакетом.

Динамика учетной текучести за 2006-2008 гг. представлена на рис. 5.

Рисунок 5 - Динамика учетной текучести 2006-2008 гг.

Основные причины текучести кадров представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Основные причины текучести в порядке убывания значимости

№	Причина увольнения	Количество человек за 2006 г. и %	Количество человек за 2007 г. и %	Количество человек за 2008 г. и %
	Всего	293	228	148
1	Неудовлетворенность з/п	115 (40 %)	92 (40 %)	66 (45 %)
2	Семейные обстоятельства	88 (31 %)	66 (29 %)	31 (21 %)
3	Неудовлетворенность жильем	30 (10 %)	22 (10 %)	16 (11 %)
4	Неудовлетворенность занимаемой должностью	30 (10 %)	22 (10 %)	16 (11 %)
5	За прогулы	30 (10 %)	22 (10 %)	16 (11 %)
6	За нарушение дисциплины	30 (10 %)	22 (10 %)	16 (11 %)
7	Сменный, разъездной характер работы, дальность расстояния до работы	4 (1 %)	4 (2 %)	3 (2 %)
8	Не соответствие занимаемо должности)	-	3 (1 %)	2 (1 %)
9	Осуждены народным судом	2 (0,7 %)	-	1 (0,6 %)
10	Не выдержали испытательный срок	1 (0,3 %)	-	1 (0,6 %)

Исходя из данных, представленных в табл. 2.8, следует, что основной причиной текучести кадров на данном предприятии является неудовлетворенность заработной платой.

Динамика текучести кадров представлена в табл. 2.9.

Таблица 2.9 - Динамика текучести кадров 2006-2008 гг.

	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Принято	840	935	537
Уволено	1137	1685	2595

Для наглядности (на рис. 6) изобразим графически данные табл. 2.9.

Рисунок 6 - Динамика приема и увольнения кадров в ОАО «КОРМЗ» в 2006-2008 гг.

Таким образом, несмотря на положительную динамику текучести кадров, предприятие продолжает наращивать потенциал и увеличивать производительность труда.

Кадровая политика на ОАО «КОРМЗ» представляет собой деятельность, направленную на формирование и совершенствование кадрового состава персонала.

Для решения проблем, связанных с кадровой политикой предприятия проводятся следующие виды деятельности:

- оплата труда работников и мотивация;

- обучение и профессиональная подготовка персонал;

- оценка и аттестация персонала, направленная на улучшение качественного и

демографического состава персонала;

- формирование кадрового резерва и карьерного роста;

- оптимизация количественного состава персонала;

- внутренние и внешние коммуникации

В ОАО «КОРМЗ» разработаны и функционируют локальные нормативные документы:

- по оплате труда и системному премированию персонала;

- по обучению персонала;

- по подбору, найму и увольнению персоналу;

- по предоставлению льгот и компенсацией, выплачиваемых на предприятии.

Цели кадровой политики ОАО «КОРМЗ»:

- обеспечение предприятия подготовленными кадрами, способными решать задачи общества;

- сохранение и пополнение кадрового потенциала в производственной сфере;

- привлечение кадрового резерва для реализации новых управленческих решений;

- повышение качественного уровня персонала и рост эффективности использования кадрового потенциала в условиях свободного рынка;

- совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала;

- эффективное управление процессами ротации и перемещения;

- обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов;

- формирование и поддержание благоприятного морально - психологического климата.

Принципы кадровой политики:

- соответствие кадровой политики стратегическим целям развития Общества в условиях реструктуризации;

- приоритетность развития и карьерного роста собственных кадров Общества;

- планирование развития персонала с максимальным использованием потенциала всех трудовых ресурсов;

- компетентность и профессионализм инженерно-технического и рабочего персонала;

- организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

- повышение материального благосостояния работников;

- создание необходимых условий труда и отдыха, социальная защита, предоставление гарантий и льгот трудовому коллективу Общества;

- соответствие требованиям законодательства.

Выводы по главе:

1. ОАО «КОРМЗ» - машиностроительное предприятие, работающее на рынке г. Кемерова с 1965 г. Специализируется на выпуске: комбинированных дорожных машин, прицепных подметательно-уборочных машин, заливщиков швов и т.п.

2. Финансовое состояние ОАО «КОРМЗ» на современном этапе является неудовлетворительным. Об этом свидетельствует отклонение от нормы показателей финансовой устойчивости и платежеспособности. Причина неустойчивого финансового состояния ОАО «КОРМЗ» заключается в недостатке собственного капитала и перенакоплении запасов.

3. На предприятии сегодня трудятся 4346 человек. За 2006-2008 гг. наблюдалась значительная текучесть кадров - в целом было уволено 2778 человек. Основной причиной увольнения работников послужила низкая заработная плата.

Глава 3. Исследование работы кадровой службы ОАО «КОРМЗ» и анализ его результатов

В работе нами была исследована работа кадровой службы и кадровая политика на предприятии ОАО «КОРМЗ».

Основной целью кадровой политики Общества является обеспечение всех участков производства высококвалифицированными кадрами. В связи с чем, в Обществе осуществляется текущее и стратегическое планирование потребностей в квалифицированных кадрах на основании анализа планов по техперевооружению и реконструкции производства и программы реформирования энергосистемы. Проводится работа по обучению и оценке персонала и карьерному росту работников. Реализуются программы социального развития с учетом перспектив развития производства, трудовых и финансовых ресурсов.

В нашем исследовании мы опирались на тот факт, что главной целью системы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

В качестве методического инструментария в исследовании использовано анкетирование персонала организации и интервьюирование.

Отбор испытуемых в выборочную совокупность осуществлен методом выборки. Выборка - это часть генеральной совокупности людей (работников организации), которых непосредственно опрашивают, тестируют.

В выборку вошли 25 человек.

На основании данных анкетирования нами составлена сводная табл. 3.1.

Таблица 3.1 - Характеристики респондентов организации ОАО «КОРМЗ»

	Характеристики выборки	Количество респондентов (чел.)	% от числа опрошенных
1.	Пол, в т.ч. -муж. -жен.	18 7	72 28
2.	Возраст, в т.ч. -20-25 лет, -26-30 лет, -31-35 лет, -36-40 лет -41-50 лет -51-60 и старше	2 5 4 6 6 2	8 20 16 24 24 8
3.	Образование, в т.ч. -среднее, -среднее специальное, -неоконченное высшее, -высшее, -два высших образования, -имеют ученую степень.	1 4 3 8 7 2	4 16 12 32 28 8
4.	Стаж работы в организации, в т.ч. -менее 1года. -1-3 года, -3-5 лет, -6-10 лет и т.д.	2 5 10 8	8 20 40 32
5.	Категории персонала, в т.ч. -руководители, -специалисты, -рабочие	4 8 13	16 32 52

С целью проведения исследования нами была разработана анкета (Приложение 1). Результаты полученных данных представлены в виде таблиц и диаграмм.

Возрастная структура опрошенных отображена на рис. 7.

Рисунок 7 - Возрастная структура опрошенных, (%)

Таким образом, в возрастной структуре основными возрастными категориями можно назвать 26-30 лет (20 %); 36-40 (24 %) и 41-50 (24 %), т.е. возрастной период 26-50 лет. Можно сказать, что это люди, получившие образование, имеющие жизненный цели, и самое главное жизненный и профессиональный опыт.

Структура респондентов по образовательной характеристике дана на рис. 8.

Рисунок 8 - Структура респондентов по образовательной характеристике

Большой процент респондентов является специалистами с высшим или двумя высшими образованиями, т.е. квалифицированными специалистами.

Состав опрошенных респондентов по половой принадлежности отражен на рис. 9.

Рисунок 9 - Состав опрошенных респондентов по половой принадлежности (%)

ОАО «Кормз» - машиностроительное предприятие, специализирующееся на разработке и производстве новой дорожной и коммунальной техники - что и объясняет преобладание мужчин.

По категориям персонала состав опрошенных респондентов распределился следующим образом (рис. 10):

Рисунок 10 - Состав опрошенных респондентов по категориям персонала (%)

Большую часть сотрудников предприятия составляют рабочие, так как ОАО «КОРМЗ» является машиностроительным, производящим предприятием.

По стажу работы в организации охарактеризовать опрошенных респондентов можно следующим образом (рис. 11):

Рисунок 11 - Характеристика респондентов по стажу работы

Опираясь на результаты, выраженные графиком, мы можем отметить, что 40 % опрошенных нами респондентов трудятся на данном предприятии от трех до пяти лет. На втором по численности ответов месте показатель стажа работы 6-10 лет (32 % опрошенных). У 20 % опрошенных стаж работы на данном предприятии составляет 1-3 года. И лишь 8 % опрошенных респондентов трудятся на ОАО «КОРМЗ» менее года.

В ходе исследования нами была разработана анкета, которая состояла из 18 вопросов. Из них 10 вопросов являются закрытыми, 5 - открытыми, а три вопроса - полузакрытыми. Открытые вопросы хороши для размещения в начале анкеты. Они позволяют респондентам выразить общее отношение и мнение, что в дальнейшем позволит исследователю преобразовать их ответы в закрытые вопросы. Открытые вопросы намного меньше искажают ответ, чем закрытые. Респонденты могут свободно выражать любые мнения. Их комментарии и пояснения могут натолкнуть исследователя на неожиданные и новые идеи. Следовательно, открытые вопросы полезны в поисковых исследованиях.

Закрытые вопросы характеризуются тем, что заранее предполагают набор вариантов ответов и формат ответа.

Комбинация всех вариантов вопросов повышает обоснованность и полноту информации.

Вопросы составлены нами исходя из целей нашего исследования. При составлении вопросов мы руководствовались необходимостью с помощью анкеты выявить проблемы и недостатки в деятельности кадровой службы с возможностью дальнейшего анализа данных проблем и путей поиска решений.

По результата анкетирования нами составлена сводная табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Результаты анкетирования сотрудников ОАО «КОРМЗ»

№	Содержание вопроса и вариант ответа	Количество респондентов, человек	% от числа опрошенных
1	2	3	4
1	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой? 1.1. Вполне удовлетворен; 1.2. Скорее удовлетворен, чем нет; 1.3. Не могу сказать, удовлетворен или нет; 1.4. Скорее неудовлетворен; 1.5. Совершенно неудовлетворен.	8 6 6 3 2	32 24 24 12 8
2	Как бы Вы оценили положение дел на Вашем предприятии? 2.1. Очень хорошее 2.2. Скорее хорошее, чем нет 2.3. Скорее плохое, чем хорошее 2.4. Определенно плохое 2.6. Затрудняюсь ответить	10 8 7	40 32 28
3	Каково Ваше отношение к тем условиям, в которых Вы работаете? 3.1. В целом отношение положительное 3.2. Отношение скорее положительное, чем отрицательное 3.3. Отношение скорее отрицательное, чем положительное 3.4. В целом отношение отрицательное 3.5. Затрудняюсь ответить	12 5 2 6	48 20 8 24
4	Удовлетворены ли Вы организацией труда на Вашем предприятии? 4.1. Вполне удовлетворен 4.2. Скорее удовлетворен, чем нет 4.3. Скорее неудовлетворен 4.4. Совершенно неудовлетворен 4.5. Затрудняюсь ответить	12 7 1 5	48 28 4 20
5	Приходится ли работникам предприятия выполнять несвойственные им функции? 5.1. Да 5.2. Нет	7 18	28 72
6	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда, побуждает персонал предприятия работать эффективно? 6.1. Да 6.2. Скорее да, чем нет 6.3. Скорее нет, чем да 6.4. Нет 6.5. Затрудняюсь ответить	8 7 2 2 6	32 28 8 8 24
7	Считаете ли Вы кадровую службу - важным звеном Вашего предприятия? 7.1. Да 7.2. Нет 7.3. Затрудняюсь ответить	16 2 7	64 8 28
8	Оправдала ли работа кадровой службы Ваши ожидания? 8.1. Да 8.2. Нет 8.3. Частично 8.4. Затрудняюсь ответить	14 1 9 1	56 4 36 4
9	Какие положительные моменты Вы могли бы отметить в работе кадровой службы Вашего предприятия? 9.1. Хорошая организация проведения работы с кадрами 9.2. Развитая система обучения персонала 9.3. Продуманная кадровая политика предприятия 9.4. Другое	8 6 6 5	32 24 24 20
10	Какие отрицательные моменты Вы могли бы отметить в работе кадровой службы Вашего предприятия? 10.1. Недостатки организации в работе с кадрами 10.2. Отсутствие продуманной системы обучения персонала 10.3. Не разработана кадровая политика предприятия 10.4. Другое	5 4 4 16	20 16 16 64
11	На что, по Вашему мнению, прежде всего, влияют результаты работы кадровой службы? 11.1. Профессиональный рост работников 11.2. Увеличение заработной платы 11.3. Продвижение по службе 11.4. Развитие творческого потенциала	9 3 5 8	36 12 20 32
12	Стремится ли, на Ваш взгляд, руководство предприятия к совершенствованию кадровой политики в целом и работы кадровой службы, в частности? 12.1. Да 12.2. Нет 1.3. Затрудняюсь ответить	15 2 8	60 8 32

Представим более подробно данные, полученные в ходе анкетирования.

Первым вопросом предложенной анкеты был вопрос об удовлетворенности респондента своим местом работы. Результата представим в виде рис. 12:

Оценка респондентами положения дел на предприятии ОАО «КОРМЗ» выглядит следующим образом: 40 % оценивают положение на предприятии как очень хорошее, 32 % - скорее хорошее чем нет и 28 % затруднились с ответом.

По результатам, полученным на первые два вопроса можно сделать вывод о том, что работа предприятия, даже в условиях кризиса, позволяет сотрудникам чувствовать поддержку руководства и оценивать деятельность компании как положительную, развивающуюся.



Рисунок 12 - Оценка степени удовлетворения респондентов их нынешней работой

Данные выводы подтверждают и ответы респондентов на третий вопрос анкеты об их отношении к тем условиям, в которых они работают. 48 % опрошенных отметили свое отношение к условиям работы как положительное, 20 % - отношение скорее положительное чем отрицательное; 24 % затруднились с ответом, а 8 % оценивают свое отношения к условиям работы скорее как негативное.

Согласно ответам на вопрос, удовлетворены ли вы организацией труда на предприятии, большая часть респондентов ответила положительно. Результаты ответов представим в виде графика (рис. 13):

При ответе на седьмой вопрос нашей анкеты «Считает ли Вы кадровую службу важным звеном Вашего предприятия?», 64 % респондентов отмечают, что кадровая служба является важным звеном предприятия. 8 % респондентов дали отрицательный ответ на данный вопрос, не считая кадровую службу одним из важнейших звеньев предприятия. 28 % опрошенных затруднились ответить на данный вопрос. Большой процент затруднившихся с ответом мы можем объяснить тем, что возможно, при составлении анкеты нам было необходимо составить этот вопрос так, чтобы варианты ответов были более развернутыми. Например, «Считаете ли Вы кадровую службу важным звеном Вашего предприятия, выполняющую функции найма и переподготовки кадров?»

Рисунок 13 - Оценка степени удовлетворения респондентов организацией труда на предприятии

Согласно опросу, положительными моментами в работе кадровой службы сотрудники считают (рис. 14):

Рисунок 14 - Положительные характеристики кадровой службы предприятия

32 % опрошенных респондентов считают положительным моментом в работе кадровой службы организации хорошую организацию проведения работы с кадрами.

24 % опрошенных положительной стороной работы кадровой службы организации называют развитую систему обучения персонала. Такой же процент опрошенных (24 %) считает, что сильной стороной в работе кадровой службы на предприятии является продуманная кадровая политика предприятия.

Среди других вариантов ответов были: продуманная аттестационная политика службы работы с кадрами, разработка должностных инструкций и др.

Респондентами отмечены и отрицательные моменты в работе кадровой службы предприятия (рис. 15).

Рисунок 15 - Положительные характеристики кадровой службы предприятия

Среди ответов опрошенных на этот ответ были и следующие: отсутствие своевременной системы переподготовки кадров в связи с применением новых методов и технологий в работе предприятия, не определены временные рамки оценки работников и др.

Однако 60% опрошенных уверены, что руководство стремится к совершенствованию кадровой политики на предприятии.

Проведенное нами исследование выявило следующее проблемы в работе кадровой службы:

- нехватка средств на обучение персонала вне организации в связи с ростом цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

- отсутствие своевременной системы переподготовки кадров в связи с применением новых методов и технологий в работе предприятия;

- определение временных рамок оценки работников;

- сложные условия кризисной ситуации в стране, и как следствие необходимость увольнения по этой причине части персонала.

Глава 4. Рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы ОАО «КОРМЗ»

Проведенные исследования выявили несовершенство обучающих программ и отсутствие общей системы обучения кадров на предприятии - как одну из главных проблем кадрового менеджмента ОАО «КОРМЗ». В этой связи наши рекомендации будут направлены на создание системы внутрикорпоративного обучения за счёт внедрения современных технологий и методов внутрикорпоративного обучения.

К современным технологиям внутрикорпоративного обучения мы относим следующие:

1. Модульное обучение.

2. Дистанционное обучение.

3. Наставничество.

4. Обучение действием.

5. Обучение в рабочих группах.

6. Метафорическая игра.

7. Обучение по методу Shadowing.

8. Обучение по методу Secondment.

9. Обучение методом Buddying.

Рассмотрим коротко суть каждой предлагаемой нами обучающей технологии:

1. Модульное обучение

Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.

Преимущества модульного обучения:

Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу.

Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR-специалистов, управленцев, маркетологов.

Преимуществами данного метода являются: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

2. Дистанционное обучение

Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. За счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией.

Преимущества дистанционного обучения

1. В учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников.

2. Обучение осуществляется на рабочем месте.

3. Сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей.

4. Возможность выбора удобного времени для обучения.

5. Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

3. Наставничество

Данный метод существенно влияет, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны - развивает управленческие организационные навыки наставника.

Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:

1. обучать подопечных основным приемам работы;

2. помогать в освоении производственных процедур;

3. контролировать текущий результат работы;

4. помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества применения наставничества

1. Процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным.

2. Повышается уровень мотивации опытных специалистов.

3. Более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника.

4. Обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

4. Обучение действием

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «аction learning» - преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Преимущества обучения действием

1. Развитие у менеджеров навыков принятия решений.

2. Развитие навыков планирования и постановки целей.

3. Возможность решать производственные задачи.

4. Повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия.

5. Реальная возможность перейти от «слов» к «делу».

5. Обучение в рабочих группах

Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы.

Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Преимущества работы в группах

1. Развитие самостоятельности сотрудников.

2. Формирование у сотрудников навыка принятия решения.

3. Повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.

6. Метафорическая игра

Это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры - найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора.

Например, нам необходимо найти новые подходы противодействия конкурентам. Для этой задачи мы можем использовать метафорическую игру «Выкуп невесты». Участники погружаются в ситуацию, когда невесте необходимо сделать выбор из нескольких женихов. Для того, чтобы каждый жених мог выиграть, его готовит «группа поддержки». В задачи «группы поддержки» входит изучение конкурентов, выработка оптимальной стратегии для завоевания невесты. Задача женихов - применить разработанную стратегию для того, чтобы получить благосклонность невесты. По окончании игры проводится ее разбор с целью выявить эффективные модели поведения и перенести их на рабочую ситуацию.

Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.

Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.

Преимущества применения метафорической игры

1. Развитие креативности сотрудников.

2. Снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы.

3. Повышение привлекательности тренинга для участников.

4. Побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.

7. Обучение по методу Shadowing

Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина - «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала

Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Этот метод можно использовать, если есть желание переквалифицироваться на другую специальность.

Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников. Например, в течение двух дней такой сотрудник становится «тенью» успешного специалиста и погружается в изучение всего процесса работы. Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений.

Преимущества применения метода Shadowing

1. Простота и экономичность.

2. Убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности.

3. Компания улучшает свой имидж посредством демонстрацию своей активной позиции по развитию персонала.

4. У сотрудника появляется возможность погрузиться в «реальную» обстановку.

8. Обучение по методу Secondment

Данный метод также активно используется в английских компаниях. Дословный перевод термина «secondment» - командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

Преимущества применения метода Secondment

1. Личностное развитие сотрудников.

2. Укрепление командной работы.

3. Улучшение навыков межличностного общения.

9. Обучение методом Buddying

Это интересная и достаточно необычная форма обучения, ведь в переводе с английского слово «buddy» переводится как дружок, приятель. В случае внутрикорпоративного обучения термин «buddying» используется, как партнер.

Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача - предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. В рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно специалист решает те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, «buddy» предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.

От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.

Обратную связь можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров. Конечно, прежде чем приступить к такому методу необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию. Такая система требует постоянного контроля со стороны службы персонала.

Преимущества применения метода Secondment

1. Возможность получить объективную информацию о своей работе.

2. Возможность наметить точки личностного и профессионального роста.

3. Возможность создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.

Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базовым значениям конечных результатов деятельности, взвешенным с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

где n - число частных показателей эффективности;

Пi - частный i-й показатель эффективности, баллы;

Вi - весовой коэффициент i-го показателя, доли.

Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

- если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно;

- если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы;