Создание проекта совершенствования деятельности кадровой службы

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Кадровая служба в системе управления персоналом организации

1.1 Понятие и сущность деятельности по управлению персоналом в организации

1.2 Построение эффективной системы управления персоналом

ГЛАВА 2. Анализ деятельности кадровой службы ООО «ТД Оборудование»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы управления персоналом ООО «ТД Оборудование»

ГЛАВА 3. Проект совершенствования кадровой службы ООО «ТД Оборудование»

3.1 Проект совершенствования кадровой службы ООО «ТД Оборудование»

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта и программа его реализации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия.

В силу этого особую важность, практическую значимость и актуальность приобретает повышение эффективности управления персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые так же выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, они не являлся ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами кадровой работы организации.

Поэтому, современной кадровой службе необходимо овладеть новейшими научными знаниями и эффективными технологиями в области управления человеческими ресурсами. Нужны новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и планирование карьеры; руководство и обучение кадров в процессе трудовой деятельности; нормативно-правовая база управления персоналом; стиль управления персоналом и оптимизация труда руководителей; контроль в системе управления персоналом.

В связи с этим, определяющим фактором успеха управления персоналом является, несомненно, обоснованная кадровая политика предприятия. Персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность предприятия по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. Поэтому необходимы четкая постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.

Целью данной работы является создание проекта совершенствования деятельности кадровой службы.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть сущность деятельности по управлению персоналом в организации.

- Раскрыть цели, функции и структуру кадровой службы организации.

- Рассмотреть современные подходы к совершенствованию кадровой службы предприятия и методы оценки ее деятельности.

- Проанализировать систему управления персоналом на ООО «ТД Оборудование».

- Разработать проект совершенствования деятельности кадровой службы в ООО «ТД Оборудование».

- Дать экономическое обоснование проектным мероприятиям;

- Предложить мероприятия по реализации проекта.

Объект исследования - система управления персоналом ООО «ТД Оборудование».

Предмет исследования - эффективность деятельности кадровой службы ООО «ТД Оборудование».

Методы исследования, используемые в выпускной квалификационной работе: анализ научной и методической литературы по теме исследования, сопоставление мнений различных авторов, обобщение материала, анализ существующей на предприятии кадровой службы, разработка проекта совершенствования деятельности кадровой службы с учетом выявленных в процессе анализа недостатков.

Теоретическую основу выпускной квалификационной работы составляют труды: Армстронг М., Веснина В.Р., Виханского О.С., Ильина Е. П., Авдеева В.В., Бляхман Л.С., Большакова А.С., Дайле А. и других авторов, также источниками информации послужили годовые отчеты и данные экономического отдела ООО «ТД Оборудование».

Базой анализа является бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия ООО «ТД Оборудование», положения о персонале предприятия.

Практическая значимость работы заключается в том, что результатом исследования является проект совершенствования деятельности кадровой службы на конкретном предприятии.

Квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе рассмотрим понятие и сущность деятельности по управлению персоналом в организации, изучим построение кадровой службы как основы эффективности кадровой политики, рассмотрим методы оценки эффективности деятельности кадровой службы.

Во второй главе дадим характеристику анализируемого предприятия в данной работе, проведем анализ системы управления персоналом.

В третьей главе представим рекомендации по совершенствованию политики управления персоналом, составим проект совершенствования деятельности кадровой службы на предприятии.

В заключении подведены основные итоги исследования, сделаны основные выводы и предложения.

ГЛАВА 1. Кадровая служба в системе управления персоналом в организации

1.1 Понятие и сущность деятельности по управлению персоналом в организации

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Одним из важнейших факторов, влияющих на доходы любой фирмы, в первую очередь является, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Персонал, как объект управления, имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе [27. С.114].

Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Управление персоналом - вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью [28. С.104].

Основными составляющими удовлетворенности являются:

- Материальная заинтересованность (зарплата, соц. сфера).

- Условия труда (эргономика, устройство рабочего места).

- Перспективность, карьера.

- Заинтересованность в работе.

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения.

Вторая метафора - мозг - сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимися определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. В таблице 1.1 приведена сравнительная оценка этих подходов.

Таблица 1.1

Сравнение основных подходов управления персоналом

Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации).
	Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала - углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников.
Гуманистический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации - задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.

Таким образом, к 70-м годам ХХ века на основе эмпирических данных, а также на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления персоналом [30. С.117].

Суть этой концепции такова: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование того, что у нас раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из факторов издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это - одно из приоритетных направлений капиталовложений (то есть источник, от которого, в конечном итоге, получают наибольшую прибыль). Действительно, ведь от компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики зависит в значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: “производительность - от человека”, “качество товаров и услуг от человека”,

С изменением взгляда изменилась и роль кадровых служб (или служб управления персоналом). Согласно нынешним концепциям менеджмента - управление персоналом является одним из основных элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Эта цель может быть достигнута, если высшее руководство будет рассматривать человеческий капитал как ключ к эффективности работы организации [31. С.154].

Таким образом, основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимися на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Таким образом, понятие “управление персоналом” имеет два основных аспекта функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы: определение общей стратегии; планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава; привлечение, отбор и оценка персонала; повышение квалификации персонала и его переподготовка; система продвижения по службе (управление карьерой); высвобождение персонала; построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; политика заработной платы и социальных услуг; управление затратами на персонал.

Классическая структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

- Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

- Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

- Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

- Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

- Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

- Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

- Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

- Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

- Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

- Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости [32. С.137].

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

- способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего-либо);

- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Таким образом, управление персоналом - вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью.

Все преуспевающие фирмы перспективы своего развития связывают с особой зоной внимания к кадровому менеджменту. Причина внимания к управлению персоналом - условия жесткой конкуренции, необходимость обеспечения конкурентоспособности фирмы. Конкурентоспособность характеризуется многими составляющими, но даже единственная важнейшая составляющая конкурентоспособности фирмы - конкурентоспособность товара, напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

И так, под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы: определение общей стратегии; планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава; привлечение, отбор и оценка персонала; повышение квалификации персонала и его переподготовка; система продвижения по службе (управление карьерой); высвобождение персонала; построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; политика заработной платы и социальных услуг; управление затратами на персонал.

1.2 Построение эффективной системы управления персоналом

В прошлом кадровая служба в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии. Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа - “приносить фирме прибыль” [45. С.97].

Менеджмент управления персоналом нужен, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализации их потенциала; содействия укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

- помощь фирме в достижении ее целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

- связь управления персоналом со всеми служащими;

- помощь в сохранении хорошего морального климата;

- управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП [50. С.105].

На сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции службы управления персоналом в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы [10. С.107].

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров, на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным.

При организации кадровой службы, структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок.

Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:

1. Подсистема условий труда:

- соблюдение требований психофизиологии

- соблюдение требований технической эстетики

- охрана труда и техники безопасности

- организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2. Подсистема трудовых отношений:

- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

- анализ и регулирование отношений руководства

- управление производственными конфликтами и стрессами

- социально-психологическая диагностика

- соблюдение этических норм взаимоотношений

- управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров:

- оформление и учет приема, увольнений, перемещений

- информационное обеспечение системы кадрового управления

- профориентация

- обеспечение занятости

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

- разработка стратегии управления персоналом

- анализ кадрового потенциала

- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

- планирование кадров

- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

- оценка кандидатов на вакантную должность

- текущая периодическая оценка кадров.

5. Подсистема развития кадров

- техническое и экономическое обучение

- переподготовка и повышение квалификации

- работа с кадровым резервом

- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

- Нормирование и тарификация трудового процесса

- Разработка систем оплаты труда

- Использование средств морального поощрения

- Разработка форм участия в прибыли и капитале

- Управление трудовой мотивацией

7. Подсистема юридических услуг

- решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

- согласование распорядительных документов по управлению персоналом

- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

- организация общественного питания

- управление жилищно-бытовым обслуживанием

- развитие культуры и физического воспитания

- обеспечение охраны здоровья и отдыха

- управление социальными конфликтами и стрессами

9. Подсистема разработки оргструктуры управления

- анализ сложившейся оргструктуры управления

- проектирование оргструктуры управления

- разработка штатного расписания

- построение новой оргструктуры управления.

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее [3. С.117].

Планирование трудовых ресурсов, - что включает в себя:

- оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

- оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

Наем персонала - это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, отбор персонала - оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

Определение заработной платы и льгот - разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

Адаптация - введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации - привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

Обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

Оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Она ориентирована на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации).

Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить, прежде всего, размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других - планирование трудовой карьеры, на третьих - оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы и другие. После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением [20. С.155].

Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует таблица 1.2.

Таблица 1.2

Штаб служб управления персоналом

Отрасль и размер предприятия	Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
Обрабатывающая
до 500 -- 999 чел.	116	1 -- 20
1000 -- 4 999 чел.	130	2 -- 90
свыше 5 000 чел.	352	7 -- 126
Исследования и развитие	102	1 -- 60
Общественные нужды	154	1 -- 110
Больницы	180	1 -- 28
Банки	98	1 -- 72
Страховые компании	101	1 -- 142
Транспортировка и распространение	272	1 -- 75
Правительственные учреждения	272	2 -- 104
Образование	161	1 -- 46
Другие фирмы	194	1 -- 120

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 -- 100 человек, в Германии -- 130 -- 150, во Франции -- 130, в США -- 100, в Японии -- 40 человек [22. С.100].

Кадровая служба - основной элемент системы управления персоналом. Для того чтобы она функционировала более эффективно, необходимо оптимизировать ее организационную структуру, а также количественный и качественный состав, что наглядно демонстрирует рисунок 1.2.

Таким образом, кадровая служба не может рассматриваться вне контекста стратегического развития организации.

В заключение первой главы сделаем следующие выводы:

• -Кадровая служба имеет значительную роль в системе управления персоналом организации.
• - Сущность деятельности по управлению персоналом в организации заключается в определение общей стратегии, планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава, привлечение, отбор и оценка персонала, повышение квалификации персонала и его переподготовка, система продвижения по службе (управление карьерой); высвобождение персонала; построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; политика заработной платы и социальных услуг, управление затратами на персонал.
• - Построение эффективной системы управления персоналом должно базироваться на комплексном решении вопросов для всех подразделений предприятия.
• ГЛАВА 2. Анализ деятельности кадровой службы
  в ООО «ТД Оборудование»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «ТД Оборудование» -- многопрофильная российская компания, работающая на рынке более 10 лет. Основные направления деятельности:

– проектирование и комплексное оснащение предприятий торговли, общественного питания, гостиничного комплекса, хлебопекарной и кондитерской промышленности, а также мясоперерабатывающих цехов. Компания предлагает полный комплекс инжиниринговых услуг на этапе проектирования, поставку оборудования и услуги по вводу объектов в эксплуатацию;

– розничная и оптовая продажа профессионального торгового, холодильного, технологического, хлебопекарного и мясоперерабатывающего оборудования. Наши поставщики - ведущие российские и зарубежные производители. Мы выбираем партнеров на основе всестороннего анализа предложений производителей оборудования и постоянного изучения спроса наших заказчиков. Такой подход позволяет предлагать оборудование с оптимальным соотношением цены, качества и функциональных возможностей;

- сервисное обслуживание, работы по вводу объектов в эксплуатацию, гарантийному и послегарантийному обслуживанию осуществляют собственный сервисный центр. Компания гарантирует постоянное наличие запасных частей на складе, минимальные сроки реагирования и возможность обслуживания объектов в любой точке России. ООО «ТД Оборудование» -- постоянный участник выставок, конференций и семинаров, связанных с различными областями бизнеса.

Признанием профессионализма и творческого подхода коллектива компании ООО «ТД Оборудование» к работе служат многочисленные дипломы, награды и положительные отзывы наших партнеров.

К услугам клиентов компании - универсальная система скидок, различные схемы оплаты и поставки, поставка оборудования по схемам лизинга.

Преимущества работы с компанией уже оценили крупнейшие отечественные и иностранные производители региона: «Кока-кола» и «Нью-Йорк Пицца», ЗАО «Сибирские Сотовые Системы - 900» и ГУ ЦБ, НЗХК и «Лукойл Маркет Новосибирск», «Синар» и сеть фирменных магазинов «Milavitsa», гостиничный комплекс «Hotel Graal» и брендовая сеть ресторанов «Вечный Зов», ЦУМ и ГУМ г. Новосибирск и ЦУМ г. Кемерово, Холдинг «Сибирский Гигант», сеть супермаркетов «Холидей Классик» и сеть магазинов «Пятерочка», сеть магазинов «Столичный» и сеть магазинов «Пьянкоff», «Сибирская Продовольственная Компания» и НМКК, ХК «Восход», сеть кофеен Traveler's Сoffee и японский ресторан «Суши Яма», Корпорация «РосИнтер» (рестораны «Ростик'с», «Планета Суши», «Сибирская Корона», Кофейня «Мока Локка», «IL Патио»), «Якитория» и ресторан «Мао», Западно-Сибирская железная дорога и аэропорт «Толмачево», Новосибирская и Межининовские птицефабрики и многие-многие другие!

Сегодня ООО «ТД Оборудование» -- это:

– крупнейшая российская компания на рынке профессионального торгового оборудования;

– самый большой выбор оборудования различных торговых марок лучших российских и мировых производителей;

– огромные выставочные залы в Москве и Новосибирске;

– несколько тысяч оборудованных объектов по всей стране;

– широкая региональная дилерская сеть;

– поставка оборудования со склада и под заказ;

– короткие сроки поставки, выгодные цены в регионе, гибкая система скидок;

– индивидуальный подход к каждому покупателю;

– полный спектр услуг - от разработки дизайн - проекта до оснащения объекта «под ключ»;

– гарантийное и сервисное обслуживание по всей территории России.

ООО «ТД Оборудование» занимает одну из лидирующих позиций в области оснащения предприятий торговли, общественного питания, гостиничного комплекса, хлебопекарной и кондитерской промышленности, а также мясоперерабатывающих цехов. Анализ общеэкономических показателей ООО «ТД Оборудование» приведен ниже, табл. 2.1.

Таблица 2.1

Кадровые и экономические показатели деятельности
ООО «ТД Оборудование»

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
			2005	2006	2007
1.	Общеэкономические показатели Объем производства	млн.р.	17	34	48
2.	Величина основных фондов	млн.р.	17	17	17
3.	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	-	-	-
4.	Производительность труда	млн.р.	0,0072	0,0145	0,0205
5.	Прибыль	млн.р.	0,3	2,4	2,9
6.	Инфляция	%	23	21	17
7.	Кадровые показатели Численность персонала, всего в том числе по категориям: · рабочие · руководители · специалисты · прочие служащие	чел.	160	137	136
		чел.	26	24	28
		чел.	6 120 8	7 92 14	8 91 9
12.	Текучесть кадров	чел.	39	54	38
13.	Образовательный состав персонала: - неполное среднее - общее среднее - среднеспециальное - незаконченное высшее - высшее	чел.	12 19 26 1 102	10 16 18 3 92	7 18 18 4 92
14.	Возрастной состав персонала: - до 18 лет - 18-25 лет - 26-36 лет - 37-50 лет - свыше 50 лет	чел.	- 9 11 56 84	- 4 46 77 10	- 8 42 71 14
15.	Средний возраст работающих	лет	50	40	40
16.	Структура персонала по полу: -женщин - мужчин	%	56,8 43,2	57,6 42,4	63,9 36,1
17.	Распределение ППП по стажу: - до 1 года - 1-3 года - 3-5 лет - 5-10 лет - более 10 лет	чел.	37 90 6 9 18	29 87 3 4 14	38 72 3 4 19
19.	Уровень профессиональной подготовки: рабочие: - до 1 год - 1-2 года - более 2 лет руководители, специалисты, прочие служащие: - высшее образование - среднее специальное - практики	%	- - 16,25 63,7 16,25 3,8	- - 17,5 67 13 2,5	- - 19,2 67,6 13,2 -
20.	Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности Фонд заработной платы ППП	тыс.руб.	3044	9753	15044
21.	Средняя заработная плата на одного работника ППП	тыс.руб.	8,5	10	15,7
22.	Затраты на обучение персонала	тыс.руб.	0,01	0,03	0,2
23.	Затраты на осуществление льгот для персонала	тыс.руб.	-	-	-
24.	Количество прогулов на одного работника	час.	-	-	32

Как видно из приведенных показателей объем производства постоянно растет: 2005 год - 17 млн. руб.; 2006 год - 34 млн. руб.; 2007 год - 48 млн. руб., а прибыль вырастает ежегодно: 2005 год - 0,3 млн. руб.; 2006 год - 2,4 млн. руб.; 2007 год - 2,9 млн. руб. не значительно, и ее рост чуть больше инфляции.

Общая характеристика трудового потенциала предприятия:

- средний возраст: 40 лет

- физическое и психическое здоровье: более 50 % персонала это люди старше 40 лет предпенсионного возраста, имеющих достаточно слабое физическое здоровье, что, безусловно, сказывается на качестве работы

- общеобразовательная и профессиональная подготовка: 67% сотрудников имеют высшее образование

- способность профессионального роста: в силу того, что люди старше 40 лет достаточно негативно воспринимают нововведения, наблюдается низкая обучаемость новым технологиям, отсюда низкая способность к профессиональному росту;

- отношение к труду: в целом персонал достаточно ответственно относится к труду;

- семейное положение: порядка 98% сотрудников имеют семьи (дети, внуки), что является по большей части позитивным при оценке трудового потенциала;

- стаж работы по специальности: в среднем по предприятию от 1 до 3 лет, что говорит о большой текучести кадров, в конечном итоге это негативно сказывается на экономике предприятия, так как до становления нового сотрудника в специалиста требуется примерно от 2 до 3 лет;

- на обучение персонала выделяются незначительные средства;

- отсутствует льготная мотивация.

И так, компания ООО «ТД Оборудование» занимает лидирующие место на рынке, но как видно из кадрово-экономических показателей предприятия при хорошем росте производительности прибыль не значительно выше инфляции. Предприятию нужен новый инновационный толчок, который смог бы улучшить экономические показатели предприятия, вывести компанию на другой уровень, его смогли бы дать специалисты компании, но так как на предприятии отсутствует переподготовка и обучение персонала, а так, же из-за большой текучести кадров, связанной со слабой мотивацией, особенно молодых специалистов, это не возможно.

2.2 Анализ системы управления персоналом ООО «ТД Оборудование»

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ООО «ТД Оборудование» трудовыми ресурсами в 2007 г. (см. табл. 2.3)

Таблица 2.3

Обеспеченность ООО «ТД Оборудование» трудовыми ресурсами за 2006 - 2007 гг., человек

Категория сотрудников	2006	2007
Средняя численность производственного персонала, чел.	137	135
В том числе рабочие, чел.	25	28
Инженерно-технические работники, служащие и управляющий персонал, чел	112	107

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «ТД Оборудование», т.е., распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (данные представлены в таблицах 2.4, 2.5, 2.6)

Таблица 2.4

Распределение персонала по возрасту ООО «ТД Оборудование»

Группы персонала по возрасту, лет	Численность персонала на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2006 г.	2007 г.	2006 г.	2007 г.
До 18	-	-	0	0
18 - 25	4	8	3	7
26 - 36	46	42	34	31
37 - 50	77	71	56	52
Свыше 50	10	14	7	10
Итого	137	135	100	100

Ниже приведены данные по распределению персонала по образованию (данные представлены в таблице 2.5), из таблицы 2.5 наглядно видно, что удельный вес сотрудников с высшим образованием, гораздо больше, чем с другим, что, несомненно, плюс и качественно сказывается на работе компании.

Таблица 2.5

Распределение персонала по образованию

Группы персонала по образованию:	Численность персонала на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2006 г.	2007 г.	2006 г.	2007 г.
Неполное среднее	10	5	7	5
Общее среднее	16	18	12	13
Среднеспециальное	18	18	13	13
Незаконченное высшее	3	4	1	1
высшее	90	90	67	68
Итого	137	135	100	100

Стаж работы по специальности: в среднем по предприятию от 1 до 3 лет, что, негативно сказывается на экономике предприятия, табл. 2.6,

Таблица 2.6

Распределение персонала по трудовому стажу

Группы персонала по стажу, лет	Численность персонала на конец года, чел.	Удельный вес, %
До 1	29	30	21	22
От 1 до 3	84	78	61	57
От 3 до 5	11	15	8	11
От 5 до 10	10	10	7	7
Свыше 10	3	2	3	3
Итого	137	135	100	100

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ООО «ТД Оборудование», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание, для этого рассмотрим подробно нижеприведенную таблицу 2.7.

Таблица 2.7

Данные о движении рабочей силы ООО «ТД Оборудование»

Показатели движения	2006 г.	2007 г.
Численность персонала на начало года, чел.	137	125
Принято на работу, чел.	50	40
Выбыло, чел.	51	50
В том числе: по собственному желанию	50	46
уволено за нарушение трудовой дисциплины	1	4
Численность персонала на конец года, чел.	136	135
Среднесписочная численность персонала, чел.	136.5	130
Коэффициент оборота по приему сотрудников	0,35	0,3
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников	0,4	0,4
Коэффициент текучести кадров	0,28	0,3
Коэффициент постоянства кадров	0,63	0,66

Для характеристики движения рабочей силы ООО «ТД Оборудование»» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:

Ч = (Ч_н + Ч_к)/2, (2.1)

где Ч_н - численность персонала на начало года;

Ч_к - численность персонала на конец года.

Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2006 г. = (137 + 136) / 2 = 136,5; среднесписочная численность персонала в 2007 г. = (125 + 135) / 2 = 130.

Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии в 2007 году.

1. Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

К_пр = 40/130 = 0,3. (2.2)

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала:

К_в = 50/130 = 0,4. (2.3)

Показывает высокий показатель увольнения сотрудников в организации (особенно это касается молодых специалистов).

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

К_тк = 50/130 = 0,4 (2.4)

наблюдается высокая текучесть кадров в организации.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа сотрудников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия:

К_п = 86/130 = 0,66. (2.5)

показывает непостоянство кадрового состава в организации.

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов ООО «ТД Оборудование», для этого рассмотрим таблицу 2.8, в которой сравним отклонения по показателям за последние два года.

Таблица 2.8

Использование трудовых ресурсов ООО «ТД Оборудование»

Показатель	2006	2007	Отклонение от 2006
Среднегодовая численность персонала (ЧР)	137	135	-2
Отработано дней одним сотрудником за год (Д)	223 (264 - 24 - 17 прогулов)	208	-14
Отработано часов одним сотрудником за год (Ч)	1739	1560	-179
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час.	7,8	7,5	-0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. час.	259111	212160	-46951

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним сотрудником отработано по 208 дней вместо 223, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного сотрудника 14 дней, а на всех - 1640 дней, или 12792 ч. (1640*7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми сотрудниками 10578 ч. Общие потери рабочего времени - 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 212160).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями персонала с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, компьютеров, из-за отсутствия работы, электроэнергии, и т.д.

Напряженность в обеспечении ООО «ТД Оборудование» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда сотрудников, интенсификации проектных работ, комплексной механизации и автоматизации процессов проектирования, внедрения новой более компьютерной техники, усовершенствования технологии проектирования.

В ООО «ТД Оборудование» большая часть потерь вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 13 сотрудников (23 370 / 1739). Существенны в ООО «ТД Оборудование» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени, издержек, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Они составляют 1640 ч.