Совершенствование управления коммерческим предприятием (на примере ООО "Корона")

Все предприятия обладают огромным объемом данных и накопленным практическим опытом. Сегодня условием предпринимательского успеха становится, прежде всего, знания - это залог прибыльной работы. Экономическое лидерство многих предприятий объясняется главным образом приоритетом в использовании информационных технологий. Современные информационные технологии, построенные на базе компьютерного интеллекта, играют ключевую роль в развитии предприятий.

В ООО «Корона» существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться все сотрудники, у которых имеется к ней доступ.

Эффективным средством коммуникации на предприятии являются информационные доски. Их размещают в помещениях фирмы (коридорах, лестничных клетках и др.) Характер информации зависит от типа информационной доски. Иногда доски разделяют на ряд секций, каждая из которых предназначена только для определенной информации.

В целом систему коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.

Информированность сотрудников и свободное распространение информации являются важнейшими составляющими эффективной деятельности предприятия.

Так как в ООО «Корона» система коммуникаций характеризуется низкой эффективностью, то для ее повышения можно разработать мероприятия по следующим направлениям:

- улучшение информированности персонала о политике руководства (клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т.д.). Особое значение для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;

- обеспечение эффективной обратной связи. Предприятию необходимо осуществлять систематическое общение высшего руководства с работниками, формируя у последних чувство ответственности и причастности к принятию решений;

- оглашение действующих правовых норм и инструкций (разъяснительная работа, благодаря которой сотрудники получают информацию о системе правового регулирования и законодательства, действующих на предприятии).

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией. управление коммерческий мотивация

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организационной деятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения и удержания персонала, а также его эффективного труда.

Организационный уровень мотивации персонала детерминирован организационной структурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Важной особенностью мотивации на организационном уровне является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми организационными изменениями, независимо от их характера и направленности.

Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления.

В качестве мотиваций на предприятии используются:

возможность неограниченного карьерного роста;

гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в 28 календарных дней;

столовая для работников на территории предприятия и др.

Руководство ООО «Корона» мало внимания уделяет разработке системы премий и надбавок к заработной плате (за проявление хороших результатов в работе; премии к праздникам и т.п.), а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников.

Для сотрудников ООО «Корона» не хватает материальных (экономических) стимулов. Поэтому предлагается добавить в систему мотиваций следующие изменения:

Разработать четкую систему премий и надбавок к заработной плате. Помимо заработной платы на предприятии должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника, например, за сверхурочные часы работы, за перевыполнение производственного плана, повышение квалификации и т.д. Для этого руководству фирмы необходимо разработать «Приложение о премировании», которое будет оформлено как отдельный документ или в качестве дополнения к трудовому договору. В этом документе указываются категории сотрудников, которые будут получать премии, виды выплат (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику и т.д.), условия, источники, цели и другие критерии определения размера поощрения.

Разработать систему бонусов и дополнительных выплат. Бонусы и дополнительные выплаты могут осуществляться за стаж работы, получение дополнительной квалификации, в качестве компенсации расходов, прямо или косвенно связанных с предприятием и т.д.

Разработать систему подарков. Подарки сотрудникам за какие-либо заслуги или по случаю праздников, а может быть просто так (например, путевка в санаторий на время отпуска) являются отличной мотивацией к эффективной работе, так как работники чувствуют себя значимыми, нужными организации, видят, что руководство заботиться о них.

Создать систему бесплатных обедов и доставки работников вечерней смены автотранспортом предприятия. Данные предложения в значительной степени должны повлиять на результативность деятельности предприятия, так как сотрудники будут стремиться хорошо работать в компании, которая способствует созданию благоприятных и комфортных условий для труда и отдыха.

Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его способности, социально-психологические особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий язык и организовать их работу. На способы работы руководителей и эффективность управления организацией влияет оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей.

Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:

- умение решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

- умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит: одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, это приведение масштабов своего мышления в соответствии с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности

- умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых. В первом случае можно говорить о положительной, во втором - об отрицательной саморегуляции управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой, от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной саморегуляцией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель или специалист более высокой квалификации.

- умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Для того, чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он, по моему мнению, должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле руководства. То, как руководитель выглядит в их глазах, и объясняет все его успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;

его доступность, внимательность;

умение создать товарищескую атмосферу доверия;

вежливость и корректность в обращении;

точность и ответственное отношение к данному слову.

Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы служебного этикета может помочь руководителю общаться с людьми более эффективно.

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, на сколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. По моему мнению, руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях:

1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;

2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;

3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

Приоритет, организация и грамотное проведение коммуникаций по рекламе и стимулированию сбыта позволит предприятию существенно увеличить собственный доход, а сотрудникам отдела маркетинга - «оправдать» собственную необходимость и эффективность.

Преимущества предложенных мероприятий бесспорны: благодаря созданию информационной системы на предприятии повысится уровень информированности сотрудников, появятся предпосылки для формирования благоприятной психологической обстановки в коллективе, а также для активного развития инновационной деятельности в организации. Будут преодолены психологические барьеры между руководителями и подчиненными, благодаря чему повысится эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии.

Разработка системы мотиваций позволит не только повысить эффективность управления и общую результативность деятельности, но и улучшить условия труда и отдыха на предприятии, повысить уверенность каждого отдельного сотрудника в своей значимости для фирмы, создать хорошие взаимоотношения между менеджерами и подчиненными.

Изменение организационной структуры управления позволит предприятию ориентироваться на постоянно меняющиеся условия рынка, а также определять политику предприятия в зависимости от конкретного рынка и региона, что дает большие маркетинговые преимущества.

3.2 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом

Основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта.

Анализ существующей системы управления персоналом в ООО «Корона» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, повышению эффективности нематериального стимулирования.

Система морального и материального стимулирования труда должна предполагать комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение.

Предложения по совершенствованию оплаты труда.

Обдумывая систему заработной платы, нужно ориентироваться на следующие принципиальные положения:

заработная плата должна стимулировать сотрудника к работе;

размер заработной платы должен быть соразмерен с пользой, которую приносит специалист предприятию, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен его труд в каждый оплачиваемый отрезок времени; форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает и возможности премирования в натуральной форме.

Проблема побуждения сотрудников к более производительному и эффективному труду стоит перед каждым руководителем.

Анализируя систему премирования ООО «Корона», следует отметить, что она носит коллективный характер, что в свою очередь не стимулирует отдельных работников к улучшению качества их труда. Зачем стараться, если результат твоих усилий разделят на весь коллектив? Получая заработную плату выше, чем на других предприятиях отрасли, работники станут опасаться потерять ее при увольнении. Кроме того, сократятся издержки, связанные с текучестью кадров на предприятии. Возможность действительно неограниченного заработка -- это все зависит только от самого работника. Если сотрудник будет тратить все свои силы, напор и смекалку на работу и на работе действительно занимаетесь ей, то ему не составит труда получать столько, сколько он захочет. Главное -- чтобы хватило бы терпения.

Набор кадров.

Так как цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Отбор кадров.

Если на данном этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

Так как сбор информации развит в организации не должным образом, то предлагается проанализировать и совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами.

Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Подготовка кадров.

Руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Мотивация персонала

Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии должно являться:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Рекомендуется для организации этой работы на предприятиях учредить должность заместителя специалиста по кадрам. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе.

Обычно на совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но хотелось бы эту работу увидеть более масштабно (на информационных листах администрации района, газетах и т.д.).

Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80% .

Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

* производственно-технические курсы;

* курсы целевого назначения;

* обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

* экономическое обучение.

Должно быть запланировано выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Для конечного успеха организации большое значение имеет совпадение целей. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации, повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления ООО «Корона», побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

3.3 Предложения по совершенствованию управления деятельностью

маркетинговой службы ООО «Корона»

В условиях наращивания производственных мощностей предприятия существующая система маркетинга не в силах справиться возрастающим потоком информации. В связи с этим возникает необходимость реструктуризации маркетинговой службы.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);

департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Причем для обеспечения рыночной ориентации компании и обеспечения более гибкого реагирования на запросы потребителей. Департамент маркетинга должен быть выделен в отдельную структуру руководитель, которой должен непосредственно подчиняться генеральному директору.

Предлагаемая организационная структура управления маркетинговой деятельностью представлена на рисунке 19.

В соответствии с указанной организационной структурой заместитель директора по маркетингу:

определяет общие направления деятельности департамента в рамках общих целей и задач, установленных на основе указаний генерального директора предприятия;

100

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3.1 Организационная структура управления маркетингом

в ООО «Корона» несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;

определяет структуру департамента, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами;

принимает оперативные меры по изменению структуры департамента для решения конкретных задач;

руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;

руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта или снятию товара с производства;

определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует ее реализацию;

отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;

организует для отдела сбыта выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения;

организует рыночное тестирование новых товаров;

организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;

принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;

представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;

осуществляет связи с общественностью («паблик-рилейшнз»);

определяет и представляет на утверждение генеральному директору предприятия планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, а в случае необходимости - на указанный период);

несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета и пр.

Специалисты группы маркетинговых исследований осуществляют следующие исследовательские и исполнительские функции:

организуют и принимают личное участие в изучении общего состояния и конъюнктуры рынков и тенденций их развития (как в региональном, так и отраслевом разрезах);

организуют и принимают личное участие в проведении социологических исследований по изучению потребностей и отношения потребителей и торговых посредников к продукции предприятия;

организуют и принимают участие в сегментации рынка и изучении параметров сегментов (объемы спроса, отношение к ценам, конкуренты в данном сегменте и т.п.);

проводят изучение деятельности конкурентов и определяют позицию предприятия в конкурентной борьбе;

вырабатывают рекомендации по выбору направлений совершенствования выпускаемой продукции и разработке новой продукции;

прогнозируют объемы продажи в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия;

обеспечивают выработку рекомендаций по выбору наиболее выгодного рынка (рынков) в соответствии с рыночной конъюнктурой и ресурсными возможностями предприятия;

организуют получение информации относительно покупателей (конечных пользователей) продукции предприятия.

Специалисты группы маркетингового планирования, анализа и контроля:

организуют и принимают личное участие в выборе и реализации отдельных методов продвижения товаров представляют заместителю директора по маркетингу предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;

представляют начальнику отдела заместителю директора по маркетингу предложения о полиграфических, наглядных и сувенирных материалах для представительской деятельности;

представляют заместителю директора по маркетингу предложения по разработке фирменного стиля оформления продукции предприятия (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.);

представляют заместителю директора по маркетингу рекомендации по развитию и совершенствованию сбытовой сети;

устанавливают контакты и организуют получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности группы анализа и планирования.

Специалисты группы рекламы и стимулирования сбыта:

организуют и принимают личное участие в выборе и реализации отдельных методов продвижения товаров;

представляют заместителю директора по маркетингу предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;

представляют заместителю директора по маркетингу предложения о полиграфических, наглядных и сувенирных материалах для представительской деятельности;

представляют заместителю директора по маркетингу предложения по разработке фирменного стиля оформления продукции предприятия (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.).

Предложенная структура департамента маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям ООО «Корона», на данном этапе деятельности.

Предлагаемый состав и структура персонала отдела маркетинга представлен в таблице 3.1

Таблица 3.1

Предлагаемый состав и структура персонала отдела маркетинга

Должность	Численность, чел.
1	2
Заместитель генерального директора по маркетингу	1
Специалист группы маркетинговых исследований	2
Специалист группы маркетингового планирования, анализа и контроля	2
Специалист группы рекламы и стимулирования сбыта	1
Итого	6

Так как в настоящее время в бюро маркетинга работает два специалиста то необходимо принять еще четырех специалистов.

В таблице 3.2 представленный примерный календарный план по организации и использованию временных ресурсов, которые возможно потратить на процесс реорганизации службы маркетинга.

Таблица 3.2

Календарный план реорганизации службы маркетинга в ООО «Корона»

Необходимые мероприятия	Период времени
1. Провести экспертный анализ по изучению вопроса эффективности внедрения проекта по реорганизации службы маркетинга	2 недели
2. Разработать, обозначить, скоординировать функциональные обязанности членов службы маркетинга	2 недели
3. Произвести подбор персонала через кадровые агентства: рассмотреть представленные резюме, произвести предварительный отбор, провести собеседование с кандидатами. Выбрать претендентов на новые должности.	3 недели
4. Закупить необходимое оборудование и мебель для организации рабочих мест новым сотрудникам.	1 неделя
5. Провести маркетинговое исследование на ближайший квартал и состыковать его результаты с общей стратегией фирмы.	1 месяц

По итогам плана, можно сделать следующий вывод: для реорганизации службы маркетинга в ООО «Корона», потребуется примерно 12 недель. То есть в течение трех месяцев можно провести все необходимые преобразования и уже запустить в работу вновь сформированную службу.

Каждое из предлагаемых мероприятий будет в различной степени обеспечивать повышение экономической эффективности.

Первоначальным этапом оценки экономической эффективности является определение величины затрат на реализацию предлагаемых мероприятий. Так как реализация маркетинговой стратегии является одной из функций реорганизуемой маркетинговой системы, то соответственно затраты на реализацию данной стратегии полностью будут включены в расходы на содержание службы маркетинга.

Рассмотрим структуру предпроектных затрат на реформирование службы маркетинга (таблица 3.3)

Таблица 3.3

Затраты на предпроектные мероприятия по реорганизации службы маркетинга, руб.

Показатели	Сумма
Проведение экспертного анализа по изучению вопроса эффективности внедрения проекта по реорганизации службы маркетинга	10000
Разработка функциональных обязанностей членов службы маркетинга	15000
Подбор персонала через кадровые агентства: рассмотреть представленные резюме, произвести предварительный отбор, провести собеседование с кандидатами. Выбрать претендентов на новые должности.	5000

Затраты на техническое оснащение службы маркетинга представлены в таблице 3.4

Таблица 3.4

Затраты на техническое оснащение службы маркетинга

Вид оборудования	Количество	Стоимость единицы, руб.	Общие затраты, руб.
1	2	3	4
Компьютерное оборудование и оргтехника в составе:
Компьютер Pentium-IV 1.8 ГГц, HD-80 Гб, RAM-512 MB, VGA 64 MB, SB, SA, CD-RW 24/10/40,CD-ROM 50, Modem 56k, Wireless mouse, Wireless keyboard, Monitor SONY NFT M81	4	21000	84000
'Источник бесперебойного питания Back UPS CS 500	4	300	1200
Цифровая фотокамера Nikon Coolpix 995	1	31000	31000
Программное обеспечение	4	8000	32000
Офисная мебель
Компьютерный стул	4	1500	6000
Компьютерный стол	4	4000	16000
Полка	4	200	800
Шкаф	2	9000	18000
Итого	189000

Затраты труда на оплату нового персонала представлены в таблице 3.5

Таблица 3.5

Годовой фонд оплаты труда нового персонала

Должность	Сумма, руб.
1	2
Заместитель генерального директора по маркетингу	240000
Специалист группы маркетинговых исследований	180000
Специалист группы маркетингового планирования, анализа и контроля	180000
Специалист группы рекламы и стимулирования сбыта	180000
Итого	780000

При реализации стратегии маркетинга предприятие может увеличить реализацию продукции на 1,5% в год, что составит:

480512 тыс. руб. *1,5% =7208 тыс. руб.

Кроме того, при эффективной работе маркетинговой служб величина запасов готовой продукции в первый же год может быть сокращена на 5% , что составит:

82558 тыс. руб. *5% = 4127 тыс. руб.

Рассчитаем годовой экономический эффект:

7208 тыс. руб. + 4127 тыс. руб. - 189 тыс. руб. - 780 тыс. руб. - 20 тыс. руб. = 10363 тыс. руб.

Полученные расчеты сведем в таблицу 3.6

Таблица 3.6

Экономическая эффективность реализации предлагаемых мероприятий

Показатели	Значение
Затраты на реализацию проектных решений	989
Годовой экономический эффект	10363
Срок окупаемости проектных решений, лет	0,1

Таким образом, предварительные расчеты показывают, что затраты на реализацию проектных решений составят 989 тыс. руб., при этом годовой экономический эффект составит 10363 тыс. руб., а срок окупаемости затрат будет около 0,1 года.

Заключение

Деятельность предприятия представляет собой обширную сферу оперативно-организационной деятельности, направленной на удовлетворение спроса населения и получения прибыли.

Деятельность предприятия не протекает самостоятельно. Она направляется людьми, регулируется ими и управляется.

Управление - есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенных результатов.

Цель дипломной работы - разработка рекомендация по совершенствованию управление коммерческим предприятьем в ООО «Корона».

В дипломной работе был проведен анализ управления деятельности предприятия на примере ООО «Корона» и определены пути его совершенствования. В результате были сделаны следующие выводы и предложения.

Основным видом деятельности организации является производство и продажа продукции.

Основной целью данной организации является получение прибыли.

Из данных расчётов финансовых показателей прослеживается положительная динамика роста выручки, себестоимости и чистой прибыли. Что говорит о развитии предприятия, увеличении объёма продаж, ускорении оборачиваемости готовой продукции. Всё это ведёт к увеличению доли рынка на рынке и повышению конкурентоспособности предприятия.

Система управления персоналом может быть отмечена как сильная сторона. Но при детальном рассмотрении особое опасение вызывает качество управленческого персонала, организация системы стимулирования (материального и нематериального), что может негативно отразиться на эффективном функционировании рассматриваемой организации.

Система формирования товарного ассортимента на предприятии включает определение лишь текущих потребностей потребителей и это является большим минусом в данном процессе.

Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям будущей неплатежеспособности предприятия.

На планерках руководители должны оценивать работу различных подразделений и групп. При положительных результатах должна выражаться благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия должна включать в себя моральное и материальное вознаграждение.

Итоговая экономическая эффективность от внедрения мероприятий по совершенствованию управления деятельности торгового предприятия в год составила 669756,2 рублей.

Таким образом, организация управления предприятия является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Следовательно, разработка мероприятий по совершенствованию управления деятельности предприятия является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Библиографический список

Нормативно-правовые источники

Трудовой кодекс Российской Федерации: по сост. на 15 июня 2009 г. - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2009. - С.191.

Учебники, монографии, брошюры

Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учеб. пособие для вузов / О. В. Баскакова .- 3-е изд., испр. - Москва : Дашков и К, 2010. - С.272

Байделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2012.

Беляев, В. И. Менеджмент : учеб. пособие / В. И. Беляев . - М. : Кнорус, 2009. - С.250

Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011.

Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2012.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления, Москва, «МНИИПУ» 2013.

Гудушаури Г.В.Управление современным предприятием. - М., «ЭКМОС» 2011.

Дашков, Л. П. Коммерция и технология торговли : учеб. для студентов вузов / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц .- 9-е изд., перераб. и доп. - М. : Дашков и К, 2012. - С.696

Дашков, Л. П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий : учебник для вузов / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц .- 8-е изд., перераб. и доп. - Москва : Дашков и К, 2013. - С.507

Драчева, Е. Л. Менеджмент : учебник / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов .- 9-е изд., стер. - М. : Академия, 2009. - С.288

Друкер, П. Ф. Практика менеджмента = The Practice of Management : учеб. пособие: пер. с англ. / П. Ф. Друкер. - М. : Вильямс, 2013. - С.398

Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород: НИМБ, 2007.

Иванов А.П. Менеджмент. Учебник - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2012.

Иванов, Г. Г. Экономика торгового предприятия: учеб. для вузов / Г. Г. Иванов. - М. : Академия, 2013. - С.319

Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н. И. Кабушкин .- 11-е изд., испр. - М. : Новое знание, 2009. - С.336

Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А. Я. Кибанов [и др.] - М. : ИНФРА-М, 2009. - С.524

Киселева, Е. Н. Организация коммерческой деятельности по отраслям и сферам применения : учеб. пособие для студ. вузов / Е. Н. Киселева, О. Г. Буданова. - М. : Вузовский учебник, 2013. - С.192

Коноплев, С. П. Менеджмент продаж : учеб. пособие для вузов / С. П. Коноплев, В. С. Коноплева . - М. : ИНФРА-М, 2009. -С. 304

Коротков Э.М. Концепция менеджмента: - М.: Инжиниринго-Колсантинговая компания «Дека», 2013.

Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия) : учеб. для бакалавров / В. В. Коршунов. - М. : Юрайт, 2011. - С.392

Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / Л. И. Лукичева.- 5-е изд., стер. - М. : Омега - Л, 2009. - С.356

Лупей Н.А. Финансы торговых организаций: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Коммерция (торговое дело)» и «Маркетинг» / Н.А. Лупей. - Москва: ЮНИТИ, 2010. - С.236

Максименко, Г. Б. Менеджмент : учеб. пособие для вузов / Г. Б. Максименко. - 2-е изд. - Москва : Дашков и К, 2012. - С.364

Медведева, Т. П. Маркетинг в торговле : учеб. пособие / Т. П. Медведева, В. Н. Марченко . - Оренбург : ГОУ ОГУ, 2010. - С.159

Переверзев, М. П. Менеджмент : учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. и управляющим специальностям / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский; под общ. ред. М. П. Переверзева. - М. : ИНФРА-М, 2010. - С.288

Полукаров, В. Л. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / В. Л. Полукаров .- 3-е изд., перераб. и доп. - М. : КноРус, 2009. - С.240

Попов, С. Г. Социальный менеджмент : учеб. пособие / С. Г. Попов . - М. : Ось-89, 2013. - С.160

Тебекин, А. В. Менеджмент организации : учеб. для экон. вузов / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : КноРус, 2012. - С.408

Терехин, К. И. Книга коммерческого директора : способы увеличения объема продаж / К. И. Терехин . - CПб. : Питер, 2011. - С.224

Фокина, О. М. Экономика организации (предприятия): учеб. пособие для вузов / О. М. Фокина, А. В. Соломка . - М. : КноРус, 2009. - С.229

Фролова Т.А. Экономика предприятия: конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2013. - С.32-34

Цветков, А. Н. Менеджмент : учеб. пособие / А. Н. Цветков . - СПб. : Питер, 2009. - С.174

Чернышева, В.Я. Экономика организации (предприятия, фирмы): учеб. для вузов / под ред. Б. Н. Чернышева, В. Я. Горфинкеля. - М. : Вузовский учебник, 2009. - С.536

Периодические издания

Андреев, А. В. Система менеджмента современного предприятия / А. В. Андреев // Стандарты и качество, 2012. - № 10. - С. 82-83.

Бакальская, Е. Устойчивость торговых предприятий: теоретические и практические аспекты / Е. Бакальская, Е. Дуванова // Проблемы теории и практики управления, 2012. - № 12. - С. 92-100.

Приложение 1

Связь методов управления с потребностями и интересами людей.

Приложение 2

Организационно-распорядительные методы управления.

Размещено на Allbest.ru