Конфликт определяется как интерактивный процесс, проявляемый в несовместимости, противоречий внутри или между социальными субъектами (то есть индивидами, группами, организациями и т.д.). Называя конфликт интерактивным состоянием, не означает устранять возможности проявления внутриличностного конфликта, поскольку известно, что личность часто взаимодействует сама с собой. Однако эта само-интеракция тоже может быть описана с точки зрения социологического подхода.

В большинстве случаев конфликтных ситуаций ясно, что один взаимодействует с другими. Конфликт происходит тогда, когда одному (или двум) социальному субъекту:

1. Требуется заниматься деятельностью, а именно несообразной с его или ее потребностями;

2. Придерживаться поведенческих предпочтений, удовлетворение которых несовместимо с реализаций другой личностью его или ее предпочтений;

3. Представляется взаимно желательный дефицитный ресурс, так что желание любого из них не будут в полной мере удовлетворены;

4. Видится обладание установками, ценностями, умениями и целями, которые явно выражены в направлении другого, но осознаются как исключающие установки, ценности, умения и цели, которых придерживается другой(ие);

5. Кажется наличие частично несовместимых поведенческих предпочтений относительно совместных действий; и

6. Оказывается в состоянии взаимозависимости в исполнении функций или действий.

Согласно М. Ролову: «организационный конфликт происходит тогда, когда деятельность членов несовместима с действиями тех коллег, которые находятся в одной социальной сети с членами других коллективов, или с теми, кто не является членом организации, но которые используют ее услуги или продукты» Roloff, M.E. Communication and conflict. In C.R. Berger & S.H. Chaffee (Eds.), Handbook of communication science (pp. 484-534). Newbury Park, CA: Sage, 1987. p.496. Это определение согласовывается с тем, что было представлено выше. Конфликтное поведение может быть выражено: расхождением во мнениях с оппонентом, скандале, вербальном оскорблении, интерференции (столкновение патентных притязаний) и т.д.

Еще одним важным понятием управления является «порог конфликта». Конфликт необязательно происходит просто из-за несовместимостей, разногласий, или различий внутри или между социальными субъектами. Для того чтобы конфликт произошел, он должен переступить пороговый уровень напряженности до того момента как стороны начнут испытают (или осознавать) конфликтные отношения. Другими словами, несовместимости, разногласия, различия должны быть достаточно серьезными, прежде чем стороны начнут переживать конфликт. Существует различие в порогом значении конфликтной осознанности или терпимости среди индивидов. Поэтому одни индивиды могут вовлекаться в конфликт быстрее, чем другие в схожей ситуации.

Двусмысленность в различение между конфликтом и соперничеством служило источником затруднения для многих исследователей конфликтов. Разница между этими двумя терминами должна быть четко определена для понимания конфликта. Далее представлены три главных отличия в концептуализации конфликта и соперничества.

Известный экономист К. Боулдинг в своей классической работе «Конфликт и защита: общая теория» рассматривает конфликт как подмножество соперничества, которое «возникает, когда любые потенциальные позиции двух поведенческих единиц взаимно несовместимы… Под конфликтом понимается ситуация соперничества, в которой стороны осознают несовместимость потенциальных будущих позиций и через нее желают занять позицию, которая несовместима с желанием другого» Boulding, К. E. Conflict and defense: A general theory. New York: Harper & Row, 1962. p.4.

Согласно этому представлению, все ситуации несовместимости приводят к соперничеству, но конфликты возникают только тогда, когда стороны начинают осознавать несовместимость и стремятся оказать влияние на достижение собственных целей и целей соперника. В этом смысле, игра в гольф - соперничество, а футбол - конфликт.

Другое различение основывается на том, насколько поведение взаимодействующих субъектов регулируется правилами и нормами. Мы можем допустить, что соперничество регулируется правилами игры или некоторым кодексом, а конфликты - нет. Хотя можно предположить, что соперничество переходит в конфликт и тогда никакие правила игры уже не имеют значения для определения структуры взаимоотношений субъектов.

Конфликт и соперничество не могут быть обособлены ни наличием или отсутствием структурных правил, ни чем либо другим, что связано с феноменологией взаимодействующих индивидов. Скорее, различение может доказано (в противоположность Боулдингу) что соперничество является подмножеством конфликта. Конфликты можно разместить вдоль континуума от кооперации к соперничеству, первое происходит тогда, когда существует элемент вознаграждения или набор элементов, в которых стороны получают удовлетворение и высокие результаты, а последнее возникает тогда, когда только совместные вознаграждения случаются при таком условии, что одна партия выигрывает, а другая проигрывает.

На языке теории игр для ярлыка и графа возможны три идеальные точки вдоль континуума кооперация-соперничество, для облегчения категоризации конфликтов. Полностью кооперационные конфликты (в специальном смысле, «игры с позитивной суммой» или «координационные конфликты») происходят в таких социальных ситуациях, как попытка подчиненного прояснить задание с руководителем, или когда две разъединенные стороны пытаются восстановить свою телефонную коммуникационную связь. Проблема заключается в координации - создания и распределения ролей - кто и что делает -, для того чтобы гарантировать взаимовыгодный результат для индивидов или подразделений.

Чисто сопернические конфликты в специальном смысле называемые как «игры с нулевой суммой» или «игры с негативной суммой», в которых позитивные исходы для одной стороны прямо и равным образом соответствуют негативным исходам для другой стороны в результате их совместных выборов из взаимодействия. В качестве иллюстрации в организации это может быть наем персонала: когда проводятся беседы с двумя кандидатами, но на работу принимается только один.

Безусловно, в реальной жизни, включая управленческое окружение, любой вряд ли встретиться с абсолютно кооперационными или соперническими конфликтными ситуациями. Скорее всего, большинство конфликтов, которые описываются через аспекты кооперации и соперничества (то есть они или «игры с ненулевой суммой», или конфликты «смешанного мотива»). Большинство управленческих конфликтов по природе своей - конфликты смешанного мотива.

2.2 Типология управленческих конфликтов

Литература по организационному поведению и менеджменту освещает различные типы конфликтов. Конфликты могут быть классифицированы на основе своих источников, а также на базе организационных уровней (индивидуальном, групповом и т.д.), на которых они могут возникать.

Классификация по источникам конфликта.

Классификация конфликта часто осуществляется на основе предшествующих условий, которые приводят к конфликту. Источниками конфликта могут служить различные причины, такие как задачи, ценности, цели и т.д. Для подлинного понимания природы и смысла конфликта, было обнаружено подходящим применять классификацию по его источникам. Ниже представлено краткое описание этой классификации.

1. Аффективный конфликт

Происходит тогда, когда два взаимодействующих социальных субъекта, в момент попытки решения проблемы, начинают осознавать что их ощущения и эмоции относительно части или всех предметов спора несовместимы. Эта категория конфликта обозначалась психологическим конфликтом, конфликтом отношений, эмоциональным конфликтом, и межличностным конфликтом. Аффективный конфликт можно определить как условие, при котором члены группы сталкиваются на межличностном уровне, переживая раздражение, фрустрацию и другие негативные ощущения.

2. Сущностный (или субстантивный) конфликт

Этот конфликт возникает тогда, когда два (или более) члена организации не согласны со своей задачей или с содержанием предмета спора. Этот тип конфликта был отнесен к категории конфликта задачи, когнитивному конфликту, и предметному конфликту. Этот тип конфликта можно охарактеризовать как разногласие среди идей и мнений членов группы по поводу исполнения задачи, например разногласие относительно текущей стратегической позиции организации или определения точных данных для включение в отчет.

Уместно проводить различие между сущностным и аффективным конфликтами. В то время как аффективный конфликт рассматривается через ощущения и эмоции конфликтующих сторон, сущностный конфликт связывается с задачей или другими бизнес-ориентированными проблемами, вовлеченными в такую ситуацию.

3. Конфликт интересов

Этот тип определяется как несовместимость предпочтений по поводу распределения дефицитного ресурса между двумя сторонами. Этот тип конфликта происходит тогда, когда каждая сторона, разделяя одинаковое понимание ситуации, предпочитает иное и, до некоторой степени, несовместимое разрешение проблемы, включающей либо распределение дефицитных ресурсов между субъектами или решение по разделению работы для разрешения этой проблемы. Спор менеджеров А и Б из-за одной должности вице-президента - яркий пример конфликта интересов.

4. Конфликт ценностей

Возникает тогда, когда два социальных субъекта расходятся по своим ценностям или идеологиям по основным вопросам. Также он называется идеологическим конфликтом. Идеологическое разногласие руководителя A и Б по вопросу «компенсирующего найма» пример ценностного конфликта. Конфликт между движением за запрещение абортов и движением за разрешение абортов другой яркий пример конфликта ценностей.

5. Целевой конфликт

Возникает тогда, когда предпочтительный исход или конечное состояние двух социальных субъектов несовместимо. В редких случаях он может затрагивать различные предпочтения по всем результатам решений, устанавливая игру с нулевой суммой. Понимание менеджерами А и Б, что только одна из их предпочтительных программ по формированию должностей может быть осуществлена в их подразделении - пример целевого конфликта.

6. Реалистический против нереалистического конфликта

Первый относится к несовместимостям, имеющим рациональное содержание (то есть задачи, цели, ценности, цели и средства). Нереалистические конфликты возникают в результате потребности субъекта высвободить напряжение, и выражается через враждебность, невежество или заблуждение. В то время как реалистический конфликт связывается с, главным образом, рациональным или целеориентированным разногласием. Нереалистический конфликт конечен сам по себе и имеет мало общего с группой или организационными целями.

Реалистический и нереалистический конфликты также соответствуют реальному и вынужденному конфликту, последний наблюдается в случаях, где представители конфликтующих групп имеют цели, необходимые для достижения (например, свой собственный престиж) отдельно от целей в споре между группами. Например, лидеры профсоюза ускоряют конфликт с менеджментом, чтобы усилить свою власть над членством в профсоюзе.

7. Институционализированные/ неинституционализированных конфликты.

Первый характеризуется ситуациями, в которых акторы явно следуют правилам и проявляют предсказуемое поведение, и их отношения имеют определенную последовательность, как в случае линейно-штабного конфликта или в переговорах по трудовым отношениям. Большинство этнических конфликтов неинституционализированы, поскольку указанные три условия в них не существуют.

8. Ретрибутивный конфликт

Этот конфликт характеризуется ситуацией, когда конфликтующие субъекты ощущают потребность для продолжительного конфликта, чтобы наказать оппонента. Другими словами, каждая партия определяет свои достижения, частично, подвергая издержкам другую стороны.

9. Ложно-атрибутивный конфликт

Относится к неверному приписыванию причин (поведений, сторон, или проблем) к конфликту . Для примера, работник может ошибочно приписать своему руководителю урезание бюджета его подразделению, которое возможно было осуществлено высокопоставленными менеджерами, несмотря на протесты руководителя этого подразделения.

10. Замещенные конфликты

Этот тип конфликта возникает тогда, когда конфликтующие стороны направляют свою фрустрацию и враждебность либо на социальные субъекты, которые не вовлечены в конфликт, либо спорят по поводу вторичных проблем, но не основных.

2.3 Уровни анализа управленческих конфликтов в организации

Организационный управленческий конфликт может быть классифицирован как внутриорганизационный конфликт (то есть конфликт внутри организации) или межорганизационный (то есть конфликт между двумя и более организациями). Внутриорганизационные конфликты могут быть типологизированы на основе уровней (индивидуальный, групповой и т.д.) на которых он происходит. На этой основе внутриорганизационный конфликт может быть классифицирован как внутриличностный, межличностный, внутригрупповой и межгрупповой. Эти четыре типа конфликта могут быть описаны как следующие:

1. Внутриличностный конфликт

Этот тип конфликта также известен как внутрииндивидуальный или интрапсихический конфликт. Он происходит тогда, когда члену организации требуется выполнить определенные задачи и роли, которые не соответствуют его или ее компетенциям, интересам, целям и ценностям.

2. Межличностный конфликт

Известен также как диадический конфликт. Относится к конфликту между двумя и более членами организации одного или разных иерархических уровней или подразделений. Исследования по конфликтам «руководитель- подчиненный» относятся к этому типу конфликтов.

3. Внутригрупповой конфликт

Его также называют внутриведомственным конфликтом. Относится к конфликту между членами группы или между двумя и более подгруппами внутри группы в связи с их целями, задачами, процедурами и т.д. Подобный конфликт может также происходить в результате несовместимостей или разногласий между некоторыми (или всеми) членами группы и лидером.

4. Межгрупповой конфликт

Также называют межведомственным конфликтом. Относится к конфликту между двумя и более подразделениями или группами внутри организации. Это линейно-штабные конфликты, между производством и маркетингом, между штаб-квартирой и местными отделениями. Особый тип межгруппового конфликта - это конфликт между рабочими и менеджментом. Конфликты, классифицируемые по источникам, могут происходить на межличностном, внутригрупповом и межгрупповом уровнях. Другими словами, несовместимости, детерминируемые этими источниками, могут происходить применительно к двум индивидам, группе или двум группам.

Как было показано в дефиниции организационного конфликта, что конфликт может возникать внутри и между социальными субъектами. Отличие конфликта, происходящего внутри социального субъекта, от конфликта между субъектами зависит от системной перспективы для данной проблемы. Классификация конфликта на четыре типа, основанная на уровне его происхождении, показывает что анализ на различных уровнях может быть выгодным в зависимости от природы проблемы.

2.4 Стили управления межличностным конфликтом

Различными стилями поведения можно управлять межличностными конфликтами. Четыре модели стилей управления межличностным конфликтом в организации имеют как общие черты, так и различия. Обсуждаемые стили представлены в Таблице 2. Ниже идет описание этих стилей.

Модель двух стилей. Мортон Дойч первым предложил простую модель «кооперация-соперничество» в изучении социального конфликта. Несмотря на то что, модель кооперация-соперничество почти не использовалась в конфликтологической литературе, Дойч и его сторонники продолжают использовать эту концептуальную разработку Deutsch, М. Sixty years of conflict. International Journal of Conflict Management, 1, 1990. p. 237-263.. Этот взгляд схож с подходом теоретиков теории игр, которые используют континуум «кооперация-соперничество» для облегчения категоризации конфликта.

Полностью сопернические конфликты в специальном смысле определяются как «игры с нулевой суммой» или «игры с негативной суммой», в которых позитивные исходы для одной стороны прямо и в равной степени соответствуют негативным исходам для другой в результате их совместных выборов из взаимодействия. Другая модель двух стилей - столкновение и избегание - была предложена Р. Надсоном, А. Соммерсом и С. Голдингом Knudson, R. М., Sommers, A. A., & Golding, S. L.Interpersonal perception and mode of resolution in marital conflict. Journal of Personality and Social Psychology, 38, 1990. P.751-763., которая не получила известность ни в теории, ни в изучение конфликта.

Двухфакторная модель не признает других стилей, но в реальной жизни, включая менеджеров различного уровня, мало кто сможет столкнуться с чисто кооперативной или полностью сопернической конфликтной ситуацией. Теоретики игр признают, что большинство конфликтов характеризуются кооперативными и соперническими аспектами (то есть они или «игры с ненулевой суммой», или конфликты «смешанного мотива»). Это очень походит на стиль компромисса.

Модель трех стилей. Л. Путнам и С. Уилсон представили эмпирическое доказательство на основе факторного анализа вопросов, представленных в их инструменте «Организационно-коммуникационный конфликт», в котором есть три стиля по управлению межличностным конфликтом: неконфронтационный (услужливый), проблемно-ориентированный (интегративный) и борьба (господствующий) Putnam, L. L., & Wilson, С. E. (1982). Communicative strategies in organizational conflicts: Reliability and validity of a measurement scale. In M. Burgoon (Ed.), Communication yearbook 6 (pp. 629-652). Beverly Hills, CA: Sage, 1982.. Дж.Хоккер и В.Вилмот после обзора литературы пришли к выводу, что «набор конфликтных стилей является схожим с тактиками поведения в конфликте - по трем типам (1) избегание; (2) соперничество (дистрибутивный); (3) сотрудничество (интегративный)» Hocker, J. L„ & Wilmot, W. W. (1991). Interpersonal conflict (3rd ed.). Dubuque. IA:Wm. C. Brown, 1991.p.119. П.Лоуренс и Дж.Лорш выбрали 25 афоризмов или традиционных пословиц для измерения пяти способов разрешения конфликта, но их факторный анализ показал три фактора, вместо пяти: принуждение, сглаживание и конфронтация Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. Differentiation and integration in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 12, 1967, p.1-47..

Теоретическая основа трехкатегориальных стилей конфликта тоже не совсем понятна. Л. Путнам и С. Уилсон и П. Лоуренс и Дж. Лорш получили три измерения стилей от однофакторных анализов. Факторный анализ, несомненно, мощнейший метод проверки основных величин теоретического построения через инструменты измерения. Но для того, чтобы этот анализ имел смысл, измерительный инструмент должен быть разработан на основе теории и предыдущего исследования, а многофакторный анализ должен быть вычислен с различными наборами вопросов в различных выборках.

Другие две модели трех стилей управления конфликтом были разработаны Р. Биллингхэмом и А. Сэком Billingham, R. E., & Sack, A.R. (1987). Conflict tactics and the level of emotional commitment among unmarrieds. Human Relations, 40, 1987, p.59-74. (изложение доводов, вербальная агрессия, насилие) и М. Рендсом, Дж. Левингером и Дж. Мелингером Rands, М., Levinger, G., & Mellinger, G.D. (1981). Patterns of conflict resolution and marital satisfaction. Journal of Family Issues, 2, 297-321. (атака, избегание, компромисс). Эти модели все же получили внимание в теории конфликта и научно-исследовательских работах, но в области семейных отношений.

Для того чтобы эта модель была полезной в организациях, необходимо доказательство того, как три стиля воздействуют на организационное поведение и управление. По мнению А. Рахима, к сожалению, исследователи не предоставили какого-либо доказательства отношений между тремя конфликтными стилями и индивидуальным, групповым, организационными исходами.

Модель четырех стилей. Д.Пруитт предложил и предоставил эмпирические данные лабораторных исследований о четырех стилях управления конфликтом: уступчивость, решение проблем, бездействие, противоборство. Эти стили основаны на двухмерной модели, которая состоит из беспокойства о себе (высокое или низкое) и беспокойстве о других (высокое или низкое). Это модель более развита чем две вышеуказанные, но как и предыдущие модели не признает за компромиссом особого стиля.

Д. Пруитт и его коллега П. Каневейл предоставили доказательство того, что проблемно-ориентированный стиль наиболее эффективен для управления конфликтом Pruitt, D.G., & Camevale, P. J. Negotiation and social conflict. Buckingham: Open University Press, 1993. В качестве доказательства они использовали данные своих лабораторных исследований. Однако они не предоставили каких-либо данных об отношениях четырех стилей к исполнению должностей или производительности. Другая четырех-факторная модель стилей конфликта (решение проблем, столкновение, уход, согласие) была предложена Л.Кюрдеком.

Модель пяти стилей. Пять стилей управления межличностным конфликтом в организации впервые были концептуализированы в 1926 году М.П. Фоллет. Она разработала концепцию трех главных способов управления организационным конфликтом - господство, компромисс и интеграция, а также другие, вторичные способы управления конфликтом - избегание и подавление. Р. Блейк и Дж. Моутон первыми представили концептуальную схему для классификации способов (стилей) по управлению межличностными конфликтами в пяти стилях: принуждение, уход, сглаживание, компромисс и решение проблем. Они описывали пять стилей управления конфликтом на основе установок управленца: забота о производительности и о людях Blake, R. R., & Mouton. J. S. The managerial grid. Houston. TX: Gulf, 1984.. Их схема получило новое прочтение у Кеннета Томаса Thomas, Kenneth W., Conflict and Conflict Management, in M. Dunnette (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago: Rand McNally, 1976. Он рассматривал намерения стороны (кооперативность, то есть осуществление попытки по удовлетворению другой стороны; и ассертивность, то есть попытка удовлетворения собственных интересов) конфликта в классификации способов управления конфликтом на пять стилей.

А. Рахим дифференцировал стили управления межличностным конфликтом на два основных измерения: забота о себе и забота о других. Первое измерение объясняет степень (высокую или низкую), в которой человек пытается удовлетворить свои собственные интересы Rahim A. Managing Conflict in Organizations. Westport, CT, USA, 2001. Второе измерение объясняет степень (высокую или низкую), в которой индивид хочется удовлетворить интересы другого. Следует указать, что эти измерения изображают мотивационные ориентации данного индивида на протяжении всего конфликта. Следствием комбинации двух измерений является результаты в пяти специфических стилях управления межличностным конфликтом, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Двумерная моделей стилей управления межличностным конфликтом

Таблица 2. Стили управления межличностным конфликтом: Модели 2-5 стилей

Ниже представлены стили управления межличностным конфликтом:

1. Интегративный стиль

Этот стиль - известный как проблемно-ориентированный - говорит о высокой степени внимания к себе и другим. Он включает сотрудничество между сторонами (то есть открытость, обмен информацией, изучение разногласий для достижения взаимоприемлемого решения для обеих сторон). Первым правилом для достижения интеграции является игра с открытыми картами, необходимо смотреть в лицо реальной проблеме, обнаружить конфликт, сделать открытым буквально все. Ориентация на интегративный стиль - это совместная работа, процесс, через который стороны с различными взглядами на проблему могут в конструктивном ключе выяснить свои разногласия и осуществить поиск таких решений, которые окажутся более дальновидными, чем собственный ограниченный взгляд на возможные действия.

Этот стиль обладает двумя различными элементами: конфронтацией и решением проблемы. Конфронтация включает открытую коммуникацию, прояснение недоразумения и анализ скрытых причин конфликта. Это необходимое условие для решения проблемы, которая включает идентификацию и разрешение реальной проблемы, максимально обусловливающих удовлетворение интересов сторон.

2.Услужливый стиль

Этот стиль - известный как приспособление - указывает на заниженную самооценку и повышенное внимание к другим. Он связывается с осуществлением попыток по уменьшению разногласий и акцентуации на общности взглядов, чтобы удовлетворить интересы другой стороны. В этом стиле присутствует элемент самопожертвования. Он может принимать форму самоотверженного великодушия, сострадания или подчинения приказу другой стороны.

Услужливая личность пренебрегает собственным интересом ради интереса другой стороны. Такой индивид выглядит как «поглотитель конфликта», то есть личность со слабой (или даже дружелюбной) реакцией на осознаваемый враждебный акт со стороны другого.

3. Стиль доминирования

Этот стиль - известный как состязательный - указывается на высокую заботу о себе и слабое внимание к другим. Он отождествляется с ориентацией на выигрыш-проигрыш или вынужденным поведением по завоеванию позиции. Доминирующая или состязательная личность напрягает все силы, чтобы добиться его или ее цели и в результате часто игнорирует потребности и ожидания другой стороны. Доминирование может означать отстаивание прав и/или защиту субъектом той позиции, которую он считает правильной.

Иногда доминирующая личность стремится выиграть любой ценой. По всей видимости, властный руководитель использует свое положение, чтобы навязать его или ее желание подчиненным и повелевать их повиновением. А личность, у которой нет формальной властной позиции, может овладеть властью путем хитрости, обмана, втираясь в доверие к начальникам и т.д.

4. Стиль избегания

Этот стиль - известный как подавление - указывает на слабую заботу о себе и других. Он связывается с уходом от конфликта, с перекладыванием ответственности на других, с уклонением от своих обязанностей, или с ситуациями типа «ничего плохого не вижу, ничего плохого не слышу, ничего плохого не говорю». Этот стиль может выражаться в форме отсрочивания предмета спора до лучших времен или просто уход от угрожающей обстановки. Уклоняющаяся личность терпит неудачу в удовлетворении его или ее собственного интереса так же, как и в удовлетворение интересов другой стороны.

Часто этот стиль характеризуется как безразличная установка по отношению к проблемам или сторонам, вовлеченным в конфликт. Такая личность может отказаться открыто признать существование конфликта, который необходимо разрешить.

5. Стиль компромисса

Этот стиль указывает на промежуточное внимание к себе и другим. Он содержит взаимные уступки или совместные действия на том основании, что обе стороны от чего-либо отказываются в пользу взаимоприемлемого решения. Это может выражаться в снижение разногласий, обмену уступками или в быстром поиске средней позиции.

Компромиссный субъект более чем уступает доминирующему типу, но не настолько как услужливый субъект. Таким же образом, такой субъект более открыто рассматривает проблему, чем уклоняющаяся личность, но не обследует ее так глубоко, как это делает интегративный субъект.

Пересортировка пяти стилей управления межличностным конфликтом в терминах теории игр позволит получить дополнительные представления. Интегративный стиль можно отнести к стилю с позитивной суммой или ненулевой суммой (выигрыш-выигрыш), компромисс к смешанному стилю (отсутствие выигрыша/отсутствие проигрыша), а услужливость, доминирование и избегание к стилю с нулевой суммой или негативной суммой (проигрыш-выигрыш, выигрыш-проигрыш, и соответственно проигрыш-проигрыш).

Несмотря на то, что мы указали на возможность использования таксономии теории игр для пересортировки стилей управления межличностным конфликтом, все же следует отметить ошибочность описание конфликта только в стилях «выигрыш-выигрыш», «проигрыш- выигрыш», «проигрыш-выигрыш», «проигрыш-проигрыш», о»тсутствие выигрыша/отсутствие проигрыша». Каждый из пяти стилей управления межличностным конфликтом может быть уместным в зависимости от ситуации. В общем, интегративный и в некоторой степени компромиссный стили можно употреблять для эффективного решения конфликтов, которые содержат стратегические или сложные вопросы. Остальные стили можно эффективно использовать при решении конфликтов, которые включают в себя тактические, повседневные или рутинизированные проблемы. Таким образом, выбор и применение каждого стиля может рассматриваться как стиль «выигрыш-выигрыш», который обеспечивает повышенную эффективность на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

6. Интегративное и дистрибутивное измерения

Разработка этой концепции велась М. Фоллет и, по сути, превосхищала дальнейшие разработки о различении между интегративными и дистрибутивными переговорами. Впоследствии К.Томас выдвинул соображение о возможности получения дальнейшего досконального понимания пяти стилей управления межличностным конфликтом посредством организации их в соответствии с интегративными и дистрибутивными измерениям. Два измерения представлены в жирных линиях по диагонали на рисунке 2.

Интегративное измерение (интегрирование-избегание) представляет величину (высокую или низкую) удовлетворения интересов получаемых субъектом и другой стороной. Дистрибутивное измерение (доминирование- услужливость) представляет соотношение удовлетворения интересов получаемых субъектом и другой стороной. В интегративном измерении, интегративный стиль стремится увеличить удовлетворение интересов обеих сторон путем нахождения взаимоприемлемых особенных решений проблем. Стиль избегания приводит к уменьшению удовлетворения интересов обеих сторон в результате их неудачи в конфронтации и решении их проблем.

Рис. 2 Интегративные и дистрибутивные измерения стилей управления межличностным конфликтом.

В дистрибутивном измерении, тогда как доминирующий стиль стремится получить высокое удовлетворение интересов для себя (и обеспечить слабое удовлетворение для других), услужливый стиль старается получить низкое удовлетворение собственных интересов (и обеспечить высокое удовлетворение для других).

В то время как интегративное измерение представляет величину удовлетворения интересов, получаемых обеими сторонами (то есть для себя и для других), дистрибутивное измерение указывает на величину удовлетворения интересов, получаемой одной из сторон (то есть для себя или для других). Стиль компромисса показывает точку пересечения двух измерений, а именно, среднее положение, в котором удовлетворенные интересы сторон, при условии разрешения их конфликтов, занимают промежуточный уровень.

Эти интегративные и дистрибутивные измерения можно описать как измерения трудовых переговоров. Но переговоры являются одной из стратегий, которые можно эффективно применять для управления внутриорганизационным конфликтом. Для того чтобы эффективно управлять различными конфликтами, необходимы оба измерения: и переговоры, и решение проблемы (проблемно-ориентированная стратегия). Измерения можно концептуализировать: дистрибутивное измерение может рассматриваться как измерение переговоров, а интегративное измерение как проблемно-ориентированное измерение. Дистрибутивное измерение может использоваться для решения конфликта, который содержит повседневные проблемы, однако интегративное измерение может применяться при решение стратегических или сложных конфликтов. Эта концептуализация обеспечила бы больше альтернатив для эффективного управления внутриорганизационными конфликтами, как менеджменту, так и служащим.

Кеннет Томас признавал, что предыдущая разработка для концептуализации стилей управления межличностным конфликтом заслуживает внимания как значительно усовершенствованная, по сравнению с простой дихотомией кооперация-противоборство, предложенной Дойчем. Предыдущая разработка также выглядит усовершенствованной по сравнению с тремя стилями управления конфликтом. Нам следует заметить, что невозможно концептуализировать две независимые величины - интегративную и дистрибутивную - с двумя или тремя стилями управления конфликтом.

Двумерная модель конфликта, представленная на рисунке 2, также усовершенствованна по сравнению с моделью четырех стилей управления конфликтом, в которой не проводится различие между интегративным и компромиссным стилями. Большинство конфликтологов советуют, чтобы анкетные вопросы, относящиеся к компромиссу и сотрудничеству, фокусировались на отличительных поведенческих характеристиках двух стилей, чем на их прямых или косвенных последствиях. Это важное доказательство того, что интегративный и компромиссный стили независимы друг от друга.

Вновь следует констатировать, что невозможно концептуализировать две независимые величины - интегративную и дистрибутивную - с двумя или тремя стилями управления конфликтом.

Таким образом, на основе изучения стилей управления в конфликтах можно сделать следующие выводы:

1. Несмотря на большое количество специфических определений организационного конфликта, общим для них является акцент на несовместимости интересов социальных субъектов, которые стремятся достичь своих целей.

2. Ряд исследователей предлагают рассматривать конфликт как элемент соперничества, однако они не идентичны, более того, соперничество является подмножеством конфликта.

3. Классификация конфликтов осуществляется по источникам (аффективный, сущностный, конфликт интересов, ценностный, целевой, реалистический/нереалистический, институционализированный/ неинституционализированный, ретрибутивный, ложно-атрибутивый, замещенный) и уровням (внутриличностный, межличностный, межгрупповой).

4. Различными стилями поведения можно управлять межличностными конфликтами. Наиболее адекватной анализу конфликтов является модель пяти стилей (интегрирование, уклонение, компромисс, доминирование, услужливость).

5. Стили управления межличностным конфликтом можно представить как величины интегративного и дистрибутивного измерений. Дистрибутивное измерение может использоваться для решения конфликта, который содержит повседневные проблемы, однако интегративное измерение может применяться при решении стратегических или сложных конфликтов.

Глава 3. Модель управления и урегулирования конфликтов в организации

Несмотря на то, что часто говорится о функциональности конфликта для организаций, большинство рекомендаций в отношении организационного конфликта до сих пор подпадают под область разрешения конфликта, ослабления или уменьшения степени напряженности. Рекомендуемые действия в современной социологической и конфликтологической литературе показывают тревожное запаздывание с функциональным набором принятых исходных условий. Насколько можно определить, литература по организационным конфликтам несовершенна (за редким исключением) в трех важных областях:

1. Отсутствует четкий набор правил, чтобы рекомендовать, когда конфликт должен поддерживаться на определенном уровне, когда уменьшаться, когда игнорироваться, и когда расширяться.

2. Отсутствует четкое руководство, предлагающее как может быть конфликт уменьшен, проигнорирован или расширен для повышения эффективности на индивидуальном, групповом и организационном уровнях.

3. Отсутствуют четкие правила по указанию как конфликт, включающий различные ситуации, может быть эффективно решен.

3.1 Специфика управления конфликтами

Разрешение конфликта предполагает уменьшение, устранение или прекращение конфликта. Большое количество исследований переговоров, переговорного процесса, посредничества и арбитража подпадает под категорию разрешения конфликта. Хотя есть альтернативная точка зрения, которая утверждает, что для современных организаций необходим менеджмент конфликта, а не разрешение конфликта. Управление конфликтом необязательно предполагает избегание, уменьшение или прекращение конфликта. Оно содержит разработку эффективных стратегий по минимизации дисфункций конфликта и увеличения конструктивных функций конфликта, для того чтобы улучшить обучение и повысить эффективность организации. Как было показано в предыдущих главах, исследования по разрешению конфликта не предоставили какой-либо ясной связи между стратегиями управления конфликтом, организационным обучением и эффективностью.

Для того чтобы спроектировать эффективные стратегии по управлению конфликтом должна быть рассмотрена релевантная исследовательская база по конфликтам и по стилям управления конфликтом в связи со следующими категориями.

Аффективный конфликт. Определенные типы конфликтов, которые могут иметь негативные последствия для индивидов или для действия группы, возможно, должны быть уменьшены. Как правило, эти конфликты вызываются негативными реакциями членов организации (например, личные нападки на членов группы, этнонациональная напряженность, сексуальное домогательство, и т.п.) и называют аффективными конфликтами. Конфликты и такие взаимоотношения мешают работе, ориентированной на задачу, так как члены организации фокусируются на уменьшение угроз, увеличении власти и пытаются сплотиться, чем работать над задачей. В этом случае конфликт случит причиной негативного поведения индивидов, раздражительности и ресентимента.

Аффективный конфликт препятствует групповому поведению. Он затрагивает исполнительную дисциплину социальной группы, ограничивая способность обработки информации и когнитивного функционирования членов группы. В данном случае, антагонизм меняет профессиональные характеристики членов группы.

Аффективный конфликт ослабляет лояльность группе, групповые обязательства по качеству работы, стремлению остаться в конкретной организации. Все это приводит к высокому уровню стресса, беспокойству и эскалации конфликта.

Сущностный конфликт. Другой тип конфликтов может иметь позитивные результаты для индивидуального и группового исполнения работы. Эти конфликты относятся к разногласиям по поводу задач, стратегий поведения и других бизнес-проблем, поэтому они называются сущностными конфликтами. Умеренный уровень сущностного конфликта полезен, поскольку стимулирует обсуждение, споры, дебаты, которые помогают группе достичь высокого уровня и качества исполнения работы: «Группы, в которых отсутствует предметный конфликт, могут пропустить новые способы по улучшению своей работы, в то время как очень высокая степень предметного конфликта может препятствовать ее завершению» Jehn К.A. A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups // Administrative Science Quarterly, 42, 1997, p. 532.. Доказательства свидетельствуют, что сущностный или предметный конфликт позитивно ассоциирован с выгодными исходами: группы, переживающие этот конфликт, способны принять лучшее решение, чем те, кто в этом конфликте не участвует. Данная точка зрения получила подтверждение и на индивидуальном уровне, поскольку стимулирует сотрудников к более высокому качеству исполнения своей работы.

Группы, которые обращают внимание на предметный конфликт, размышляют и работают над ним, как правило, имеют лучшее качество исполнения рабочих заданий. Конфликт может улучшить групповую производительеность через лучшее понимание различных точек зрения и альтернативных решений Там же.. Следует отметить, что положительные результаты сущностного конфликта на производительность труда обнаружены только в группах, которые выполняют нерутинизированные задачи, но не в группах, занятых стандартизированными и рутинизированными задачами.

Несмотря на то, что сущностный конфликт улучшает производительность труда на групповом уровне, как и аффективный конфликт, он может уменьшить лояльность группе, нарушить обязательства группы по качеству работы, а также окажет негативное воздействие на стремление остаться в данной организации, поскольку сотрудники не будут получать удовлетворение от труда. В результате, в управлении конфликтом, разработанные стратегии по вмешательству должны быть способны на изменение культурных норм в поведении индивидов, чтобы поддерживать разногласия между членами группы в связи с задачами и другими проблемами управления без риска привести к аффективному конфликту.

U-образная функция. Мы уже отмечали тот факт, что управленческий конфликт в организации может оказывать положительное воздействие на функционирование предприятия, компании или фирмы. Эмпирические исследования обнаружили, что малые группы более производительны, когда есть носитель альтернативной точки зрения (инакомыслящий), который создает конфликт в том случае, когда не существует разницы или противоречия во мнениях членов коллектива Cartwright, D„ & Zander, A. (Eds.). Group dynamics: Research and theory. (3rd ed.). New York: Harper & Row, 1968. К.Швенк и Х.Томас обнаружили в своем экспериментальном исследовании, что менеджеры, которые получают противоречивые и даже конфликтующие отчеты, достигают большей выгоды (чем запланированной), чем те менеджеры, которые получают только одинаковые отчеты Schwenk, C.R., & Thomas. H. Effects of conflicting analyses on managerial decision making: A laboratory experiment. Decision Sciences, 14, 1968, p. 467-482.. Из этого следует, что конфликт может быть производителен, если он управляется конструктивным способом.

Как было отмечено в первой главе, организации, в которых почти нет конфликта, приходят к стагнации и проигрывают конкурентам. С другой стороны, неконтролируемый организационный конфликт может иметь дисфункциональные результаты. Последние исследования организационного конфликта утверждают, что умеренное количество сущностного конфликта необходимо для достижения оптимального уровня производительности труда в нерутинизированных задачах. По этой причине, кажется, что отношение между количеством предметного конфликта и производительностью труда обладает сходством с U-образной функцией, как показано на рисунке 3.

Рисунок 3. Отношение между количеством предметного конфликта и производительностью труда Adapted from Rahim, A., & Bonoma, T.V. (1979). Managning organizational conflict: A model for diagnosis and intervention // Psychological Reports, 44, 1326

Рисунок 3 показывает, что низкий уровень производительности труда (OY1) будет достигаться тогда, когда количество предметного конфликта минимальное (О) или высокое (OX). При умеренном количестве предметного конфликта (OX1) может быть достигнут оптимальный уровень производительности труда (OY). Это отношение полагается верным, когда другие факторы, которые затрагивают работу, постоянны для нерутинизированных и однообразных задач. Это сообразно активационной теории эмоций, которая поддерживает U-образные отношения между активностью личности или уровнем возбуждения с ее производительностью труда . Это сравнимо с феноменом Йеркса-Додсона, который указывает, что отношение между величиной мотивации и уровнем исполнения обладает сходством с U-образной функцией. Специальная литература по данной проблематике предоставляет сильную поддержку U-образного отношения между активностью и производительностью труда. Однако необходимо признать, что отношение между возбуждением и исполнением может выглядеть линейно, когда все употребляемые стимулы производят очень высокие или очень низкие уровни возбуждения.

Можно сранивать эту точку зрения «горбатой» или U-образной фигурной кривой с концепцией «закона уменьшаемых результатов» для широкого спектра действий менеджеров. Последнее экспериментальное исследование предоставило некоторую поддержку для U-образного отношения между конфликтом и эффективностью. Это исследование показало, что конструктивное решение проблемы стимулируется умеренным уровнем конфликта, но осложняется либо низким или высоким уровнем конфликта.

В целом, умеренное количество предметного конфликта может обеспечить необходимую активизацию или стимуляцию для того, чтобы оптимизировать производительность труда членов организации или улучшить их адаптивные или инновационные способности. По существу, управлению конфликтами может потребоваться вмешательство, чтобы ослабить конфликт, если его слишком много, или вмешательство по содействию конфликту, если его слишком мало. Как мы позже увидим, управление конфликтом включает не только ослабление или порождение конфликта, чтобы достигнуть его умеренную величину.

Следует сказать несколько вещей об отношении представленном на рисунке 3. Эмпирическое доказательство (как российских, так и зарубежных исследователей) полевых исследований в поддержку U-образной функции до некоторой степени ограничено. Возможно, существуют две причины. Первой является обычная проблема получения достоверных и обоснованных измерений конфликта и организационной эффективности. Второй является проблема изолирования последствий конфликта на эффективность, после систематического контроля за посторонними независимыми переменными, которые затрагивают организационную эффективность. Ни одно исследование по этой функции не удовлетворяет требованию надлежащего контроля. Ряд исследований по межорганизационному конфликтам в маркетинговых аспектах обнаруживают как позитивные, так и негативные отношения между конфликтом и производительностью в рамках канала распределения или эффективности. С другой стороны, очевидно, что уровень производительности услуг негативно относится к внутриканальному конфликту. Исследование А.Рахима Указ. соч. с произвольной выборкой служащих на предприятии обрабатывающей промышленности не обнаружило подтверждения для линейного или U-образного отношения между перцепциями (восприятиями) работников межличностного, внутригруппового, межгруппового конфликтов и наблюдаемым рейтингом производительности труда. Три исследования (и другие) этого отношения обладают значительным ограничением контроля.

Парадоксы конфликта. Мы можем сказать, что можно использовать два измерения конфликта, которые полезны для управления конфликтом - одно, состоящее из разногласий относительно по проблемных задач, а другое состоящее из эмоциональных и межличностных проблем, которые приводят к конфликту. В последние несколько лет, данные измерения обширно изучались эмпирически. Они утверждают, что различие между этими двумя типами конфликта имеет силу и что они оказывают дифференцированные воздействия на рабочем месте.

Одной из проблем управления конфликтом является то, что два измерения имеют положительную корреляцию. Предыдущие исследования сообщали о значительной позитивной корреляции между этими конфликтами, которая колеблется между .34 и .88. Только одно исследование К. Джена сообщает о негативной корреляции (-.17) между этими конфликтами Jehn, К. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and determinants of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40, 256-282.. Это указывает на то, что в процессе увеличения сущностных конфликтов, аффективный конфликт также может возрастать. Опасность стимулирования разногласий может приносить результаты, которые далеко не самые лучшие и возможно в целом будут хуже чем при избегании конфликта. Проблема в том, что наша способность стимулировать конфликт опережает знание о том, как управлять его эффектами.

Стили управления конфликтом. Изучение менеджмента организационных конфликтов проводится по двум направлениям. Некоторые исследователи стремились измерить величину конфликта на различных уровнях организации и обнаружить источники таких конфликтов. Имплицитным в этих исследованиях является то, что умеренное количество конфликта может поддерживаться для увеличения эффективности организации путем изменения источников конфликта. Другие пытались согласовать различные стили управления межличностным конфликтом членов организации с их последствиями на качество решения проблемы или достижения целей социальной системы. Из этого рассмотрения становится очевидным, что различие между «количеством конфликта» на различных уровнях и «стилями управления межличностным конфликтом» является существенным для правильного понимания природы конфликтного менеджмента.

В последнее время, ряд исследователей применяли индексы раздражения, споров, недоверия, разногласия, несовместимости для измерения конфликта на различных уровнях. Эти замеры величины конфликта заметно отличаются от стилей управления конфликтом. Различные источники оказывают воздействие на величину конфликта. Управление конфликтом частично содержит определение и изменение этих источников, чтобы минимизировать аффективный конфликт и/или добиться и поддержать умеренное количество сущностного конфликта.

Во второй главе представлены пять стилей управления межличностным конфликтом - интегрирование, услужливость, доминирование, уклонение и компромисс. Хотя ряд социологов-бихевиористов полагают, что интегрирование или проблемно-ориентированный стиль наилучшим образом соответствует для управления конфликтом, другими исследователями было замечено, чтобы конфликты управлялись функционально, один стиль может быть наиболее подходящим, чем другой в зависимости от ситуации.

Соответствие стилей управления ситуациям. Функциональное или эффективное управление конфликтом включает соответствие стилей ситуациям. Соответствие может быть эффективным, когда критерий для управления конфликтом является удовлетворительным. В таблице 3 описаны ситуации, в которых каждый из стилей соответствует или не соответствует.

Таблица 3 подготовлена на основе данных исследований, проведенных американским конфликтологом А. Рахимом. В его полевых исследованиях от участников требовалось выполнение упражнений по управлению разногласиями. Это по существу включало следующие аспекты:

1. Участники заполняют и подсчитывают Rahim Organizational Conflict Inventory - II (ROCI-II) перед посещением лекций.

2. Ведущий семинара обсуждает теорию стилей по управлению межличностным конфликтом с руководителем, подчиненными и с другими ведущими, и объясняет участникам ROCI-II количество набранных очков.

3. Участники в подгруппах записывают ситуации, когда подходит или не подходит каждый стиль.

4. Ведущий семинара с помощью лидеров подгрупп резюмирует результаты шага 3.

Таблица 3 была подготовлена на основе данных, собранных более чем на 20 семинарах. Участники были из различных отраслей промышленности и организационных уровней и обладали различными функциональными специализациями.