Интегративный стиль. Полезен для эффективного решения сложных проблем. Когда сторона в одиночку не в состоянии решить проблему (то есть, синтез идей необходим, чтобы подойти с лучшим решением к проблеме), этот стиль наиболее уместен. Он также полезен в использовании умений и навыков, информации и других ресурсов, которыми владеют стороны для определения или переопределения проблемы и для формулирования ее эффективного альтернативного решения. Особенно когда обязательство требуется от сторон для эффективного осуществления решения. Это можно сделать при обеспечении необходимого времени для принятия решения. Этот способ (стиль) является более эффективным, чем другие в достижении интеграции действий различных подсистем системы организации. Данный стиль соответствует решению стратегических проблем, имеющих отношения к целям или стратегиям действий организации, долгосрочному планированию и т.д.

В ряде ситуаций этот стиль может оказаться неэффективным. Он не подходит когда задача или проблема простая или тривиальная; когда абсолютно нет времени для принятия решения (то есть, требуются немедленные действия); когда другие стороны не адекватно обучены и не имеют опыта работы с проблемно-ориентированным подходом; когда они не беспокоятся о результатах и последствиях.

Таблица 3. Стили управления межличностным конфликтом и соответствии/несоответствии их ситуациям

Управление организационным конфликтом включает диагностику конфликта и вмешательство в конфликт. Диагностика обеспечивает основу для вмешательства. Этот процесс изображен на рисунке 4.

Диагностика. Первым шагом в проблемно-ориентированном процессе является обнаружение проблемы, которое включает обнаружение проблемы и формулирование проблемы. Сфера управления разработала решения многочисленных проблем, но пренебрегала изучением и разработкой процесса обнаружения проблемы. Нахождение или обнаружение проблемы требует соответствующую диагностику, которой в современных организациях пренебрегают. В результате, очень часто вмешательство в конфликт рекомендуются без подлинного понимания природы проблем(ы). Это приводит к неэффективным исходам.

Идентификация или диагностика проблем конфликта в организациях должна предшествовать любому вмешательству, разработанному для управления конфликтом. Несколько исследователей особенно предлагали осуществлять необходимую диагностику конфликта через ряд формальных и неформальных подходов. Очень важна надлежащая диагностика причин и следствий различных типов конфликта в организации, потому что его основными причинами и следствиями могут быть не те, что лежат на поверхности. Так же нам необходимо знать: (1) обладает ли организация небольшим, умеренным или слишком большом количеством сущностных и аффективных конфликтов и (2) соответствующим ли образом члены организации выбирают и используют пять стилей управления конфликтом для решения различных ситуаций. Если вмешательство осуществляется без надлежащей диагностики конфликта, тогда существует вероятность, что агент изменения может пытаться решить ложную проблему. Это может привести к ошибке третьего типа (Тип III). Управление организационным конфликтом включает систематическую диагностику проблем для того, чтобы минимизировать ошибку третьего типа.

Предыдущее обсуждение согласуется с литературой по организационному развитию, которая указывает, что организационная диагностика существенна для эффективных программ по изменению. Диагностическая сторона управления конфликтом в особенности пренебрегалась исследователями и практиками менеджмента . Всесторонняя диагностика содержит измерение конфликта, его источников, эффективность и анализ отношения между ними.

Измерение. Комплексная диагностика включает следующие измерения:

1. Величину конфликта на внутриличностном, межличностном, внутригрупповом и межгрупповом уровнях;

2. Стили управления межличностными, внутригрупповыми и межгрупповыми конфликтами членов организации;

3. Источники (1) и (2); и

4. Индивидуальное, групповое и организационное научение и эффективность.

Анализ. Анализ указанных выше собранных данных включает:

1. Величину конфликта и стили управления конфликтом, классифицируемых по отделам, подразделениям, отделениям и т.д., и отличаются ли они от существующих национальных норм.

2. Отношения величины конфликта и стилей конфликта к их источникам.

3. Отношения величины конфликта и стилей конфликта к организационному обучению и эффективности.

Результаты диагностики должны показать требуется ли любое вмешательство и какой тип вмешательства необходим для управления конфликтом. Результаты диагностики должны быть обсуждены, предпочтительно репрезентативной группой менеджеров, которая занимается управлением конфликта, с помощью внешнего эксперта, который специализируется на исследовании конфликта и обучении. Обсуждение результатов должно позволить менеджерам определить проблемы конфликта, если это имеет место, с которыми следует эффективно справляться.

Предыдущий подход может быть использован для проведения всесторонней диагностики конфликта, но каждой организации требуется такая диагностика. Управленец или консультант должны решить, когда и до какой степени необходима диагностика для должного понимания проблемы конфликта. Одним из общеизвестных инструментов по измерению конфликтности является опросник К.Томаса «Определение способов регулирования конфликтов» Тест Томаса - типы поведения в конфликте.

Собранная информация через опросные листы не должна быть единственной основой диагностики. Глубинное интервью с конфликтующими сторонами и наблюдение может потребоваться для достижения лучшего понимания природы конфликта и типа требуемого вмешательства.

Рисунок 4. Процесс управления организационным конфликтом Rahim M.A. Managing conflict in complex organizations. In D.W. Cole (Ed.), Conflict Resolution Technology (p. 81). Cleveland: Organizational Development Institute, 1983. p.81..

Правильная диагностика должна показать необходимо ли какое-либо вмешательство и какой требуется тип вмешательства. Вмешательство может потребоваться, если слишком много аффективного конфликта или слишком мало/много сущностного конфликта и/или члены организации не могут эффективно справиться с конфликтом. Национальные нормы конфликта могут обеспечить некоторое приблизительное руководство, чтобы решить имеет ли организации слишком много или слишком мало конфликта особого типа. В дополнении к национальным нормам, данные глубинных интервью необходимы для определения эффективности стилей управления межличностным конфликтом членов организации.

Существует два подхода для вмешательства в конфликт: процессуальный и структурный. Процесс относится к последовательности событий или деятельностей, которые предпринимаются для осуществления некоторого желаемого исхода. В организации определенные процессы, например, коммуникация, принятие решения, руководство для создания социальной системы работы. Структуры относятся к устойчивым планам по выполнению задачи, технологическим и другим факторам для того, чтобы члены организации могли совместно эффективно работать. Для того чтобы довести до конца цели организации, процессу и структуре требуется правильная интеграция.

Процесс. Вмешательство стремится повысить организационную эффективность изменением у сотрудников стилей поведения управления межличностным конфликтом. Главным образом, процессуальный подход разработан для управления конфликтом посредством содействия участникам организации в обучении, как согласовать употребление стилей управления в межличностном конфликтом с различными ситуациями. Иначе говоря, подобное вмешательство дает возможность членам организации осуществлять эффективное использование пяти стилей конфликта в зависимости от ситуации. Это требует изменения в других организационных процессах, таких как культура, руководство, которые могут поддерживать новые, приобретенные членами организации, необходимые умения по менеджменту конфликта. Это вмешательство, в определенной степени, также может изменить восприятие членами организации относительно интенсивности различных типов конфликта.

Бихевиористы-практики разработали стратегии организационного развития и технологии для улучшения организационной эффективности, которые можно адаптировать для управления организационными конфликтами. Организационное развитие можно представить как долгосрочное усилие, осуществляемое и поддерживаемее менеджерами высшего звена, чтобы повысить организационное видение, расширить полномочия сотрудников, обучить и внедрить проблемно-ориентированные процессы, через непрерывное совместное управление организационной культурой - с особенным акцентом на культуре работоспособных команд и других конфигураций рабочих коллективов. Все это возможно, если руководитель примет на себя роль консультанта-фасилитатора, а также будет использовать багаж теорий и практических технологий социологии управления, включая социологию действия.

Традиционно теоретики разрешения конфликтов делали ударение на зонах соглашения или общности, существующей между конфликтующими субъектами, при этом подавляя или избегая зоны разногласия. Это, вероятно, стимулирует обучение с единым циклом. В противоположность этому подходу, организационно-развивающее вмешательство разрабатывается для помощи членам организации, главным образом, в обучении интегративным или сотрудническим стилям поведения, посредством которых обнаруживаются «реальные» причины конфликта и достигается функциональное решения. Этот подход необходим для стимулирования обучения с двойным циклом. Так теория организационного развития и практика могут изменить процесс разработки организационного обучения. Стратегии организационного развития, фокусирующиеся на обучении, особенно, полезны в управлении стратегическим конфликтом, когда наиболее соответствует стиль интегрирования.

Лекции, видео, примеры из практики и упражнения могут применяться для обучения управления конфликтом. Например, Крис Арджирис указывает, что примеры из опыта управленцев в их организациях могут быть использованы для преодоления защитных реакций руководителей и служащих. Это необходимо для обучения и для проблемно- ориентированного подхода Арджирис К. Организационное научение. - М.: «ИНФРА-М», 2004. - 563 с.

Другие техники по вмешательству могут быть полезны для осуществления изменения в обучении и инновации в организации. Они включают тренинги по культурной ассимиляции, которые могут быть адаптированы как часть социально-психологического процесса - рефрейминга. Организационный консультант может использовать наблюдение и данные интервью для конструирования когнитивных карт, которые соединяет стратегии управления конфликтом с неэффективным организационным исполнением. К тому же, ролевая игра посредством психоаналитических техник рефрейминга, например, генеративные метафоры, повествование и тренинги на развитие рефлексивных/исследовательских умений, является полезной в стимулировании менеджеров и сотрудников для отказа от своих старых способов мышления и для того, чтобы увидеть релевантность обучения и проблемно-ориентированный подход. Научение новому поведению требует поддержки от топ-менеджмента (которому вероятно требуется трансформационное лидерство) и совместная организационная культура, которая поддерживает обучение.

Трансформационное лидерство. «Трансформационные» лидеры стимулируют своих подчиненных развивать критическое и инновационное мышление, которое необходимо для решения подходящих проблем. Чем больше люди будут подвергать сомнению старые способы мышления и деятельности, тем больше будет увеличиваться конфликт и напряженность. В результате, настоящие проблемы всплывут на поверхность, и появится возможность их сформулировать (обнаружение проблемы), все это приведет к разработке рекомендаций по изменению в процессе и структуре (проблемно-ориентированный подход) и осуществлению этих рекомендаций. В этом случае потребуется различный набор руководящих ролей с акцентом на лидерах как учителей, управляющих, разработчиков. Эти лидеры артикулируют ясное и соблазнительное видение для их фирмы, основанное на их понимании ключевых промышленных и технологических направлений, что может быть катализатором для переопределения основы конкуренциию. Такие лидеры фокусируются на развитии людей, которые их окружают, мотивируют их для того, чтобы обучаться и принимать на себя ответственность. Как отмечает А.Рахим, подобные инновационные лидеры проникают «в потерянное обучение», подстегивают индивидов осуществить сознательное усилие, чтобы поставить под сомнение традиционные предположения о компании и ее окружающей среде.

Эти лидеры стимулируют обучение, которое включает определение, приобретение и применение информации, которая позволит организации и ее людям достичь целей.

Трансформационное лидерство соответствует управлению конфликтом. Такие лидеры, иногда относятся к харизматическим лидерам, использующих свою личную власть для стимулирования новых вариантов мышления и проблемно-ориентированного подхода у сотрудников. Это лидерство, которое обладает тремя различными факторами: харизма, интеллектуальное стимулирование и индивидуальное «человекочуткость». Мы отметим, что трансформационное лидерство положительно ассоциируется с работой подразделения любой коммерческой компании.

Организационная культура. Управлению конфликтом для поддержания организационного научения и долгосрочной эффективности потребуется культура, которая содействует экспериментированию, принятию риска, открытости, разнообразным точкам зрения, непрерывным опросам и изучению, совместному использованию информации и знаний. Это подразумевает, что у сотрудников будет поощряться принятие ответственности за свои промахи и они перестанут обвинять других за свои ошибки или некомпетентность.

Такая культура стимулирует сущностный или проблемно- ориентированный конфликт и препятствует аффективному или эмоциональному конфликту. Например, корпорация «Хонда» поощряет у своих сотрудников явное обнаружение и управление конфликтом конструктивным способом. «Хонда» проводит сеансы, на которых сотрудники могут открыто (но в вежливой форме) задавать вопросы руководителям и ставить под сомнение status quo. Это не пустой ритуал, а жизненная сила, которая держит фирму «Хонда» на высоте. Это поддерживает неугомонность, атмосферу самоанализа, которую любой ожидает рассмотреть при новых рискованных затеях.

Управление конфликтом требует экспериментирование и принятие рисков. Эффективным программам требуется поощрительная система по принятию рисков. Организация может вознаграждать за неудачи; иначе члены организации будут учиться тому, что является безопасным и будут избегать поведений по принятию на себя рисков. Здесь особенно уместно обучение методом проб и ошибок, которое относиться к добровольному научению поведения через позитивное принуждение. Этот вид обучения символизируется использованием пряника вместо кнута, созданием поощрений для выполнения правильной задачи и немедленное вознаграждение за правильное поведение. В этой модели, ошибки и неправильное поведение не наказываются, а игнорируются так что обучаемый остается сфокусированным на улучшение и рафинирование правильного поведения. Менеджерам необходимо знать, как применять принуждение для получения поведения необходимого при управлении конфликтом, которое ассоциируется не только с эффективным выполнением и креативностью, но также с принятием на себя рисков для усовершенствования долгосрочного выполнения.

Структурное изменение. Это такое вмешательство, которое стремится улучшишь организационную эффективность изменением структурно- конструктивных характеристик организации, которые включают механизмы дифференциации и интеграции, иерархию, процедуры, системы поощрения и т.д. Главным образом, этот подход пытается управлять конфликтом через изменение восприятий величины конфликта членами организации, на различных уровнях.

Конфликтами, которые являются следствием структурного проектирования организации, возможно, управлять посредством изменения такого проектирования. Как показывают практика, не существует единственного и лучшего проектирования для всех организаций. Соответствие организации, или одной или нескольким ее подсистемам, механическому (бюрократическому) или органическому (организменному) проектированию зависит от ее окружающей среды (стабильная или динамическая). Исследование в области управления привели к развитию ситуационной теории организационного проектирования, которое предполагает, что механическое проектирование соответствует отделам, которые отвечают за стабильную среду, но органическое проектирование соответствует отделам, которые отвечают за нестабильную среду. Чем больше конгруэнтность между проектированием и средой, тем выше эффективность для управления конфликтом и лучше для организационной эффективности. В целом вмешательство организационного развития рекомендует принятие органически-адаптивных структур, которые поддерживают эффективное управление конфликтом.

Несмотря на то что, что еще 30-40 лет назад указывали на необходимость проектирования организаций для стимулирования организационного научения, ученые-гуманитарии этой проблеме не уделяли адекватного внимания. Большинство организаций отвечали на давление конкурентов, создавая более плоские, децентрализованные и менее сложные проектирования, чем другие. Изменение находит отражение в новых формах организации, например, модулярная организация, виртуальная корпорация, и горизонтальная организация.

Многие организации отвечали на давления конкурентов сокращением штатов. К сожалению, сокращение штата мало что делает для изменения обучения с единым циклом и, следовательно, основного способа выполнения работы в компании. Для того, чтобы это осуществить необходима иная модель - органическое проектирование. Это проектирование плоское, децентрализованное, менее комплексное, чем другие. Ряд крупнейших корпораций, например, GE, Xerox, DuPont и Motorola движутся в этом направлении. К сожалению, изменения в организационном дизайне, без соответствующих изменений в культуре, не смогут переделать научение с единым циклом и, следовательно, основные способы выполнения работы.

Консультант в организации может решить использовать для управления конфликтом оба подхода - процессуальный и структурный. Хотя следует заметить, что процессуальное вмешательство, главным образом, разрабатывается для изменения стилей управления конфликтом членами организации, через образование и тренинги, такое вмешательство может также затрагивать их восприятие степени конфликта. С другой стороны, структурное вмешательство, главным образом, разрабатывается для видоизменения величины конфликта изменением структурно- конструктивных характеристик; например, вмешательство может воздействовать на стили управления конфликтом.

Заключение

Проведенный нами теоретико-методологический и практико-технологический анализ показал, что существует набор исследовательских актуальных компонентов в области управления конфликтом в организациях:

ѕ Необходимо как можно больше проводить исследований для обнаружения отношений (1) межличностного аффективного и сущностного конфликтов к индивидуальному выполнению работы и удовлетворению и (2) межгрупповых аффективных и сущностных конфликтов к межгрупповым отношениям и удовлетворению работой.

ѕ Нам необходимо знать последствия влияния аффективных и сущностных конфликтов на производительность труда под различными условиями задачи (например, структурированные против неструктурированных задач).

ѕ Эффективной моделью изучения управленческих практик в конфликте является модель пяти стилей. Следует проводить как можно больше качественных и детальных исследований в этой области, чтобы овладеть техникой диагностики и своевременного предупреждения конфликтов. Кроме того, необходимо больше исследований, чтобы оценить эффективность каждого стиля для решения конфликтной ситуации.

ѕ Пять стилей управления конфликтом оказывают серьезное воздействие на восприятие аффективных и сущностных конфликтов в организации, особенно в системе менеджмента.

ѕ Соответствие стилей управления и ситуационности конфликта является альфой и омегой процесса урегулирования и управления напряженностью. Сегодня требуется больше исследований для четкого определения процессуальных и структурных факторов, которые воздействуют на конфликт и конфликтные стили управления.

Таким образом, исследователи процессов управления конфликтом стремятся измерить величину конфликта на различных уровнях организации и обнаружить источники таких конфликтов. Это является залогом эффективной диагностики. Имплицитным в этих исследованиях является то, что умеренное количество конфликта может поддерживаться для увеличения эффективности организации путем изменения источников конфликта.

Из этого рассмотрения становится очевидным, что различие между «количеством конфликта» на различных уровнях и «стилями управления межличностным конфликтом» является существенным для правильного понимания природы управления конфликтами в организациях.

Список использованной литературы

1) Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М.: ПМБ РАУ, 1993

2) Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007

3) Арджирис К. Организационное на учение. - М.: «ИНФРА-М», 2004. - 563с.

4) Барсукова С. Ю., Герчиков В. И. Приватизация и трудовые отношения: от единого и общего - к частному и разному. Новосибирск, 1997. С. 36.

5) Берулава, М.М. Психологические основы развития рационального поведения управленцев в конфликтных ситуациях. - М., 2011. - 271 с.

6) Битем Д. Бюрократия // Социология власти. - 2004. - № 5. - С. 155-184

7) Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 240с.

8) Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд., перераб. - СПб.: «Питер», 2006

9) Данакин Н.С., Дятченко Л.Я., Сперанский В.И. Конфликты и технология их предупреждения. -- Белгород: «Белгородский Центр социальных технологий», 1995. - 316 с.

10) Дарендорф Р. Тропы из Утопии. Работы по теории и истории социологии. - М: «Праксис», 2002. с.359-375

11) де Боно Э. Конфликт и примирение. - М: ИРХЛ, 2011.

12) Доронин А.С. Управление социальными конфликтами в современных условиях / Рос.акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - Смоленск: Манджента, 2009. - 212 с.

13) Ерина С.И. Психология работы с населением в конфликтных ситуациях: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению и специальностям психологии. - Ярославль: «Яросл. гос. ун-т», 2005. - 237 с.

14) Зайцев А.К.Социальный конфликт. Изд. 2-е. М.: «Academia», 2001

15) Кибанов А.Я. Управление персоналом : теория и практика. Управление конфликтами и стрессами : учебно-практическое пособие. ЛКИ Издательство , 2016.- 83с.

16) Козер Л. Функции социального конфликта. - М.: «Идея-пресс», 2000.

17) Конфликтология для государственных служащих: Учеб. пособие / Сев.- Зап. акад. гос. службы; Под ред. Волкова В.А., Семенова В.А. - СПб., 2010. - 495 с.

18) Красовский Ю. Д. Управление повелением в фирме: эффекты и парадоксы. - М.. 1997.

19) Миллс Ч.Р.Социологическое воображение. - М.: «Nota Bene», 2001

20) Модели управления конфликтами и рисками / Баркалов С.А., Новиков Д.А., Новосельцев В.И. и др.; Под ред. Новикова Д.А. - Воронеж: Науч. кн., 2008. - 494 с.

21) Осипенко О.В. Конфликты в деятельности органов управления акционерных компаний. - М.: Статут., 2007. - 620 с.

22) Парсонс Т. О социальных системах. - М.: «Академический проект», 2002. с.543

23) Потемкин В.К. Управление персоналом: стратегия, процедуры, регулирование, деконфликтизация. СПб., 2001. сс.271-272

24) Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 1995

25) Рябова, Е.Л. Управление конфликтными взаимодействиями как феномен культуры // Вестн. Рос. ун-та дружбы народов = Bull. of Peoples' friendship univ. of Russia. Сер: Социол. = Ser.: Sociology. - М., 2009. - N 4. - С. 47-50

26) Социальные конфликты в современной России. - М. «УРСС», 1999. С.318-360

27) Степанов Е.И. (Ред.). Конфликты в современной России. Проблемы анализа и регулирования. - М.: "УРСС", 1999. - 344 С..

28) Степанов Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. Изд. стереотип. - М.: «УРСС», 2015. - 176с.

29) Тимохин, Я.С. Управление внутрикорпоративными конфликтами в деятельности корпораций // Социально-гуманитар. вестн. Юга России. - Краснодар, 2010. - N 2. - С. 138-141

30) Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. - М.: «Республика», 1992. с.36-42

31) Чаплыгин, А.А.; Чудинов, А.А. Управление конфликтами в современном производственном коллективе / Совр. гуманит. акад. - М., 2011. - 211 с.

32) Шаленко В.Н. Социальные конфликты в трудовых коллективах. М., 1993

33) Шаленко В.Н. Концептуальные подходы к изучению трудовых конфликтов // Современная конфликтология в контексте культуры мира. Москва, 2001. СС. 299-314

34) Шейнов В. П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. - Минск:

«Амалфея», 1996

35) Шейнов В.П. Управление конфликтами. - СПб.: «Питер», 2014. - 572 с.

36) International Journal of Conflict management

37) Тест Томаса - типы поведения в конфликте

Литература на английском языке:

38) Baritz L. The servants of power: A history of the use of social science in American industry. Middletown, CT: Wesleyan University Press. 1960.

39) Bernard J. The Sociological Study of Conflict / In The Nature of Conflict ed. International Sociological Association. Belgium: UNESCO, 1957.

40) Billingham R.E., & Sack A.R. (1987). Conflict tactics and the level of emotional commitment among unmarrieds. Human Relations, 40, 1987, p.59- 74.

41) Blake R.R., & Mouton J.S. The managerial grid. Houston. TX: Gulf, 1984.

42) Boulding К.E. Conflict and defense: A general theory. New York: Harper & Row, 1962.

43) Cartwright, D„ & Zander, A. (Eds.). Group dynamics: Research and theory. (3rd ed.). New York: Harper & Row, 1968

44) De Bono E. Conflicts: A better way to resolve them. Middlessex, England: Penguin Books, 1986.

45) Deutsch, М. Sixty years of conflict. International Journal of Conflict Management, 1, 1990. p. 237-263.

46) Follet M.P. Dynamic Administration - The Collected Papers of Mary Parker Follett / edited by Henry C. Metcalf, Kenneth Thompson, L. Urwick, Henry Clayton Metcalf. London and New York: Routledge, 2003. p.1-22

47) Hocker J.L„ & Wilmot, W.W. Interpersonal conflict (3rd ed.). Dubuque. IA:Wm. C. Brown, 1991.

48) Jehn К.A. A multimethod examination of the benefits and determinants of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40, 1995, p.256-282.

49) Jehn К.A. A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups // Administrative Science Quarterly, 42, 1997

50) Knudson R.М., Sommers A.A., & Golding, S.L. Interpersonal perception and mode of resolution in marital conflict. Journal of Personality and Social Psychology, 38, 1990. P.751-763.

51) Lawrence P.R., & Lorsch, J.W. Differentiation and integration in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 12, 1967, p.1-47.

52) Litterer J.A. Conflict in organization. A re-examination // Academy of Management Journal, № 9, 1966. P.178-179.

53) Mayo E. The human problems of an industrial civilization. New York: Macmillan, 1933.

54) Miles R.H. Macro organizational behaviour. Santa Monica, CA: Goodyear, 1980

55) Mitroff I.I. Smart thinking for crazy times: The art of solving the right problems. San Francisco: Berrett-Koehler, 1998

56) Neuhauser P. Tribal warfare in organizations. Cambridge, MA: Ballinger, 1988.

57) Nightingale D. Conflict and conflict resolution. In G. Strouss, R.E. Miles, C.C. Show, & A.S. Tannenbaum (Eds.), Organizational behavior: Research and issues. Madison, WI., 1974.

58) Pruitt D.G., & Camevale, P.J. Negotiation and social conflict. Buckingham: Open University Press, 1993

59) Putnam L.L., & Wilson, С.E. (1982). Communicative strategies in organizational conflicts: Reliability and validity of a measurement scale. In M. Burgoon (Ed.), Communication yearbook 6 (pp. 629-652). Beverly Hills, CA: Sage, 1982.

60) Rahim A. Managing Conflict in Organizations. Westport, CT, USA, 2001

61) Rahim M.A. Managing conflict in complex organizations. In D.W. Cole (Ed.), Conflict Resolution Technology (p. 81). Cleveland: Organizational Development Institute, 1983. p.81.

62) Rands М., Levinger, G., & Mellinger, G.D. Patterns of conflict resolution and marital satisfaction. Journal of Family Issues, 2, 1981, p.297-321.

63) Robbins S.P. Managing organizational conflict: A nontraditional approach. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 1974, p.13-14 // цит. по. Rahim A. Op. cit. 11

64) Roloff M.E. Communication and conflict. In C.R. Berger & S.H. Chaffee (Eds.), Handbook of communication science (pp. 484-534). Newbury Park, CA: Sage, 1987. p.496

65) Sandole D.J.D. Paradigms, Theories, and Metaphors in Conflict and Conflict Resolution: Coherence or Confusion?'/ Conflict Resolution Theory and Practice: Integration and Application, Manchester University Press, Manchester (England) and St. Martin's Press, New York, 1993. P.3-4

66) Schwenk, C.R., & Thomas. H. Effects of conflicting analyses on managerial decision making: A laboratory experiment. Decision Sciences, 14, 1968, p. 467-482.

67) Sipka T.A. Social conflict and re-construction. Unpublished doctoral dissertation, Boston College, Boston. 1969. цит. по Rahim A. Managing Conflict in Organizations. Westport, CT, USA, 2001. P.20

68) Taylor F. The Principles of Scientific Management, F. W. Taylor, Harper & Brothers, New York, 1911

69) Tedeschi J.T., Schlenker В.R., & Bonoma Т.V. Conflict, power and games: The experimental study of interpersonal relations. Chicago: Aldine, 1973

70) Thomas Kenneth W., Conflict and Conflict Management, in M. Dunnette (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago: Rand McNally, 1976

71) Thomas K.W. & Schmidt W.H. A Survey of managerial interests with respect to conflict // Academy of Management Journal, 19, 1976. p.318. цит. по. Rahim A. Op. cit. P.13

72) Thompson L. The mind and heart of the negotiator. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1998.

73) Vickers G. The Management of conflict. // Futures, 4, 1968.

74) Whyte W.H. Models for building and changing organizations // Human Organizations, 26, 1967.

Размещено на Allbest.ru