Особенности управления персоналом в российских корпорациях

Рынок пива в России характеризуется высокой степенью консолидации и конкуренции - пять ключевых корпораций (ОАО "Пивоваренная компания "Балтика", ОАО "САН ИнБев" , Heineken Group, EFES BEVERAGE GROUP, SABMiller) занимают 85% рынка, увеличивая эту долю из года в год.

"БАЛТИКА" В РОССИИ

Рис.№9 Доля ведущих производителей пива на российском рынка

В условиях растущей конкуренции "Балтика" продолжала усиливать лидерство, увеличив долю рынка до 38,3 в 2008 году. Этот результат был достигнут благодаря инновациям и успешному развитию сильного портфеля брендов, эффективной системе дистрибуции и синергии в области операционного менеджмента.

Впечатляющими темпами росли лицензионные бренды - Tuborg (+70%), Carlsberg (+34%), Foster's (+63%),Kronenbourg 1664 (+132%). Премиальный бренд "Невское" и региональные бренды, такие как "Уральский Мастер" и "Дон", также продемонстрировали отличные результаты.

Динамика роста рынка пива и продаж "Балтики" в России с 2000 по 2007 год

Рис.№ 10 Динамика роста рынка пива и продаж "Балтики в России"

В течение нескольких лет бренд "Балтика" занимает второе место по продажам в Европе. По данным международного агентства Canadian и Evromonitor, бренд "БАЛТИКА" по объемам продаж в 2007 году вышел на позицию №1 в Европе и в 2008 году закрепил свои позиции.

Экспорт российского пива за рубеж увеличивается из года в год. "Балтика" осуществляет более 70% всех экспортных поставок российского пива. Одним из направлений по увеличению продаж брендов компании за пределами России является лицензионное производство.

Рост продаж "Балтики" за рубежом, включая продажи продукции, произведенной по лицензии компании в Украине и Великобритании, составил 32,1%. В 2007 году "Балтика" вышла на новые зарубежные рынки - Танзания, Бахрейн, Швейцария, Мексика, Северная Корея, Республика Конго и Республика Кот-Д'Ивуар и возобновила поставки пива в Монголию. Продукция "Балтики" экспортируется в 46 стран мира. Одной из долгосрочных целей Компании является вывод бренда "Балтика" на лидирующие позиции в мире.

По результатам 2007 года доля рынка Компании в мире выросла с 2,2% до 2,5%. За вклад в расширение внешнеэкономических связей и развитие экспорта Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации в шестой ряд подряд удостоило "Балтику" звания "Лучший российский экспортер".

По итогам за 2008 год, не смотря на глобальный кризис, доля компании на российском пивном рынке выросла на 0,7% и достигла 38,3%. Рост продаж всей продукции с учетом экспорта составил 2%. Судя по этим цифрам, положение "БАЛТИКИ" на рынке остается устойчивым.

3.1.3 Структура компании

При построении данной организационной структуры, я использовала рабочую программу компании "Монолит: Персонал". Как было выше сказано, российские частные корпорации организационную структуру считают конфиденциальной информацией и официально не публикуется.

Организационная структура ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" схематически можно представить следующим образом:



Рис. № 11 Организационная структура ОАО "Пивоваренная компания "Балтика"

Организационная структура ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" представляет собой достаточно сложную смешанную структуры, на верхней ступени иерархии мы наблюдаем линейную подчиненность. Далее, например, вице-президенту по корпоративным вопросам линейно подчиняет директора по персоналу, а ему в свою очередь функционально подчиняются отделы по работе с персоналом штаб-квартиры и начальник отдела персонала завода СПБ. Кроме этого, "БАЛТИКА" включает в себя 11 заводов, которые в структуре выденны отдельными подразделениями.

ОАО "Пивоваренная компания "Балтика"" имеет свои филиалы, сбытовые подразделения и региональные склады, дочерние предприятия и зарубежные представительства.

Все директора заводов напрямую подчинены президенту компании. Кроме этого на заводах имеются отделы кадров, информационных технологий, маркетинга и.т.д., которые функционально взаимодействуют с отделами штаб квартира: Например отдел информационных технологий взаимодействует с отделом ИТ штаб-квартиры и функционально подчинен начальнику отдела ИТ штаб-квартиры. Как было выше сказано, таких заводов 11, перечислим их:

2. штаб-квартира, ЗАВОД "Балтика-Санкт-Петербург"

3. ЗАВОД "Балтика-Вена"

4. Филиал "Балтика-Ростов"

5. Филиал "Балтика-Тула"

6. Филиал "Балтика-Самара"

7. Филиал "Балтика-Хабаровск"

8. Филиал "Балтика-Пикра"

9. Филиал "Балтика-Ярославль"

10. Филиал "Балтика-Воронеж"

11. Филиал "Балтика-Челябинск"

12. Филиал "Балтика-Новосибирск"

Помимо, заводов "Балтика" 26 сбытовых подразделений и региональных складов: Астрахань, Владивосток, Волгоград, Вологда, Воронеж, Екатеринбург, Иркутск, Кемерово, Краснодар, Красноярск, Курск, Лермонтов, Липецк, Москва - Мегаком, Москва-Подольск, Новосибирск, Омск, Ростов-на-Дону, Самара, Саратов, Смоленск, Тула, Тюмень, Улан-Эдэ, Челябинск, Ярославль, Хабаровск. Управляющие этими подразделениями находятся в подчинении начальника управления складами.

Дочерние предприятия и зарубежные представительства подчинены представительству в Штаб-квартире. На сегодняшний день, таких подразделений девять:

1. Представительство в Китайской Народной Республики

2. Представительство в Латвийской Республики

3. Представительство в Республике Узбекистан

4. ООО "Балтика-Бел"

5. ОсОО "Балтика", Киргизия

6. ICS "BALTIKA" SRL

7. ТОО "Балтика-Алматы"

8. ООО "Балтика-Украина"

9. Baltika Deutschland GmbH

Подведем итоги. Организационная структура ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА" сложную смешенную структуру. Из штаб-квартиры компании осуществляется стратегическое руководство корпорацией. Отделы штаб-квартиры построены на основе линеино-функциональной подчиненности. Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии. Сложность данной структуры заключается в достижении синергетического эффекта между всеми подразделениями корпорации, включая дочерние организации. Полностью анализировать взаимодействие всех подразделении непредставляется возможным в рамках моей дипломной работы, но тем менее взаимодействие между отделами кадровой службы я рассмотрю более подробно в последней части главы.

3.2 Особенности организации кадровой службы в ОАО пивоваренная компания "Балтика"

Как было выше сказано, пивоваренная компания "Балтика" является одной из крупнейших компаний в своей отрасли со штатом более 12000 сотрудников, поэтому выполнением кадровых функций в компании занимается целое подразделение. Кроме этого Балтика является корпорацией, в состав которой входят филиалы, дочерние предприятия и зарубежные представительства, которые, в свою очередь, имеют свои локальные группы по работе с персоналом. В этой части работы, я расскажу как через отделы кадровой службы достигается положительный синергетический эффект в рамках всей корпорации, а также охарактеризую отделы кадровой службы и обозначу их функции и задачи.

Организационная структура кадровой службы характеризуется как линейно-функциональная структура, представим её наглядно:

Рис.№12 Организационная структура кадровой службы ОАО Пивоваренная компания "БАЛТИКА"

Каждый отдел специализируется на узкой области деятельности, а также функционально взаимодействует со всеми отделами и региональными подразделениями корпорации. Также кадровая служба данного предприятия является централизованной функциональной единицей и располагается на высокой ступени организационной иерархии, что является характерной особенностью российских корпораций. Кадровая служба Штаб-квартиры координирует деятельность отделов кадров в региональных подразделениях и занимается выполнением стратегических задач корпорации. Рассмотрим, взаимодействие между отделами кадровой службы.

3.2.1 Взаимодействие между отделами

ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА" является крупнейшей корпорацией с численностью персонала более 12 000 человек, поэтому чтобы эффективно управлять таким большим количеством персонала, необходимо достижение положительного синергетического эффекта между всеми отделами по работе с персоналом, как в Штаб квартире, так и в других подразделениях.

Как было выше сказано, ключевые функции кадровой службы в компании выполняют несколько отделов, расположенных в штаб квартире. Данное подразделение ведет не только делопроизводства Штаб Квартиры, но и решает стратегические задачи управления персоналом компании в целом. В филиалах же решение оперативных задач закреплено за собственными группами по работе с персоналом. Отсюда возникает вопрос, как же взаимодействуют все подразделения кадровой службы и насколько эффективно это взаимодействие для компании в целом. Попробуем ответить на поставленные вопросы.

Рассмотрим вначале взаимодействие отделов кадровой службы Штаб-квартиры.

Отделы кадровой службы Штаб-квартиры в ходе исполнения основных функции взаимодействуют со всеми структурными подразделениями. Корпоративный учебный центр, отдел компенсации и льгот, отдел подбора и развития персонала, группа по работе с персоналом являются подразделениями кадровой службы, которые линейно - функционально подчиняются дирекции по персоналу и административным вопросам. Поэтому по всем вопросам, касающихся прямых функций отделов и организационным вопросам обращаются в дирекцию. Например, корпоративный учебный центр взаимодействует с дирекцией по персоналам и административным вопросам:

· по вопросам подбора кадров;

· по вопросам ежегодной оценки и аттестации работников;

· по вопросам изменения организационно-штатной структуры отдела;

· по административной поддержке командировок, а также обучающих мероприятий и т.д.

Также кадровые отделы взаимодействуют с другими независимыми подразделениями, такими как:

С дирекцией по контроллингу - по вопросам согласования договоров и первичных документов на оплату услуг сторонних организации;

С дирекцией по закупкам - по вопросам оформления печатей и штампов Компании, приобретения необходимых материалов и средств;

С дирекцией по информационным технологиям - по вопросам функционирования программного обеспечения, приобретения и ремонта персональных компьютеров и организационной техники;

С дирекцией по безопасности - по вопросам оформления пропусков и допусков. Разрешения на внос и вынос материальных ценностей на территорию Компании и т.д.

Как было сказано ранее, Компания имеет свои филиалы/заводы, каждые из них имеют свой отдел по работе с персоналом.

Организация службы персонала завода Санкт-Петербурга

Рис №13 Схема подчиненности отдела по персоналу регионального подразделения.

Организация службы по работе с персоналом в региональных подразделениях построена по одним и тем же правилам и выглядит примерно также как представлено на схеме. В 2008 году в связи с финансовым кризисом корпорация проводит политику сокращения штата, поэтому в данной отделе были сокращены две должности: ведущий специалист по работе с персоналом региональных подразделений, который находился в подчинении у начальника отдела и специалист по работе с персоналом, находившийся в подчинении заместителя начальника отдела. Необходимо отметить, что заместитель начальника отдела персонала региональных подразделений занимается непосредственно заводом "Вена" в Санкт-Петербурге.

Взаимодействие между отделами кадровой службы ШК и отделами кадровой службы региональных подразделений осуществляется по всем текущим и стратегическим вопросам. Например с отделом компенсации и льгот:

По вопросам структуры и численности работников;

По вопросам уровней оплаты работников;

По вопросам предлагаемых Компанией компенсации и льгот;

По вопросам оценки должностей;

По вопросам выплаты годовых бонусов;

По вопросам выплаты единовременных премий и т.д.

Важно знать, что между кадровой службой Штаб-квартиры и кадровой службой филиала идет непрерывный поток информации, который осуществляется по средствам единой базы данных "Монолит", интернет портала "Диалог" и телефонных переговоров. В "Монолите" сосредоточена вся информации о сотрудниках компании Штаб-квартиры, так и её филиалов, дочерних фирм и представительств.

Также руководство кадровой службы периодически организовывает встречи с сотрудниками кадровых служб филиалов по вопросам реализации единых управленческих решении, таких как:

Разработка и реализация общих принципов кадрового делопроизводства;

Разработка и реализация кадровой и социальной политик корпорации;

Разработка и реализация единого кадрового маркетинга;

Взаимодействие руководства корпорации с профсоюзами и прочими объединениями работников;

Разработка единого направления реализации кадровых задач (привлечение, развитие, оплата труда, оценка персонала) и т.д.

Таким образом, сотрудники кадровой службы корпорации постоянно поддерживают связь и обмениваются опытом, в результате чего достигается положительный синергетический эффект, который способствует эффективному функционированию кадровой службы, следовательно, и корпорации в целом. Рассмотрим более подробно каждый отдел кадровой службы, разберем функции и задачи, выполняемые отделами.

3.2.2 Функции подразделений кадровой службы

Корпоративный учебный центр

ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА", как и большинство корпораций имеет свой корпоративный учебный центр. В корпоративном учебном центре работают менеджер и специалист по обучению, которые подчиняются руководителю корпоративного учебного центра, который в свою очередь подчиняется директору по персоналу. Обозначим основные функции, которые выполняет данное подразделение.

Функции корпоративного учебного центра

Разработка стандартов компании по обучению работников;

Выявление потребности в обучении работников для эффективного использования ими должностных обязанностей;

Планирование обучения работников в соответствии с выявленными потребностями;

Выбор форм и методов обучения работников в соответствии с планом и бюджетом обучения;

Постоянный анализ эффективности проводимого обучения;

Совершенствование программ и подходов к обучению;

Взаимовыгодное взаимодействие и выбор поставщиков услуг по обучению;

Учет данных и ведение отчетности по обучению сотрудников;

Необходимое взаимодействие с руководителями и сотрудниками и их консультирование по вопросам обучения и т.д.

Компания делает акцент на всестороннем развитии своих сотрудников. Корпоративный учебный центр "Балтики" реализует программы обучения для сотрудников всех должностей и подразделений, как в Санкт-Петербурге, так и на других производственных площадках компании.

Ежегодно руководители высшего звена компании участвуют в программах ведущих российских и зарубежных бизнес-школ, проходя обучение, в том числе, и по программам MBA.

В 2006 году более 180 руководителей среднего звена ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" приняло участие в корпоративной программе развития управленческих кадров. Кроме того, были разработаны и внедрены внутренние программы развития бизнес-навыков, которые реализуются сотрудниками Корпоративного учебного центра ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" (тайм-менеджмент, навыки презентации, навыки работы с офисными ПК, приложениями и др.). Для руководителей различных подразделений организуются внутренние курсы по корпоративным финансам, тренинги, тимбилдинги.

В 2006 году был введен регулярный вводный курс для всех новых сотрудников Штаб-квартиры и филиалов.

В Корпоративном учебном центре применяются разнообразные формы обучения: начиная с индивидуального коучинга и заканчивая бизнес-симуляциями. Корпоративный учебный центр также активно сотрудничает с ведущими российскими школами пивоварения. Кроме того, "Балтика" имеет возможность отправлять сотрудников на обучение в Данию, на предприятия компании Carlsberg.

На мой взгляд, располагая собственной эффективной системой обучения и стабильно работающей инфраструктурой по передаче знаний, ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" отличается уровнем профессионализма своих сотрудников.

Отдел компенсации и льгот

Во второй главе, я приводила пример ОАО "РЖД", на основе которого выявляла особенности социальной политики корпорации и сделала вывод, что корпорации предоставляют своим сотрудником большой пакет социальных гарантий, который создает идеальные условия для работы и отдыха, тем самым мотивирует сотрудников работать и развиваться в именно в такой компании, кроме того существуют молодежные, пенсионные, жилищные программы. На примере "БАЛТИКи" мы видим какой отдел разрабатывает систему компенсации и льгот, и следит за еще выполнением, а также имеем возможность сравнить социальные гарантий двух корпораций.

В данном отделе работают менеджер, ведущий специалист, специалист 1категории по компенсации и льготам, которые подчиняются начальнику отдела компенсации и льгот. Перед данным отделом стоят следующие задачи и функции.

Задачи и функции ОК и Л:

Создание и поддержание конкурентоспособной системы компенсации и льгот для привлечения и удержания лучших специалистов;

Разработка политики и процедур в области компенсации и льгот;

Формирование бюджета и прогнозов по численности и заработной плате;

Контроль расходования средств на оплату труда, компенсации и льготы;

Методическое сопровождение сдельной системы оплаты труда, разработки и контроля качества норм труда;

Контроль соблюдения действующего трудового законодательства и т.д.

Важная роль данного отдела заключается в выполнении социальных программ компании. Каждый работник "Балтики" имеет социальный пакет. На основе этого, отдел компенсации и льгот реализует следующие выплаты:

По добровольному медицинскому страхования, включая стоматологические услуги и возможность застраховать своих родственников по корпоративным ценам;

По страхованию жизни, страхованию от несчастных случаев;

Компенсация на питание;

Материальная помощь: в связи с бракосочетанием, в связи с рождением ребенка, единовременная выплата в связи с 50-летием, единовременная выплата в связи с выходом на пенсию, материальная помощь на погребение близких родственников;

Материальная помощь в связи с несчастными случаями и при чрезвычайных ситуациях: утрата личного имущества (пожары, ограбления, т.п.); в связи с тяжелым заболеванием работника или членов его семьи;

Дополнительные выплаты по больничным листам;

Дополнительные выплаты по командировочным расходам;

Выплаты при переводе работника на работу в другую местность;

Страхование имущества по льготным ценам;

Льготные путевки в детские оздоровительные лагеря;

Предоставление путевок на отдых в корпоративный досуговый центр "Балтика";

Предоставление бесплатного посещения спортзалов и бассейнов, которые также имеются на территории штаб-квартиры и некоторых заводов и т.д.

Таким образом, отдел компенсации и льгот выполняет одну из главных задач компании, которая заключается в создании идеальных условии для работы каждого сотрудника. На основе моего исследования, хочу заметить, что социальный пакет предоставляемый компанией считается одним из лучших в стране. А также видим, что социальные гарантии, которые предоставляет ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА", также как и ОАО "РЖД" отличаются своим разнообразием и масштабом выбора. "БАЛТИКА" внимательно следит за изменениями на рынке труда и регулирует свою политику финансовых компенсаций в соответствии с последними тенденциями. Кроме этого, хотела бы заметить, что для достижения синергетического эффекта между отделами, занимающимися компенсациями и льготами используется программа "МОНОЛИТ SQL". В данной программе сотрудник проводит все необходимые расчеты по компенсационному пакету, бонусной оплате, заработной плате и т.д. Преимущество данной программы, на мой взгляд, являются следующими:

v Данная программа объединяет сотрудников разных отделов и регионов, реализующих одну функцию в рамках одной системы, таким образом достигается положительный синергетический эффект в рамках всей компании;

v В системе сохраняются все введенные данные и используются в соответствии с установленной датой, а также сохраняется информация о том кто, когда и на каких основаниях изменял данные;

v Система построена на принципе разделения доступа и безопасность данных. Таким образом, каждый сотрудник имеет доступ к информации в рамках своей компетенции, для получения недоступной информации сотрудник обязан запросить разрешение.

Отдел подбора и развития персонала

Как и в других корпорациях данный отдел занимается разработкой и проведением собственных программ подбора и развития персонала, а также пользуется услугами сторонних организаций для осуществления этих целей. В отделе подбора и развития персонала трудятся четыре сотрудника во главе с начальником отдела подбора и развития: менеджер по оценки персонала, менеджер по подбору персонала, специалист по развитию персонала и специалист по подбору персонала. Таким образом, каждый специалист занимается своей определенной областью деятельности. Определим функции и задачи данного отдела.

Задачи и функции отдела подбора и развития персонала:

1. Проведение тендеров, выбор поставщиков услуг по подбору, оценки и развитию персонала, заключение договоров и оформление документов на оплату услуг;

2. Прием заявок на подбор персонала от подразделений и определение источников и методов подбора;

3. Организация и провидение интервью, входной оценки кандидатов на вакансию;

4. Организация и координация оценки деятельности сотрудников;

5. Осуществление планирование карьеры сотрудников с помощью современных методик и инструментов;

6. Внедрение программы и системы формирования кадрового резерва и планирование преемственности должностных позиций;

7. Осуществление подбора стажеров и практикантов в соответствии с потребностями подразделения компании;

8. Выполнение приказов и распоряжений руководства Компании, а также других отдельных служебных поручений и т.д.

Компания ставит перед собой цель развивать сотрудников в тех областях, где они могут принести наибольшую пользу. В ситуации, когда внутренних ресурсов недостаточно, компания ориентируется на внешний поиск и привлекает специалистов из других крупных FMCG-компаний (компании, специализирующие на товарах широкого ?потребления, такие как продукты питания, бытовая химия, пиво и сигареты и т.д.) для внедрения нового опыта и свежих идей. Информацию о существующих вакансиях каждый сотрудник может найти на корпоративном портале или на доске объявлений. Компания также осуществляет электронную почтовую рассылку со списком вакантных должностей.

Отдел разрабатывает различные программы по привлечению молодых специалистов. Например, программа "Звезды Балтики", которая стартовала осенью 2008 года. Продолжительность программы -- 1 год. Данная программа дает возможность молодым специалистам попробовать себя в следующих направлениях:

Логистика;

Информационные технологии;

Маркетинг;

Производство.

За это время будущие работники приобретет знания и навыки работы в компании - лидере FMCG сектора всей Восточной Европы, получит возможность ротации в разных отделах одной Дирекции, учится работать над реальными бизнес-проектами под наставничеством опытных менеджеров и в случае появления вакансии в отделе получит возможность перейти в штат компании.

Следующим этапом конкурса будут следующие процедуры:

· Интервью с представителем Дирекции по персоналу/Тестирование

· Деловая игра

· Интервью с руководителем Дирекции, в которой Вы будете проходить практику.

За время прохождения программы будущий сотрудник имеет возможность проявить себя в том или ином направлении, зарекомендовать себя как быстрообучаемый, ответственный и перспективный работник, а также определиться в своем желании работать в данной компании.

Отдел подбора и развития решает очень важную стратегическую задачу в рамках компании, с помощью нематериального стимулирования повышается производительность труда, сокращаются затрата на производство. В корпорации для каждого направления деятельности разработаны и постоянно совершенствуются специальные программы. Например, для службы продаж с 2007 года проводится программы "Лидеры Балтики", направленная на стимулирование сбыта. Совместно с менеджерами по развитию в регионах отдел оценивает командные и личные результаты сотрудников по ключевым показателям: объем продаж, доля полки, количество ключевых клиентов и т.д. Итоги подводят ежемесячно, на основе которых победителей награждают посещением различных мероприятий (боулинг, кино, пейнтбол и т.д.) и ценными призами. Для реализации политики снижения затрат компании отдел разработал программу "Твоя Идея Работает". В 2008 экономический эффект от реализации одной идеи доходил до 2 млн. рублей.

На основе выше сказанного, хотелось бы сделать вывод, что отдел справляется с поставленными перед ним стратегическими задачами корпорации. При помощи разработки и реализации программ и проектов отдела увеличивается производительность труда работника и сокращаются затраты на производство продукции, что повышает эффективность деятельности корпорации в целом. Одновременно с этим, для сотрудников создается ситуацию успеха, обеспечиваются возможности для полного использования потенциала в обучении, работе, развитии, что является моральным стимулированием. Об эффективности внедрения данных программ свидетельствует тот факт, что количество сотрудников, участвующих в тех или иных программах растет. Например, в программе "Твоя Идея Работает" в 2007 году зарегистрировано 327 идей, внедрено 177, а в 2008 году зарегистрировано 377, внедрено 214. Единственным минусом, на мой взгляд является то, что условия и методики оценки сотрудников являются едиными для всех подразделении компании и не учитывают индивидуальных особенностей территорий.

Группа по работе с персоналом

В данном отделе работают: специалист по работе с персоналом 1 категории и ведущий специалист по работе с персоналом во главе с руководителем группы.

Задачи и функции ГРП:

Учет личного состава предприятия;

Разработка единой по компании "инструкции по введению кадрового делопроизводства предприятия" и изменение в ней в соответствии с законодательной базой;

Внедрение и контроль применение единых положений и политик компании в области трудовых отношений;

Участие в решении вопросов связанных с приемом, увольнением и переводами сотрудников объединенных компаний;

Оформление приема, перевода и увольнения работников ШК в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами компании. Формирование и ведение электронной базы МОНОЛИТ по указанным кадровым движениям;

Формирование отпусков работников ШК: составление и ведение графика отпусков, оформление отпусков. Учет отпусков в электронной базе МОНОЛИТ;

Учет, хранение и ведение трудовых книжек работников ШК: приобретение, учет, выдача бланков трудовых книжек и вкладышей в трудовую книжку, заполнение и своевременное внесение изменений и дополнений в трудовую книжку;

Оформление и учет дисциплинарных взысканий к работникам ШК, консультационная поддержка в оформлении дисциплинарных взыскании работников объединенной компании;

Ведение кадрового документооборота по всем кадровым движениям работников ШК и т.д.

Отдел ведет делопроизводство ШК. Кроме того, отдел представляет собой последний пункт при найме в компанию. Ему предшествуют, отдел подбора и развития куда поступает анкета и заявление о желании вступить в определенную должность, проводятся беседы, далее требуется медицинское заключение о состоянии здоровья, прохождение техники безопасности, согласование с непосредственным начальником о требуемой должности. После чего сотрудника принимают на должность в соответствии с приказом президента компании, который прикладывают к личному делу и произведется соответствующая запись в трудовой книжке. Трудовая книжка и личное дело сотрудника также хранятся в группе по работе с персоналом до увольнения сотрудника из компании.

3.2.3 Основные показатели кадровой деятельности

На примере одного из региональных складов рассчитаем основные показатели кадровой деятельности, которые помогут нам оценить политику компании в области персонала в связи с возникшими сокращениями в стране на фоне глобального кризиса.

Региональный склад г. Краснодар за 2008 год.

	2006	2007	2008
Чел. ср. спис.	32	25	29
Чел. ув.по с.ж.	7	10	9
Чел. прин	4	1	14
Числен. штат	28	23	33

Ч ср.спис. =29

Ч ув.с.ж. = 9

Ч прин. = 14

Коэффициент текучести кадров за 2008 год, рассчитывается по формуле:

2008г. Ктекуч. =31%

2007г. Ктекуч. = 40%

2006г. Ктекуч. = 22%

Коэффициент оборота по приему за 2008 год, который рассчитывается по формуле:

2008г. Коб.пр. = 48%

2007г. Коб.пр. = 14%

2006г. Коб.пр. =3,6%

Коэффициент оборота по увольнению за 2008 год, который рассчитывается по формуле:

2008г. Коб.ув. = 31%

2007г. Коб.ув. = 40%

2006г.Коб.ув. = 22%

Коэффициент постоянства кадров за 2008 год, который рассчитывается по формуле:

2008г. Кпост.=82%

2007г. Кпост. =51%

2006г. Кпост. = 68%

В данном случае мы наблюдаем гипертекучесть кадров, при естественной текучести 3-5%. Данная ситуация по всем показателем объясняется:

Во-первых, подразделение, которое я сейчас исследую, является региональным складом. Большинство работников склада составляют грузчики и водители различных грузовых машин, погрузчиков и т.д., на мой взгляд, данным категориям работников присуще частая смена места работы.

Во-вторых, политикой компании на 2008 год. В 2009 компания не предвидит роста объемов продаж, даже ожидается незначительное снижение показателей в связи с мировым кризисом, на основе этого в компании происходит незначительное изменение (исключая производство в Санкт-Петербурге): закрываются вакансии, в отдельных подразделениях снижается численность сотрудников в соответствии с бизнес-задачами компании и требованиями рынка.

И в-третьих, в 2008 году осуществлялся перевод сотрудников с договора-подряда в штат компании.

Кроме этого, численность штаб-квартиры оптимизируется существенно больше, чем на заводах и в продажах. Компания проводит политику отказа от неприносящих дополнительную стоимость функций и, как следствие, уменьшение численности. На сегодняшний день в среднем по компании текучесть кадров составляет 14%, самый низкий процент по отрасли.

Необходимо отметить, что "Балтика" предоставляет своим сотрудникам выбор: уйти по соглашению сторон или по сокращению. Условия компенсации за уход по собственному желанию более выгодны, чем по сокращению.

Также, доказательством тому, что на "Балтике" кризис отразился пока не значительно, на мой взгляд может служить то, что с 1 апреля 2009 года заработная плата сотрудников увеличилась в среднем на 10%.

Вывод по третий главе

В третий главе я рассматривала крупную корпорацию, изучила историю возникновения корпорации, охарактеризовала её деятельность. Более подробно рассказала об особенностях организации управления персоналом в компании, для этого я рассмотрела организационную структуру корпорации, определила место кадровой службы, обозначила из каких отделов она состоит, какие функции и задачи выполняют данные отделы и как происходит взаимодействие между ними. На основе проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА" является крупной производственной корпорацией в которую входят 11 заводов, 26 сбытовых подразделении и региональных складов, а также 9 зарубежных подразделении и представительств. Кроме этого ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА" входит в состав иностранной группы "Carlsberg" и сама является корпорацией. Также корпорацию можно охарактеризовать как горизонтально интегрированную структуру, так как объединяет в себе однопрофильные производственные компании.

Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии. "БАЛТИКА" состоит из четырех отделов во главе с директором и заместителем директора по персоналу: корпоративный учебный центр, отдел подбора и развития, отдел компенсации и льгот, группа по работе с персоналом.

Как было сказано ранее, компания имеет свои филиалы/заводы, региональные склады, зарубежные подразделения, каждые из них имеют свой отдел по работе с персоналом, которая непосредственно сотрудничает с отделами кадровой службы ШК и находиться в функциональном подчинении у директора по персоналу корпорации. Кадровая служба ШК взаимодействует с такими отделами по средствам различных регламентов, указаний, приказов, других нормативных документов, создаваемых в кадровой службе ШК, таким образом, кадровая служба ШК создает и следит за исполнением единой кадровой политики в пределах всей корпорации.

Взаимодействие между отделами кадровой службы и другими отделами осуществляет через непрерывный поток информации по средствам единой базы данных "Монолит", интернет портала "Диалог" и телефонных переговоров, кроме того руководители отделом периодически организовывают выездные встречи и делятся имеющимся опытом. В "Монолите" сосредоточена вся информации о сотрудниках Компании Штаб Квартиры, так и её филиалов, дочерних фирм и представительств, что способствует достижению синергетического эффекта в рамках всей компании.

Отделы кадровой службы выполняют главную задачу компании, которая заключается в создании идеальных условий для работы каждого сотрудника. Отдел компенсации и льгот выполняет поставленную задачу по средствам создания социальные программ. Социальные программы ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА", также как и ОАО "РЖД" отличаются своим разнообразием и масштабом выбора. Социальный пакет компании считает одним из лучших в стране, социальные гарантии по которому закреплены в трудовом договоре. Коллективный договор на "Балтике" подписан в июле этого года и призван на протяжении следующих трех лет регулировать социально-трудовые отношения на предприятии. В нем установлены взаимные обязательства между компанией и сотрудниками и зафиксированы социальные гарантии работников. Инициатором подписания стал Совет трудового коллектива, он же контролирует выполнение его положений.

Отдел подбора и развития ставит перед собой цель развивать сотрудников в тех областях, где они могут принести наибольшую пользу. В ситуации, когда внутренних ресурсов недостаточно, компания ориентируется на внешний поиск и привлекает специалистов из других крупных FMCG-компаний для внедрения нового опыта и свежих идей. Информацию о существующих вакансиях каждый сотрудник может найти на корпоративном портале или на доске объявлений. Компания также осуществляет электронную почтовую рассылку со списком вакантных должностей.

В Корпоративном учебном центре "БАЛТИКИ", как и в других корпорациях применяются разнообразные формы обучения: начиная с индивидуального коучинга и заканчивая бизнес-симуляциями. Корпоративный учебный центр также активно сотрудничает с ведущими российскими школами пивоварения. Кроме того, "Балтика" практикует обучение в Дании, на предприятия компании Carlsberg и ротацию персонала в пределах корпорации. Располагая собственной системой обучения и стабильно работающей инфраструктурой по передаче знаний, ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" отличается уровнем профессионализма своих сотрудников.

Группа по работе с персоналом занимается делопроизводством ШК и внедрением новых программ по делопроизводству. Через данный отдел проходит вся документация персонала. Оформляются приказы о приеме, переводе и увольнении персонала, графики отпусков, штатное расписание и многое другое.

Я считаю, что "БАЛТИКА" проводит эффективную политику в области управления персоналом и позиционирует себе как один из лучших работодателей в стране. "БАЛТИКА" предоставляет исключительный социальный пакет, особую систему обучения и карьерного роста, "балтийская" продукция представлена практически во всех торговых точках России. Сильная позиция, в том числе и на рынке труда, дает "Балтике" серьезные конкурентные преимущества. Она помогает привлекать и удерживать лучших сотрудников.

Заключение

В своей дипломной работе я выявила особенности управления персоналом в российских корпорациях. Для этого, в первой главе я определила особенности российских корпораций.

Во-первых, обозначила определение понятия корпорация. Более полное, на мой взгляд, определение корпорации, которое соответствует российским компаниям звучит следующим образом: Корпорация - это имеющий юридический статус хозяйствующий субъект, образованный юридическими и физическими лицами, каждый из которых может рассматриваться в качестве самостоятельных субъекта экономики, связанного с другими имущественными отношениями, совместным ведением бизнеса, общими целями, интересами, организационной структурой. Необходимо также добавить, что термин "корпорация" применяется в России, главным образом, по отношению к акционерным обществам, а это как правило, крупные структуры, с большой концентрацией материальных и интеллектуальных ресурсов.

Во-вторых, я рассказала об особенностях происхождения российских корпораций и выделила из них три типа:

1. Корпорации, образованные из приватизированных предприятий (нефтяные и иные энергетические компании, машиностроение, химия, стройиндустрия, ряд банков);

2. Корпорации, возникшие из "новых" активов ( как правило, в новых отраслях, таких как информационные технологии, финансовый сектор, телекамуникации, а также торговля, сфера услуг, отдельные производства в сфере потребительских товаров);

3. Региональные подразделения мировых корпораций, возникшие частично путем покупки отдельных российских предприятий, частично путем инвестиций "полного цикла" (потребительские товары, торговля).

И в заключении, я определила характерные черты российских корпораций, разделив их по форме собственности (частный смешенный, государственный, частный и государственный капитал, частный российский и иностранный капитал), по типу организации, в которую входят предприятия (международный холдинг, российская метакорпорация, российская корпорация, российская малая многопрофильная корпорация)., по отраслевой принадлежности (торговле и общественное питание, сельское хозяйство, промышленность, строительство.

Во второй главе я выделила особенности управления персоналом в российских корпорациях. Для этого я исследовала, более сорока сайтов крупнейших российских корпораций и все возможные материалы по этому вопросу. И выявила следующие особенности:

Организационная структура корпораций чаще всего представляет собой сложную, смешенную структуру, я её назвала смешанной дивизиональной структурой, так как помимо деления на виды производств, там еще присутствуют дивизионы с региональными подразделениями.

Кадровая служба большинства корпорации является централизованной функциональной единицей и располагается на высокой ступени иерархии. Кадровая служба материнской компании занимается решение стратегических задач, а отделы кадров на местах ведут делопроизводство своего регионального подразделения.

Отдела кадровой службы решают вопросы подбора, отбора, оценки кадров, развития, карьерного роста и т.д. Решение этих вопросов в корпорации отличается большим выбором возможных решений, применением самых передовых технологий отбора, оценки и развития, разработкой собственных уникальных программы в корпоративных университетах или центрах компании. За счет объединения предприятий в корпорацию, они обладают возможностью ротации персонала, стажировки в региональных и зарубежных подразделениях, также могут заполнять потребность в персонале за счет внутренних резервов. Кроме этого, в корпорациях идет непрерывный процесс совершенствования управления персоналом. Корпорации, на мой взгляд, в отличии от других организации всегда оказываются на один шаг впереди.

В третий главе, на примере ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА" еще раз выделила все перечисленные особенности и более подробно рассмотрела взаимодействие между отделами кадровой служб, которое, в первую очередь направлено на достижение положительного синергетического эффекта в рамках всей корпорации. В компании принята централизованная структура управления, стратегические задачи решают в Штаб Квартире, оперативные в отделах по персоналу дочерних подразделений, взаимодействие достигается по средствам единых информационной системы "МОНОЛИТ SQL", корпоративный портал "Диалог и регулярные встречи руководства. "БАЛТИКА" позиционирует себя как один из лучших работодателей в стране. Компания вкладывает значительные инвестиции в управление персоналом, которые направлены на обеспечение гарантий, предоставляемых сотрудникам, компенсаций и льгот, на развитие систем, позволяющим людям расти в компании как профессионально, так и карьерно, на системы внутренних и внешних коммуникаций, различные мотивационные программы. "БАЛТИКА" имеет достаточно ресурсов и постоянно совершенствует систему управления персонала, использует современные методы и подходы в области управления персоналом, кроме этого компании эффективно использует зарубежный опыт, в том числе опыт компании - акционеров "БАЛТИКИ", таким образом, сотрудники компании обучаются в академии маркетинга, академии логистики, скандинавской школе пивоварения.

На мой взгляд, я решила поставленные передо мною задачи и в полной мере раскрыла особенности управления персоналом российских корпораций.

Список используемой литературы

Нормативно-правовые акты

1.Федеральный закон "Об акционерных обществах" от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ от 24.11.1995 года в ред. Федеральных законов от 13.06.1996 № 65-ФЗ, от 24.05.1999 № 101-ФЗ, от 07.08.2001 № 120-ФЗ, от 21.03.2002 № 31-ФЗ, от 31.10.2002 № 134-ФЗ, от 27.02.2003 № 29-ФЗ, от 24.02.2004 № 5-ФЗ, от 06.04.2004 № 17-ФЗ, от 02.12.2004 № 153-ФЗ, от 29.12.2004 № 192-ФЗ, от 27.12.2005 № 194-ФЗ, от 31.12.2005 № 208-ФЗ, от 05.01.2006 № 7-ФЗ, от 27.07.2006 № 138-ФЗ, от 27.07.2006 № 146-ФЗ, от 27.07.2006 № 155-ФЗ

Монографии и диссертации

2. Багов В.П. Корпоративный менеджмент в российской экономики: диссертация на соискание доктора эконом. Наук: 2000, 295с.

3. Дроздова С.А. Совершенствование механизма управления промышленными корпорациями: диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук; 2004.- 179с.

4. Каячев Г.Ф. Теоретико -- методологические аспекты функционирования корпорации в структуре трансформационной экономики России: диссертация на соискание ученой степени доктора эконом. Наук.- Краснодар, 2006. -315с.

5. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. - СПб.: Питер, 2005.- 352 с. :ил.- Серия "Практический менеджмент".

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2001. - 241с.

6. Шапиро Е. А. Особенности управления корпорацией на различных этапах жизненного цикла: диссертация на соискание уч. Степени кандидата социал. Наук; - М, 2006. -194с.

7. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2001. - 241с.

8. Юрьева Е. Ю. Развитие адаптивного управления корпоративными структурами отрасли связи на примере ОАО "Связьинвест" и ОАО "Уралсвязьинвест": диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук.-М, 2007.-177с.

Статьи и периодические издания

9. Бойко И.П. Процессы концентрации производства в промышленности РФ: оценка уровня и динамика: Вестник Санкт-Петербургского Университета, сер.5, вып. 4.- СПб.: Издательский Дом СпбУ, 2005.- 97с.

10. Бойко И.П., Лосина В.К. Современная фирма и мезоэкономика: Мир фирмы: сб. Науч.статей. Вып.1/Под ред. И.П. Бойко, Л.С. Бляхман, Е.Г Черновой.- СПб. ОЦЭиМ, 2005.-17с

11. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпораций: учебное пособие.- М.: Дело, 2006. - 320с. - (серия Управление корпорацией).

12. Зябриков В.В. Общий менеджмент: Курс лекции: 2-е издание., испр.и доп. СПб.: ОЦЭиМ, 2008.-242с.

13. Драчева Е.Л.,Либман А.М. Проблемы глобализации и интеграции международного бизнеса и их влияние на российскую экономику:: Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2000.

14. Мечникова Г.В. Институциональные особенности корпораций и роль корпоративного сектора в экономики России.- М.:МАКС Пресс, 2004.-20с

Учебно - методические материалы

14. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд./ пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина.- СПб.: Питер, 2009. - 848 с.: ил.- (Серия "Классика МВА").

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304с.- Высшее образование.

16. Кротов Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005.- 320 с.: ил.

17. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. -М.: ГроссМедия: РОСБУХ, 2009. - 648с.: ил.- (Management -Pro).

18. Пивоваров С. Э., Тарасевич Л.С. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд.- Спб.: Питер, 2008.-720с.

19. Хильб, Матрин. Интегрированный менеджмент персонала. Цели - стратегии -- инструменты: пер. 11-го нем. Изд. / Мартин Хильб.- М.: Дело и Сервис, 2006.- 256с.

20. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент: Учебник для сред. Спец. Учеб. Заведений/ В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель.- 2-е издание, перераб. И доп. - М.: Высшие шк., 2004.- 327 с.: ил.

Интернет - источники

21. Смирнова И. Свой университет ближе к делу: Человеческие Ресурсы России, 2007: http://www.rhr.ru

22. Саруханов А. Электронный учитель "ВымпелКома": Человеческие Ресурсы России, 2004 - http://www.rhr.ru

23. Шмелев М., консультант Кадрового агентства "Business Connection" Ассесмент-Центр как форма комплексной оценки персонала.журнал "Люди Дела", январь - февраль 2007 г. http://www.buscon.ru

24. Универсалами не рождаются. Кадровая служба современного развивающегося холдинга: Человеские Ресурсы России, 2003

25. Соляник Н. Магнитка: уровень кадров -- качество металла: Человеческие Ресурсы России, 2003

26. Борисова Е. Аттестация, стоит ли игра свеч? Журнал "Персонал - микс". ПМ №0 (001), 2001.

27. Мягкова И. Метапрограмма в подборе и оценке персонала. Журнал "Персонал-микс". ПМ№3(022),2004.

28. Замковой С. Web - сайт компании как инструмент подбора персонала. Журнал "Персонал-микс" ПМ№4 (017), 2003.

29. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда. Журнал "Персонал-микс" ПМ№5 (019), 2002

30. Харлом А. Профессионалом не рождаются или в чем секрет эффективной кадровой политики "Норильский Никель". Журнал "Человек и труд". № 1, 2003

31. Апенько С. Эффективность системы оценки. Журнал "Человек и труд". №10, 2003

32. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. Журнал "Человек и труд" № 8, 2003.

33. Кузмина Н. Кадровый менеджмент в ОАО НК "ЮКОС". Журнал "Человек и Труд" № 4, 2003.

Сайты:

34. Moscow Business Schoolseminar@mbschool.ru

35. http://baltika.ru/ - ОАО Пивоваренная компания "БАЛТИКА"

36. http://www.nornik.ru/ - ГКМ "Норильский Никель"

37. http://www.sistema.ru/ - АФК "Система"

38. http://www.rzd.ru/- ОАО "РЖД"

39. http://www.sbrt.ru/ - Сбербанк

40. http://www.gazprom.ru/ - ОАО "Газпром"

41. http://www.wbd.ru/ - ОАО "Вимм-Билл-Данн"

42. http://www.tnk-bp.ru/ - ОАО "ТНК-ВР"

43. http://www.rosneft.ru/ - ОАО "МК Роснефть"

44. http://www.tatneft.ru/ - ОАО "Татнефть"

45. http://www.severstal.ru/ - ОАО "ЧМК Северсталь"

46. http://www.rao-ees.ru/ - РАО "ЕЭС России"

47. http://www.sinvest.ru/ - ОАО "Связьинвест"

48. http://www.transneft.ru/ - ОАО "Транснефть"

49. http://www.mmk.ru/ - ОАО "ММК"

Приложение №1

Рейтинг крупнейших российских корпораций по материалам журнала "Эксперт"

2007 год	Компания	Объем реализации в 2007 г. (млн руб.)1	Темп прироста (%)	Чистая прибыль в 2007 г. (млн руб.)	Капитализация (млн долл.)	Отрасль
1	"Газпром"	2 390 467,00	11,1	658 038,00	236 187,00	нефтяная и нефтегазовая промышл-сть
2	Нефтяная компания "ЛУКойл"	1 719 103,90	15,9	243 291,40	64 436,70	нефтяная и нефтегазовая промышл-сть
3	РЖД	975 590,20	14,9	84 495,30		транспорт
4	Нефтяная компания "Роснефть"	903 562,30	53,6	329 010,00	92 967,80	нефтяная и нефтегазовая промышл-сть
5	РАО "ЕЭС России"	821 693,00	17,8	146 579,00		электроэнергетика
6	"ТНК-ВР Холдинг"	637 965,20	5,9	146 624,60		нефтяная и нефтегазовая промышл-сть
7	"Сургутнефтегаз"	617 278,20	17,2	86 001,50	26 172,80	нефтяная и нефтегазовая промышл-сть
8	Сбербанк России	525 801,00	36,9	106 489,00	51 058,10	банки
9	ГМК "Норильский никель"	421 430,50	35,5	136 264,70	37 568,50	цветная металлургия
10	"Северсталь"	389 964,80	15,2	49 533,70	17 312,70	черная металлургия
11	Объединенная компания "Русал"	382 728,00	9,2	н. д.		цветная металлургия
12	"Татнефть"	356 276,00	11,9	43 279,00	11 482,60	нефтяная и нефтегазовая промышл-сть
13	АФК "Система"	350 470,40	25,5	40 209,20	10 135,70	телекоммуникации и связь
14	"Евраз Груп С. А."	327 628,60	45,3	54 843,50		черная металлургия
15	Группа "Газпромбанк"	268 424,00	26,8	31 284,50		банки
16	"Связьинвест"	244 337,50	12	36 941,40		телекоммуникации и связь
17	АК "Транснефть"	221 942,00	9,6	60 139,00		транспорт
18	Магнитогорский металлургический комбинат	209 679,30	20	45 327,80		черная металлургия
19	Новолипецкий металлургический комбинат	197 453,60	20,1	57 485,50		черная металлургия
20	Группа ТАИФ	192 102,00	-	н. д.		химическая и нефтехимическая промышл-сть

Приложение № 2

Рис.№1 Организационная структура ОАО "Омскгоргаз"



Рис.№2 Организационная структура ОАО "СМАРТС"

Рис.№3 Организационная структура ОАО "МРСК Сибири"



Рис.№4 Организационная структура ОАО "В/О Авиаэкспорт".

Приложение №3

КОДИФИКАТОР ФУНКЦИЙ
№№ п/п	Сфера применения (категории и группы работников)	Коды функций
	I. Рабочие
1	Рабочие, занятые централизованным изготовлением, наладкой и ремонтом средств промэлектроники, сложной вычислительной техники в подразделениях ОАО.	10
	Станочники, занятые изготовлением, ремонтом, восстановлением металлорежущего и мерительного инструмента в инструментальном производстве при работе на станках: координатно-расточных, резьбошлифовальных, эвольвенто-шлифовальных.
	Водители-испытатели и испытатели двигателей НТЦ и ДК, занятые испытанием автомобилей на полигонах, треках и дорогах в соответствии с комплексными планами.
2	Наладчики обрабатывающих центров, станков с ЧПУ, занятые в инструментальном и экспериментальном производствах.	20
	Станочники-универсалы, занятые изготовлением, ремонтом, восстановлением оборудования, станков, оснастки, металлорежущего и мерительного инструмента, изготовлением запчастей на универсальных металлорежущих станках.
	Слесари-инструментальщики, доводчики-притирщики, электроэрозионисты, модельщики, занятые в инструментальных, станкостроительных цехах и участках.
	Рабочие, занятые ремонтообслуживанием технологического и энергетического оборудования.
	Наладчики автоматических линий, машин и оборудования, занятые в цехах и на участках основного производства.
3	Рабочие, занятые ремонтообслуживанием вычислительной техники, приборов, механизмов, мед. оборудования и мед. техники.	30
	Рабочие, занятые ремонтообслуживанием автомобильной, тракторной, дорожно-строительной техники, подвижного состава и путевых машин железнодорожных цехов.
	Водители трамваев, всех видов автомототехники, испытатели, занятые доводкой и устранением дефектов автомобилей на автомобильном заводе.
	Рабочие цехов и участков основного и вспомогательного производства, занятые изготовлением и проверкой качества деталей, узлов, машин, механизмов, автомобилей, инструмента, станков и т.д., связанные с производственным ритмом.

Подобные документы

• Разработка системы управления персоналом на предприятии

  Планирование ресурсов и обеспечение организации персоналом. Профессиональная адаптация и деловая карьера персонала. Профессиональное развитие и деловая оценка персонала. Новые решения проблемы подбора и отбора персонала. Эффективное управление карьерой.
  
  дипломная работа [140,9 K], добавлен 28.11.2012
  

• Аудит системы управления персоналом в ресторане "Тануки"

  Особенности подбора и оценки персонала в индустрии гостеприимства. Оценка эффективности подбора и адаптации, обучения персонала в ресторане, анализ мотивационных программ. Предложения по организации командного духа и система контроля коллектива.
  
  дипломная работа [2,6 M], добавлен 27.07.2015
  

• Проблемы управления персоналом организации

  Персонал организации как объект управления. Проблемы процесса подбора и задачи организации труда персонала. Методы управления развитием персонала: аттестация, обучение, социальное развитие. Особенности концепций управления персоналом в США и Японии.
  
  курсовая работа [53,0 K], добавлен 23.11.2010
  

• Совершенствование системы управления персоналом организации

  Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.
  
  дипломная работа [520,6 K], добавлен 07.08.2012
  

• Особенности реализации кадровой политики в российских и зарубежных компаниях

  Сущность, виды, типы понятия кадровой политики. Кадровая политика в современной России: особенности и проблемы управления персоналом. Характеристика исследуемого предприятия. Способы стимулирования мотивации работника. Отбор, наём и адаптация персонала.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 28.03.2016
  

• Анализ системы управления персоналом предприятия (на примере ОАО "Казанский завод синтетического каучука")

  Основные черты управления трудом на японских и российских организациях. Миссия, стратегические цели, инвестиционная политика предприятия. Анализ существующей системы кадрового учета и стимулирования труда. Совершенствование процедуры подбора персонала.
  
  дипломная работа [292,0 K], добавлен 17.06.2014
  

• Управление персоналом на предприятии отрасли строительства

  Теоретические основы эффективного управления персоналом на предприятии отрасли строительства. Оценка потенциала персонала. Анализ стабильности кадров. Повышение квалификации, обучение переобучение. Система оплаты труда. Социальная политика предприятия.
  
  отчет по практике [153,3 K], добавлен 09.03.2011
  

• Управление персоналом на предприятии Дебесская центральная районная больница

  Основы управления персоналом, методы подбора и отбора персонала по результатам анализа деятельности Дебесской центральной районной больницы. Исследование структурі, оплаты труда, привлечения кадров, развитие персонала, его мотивации и продвижения.
  
  дипломная работа [125,3 K], добавлен 04.08.2008
  

• Психологические основы управления персоналом

  Существование определённых технологий подбора персонала, включающих два различных вида деятельности: надбор и отбор персонала. Изучение психологических аспектов подбора и найма персонала. Организация процесса подбора персонала. Источники найма персонала.
  
  контрольная работа [64,7 K], добавлен 22.06.2010
  

• Разработка проекта совершенствования технологии подбора, отбора, найма и адаптации персонала в компании "Увелка"

  Теоретические основы управления подбором, отбором, наймом и адаптацией персонала предприятия. Оценка управления работы с персоналом в компании "Увелка". Программа быстрой адаптации и обучения персонала, социальная программа, рекомендации руководителю.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 04.01.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам