Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»

Факультет Экономики и Управления

Специальность080507.65

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему Аудит системы управления персоналом в ресторане «Тануки»

МОСКВА 2015 г.



Содержание

Введение

Глава 1. Система управления персоналом в ресторанном бизнесе

1.1 Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства

1.2 Особенности адаптации и обучения персонала в ресторане

1.3 Особенности мотивационных программ для сотрудников ресторана

1.4 Особенности оценки персонала ресторана

Глава 2. Оценка эффективности системы управления персоналом в ресторане "Тануки»

2.1 Оценка эффективности подбора и адаптации персонала в ресторане "Тануки"

2.2 Оценка эффективности обучения в ресторане "Тануки"

2.3 Анализ мотивационных программ ресторана "Тануки"

2.4 Система оценки и развития персонала в ресторане "Тануки"

Вывод по 2 главе

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ресторане "Тануки"

3.1 Предложения по совершенствованию системы подбора и персонала в ресторане «Тануки»

3.2 Предложения по совершенствованию мотивационных программ в ресторане «Тануки»

3.3 Предложения по организации командного духа и система контроля коллектива в ресторане «Тануки»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность дипломной работы заключается в отсутствии единых подходов к оценке эффективности организации труда. В современных условиях накопленный теоретический материал по данной проблеме свидетельствует о том, что многие аспекты организации труда персонала требуют системного подхода.

Эффективная организация работы системы управления персоналом на предприятии является основным фактором успешной трудовой деятельности его работников, без которой весь комплекс мероприятий по работе с персоналом не будет результативным.

В современных условиях обеспечение эффективной деятельности организации предполагает наличие трудовых ресурсов, обладающих высоким уровнем квалификации. Поэтому, возрастает необходимость и значимость разработки и применения инновационного подхода к организации труда персонала. Он заключается в осуществлении инновационного процесса, включающего в себя разработку и внедрение методов, придающих практическую значимость развитию и реализации трудового потенциала.

Динамические изменения организационной среды и ее разнообразие вызывают необходимость построения в организациях многофункциональной системы организации труда персонала, которая отвечала бы современным требованиям, а процессы, протекающие в ней, имели бы возможность оценки.

Исследование принадлежит области - Менеджмент организации,

Задачами данной дипломной работы являются:

ь Изучение теоретических основ управления персоналом заведения.

ь Анализ деятельности и системы управления персоналом ресторана «Тануки».

ь Разработка мероприятий, направленных на совершенствование систему управления персоналом ресторана.

Теоретической и методологической основой исследования по проблемам организации труда послужили книги и статьи следующих авторов и информация с сайтов и интернет-порталов: http://www.znaytovar.ru/s/Ocenka-personala.html. (сайт посвященный товароведению, на котором можно найти информацию не только про различные товары, но и про способы оценки персонала)

Информационная база: документы организации, статистическая отчетность, результаты наблюдений и бесед с сотрудниками.

Целью дипломной работы является разработка эффективной системы оценки управления персоналом на примере ООО «Лидер» японского ресторана «Тануки» расположенного по адресу: Преображенская улица дом 5/7.

Выбранная тема включает в себя вопросы по подбору, обучению и адаптации персонала, особенностей мотивационных программ и системы оценки персонала.

Объектом исследования является ООО «Лидер» японский ресторан «Тануки» демократический сегмент.

Предметом - система управления персоналом.

Исходя из поставленной цели, заявленного предмета и объекта настоящей работы определяется следующий круг задач настоящего исследования:

В теоретической части изучить задачи работы:

ь Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства

ь Особенности адаптации и обучения персонала в ресторане

ь Особенности мотивационных программ для сотрудников ресторана

ь Особенности оценки персонала ресторана

В практической части работы предполагается изучить задачи работы:

ь Оценка эффективности подбора персонала в ресторане «Тануки»

ь Оценка эффективности обучения в ресторане «Тануки»

ь Оценка мотивационных программ ресторана «Тануки»

ь Система оценки и развития персонала в ресторане «Тануки»

А также дать рекомендации, по общей оценке, эффективности системы управления персоналом в ресторане «Тануки»; выявить недостатки и проблемные зоны.

Над дипломной работой в процессе работы были использованы следующие методы исследования и обработки информации: наблюдение, анкетирование персонала, метод сравнительного анализа др.

Структура настоящей дипломной работы в соответствии с определенным кругом задач включает в себя введение, три главы, заключение и список использованной литературы.

Во введении к настоящей работе рассматриваются актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи настоящего исследования.

В первой главе будут рассмотрены общие определения понятий и сути рассматриваемой темы для целей настоящей дипломной работы. Во второй главе дана характеристика текущих проблем организации. В третьей главе приводятся основные рекомендации по улучшению в целом управления персоналом рассматриваемого заведения, которые можно сделать по результатам проведенного исследования по разным направлениям.

В заключении подводятся основные итоги настоящего исследования.

Практическая значимость состоит в возможности использования разработанных в третьей главе рекомендаций совершенствования оценки системы управления персоналом в ресторане «Тануки».

Структура и объем дипломной работы: 80 страниц основного текста; состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 43 источника. Отдельным разделом на страницах 82-92 работы выделены приложения.

Обширный перечень задач в области работы с персоналом, многообразие и направленность их содержания свидетельствуют, что процесс управления персоналом включает в себя ряд важных этапов, основных направлений, которые, в случае их усвоения, помогут сформулировать специфическое профессиональное мышление и способы его реализации в определенных знаниях, умениях, навыках практической управленческой деятельности.

Управление персоналом является сложной системой приемов, способов и методов воздействия на сотрудников в процессе всего нахождения сотрудника в данном заведении, от момента приема на работу, до момента увольнения.



Глава 1. Система управления персоналом в ресторанном бизнесе

1.1 Особенности подбора персонала в индустрии гостеприимства

Состояние российского бизнеса кардинально отличается от мировых тенденций - бизнес развивается, однако его рост происходит по своим законам. В полной мере это относится и к ресторанной сфере. Как же в реальности себя чувствует ресторанный бизнес в России на сегодняшний день?

Первая особенность, которую заметит даже обыватель - это рост числа предприятий быстрого питания. Объясняется такое бурное развитие не только стремительным темпом жизни, но и небольшими затратами на открытие подобных заведений. Несомненный лидер в данной сфере - это "МакДональдс". В 2013 году компания отпраздновала 20-летний юбилей на российском рынке - наверно, в этом и кроется секрет успеха. Неизбалованные советские граждане боготворили ресторанчики быстрой еды, и эта тенденция аукается до сих пор. Другие представители заведений фаст-фуда пытаются угнаться за пищевым гигантом "МакДональдсом", но пока безуспешно. Хотя свою долю потребителей "Sbarro" или "SubWay" имеют. http://resto-klub.ru/restorannaya-gizn/rest-biz-v-rossii.php

Демократического сегмента рестораны занимают свою нишу в ресторанном бизнесе. Такие как IL Patio, Тануки, Пять звёзд, Coffemania и много других. Отличием демократических ресторанов является качественная кухня, хороший сервис, невысокие цены, уютную и располагающую к общению атмосферу, оригинальный интерьер.

Такие рестораны являются сегодня "хитом" среди различных заведений общественного питания. Известные рестораторы создают целые сети подобных заведений, широко рекламируя качество и доступность своей продукции. Но большинство демократичных ресторанов в России принадлежит, всё же, не знаменитым сетям, а местным рестораторам, хорошо знающим вкусы жителей своего города. Даже в Москве, переполненной громкими именами, находится место всё новым и новым ресторанчикам, которым отсутствие бренда не мешает в часы обеда быть заполненными до отказа. http://www.znaytovar.ru/s/Demokratichnyj-restoran.html

Вместе с фаст-фудами, ресторанами так называемыми, ресторанами правой руки, растёт количество ресторанов категории люкс. Такие рестораны имеют банкетные залы, бары. Интерьер должен быть оформлен в архитектурно-художественном стиле. Имя ресторана, общий стиль внешнего оформления и интерьер выдержаны в одном направлении.

Что касается обслуживающего персонала ресторана класса «люкс», то они должны носить фирменную одежду и обувь, соответствующую стилю предприятия, знать правила обслуживания клиентов. Ассортимент блюд должен включать фирменные блюда, обширную кулинарию и, конечно же, кондитерские изделия. Посуда и столовые приборы должны быть высококачественными. В качестве развлекательной программы должны быть выступления эстрадных артистов, музыкальных шоу.

Требования к ресторану высшего класса не такие жесткие. В основном они касаются наличия оригинального интерьера, наличия обученного обслуживающего персонала и хорошего выбора оригинальных блюд в меню. Развлекательная программа состоит из выступления музыкальных коллективов. http://www.restus.ru/klassifikaciya_restoranov/

Делать прогноз относительно российского бизнеса - дело неблагодарное, поскольку реальность вносят свои коррективы. Однако аналитики и специалисты в области ресторанного бизнеса рискуют высказываться относительно дальнейшего развития рынка общепита.

Итак, меньше всего рисков прочат демократичным заведениям для среднего класса. Рынок перенасыщен фаст-фудом, но пока большая часть не может себе позволить чересчур дорогие заведения, а, значит, недорогое, но изысканное кафе будет иметь успех.

Безопаснее всего открывать заведение общепита в России по франчайзинговой схеме. К слову, многие банки охотнее выдают кредит, если ресторан открывается по франшизе. Также приобретение франшизы - это наименее затратный способ открытия заведения общественного питания.

Как показывает практика, популярность имеют оригинальные, креативные кафе и рестораны. Недавно стала проходить оригинальная акция - "ресторанный день", когда каждый желающий может стать владельцем собственного ресторана на один день. Чем необычнее концепция, тем больше поток посетителей. Поэтому в данных условиях еще важна и смекалка самого ресторатора. "Кто не рискует, тот не пьет шампанского!" - вот девиз и главная характеристика нынешнего состояния российского ресторанного бизнеса. http://resto-klub.ru/restorannaya-gizn/rest-biz-v-rossii.php

Чтобы ресторан приносил прибыль, внутри ресторана должен работать слаженный коллектив, который создается правильной техникой управления персоналом. Для подбора сотрудников существуют схемы и принципы с четким алгоритмом действий, как для только открывающихся компаний ресторанного бизнеса, так и для уже существующих компаний ресторанного бизнеса.

Критерии по кандидатам могут быть разными, такие как: улыбчивые или хмурые, темноглазые или светловолосые, говорящие по-русски или по-английски - критерии для подбора сотрудников могут быть разные в зависимости от поставленных задач. Но как поплывет лодка-ресторан, зависит именно от того, кого в нее «посадить».

Для того чтобы выбор оказался верным, важно четко сформулировать требования к вакансии. С этой целью создается «портрет» каждой должности. Сначала мы формулируем личностные критерии, затем -- профессиональные. Например, для посудомойки важны не столько внешность и общительность, сколько исполнительность, аккуратность и т.д. Среди основных требований к управляющим -- коммуникабельность, лидерские качества, стрессоустойчивость.  http://www.restoranoff.ru/actual/hottopics/aktualnye_temy/printsipy_nabora_shtata/?sphrase_id=900221

Для поиска нужных кандидатов для различных компаний существуют HR компании которые занимаются размещением срочных объявлений, ярких баннеров, плакатов в вузах, модулей в прессе и на сайтах в интернете таких как hh.ru, job.ru, rabota.ru, profistaff.ru, msk.mjobs.ru, vakant.ru для соискателей вакансий, а также непосредственно поиском и отбора сотрудников с указанными характеристиками, описанными в заявке. Калашников А.Ю. Кафе, бары и рестораны: Организация, практика и техника обслуживания. - М.:Проспект, 2014. - 124 с.

В HR компаниях так же проводят семинары для службы персонала и менеджеров по подбору персонала на тему: Какие действия необходимо сделать для того чтобы подобрать правильный персонал?

Для только открывающихся заведений принято устанавливать сроки подбора линейного и руководящего персонала. Подача объявлений на информационные ресурсы осуществляется согласно установленным правилам. На должность директора назначают за полтора месяца, и за месяц до открытия начинают подбор персонала для нового заведения.

Руководители, чьи рестораны которые смогли удержаться на плаву делают акцент не только на личностных и профессиональных навыков, а также на каких информационных ресурсах и местах они хотят разместить информацию об открытой вакансии.

Организационная структура ресторана зависит от размера заведения. Данные базируются на количестве посадочных мест. Если их 100, то требуется 20 официантов, если 50 -- 12. В крупном предприятии питания есть директор, старший менеджер, три линейных менеджера и старший официант в каждую смену. Маленьким кафе такой штат не нужен. Самым удачным и эффективным, как правило, является заведение на 100 посадочных мест.  http://www.restoranoff.ru/actual/hottopics/aktualnye_temy/printsipy_nabora_shtata/?sphrase_id=900221

При подборе персонала существует такой критерий как:

Самый проблемный сотрудник -- тот, кто не рассматривает свою должность как настоящую профессию. Именно такой подход мы сейчас пытаемся переломить и внушить персоналу, что в ресторане можно подниматься по карьерной лестнице. «Временщики» считают, что могут не соблюдать определенные требования, не обращать внимания на нюансы. Поэтому важно уже на собеседовании понять, насколько эта работа важна и нужна человеку. Если претендент отвечает, например, что «нужно кормить семью», то можно сделать вывод -- человек будет работать, причем хорошо, потому что у него есть определенная мотивация держаться за место, зарабатывая деньги. В случае же, когда соискатель склонен «посмотреть мир» и для этого в том числе пробует себя на разных поприщах, то, скорее всего, он уйдет после первого аванса http://www.restoranoff.ru/actual/hottopics/aktualnye_temy/printsipy_nabora_shtata/?sphrase_id=891779, который нужно выявить при проведении первого собеседования.

Перед тем как осуществлять набор персонала нужно провести анализ штатного расписания и определить количество управленческих должностей. Следующий шаг, это провести анализ текучести кадров, спрос на сотрудников и их карьерного роста. На последнем этапе нужно определить число вакантных мест и число сотрудников, которых после обучения и тестирования следует отобрать.

Первое собеседование проводит менеджер по персоналу, которое происходит так:

1) Заполнение кандидатом анкеты (приложение1)

2)Менеджер задает вопросы:

· Расскажите о себе

· Какой опыт у вас есть?

· Где и на кого учились?

· Почему уволились с прошлого места работы?

· Зачем вам работа?

· Почему хотите именно работать у нас?

· С кем вы живете?

· Кем вы себя видите через 5 лет?

Это базовые вопросы, которые могут полностью дать всю информацию и характеристику кандидата. По итогу собеседования менеджер сообщает о том что он подумает и перезвонит. Как правило ждать звонка не стоит, так как это говориться что бы не говорить в лицо, нет, потому что не знаешь, как кандидат отреагирует. Если вы понравились менеджеру по персоналу, то он вам сразу предложит начать стажировку.

1.2 Особенности адаптации и обучения персонала в ресторане

Длительность стажировки составляет три месяца. За это время новый сотрудник пройдет адаптацию и обучение.

Принципиальными целями адаптации, по мнению А.Я. Кибанова, являются:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. http://www.bytic.ru/

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. http://center-yf.ru/data/Kadroviku/Adaptaciya-personala.php

Главной задачей менеджера ресторана является - обучение и адаптация новых будущих сотрудников ресторана.

Обучение и адаптация новичка

1. Оценка знаний и уровня подготовки новичка.

Этот этап включает в себя понимание того, какие ситуации и варианты решения задач знакомы или не знакомы новичку.

2. Ориентация.

Этот этап включает в себя знакомство новичка с его должностными обязанностями и требованиями.

3. Адаптация.

Этот этап включает в себя знакомство с коллегами, представление себя в новой должности.

4. Функционирование.

Этот этап включает в себя преодоление новичком производственных и межличностных проблем, полноценно выполняя свои должностные обязанности.

Из-за смены персонала существует два вида адаптации: первичная и вторичная. Первичная - рассчитана на сотрудников, которые не имеют опыта, таких как: выпускники, практиканты, стажеры. Её суть - это система наставничества.

Система наставничества:

1) Личный контакт, общие темы, доверительные отношения с новичком.

2) Анализ наставником знаний, умений, установок новичка.

3) Знакомство со всем персоналом, особенностями и структурой ресторана, объяснение всех принципов взаимодействия между персоналом

4) Наставник наглядно показывает новичку как должны выполняться его обязанности, а затем в процессе наблюдения за ним, наставник замечает ошибки новичка и обсуждает их с ним.

Кроме того, наставник помогает новичку понять и сориентироваться с внутренним механизмом работы ресторана: например, по каким вопросам и к кому нужно обращаться, что можно и чего нельзя делать на работе, оказывает моральную поддержку помогая адаптироваться в новом коллективе и на новом рабочем месте. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. - Управление персоналом, М.:2010 - С.244

Вторичная - рассчитана на сотрудников, которые уже профессионалы и развивают свои навыки и ходят на курсы по повышению квалификации, обмен профессиональными навыками. На предприятиях быстрого питания, где персонал отличается своей низкой квалификацией, основной акцент делается на адаптацию первичную. А в ресторанах серьезных, куда приходят люди уже довольно подготовленные, служба персонала в основном занимается адаптацией вторичной, ведь высокий уровень сервиса могут поддерживать специалисты только высокой квалификации. Для повышения квалификации сотрудников менеджерам рекомендуется проводить дополнительное обучение персонала ресторана на тренингах персонала ресторана.  http://dom-restoratora.ru/media/article_438/

Существуют также учебные центы, в которых опытные и успешные официанты, менеджеры и управляющие делятся своим опытом. Обучение происходит в виде диалога и мастер - классов. Обучение возможно как индивидуально, так и группой.

Факторы, влияющие на адаптацию молодых специалистов:

- соответствие работы полученной в вузе специальности;

- возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;

- создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения;

- внедрение научной организации труда на рабочем месте;

- микроклимат в коллективе;

- социально

- бытовое обеспечение;

- организация свободного времени.

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства. Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Таким образом, самым эффективным способом обучения и адаптации новичка является, система наставничества, прохождение тренингов, как внутри компании, так и в обучающих этому организациях. После прохождения обучения и адаптации, сотрудник становится частью одного слаженно коллектива.

1.3 

1.3 Особенности мотивационных программ для сотрудников ресторана

Система мотивации -- это совокупность мотиваторов, удовлетворяющих потребности сотрудника (его внутренние мотивы и ценности), то есть то, что может дать работодатель сотруднику для удовлетворения его ценностей, потребностей.

Не всегда - ответом на вопрос, «а что?» - являются деньги. Система мотивации должна быть комплексной, то есть включать в себя как материальные факторы, так и нематериальные. http://restural.ru/analytics/staff_market/18

Как повысить самоотдачу сотрудника без дополнительных затрат? С помощью мотивации. Мотивация решает тактические задачи ресторана при её ориентации на стратегию и направленна на решение самых важных задач в данный момент.

Есть в психологии общепринятая теория мотивации по Маслоу, но я осмелюсь сформулировать свой вариант стимулирования: деньги (зарплата, премии и штрафы тоже) и харизма, профессионализм и личностные качества руководителя (вызывающие желание соответствовать, научиться, не подвести, заслужить похвалу и т.д.).

Относительно денег все достаточно просто и механистично. Прежде всего надо платить зарплату исходя из рынка, не более и не менее. Выдавать ее регулярно, без задержек, согласно регламенту, принятому в компании. Вот только надо, чтобы этот регламент всем был известен, разъяснен и принят каждым работником. В противном случае вполне реальна следующая ситуация. К примеру, зарплата выплачивается по 20-м числам текущего месяца за предыдущий период. И кто-то, не получив полной оплаты в обозначенный момент, может заявить, что ему задерживают зарплату за целых два месяца, хотя это не так. Далее, штрафуя или накладывая на работника какие-либо финансовые взыскания, необходимо обязательно проводить с работником тщательную разъяснительную работу, объясняя, за что он наказан. Это очень важный аспект, об этом чуть ниже.

Большинство людей не ставит перед собой никаких серьезных стратегических и долгосрочных целей. Как в шахназаровском «Курьере»:

«-- Базилев, какая у тебя мечта?

-- Пальто хочу купить!

-- Вот тебе пальто, носи и мечтай о чем-нибудь великом!»

Подобная категория людей может быть замотивирована только стабильной схемой выплаты зарплаты. И даже премиальная система мотивации не заставит их работать лучше. Кстати, очень важный вопрос: если платить больше, начнет ли персонал лучше работать?

К сожалению, нет такой прямой корреляции. Если человек ответственный, старательный, то он свою работу будет делать хорошо в любом случае, хотя, конечно, грамотный руководитель должен видеть и поощрять этих сотрудников. Но и об этом немного ниже. А плохой работник, который оправдывается перед самим собой тем, что ему мало платят, никогда не станет работать эффективнее, если ему увеличат оклад.

Вот теперь подробнее о штрафах и премиях, этих важнейших инструментах мотивации. Да-да, штраф -- это тоже инструмент мотивации! А отнюдь не способ оптимизации фонда заработной платы, как некоторые думают. Объективное взыскание должно вызывать внутреннюю мобилизацию на достижение требуемого результата и недопущение ошибки впредь.

Давайте разберемся в терминологии, которую необходимо уяснить для себя и разъяснить всем сотрудникам. Что такое штраф? И что такое премия?

Штраф может применяться в случае невыполнения работы в срок, при некачественном исполнении поставленных задач. Значит ли это, что при условии, если работник все сделал надлежащим образом и вовремя, он заслуживает премии?

Нет! Каждый человек, устраиваясь на работу, принимает следующие правила:

* Я, Работник, обязуюсь хорошо, качественно и своевременно выполнять свою работу.

Я, Работодатель, за это (п.1) регулярно выплачиваю оговоренную при приеме на работу заработную плату.

Стало быть, работая, сотрудник изначально обязан все делать качественно и в срок. Это не подвиг, а обязанность.

В таком случае что же такое премия и как ее заслужить? Каждый руководитель обязан внимательно оценивать работу каждого своего подчиненного. Вот кто-то явно выделяется среди остальной своей активности, инициативностью (конструктивной, конечно), производительностью, скоростью. Таких людей надо обязательно выделять, поощрять, показывать им, что все замечаешь, затраченные усилия полезны для общего дела. В случае же, если активный сотрудник будет чувствовать, что руководителю все равно, что он выполняет задания в два раза быстрее других, зарплату при этом получает такую же, как коллега, сделавший за тот же срок в два раза меньший объем, то рано или поздно у этого активного и производительного человека возникнет вопрос: а зачем, собственно, я напрягаюсь, ради чего?

Вообще для руководителя важно быть понятным для всех своих подчиненных, во всех своих поступках и действиях, и надо быть последовательным. Это одно из главных условий построения командной работы и главнейший инструмент мотивации персонала. Например, при наложении взыскания необходимо аргументировано объяснить его причину и правомочность, причем не только провинившемуся, но и его коллегам. Если человек оштрафован, но ему непонятно, за что, или он не согласен, и вы его не убедили, эффект от взыскания будет крайне негативным и станет мощным демотивирующим фактором. Лучше не штрафовать, если сомневаетесь, что в ваших силах убедить «виновного» в своей правоте. В таком случае этим взысканием можно вызвать недовольство и вами, и работой вообще: «Я тут работаю с утра и до вечера, а меня еще и штрафуют!» А нужно, чтобы возникло недовольство собой, чтобы провинившийся корил себя за ненадлежащим образом или вовсе не сделанную работу. То есть штраф должен вызывать сильную внутреннюю мобилизацию, направленную на недопущение впредь ошибок и сосредоточение на улучшении показателей своей работы.

Вы можете счесть меня романтиком, но я стараюсь брать на работу людей, у которых есть правильные жизненные ценности и понятия (совесть, ответственность, честность, нацеленность на достижение результата). Как это понять на этапе собеседования? Я опираюсь на свой опыт, интуицию и психологическое образование, конечно. Такие люди способны сами себя мотивировать и хорошо работать.

Продолжая тему о том, что одним из важнейших мотивирующих факторов является поведение и тактика руководителя, считаю, что нет лучшего инструмента управления и мотивации сотрудников, чем личный пример руководителя. Мы уже говорили -- руководитель должен быть понятным для всех своих подчиненных. Многие «начальники» пытаются создать некий образ вечно занятого, недоступного и серьезного директора, у которого никогда нет свободной минуты, потому что он «ооочччееень» занят. Ничего хорошего из этой позиции не выходит. Создается вакуум между руководителем и сотрудниками, от этого страдает общее дело.

Нет контакта -- нет взаимодействия, а нет взаимодействия -- нет результатов. Я ни в коем случае не говорю, что обязательно быть «своим в доску» для всех подчиненных. Более того, всегда против корпоративных возлияний и панибратства. Но находить время выслушать, если к тебе адресуются, пропагандировать, что обратиться можно по любому вопросу и все знают -- ответная реакция будет и ничто не останется без внимания. Обратитесь к уборщице по имени, спросите, как у нее дела. После этого она и пол будет мыть тщательнее. Даже если вы раздражены, огорчены, недовольны… Не переносите это на тех, кого ваше настроение не касается. Гнев руководителя должен быть направлен на конкретного провинившегося и быть не фактом проявления эмоций, а инструментом управления. Чтобы все говорили: строгий, но справедливый.

Не заставляйте себя ждать, а если уж так вышло, извинитесь за задержку, не гнушайтесь подобными словами в сторону подчиненных. Не думайте, раз вы руководитель, то в общении с подчиненными не нужны эти «нежности». Этикет делового общения везде одинаков, что с деловыми партнерами, что со своими сотрудниками.

Руководитель -- это не звание и даже не должность, это обязанность. Вас не станут уважать только за то, что вы директор. Авторитет -- не приложение к приказу о назначении, его надо завоевывать. Словами, делами, поступками. Если подчиненным нечему у вас научиться, мотивировать людей на достижение высоких целей будет сложнее.

Итак, мы разобрали, как важно оставаться примером для своих подчиненных, заботливым учителем и авторитетом. Значит ли это, что на работу стоит брать только тех, кто слабее? Конечно, нет, и завоевать авторитет у людей, в чем-то более сведущих, значительно интереснее. И, конечно же, только сильная команда способна добиваться результатов. Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий, СПб.: Питер, 2011. - 223 с.

Важным аспектом мотивации является коллективная цель, необходимо воодушевлять людей становиться лучше. И обязательно давать возможность расти тем, кто этого хочет. Не бояться, а, наоборот, стремиться брать на работу сильных, активных людей, для которых мотивацией являются не только деньги, но и желание добиться большего, быть лучше других. Правда, к сожалению, таких людей не так много, как хотелось бы. http://www.restoranoff.ru/actual/hottopics/aktualnye_temy/mechtayte_o_velikom/?sphrase_id=863757

Существует нематериальная мотивация. Для компании это не только стандартный социальный пакет, но и многое другое: дух команды, коллектив, корпоративная культура, личность руководителя. Нематериальная мотивация более творческая и направлена на улучшение профессиональной деятельности.

Конкурсы и соревнования - в основном рассчитан на продажи. По результатам объявляется лучший, вешается его фотография с подписью под ней «Лучший сотрудник месяца».

Поздравление со знаменательными датами - руководитель лично поздравляет каждого сотрудника с днём рождения и в присутствии всего персонала отмечает его успехи, достижения и дарит какой-нибудь презент, или, например, торт с фруктами.

Скидки на услуги - это могут быть скидки на услуги внутри компании так и какие-либо услуги в другой компании.

Командировки - это может быть поездка на отдых, а может быть участие в семинарах по профессиональной деятельности.

Эффект новизны - не нужно допускать того, чтобы мотивационная программа из года в год повторялась.

Ежемесячно проводить мотивирующие собрания, на которых проводится анализ работы за предыдущий месяц и утверждение новых целей. Также на таких собраниях проводятся награждения лучших сотрудников или за побуду в конкурсах по выполнению поставленных целей.

Правильный выбор методов нематериальной мотивации персонала

Нам часто кажется, что то, что нас мотивирует, будет мотивировать и других. Но это не так. Для того чтобы подобрать правильные методы мотивации, вам необходимо первоначально собрать информацию об истинных потребностях сотрудников. И в данном случае вам поможет пирамида потребностей Абрахама Маслоу. С ее помощью система нематериальной мотивации персонала приобретает понятный вид. Итак, важно определить какие потребности для ваших сотрудников ведущие, и разработать соответствующие факторы мотивации.

· Физиологические потребности.

Если для сотрудника важна данная группа, то необходимо обеспечить ему комфортный уровень заработной платы.

· Потребность в защите и безопасности.

Для таких людей важно организовать дружелюбную атмосферу в коллективе. Соответственно должна быть минимизирована информация о негативных составляющих работы: банкротство, увольнения.

· Социальные потребности.

Для сотрудников из данной категории важно получать поддержку от коллег и руководства, также им важно постоянно находится в кругу людей.

· Потребность в уважении и самоуважении.

Этих сотрудников нужно одаривать постоянным вниманием. Им важно осознавать, что их действия будут оценены по достоинству.

· Потребность в самореализации.

Это главная потребность для креативных сотрудников. Таким людям важно заниматься творческой работой. Они способны решать самые сложные, нестандартные проблемы. http://www.gd.ru/articles/3289-nematerialnaya-motivatsiya-personala/

Оплата труда производится как правило два раза в месяц, аванс и зарплата. Деньги выдаются перечисление на карту или в бухгалтерии на руки.

Итоги исследования системы оплаты труда по должности «Официант» в заведениях класса «средний, средний плюс» в Екатеринбурге

Дата актуальности: 15 октября 2010 года.

В начале осени 2010 года специалисты Уральского Центра Консалтинга для Объединения Рестораторов Урала «Шеф», провели исследование актуального вопроса для управленцев ресторанов и кафе: а именно, проанализировали существующие системы оплаты труда на должности «Официант» в заведениях города Екатеринбург.

Аудитория исследования:

Заведения сегмента HoReCa класс «средний, средний плюс».

По итогам исследования, заведения сегмента HoReCa используют следующие системы оплаты труда на должности «Официант» (система мотивации в данном исследовании не включает в себя показатель «чаевые»):

· система оплаты труда состоит только из окладной части;

· система оплаты труда состоит из окладной и процентной частей;

· система оплаты труда состоит только из процентной части.

Из них:

9,87% опрошенных заведений используют систему оплаты труда: установленный оклад (без учета чаевых). Интервалы фиксированного оклада при данной системе мотивации составляют от 5 000 до 11 000 рублей.

33,33% опрошенных заведений используют систему оплаты труда: оклад плюс бонусная часть. Окладная часть варьируется от 4000 рублей до 10 000 рублей.

29,62% опрошенных заведений используют почасовой тариф в формировании окладной части. http://restural.ru/analytics/staff_market/18

В среднем один час работы составляет от 40 рублей до 80 рублей, и в некоторых заведениях присутствуют бонусы, например, за дисциплину, выполнение плана, с выручки заведения и многое другое.

Также в формирования оклада заведения используют посменный тариф, который составляет от 400 рублей до 1500 рублей за смену.

Компании, которые напрямую зависят от количества продаж, для оплаты труда используют систему бонусов, которая включает от 8% до 15% с личных продаж.

Некоторые заведения имеют фиксированные премии, которые в среднем составляют 3000 рублей.

· за дисциплину

· за выработку нормы часов

· за продажу позиций из старт-меню

· за чек выше среднего по заведению

Таким образом, если заведение не заинтересованно в постоянных клиентах, то навряд ли в системе мотивации можно будет увидеть мотивацию, направленную на качество сервиса, обслуживание, выполнение стандартов. Оплата будет включать в себя только окладную часть с различными вариантами формирования: почасовая, посменная, установленный.

Другое дело если ресторан заинтересован в своей индивидуальности, конкурентоспособности, кухни, качества обслуживания и клиенто-ориентирован, то в системе мотивации ресторатор более чем заинтересован в персонале и системе управления персоналом, а в частности самой мотивацией персонала. Такие заведения для оплаты труда используют оклад и бонусы. Оклад для сотрудника - это стабильность и старт. Бонусы - это возможности для получения желаемого уровня дохода.  Рогожин С.В. Теория организации. - М.:Экзамен, 2012. - 412 с.

Энтузиазм каждого из сотрудников необходимо периодически подпитывать, а повысить эффективность работы персонала, большую часть которого составляют обычные люди со своими достоинствами, слабостями и проблемами, можно, создав понятную и четкую систему мотивации и стимулов. И самое главное, что не нужно забывать, так это то, что - сотрудник постоянно чего-то хочет. И когда достигнуто желаемое, то потребности переходят на более высокий уровень.

1.4 Особенности оценки персонала ресторана

Огромную роль в управлении персоналом занимает эффективная оценка кадров. Благодаря ей, внутренние перемещения, приём на работу, вступление в персонал резерва, контроль, повышение квалификации. Таким образом от оценки персонала зависит, приобретет ли компания неспособного работника или потеряет способного.

Преимущества оценки для компании:

1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании

2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва

3. Создание целенаправленной программы развития персонала

4. Мотивация персонала

5. Построение корпоративной культуры

6. Организационное развитие

Преимущества оценки для сотрудника:

1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании - по горизонтали и по вертикали

2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработноц платы и премий от результатов труда

3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя

4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (при условии, что система работает эффективно)

5. Возможности профессионального и карьерного роста в компании

6. Такие методы, как РМ, «360 градусов», ассистент - центр способствует повышению эффективности оценки Вучкович-Стадник А.А..Оценка персонала.2008.стр21-22

Одна из распространенных преград для развития человека -- неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, -- оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Метод «360 градусов» - позволяет оценить компетенции сотрудника «по кругу». Оценивается сотрудник руководителем, коллегами, гостями, подчинёнными, самооценка.

Цели «360 градусов»:

1. Личностный рост и развитие персонала

2. Выявление потребностей

3. Повышение качества выполняемой работы

4. Создание кадрового резерва

Задачи «360 градусов»:

1. Сбор данных о персонале, для развития не развитых областей

2. Выбор сильнейших для кадрового резерва

3. Коррекция культуры внутри организации

4. Перемещение сотрудников внутри организации

Преимущества «360 градусов»:

1. Вовлеченность и заинтересованность персонала - возможность высказывать свое мнение

2. Гибкость - возможность адаптации под индивидуальные задачи организации

3. Обратная связь и рост доверия

4. Важность мнения всех вовлечённых

5. Высокий процент объективности результатов

6. Минимальные затраты

Метод «360 градусов» состоит из 8 этапов:

1. Определение критериев оценки сотрудников.

2. Разработка модели компетенций.

3. Разработка анкеты для проведения оценки.

4. Проведение анкетирования.

5. Анализ информации по итогам анкетирования.

6. Написание отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.

7. Обратная связь с оцениваемыми.

8. Составление индивидуального плана развития для каждого участника оценки.

Метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу».

Список оценивающих выглядит так:

· сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;

· непосредственный начальник;

· коллеги или другие руководители;

· подчиненные (если есть);

· в некоторых случаях -- клиенты, которые общаются с оцениваемым.

Разработка анкеты для проведения оценки

Анкета должна состоять из следующих элементов:

1. Вопросы-утверждения - фразы, которые охватывают оцениваемые компетенции.

Количество вопросов на компетенцию зависит от важности компетенции: чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать.

Вопросы должны быть однозначными, без использования сложных терминов и крайностей. Постарайтесь избегать формулировки типа «Никогда не критикует политику руководства», или «Всегда готов пожертвовать своими интересами на благо компании», поскольку подобные фразы являются некорректными.

2. Шкала оценки.

При ее составлении следует избегать пятибалльной шкалы, так как она в большинстве случаев, ассоциируется с оценками в школе и университете, что негативно сказывается на объективности.

Так, например, в школе оценка 3 - это плохо, в то время как при анкетировании 3 - это норма (не идеально, но норма!!!). Избавиться от школьных стереотипов очень сложно.

Для повышения чистоты оценки следует добавить графу «Не имею информации», так как не все сотрудники располагают информацией о некоторых специализированных компетенциях. Во время подсчета баллов эта графа не учитывается.

3. Шкала искренности, или оценка достоверности ответов.

Один из вариантов проверки искренности опрашиваемых - крайние формулировки утверждений, однако, как я говорил уже выше, их следует избегать. Поскольку ответы «Никогда», или «Всегда», в большинстве случаев, являются показателем неискренности ответов.

Предпочтительнее все же использовать вопросы-дубли.

Вопросы-дубли - это фразы, сформулированные по-разному, но по содержанию совершенно идентичные. Они должны быть разбросаны между другими вопросами.

Ключевые показали эффективности (KPI) дают возможность понять не только причину спада производства, возникновения сложностей в работе, но и причины успеха вашего дела. Вы сможете разобраться, почему дела пошли в гору, продолжить начатую практику, делать акцент в работе на те процессы, которые позволяют увеличивать доход. Если вам кажется, что сейчас наступил, так называемый, «мертвый сезон», взгляните на показатели. Некоторые KPI даже в это время могут расти. Например, может возрасти уровень объема продаж из расчетов на одного клиента. В масштабах всего бизнеса этого может быть не заметно, но KPI помогут увидеть вам то, что невозможно заметить субъективным взглядом руководителя.

Предлагаем вашему вниманию примеры KPI для ресторанов, кафе, гостиниц, клубов и отелей, сгруппированные по различным функциональным направлениям.

1. KPI персонала и занятости

· Расходы на заработную плату % - расходы на заработную плату от объема продаж.

· Полная стоимость труда % - отношение заработной платы + страхования + пенсионные сборы + прочие компенсации и налоги к объему продаж.

· Больничные дни % - отношение дней на больничном к общему количеству дней за период по всем сотрудникам.

· Текучесть кадров % - рассчитывается как отношение количества уволенных и уволившихся за период сотрудников к среднесписочной численности персонала.

· Средняя загрузка % - количество персонала в соответствии со штатным расписанием к фактическому количеству персонала.

· Средняя продолжительность найма - показывает на отношение работодателя к персоналу. Отношение суммы рабочих недель по всем сотрудникам к количеству сотрудников за отчетный период.

· Средняя почасовая оплата - отношение суммы общей заработной платы на количество часов, отработанных всеми сотрудниками.

2. Управление кухней

· Стоимость продовольствия % - отношение стоимости продовольствия к объему продаж.

· Средний расход на одного клиента.

· Отношение стоимости труда к объему продаж блюд %.

· Лучшие и худшие продажи - служат для разработки карты рентабельности по меню.

· Стоимость сопроводительных услуг - стоимость услуг на стирку униформ, полотенец и т.д. (в случае не самостоятельного обслуживания)

3. Зал и менеджмент ресторана

· Средний чек - динамика продаж в зависимости от времени суток.

· Количество клиентов - динамика посещаемости клиентами с учетом сезонности и времени суток.

· Стоимость заказанных блюд, закусок, десерта, напитков на одного клиента - разделены на ключевые области - основное блюдо и закуски, десерты, безалкогольные напитки, алкоголь и т.д. Показывает соответствие продуктов ресторана к потребностям клиентов и навыки продаж официантов и других сотрудников.

· Эффективность расположения столов - определяет комфортность и целесообразность размещения клиентов.

· Корзина заказа - определяет количество и тип блюд, заказываемых клиентами.

· Расходы на белье - форма, фартуки и т.д.

· % Удовлетворенных клиентов - доля удовлетворенных клиентов в общем количестве клиентов.

· Отношение персонала к заказчикам, % - определяется по отзывам клиентов за период.

· Доходность на час пребывания - средний объем продаж на одного клиента за 1 час пребывания.

4. Бар

· Объем продаж на клиента. Только алкоголь и товары из бара.

· Валовая прибыль от продаж. Только алкоголь и товары из бара.

· % Расхождения продаж/инвентаризации - служит для контроля воровства

5. Продажи и маркетинг

· Количество клиентов - количество клиентов за период

· % постоянных клиентов - отражает лояльность клиентов

· Объем продаж на одного клиента - средний объем продаж на 1 клиента за период

· Доля маркетинговых и рекламных расходов в общем объеме продаж.

· Эффективность маркетинговых акций - определяется с помощью опросов клиентов

· Отзывы в прессе - процент положительных отзывов к общему количеству упоминаний в прессе за период

· Объем резервируемых мест, % - отслеживается по неделям, месяцам и праздничным дням.

· Конверсия анкетируемых клиентов в настоящих клиентов - отражает эффективность работы call-центра. http://www.kpilib.ru/article.php?page=502

Также работу персонала оценивают тайный гость, управляющие, отто. Они приходят в ресторан под видом обычного гостя, заказывает блюда из меню, оплачивает, но после проводит оценку по всем пунктам: встреча, скорость обслуживания, внешний и внутренний вид ресторана и самого персонала, качества еды.

Известный исследователь и консультант по вопросам управления Э. Шайн призывал менеджеров одинаково развивать два направления деятельности -- и внутреннее развитие организации, и ее взаимодействие с внешним миром. Для осуществления внутреннего развития организации в соответствии с внешними изменениями целесообразно использовать известный еще со времен перестройки метод аттестации. Но если в то время аттестация использовалась как единственно возможный официальный способ увольнения и сокращения работников, то в своем современном виде -- это метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс.

В отличие от других видов бизнеса метод аттестации не привлек к себе такого пристального внимания в ресторанной среде. Возможно, потому, что проведение аттестации вызывает некое волнение в коллективе, а в ресторане волнений хватает и без этого. Возможно, руководство боится возникновения конфликтных ситуаций среди сотрудников. Если параллельно с общей оценкой сотрудников руководители стремятся решить и административные вопросы -- избавиться таким образом от нежелательных работников, то им придется потратить много времени для составления объемных должностных инструкций, несоответствие которым и станет причиной столь кардинальных мер.

Помимо решения структурных функций, которые индивидуальны для каждого ресторана, аттестация выполняет и мотивирующие задачи:

· Создает возможность для откровенного обсуждения проблем со стороны аттестуемых.

· При использовании в ресторане методов равной оплаты аттестация -- отличный повод для изменения ситуации.

· Усиливает ориентацию на успех, приводит к индивидуальной удовлетворенности.

· По результатам аттестации для участников открываются реальные перспективы служебного роста, что способствует их развитию и усилению мотивации. http://horeca.artpeople.ru/articles/activity/

Поскольку в Кодексе законов о труде есть регламент проведения аттестации, на эту тему есть и Постановление Министерства труда и Министерства юстиции РФ № 27 от 23 октября 1992 года, то следует придерживаться установленного законом порядка. Так, по законодательству необходимо в «Положении об аттестации» описать Общие положения, указав в них цель и порядок проведения аттестации.

Целью проведения аттестации является объективная оценка деятельности работников исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых к ним по занимаемой должности.

· Руководители подразделений готовят представления на каждого аттестуемого с учетом дисциплинарных взысканий, положительных результатов за отчетный период.

· Администрация утверждает аттестационную комиссию, сроки проведения аттестации и перечень оцениваемых параметров.

· Отдел кадров готовит методики оценки личных качеств аттестуемых.

Порядок проведения аттестации:

· Аттестационная комиссия индивидуально с каждым аттестуемым проводит экзаменационное тестирование на знание теоретических и практических вопросов.

· Аттестационная комиссия принимает во внимание мнение непосредственного руководства.

· Обсуждение объективных результатов происходит в официальной обстановке.

· Оценка проведённой аттестации работников проводится без аттестуемого открытым голосованием.

· Результаты аттестации сообщаются участникам сразу после принятия решения.

· По результатам аттестации принимается решение о соответствии работника на занимаемой им должности.