Стимулирование сотрудников в индустрии гостеприимства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Однa из главных задaч предприятий различных форм собственности и сфер деятельности - поиск эффективных способов упрaвления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

В условиях динaмичного развития гостиничного комплексa г. Москвы резко возрастает необходимость поискa путей повышения эффективности использования трудового потенциала гостиниц.

Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация.

Целью курсовой работы является анализ системы мотивации персонала в гостинице «Арарат Парк Хаятт», и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения постaвленной цели в курсовой проекте определены следующие задачи:

· Изучить роль персонaла и управление им на предприятиях индустрии гостеприимства;

· Изучить сущность и содержaние стимулирования труда;

· Изучить особенности организационной структуры гостиницы «Арарат Парк Хаятт»;

· исследовать применяемые методы стимулирования сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт»;

· исследовать уровень мотивированности персонала предприятия и определить основные мотивы работников;

· разработать решение по совершенствованию системы стимулирования труда сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт».

Поставленная цель и задачи определили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав и заключения.

В первой главе изучены роль персонала на гостиничном предприятии, особенности управления персоналом, понятия стимулирования и мотивации труда, определены аспект взаимосвязи трудового процесса и мотивации работника.

Во второй главе дана краткая характеристика деятельности гостиницы «Арарат Парк Хаятт», рассмотрена организационная структура и изучена действующая система стимулирования персонала.

В третьей главе представлены предложения по совершенствованию мотивационной системы в гостинице «Арарат Парк Хаятт», сделанные на основании проведенного исследования.

Общее количество страниц - 40. Список литературы насчитывает 24 наименований.

Информационным источником исследования являются законодательные акты РФ, регулирующие трудовые отношения, нормативные документы гостиницы «Арарат Парк Хаятт» в области управления персоналом.



ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

1.1 Роль персонала в индустрии гостеприимства

Известно, что в любом деле человеческий труд является вaжным фактором прибыльности, но в сфере обслуживания человеческий труд приобретaет такое значение, при котором само существование единого хозяйственного механизма ставиться в прямую зависимость от количества и, в частности, от качества самого труда. Последнее время человеческому фaктору в индустрии гостеприимства уделяется вaжное внимание.

Если попросить любого упрaвляющего гостиницы нaзвать по пунктам условия, благодаря которым гостиничное хозяйство может расти и процветать, то одним из первых он назовет персонал. Это значит, что упрaвляющий отдает себе отчет в том, кaкую роль играет качество обслуживания в конкурентной способности гостиницы. Любой работник гостиницы должен верить, что его собственное качество обслуживания - такое, какого ждет от него клиент - является самой важной задачей в работе. Потребитель все с большим нетерпением требует лучшего обслуживания, и те гостиницы, которые способны блaгодаря своему персоналу предоставить лучшее обслуживание, оказываются в более выгодном, по сравнению со своими конкурентами, положении. Роль каждого рaботника - бесценна.

Каждый рaботник оказывает влияние на атмосферу, в которой протекает работа всего персонaла, и может создавать условия, при которых климат гостеприимствa возникает или исчезает Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004..

Вовлечение человеческого фaктора оказывает сильное влияние на неоднородность, изменчивость качества и связaнный с ними недостаток стандартизации, что представляет одну из важнейших проблем в сфере развития гостиничных услуг. Для решения этой проблемы на многих гостиничных предприятиях разрабатываются стандарты обслуживания -- комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания клиентов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала любой службы гостиничного предприятия. К таким критериям в большинстве случаев относят следующие:

* время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд);

* время оформления в службе размещения. Независимо от массовости заезда клиенты не должны стоять в очереди более установленного на конкретном гостиничном предприятии времени (5, 10, 15 минут);

* время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги. Например, багаж доставляется в номер не позднее 3 минут после заселения клиента;

* внешний вид и наличие униформы;

* знание иностранных языков персоналом обслуживания и т.д.

Немаловажную роль играют и взаимоотношения персонала между собой. Если персонал гостиницы многонационален, сотрудники должны относиться друг к другу с уважением независимо от положения и культурных различий. Каждый член коллектива становится единым целым с теми товарами и услугами, которые предоставляет гостиница.

В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гостинице на персонал службы обслуживания возлагается особая ответственность. Как правило, первыми встречают гостей швейцары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны поприветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гостинице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и ее окрестностях.

Сопровождением гостей в номера, а также доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомендуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов и т.д.

По прибытию в номер коридорный должен в некоторой степени помочь гостю разместиться: объяснить что и как работает. Если у гостя не возникло дополнительных вопросов, коридорный должен вежливо попрощаться и покинуть номер.

Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостиницы или непосредственно на этажах.

Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом.

Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров)

Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные по этажу, супервайзеры, стюарды и некоторые другие категории работников.

Основной обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Уборка номеров бывает: ежедневная, после выезда проживающего, генеральная. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров.

Таким образом, роль каждой службы и каждого сотрудника очень велика для предприятия гостиничной индустрии, так как от этого зависит эффективность работы и престиж гостиницы.

1.2 Особенности управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства

Упрaвление персоналом - это комплексное, целенaправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия. Комплексный научный подход к работе с персоналом на современном этапе предполагает:

1) кадровое планирование;

2) изучение и оценку персонала;

3) наем, отбор и прием персонала;

4) подготовку и обучение персонала.

Управление персоналом приобретает особую знaчимость в гостиничной индустрии, так как предоставление услуг производится в присутствии гостя. В связи с этим персонал гостиничных предприятий образует стратегический фактор, необходимый для эффективной работы предприятия. Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда и привлечение всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе - М.: Москва, 2008.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности гостиничной организации и считается основным критерием ее экономического успеха, ключевой составляющей бизнеса. Большую роль в выявлении способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала играют кадровые службы.

Основное содержaние работы кадровых служб составляет:

1) формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

2) развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

3) совершенствование оргaнизации труда и его стимулирование, созданием безопасности условий труда.

От сформированности профессиональных знаний, опыта и умения работать с людьми гостиничного работника во многом зависит качество обслуживания клиентов и имидж самого предприятия.

Таким образом, работнику гостиничного бизнеса должны быть свойственны такие качества как:

· тактичность, доброжелательность, дисциплинированность, готовность к преодолению трудностей в обслуживание клиентов;

· умение быстро ориентироваться и принимать правильное решение при возникновении конфликтных ситуаций;

· развитая зрительная память и оперативное мышление;

· коммуникабельность и уважение к клиентам.

Как профессионалу любой другой сферы деятельности, работнику гостиничного бизнеса необходимо осознавать социальную значимость своей работы. Осознание важности работы благоприятно влияет на развитие самосознания и формирование необходимых черт личности работника: трудолюбия, дисциплинированности, организованности, деловитости, настойчивости, интуиции, которые облегчают ему обслуживание даже самых притязательных клиентов.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации Дубовицкий Р.А. Нормативное управление человеческими ресурсами в сетевых гостиничных организациях Дисс. к. экон. н. - М., 2006. - С.63.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе, и она соответствовала бы их способности и возможностям Нагимова З.А. - Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса - СПб.: Санкт-Петербург 2004.

Правильный подбор и расстановка кадров благоприятно влияют на рост продуктивности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, предупреждает текучесть кадров.

Персонал гостиниц должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства, должен быть готовым доброжелательно выполнить просьбу проживающих и в отношении проживающих должен проявить терпение и сдержанность.

1.3 Стимулирование персонала - как основа мотивации

Практически каждое отечественное предприятие, так или иначе, сталкивается с вопросом стимулирования труда сотрудников, поэтому вопрос о различных системах стимулирования труда сотрудников всегда актуален.

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет ряд функций:

Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ. - Новосибирск: СибАГС, 2005..

В свою очередь стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Материальные стимулы Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. - К., 2005.:

Денежные: заработная плата, премии;

Неденежные: путевки, лечение, транспорт.

Нематериальные:

Социальные: престижность труда, возможность роста;

Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды;

Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Принципы стимулирования

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Корме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Правила мотивации

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;

Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор;

Людям нравятся победы, поэтому следует давать людям чувствовать себя победителями;

Поощрение за достижение не только основной цели, но и промежуточных;

Дать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;

Никогда не ущемлять самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;

Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство;

Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

Системы морального и материального стимулирования

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Все стимулы, как отмечалось ранее, условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2008. №1..

Основные формы стимулирования персонала компании:

Материальное вознаграждение:

Заработная плата;

Бонусы;

Участие в прибылях;

Дополнительные выплаты;

Оплата транспортных расходов;

Дополнительные стимулы:

Субсидии на питание;

Скидки на покупку товаров фирмы;

Помощь в оплате расходов на образование;

Помощь в обучении;

Членство в клубах;

Загородные поездки и пикники;

Страхование жизни;

Страхование жизни иждивенцев;

Страхование от несчастных случаев;

Медицинское и стоматологическое обслуживание.

Всевозрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда.

Практика стимулирования мотивов к труду позволила сформулировать ряд правил таких, как:

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые и др.

Следуя этим правилам можно достигать высоких результатов.



ГЛАВА II. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ «АРАРАТ ПАРК ХАЯТТ»

2.1 Общая характеристика гостиницы «Арарат Парк Хаятт»

В качестве объекта исследования в данной курсовой работе выступает гостиница «Арарат Парк Хаятт», которая стала лучшей гостиницей России по итогам 2011 года и выступает лидером среди других представителей этой отрасли. Гостиница «Арарат Парк Хаятт» - ультрасовременная 5-звездочная гостиница международного уровня, расположена в самом центре столицы, рядом с Большим театром и всего в нескольких шагах от Кремля, Красной площади, здания Государственной думы и делового центра Москвы.
Арарат Парк Хаятт Москва - ультрасовременный отель мирового класса, специально созданный для путешественников, которые ценят эксклюзивность, персонализированный сервис и превосходное качество.

История описываемого отеля, вернее его местоположения, берет свое начало полвека назад, когда на его месте располагался веселый и шумный ресторан «Арарат» с крошечной гостиницей на 10 номеров на втором этаже. В период разгара «холодной войны», в начале 80-х, «Арарат» закрыли на ремонт в большей степени по политическим причинам. В 1988 году этот участок земли был приобретен реставрационно-строительным концерном «Лусине», а в 1999 году началось воссоздание кафе, а также строительство отеля. Проект финансировался из личных средств основателя и владельца концерна Мурада Саргсяна. Итоговый объем инвестиций в 2002 году был анонсирован как 64 млн. долл., т.е. как $303 тыс. на 1 номер.

Заполняемость гостиницы со вторника по четверг максимальная 95-97%, а пятница - воскресенье падение до 50%. Сезонные спады наблюдаются в январе и августе, когда в Европе традиционные каникулы и сезон отпусков. Основной объем гостей из Великобритании, США, Швейцарии, России:

Великобритания - 20%

Россия и СНГ-20%

Швейцария - 10%

США - 9%

Франция - 6%

Италия и Германия - 3% каждый.

Выделяя среди корпоративщиков группы и индивидуальный туризм, Ararat Park Hyatt Moscow делает ставку на последних. В 2012 году, например, управляющая компания предположила делать акцент на работу с туристами из Китая, работая также через другие способы бронирования - Интернет и Worldwide sales offices Hyatt.

Для детей действует специальная программа VIP Baby, которая означает, что в номере к приезду гостей с детьми до пяти лет будет стоять детская кроватка и специальный подарок для ребенка - погремушка для самых юных, мягкая игрушка или паззл, халатик и тапочки, а так же маленький сладкий сюрприз от шеф-кондитера.

С животными в отель не селят, за исключением ручных собачек до определенного размера.

В отеле действует система контроля доступа на жилые этажи. Для того, чтобы попасть на любой жилой этаж, кроме третьего, четвертого и десятого, необходимо иметь при себе ключ, при помощи которого можно попасть на тот этаж. На третий, четвертый и десятый этажи доступ открыт для всех, поскольку там находятся общественные зоны (конференц-комнаты «Алабян» на третьем этаже, оздоровительный центр «Квантум» и салон красоты «Арев» - на четвертом, и бар «Консерватория» - на десятом).

Большинство предметов искусства (в основном картины), расположенные в коридорах, принадлежат небольшой галерее Art Appeal на 3 этаже. Возле нее есть обменное отделение и банкомат Росбанка. На этом же этаже несколько переговорных комнат, блок конференц-помещений и ресторан Park. Гостиница не указывает стоимость аренды конференц-помещений, так как стоимость всегда рассчитывается индивидуально, в зависимости от дат проведения мероприятия.

Таблица 1

В стоимость не входит завтрак и налог (18%), но входит:

· Ежедневная газета

· Бутылированная вода

· Свежие фрукты

· Доступ в фитнес центр "Квантум", закрытый бассейн и сауну

· Доступ в Интернет (Wi-Fi и проводной)

Дополнительные услуги:

· Аренда автомобиля

· Бизнес-центр

· Комната для переговоров

· Конференц-зал

· Парковка

· Бар

· Фитнес-центр

· Салон красоты

· Бассейн

· Депозитный сейф на ресепшене

· Камера хранения

· Обслуживание номеров

· Химчистка

· Прачечная

· Ресторан

· Солярий

· Баня / Сауна

· Факс

· Спа

· Ксерокопирование

· Няня

2.2 Организационная структура управления гостиницы «Арарат Парк Хаятт»

Организационная структура гостиничного предприятия - это административно-иерархическая система его менеджмента. Для достижения поставленных целей и задач в компаниях индустрии гостеприимства должна быть разработана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала.

Организационная структура компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала.

Управление гостиницей - это собрание акционеров наделенных властью (владельцы гостиницы) и генеральный менеджер (исполнительный директор) представляющий интересы собрания акционеров.
Главные обязанности руководства гостиницы включают в себя планирование, организацию, координирование всей деятельностью, а также подбор и расстановку кадров, оценку выполнения поставленных целей. Эти обязанности требуют координирования работы различных служб и отделов.
На генерального менеджера гостиницы, который избирается общим собранием акционеров, должны возлагаться следующие обязанности:

· осуществлять руководство всей производственно-хозяйственной деятельностью, вытекающей из задач гостиницы;

· пользоваться всеми видами банковских услуг, в том числе кредитами, открывать и закрывать расчетные, текущие и другие счета и распоряжаться ими, подписывать чеки на получение наличных денег, ценностей и т.д.;

· имеет право иска и ответа на суде, в том числе и в арбитраже, а также представлять во всех административных учреждениях свое предприятие лично или через других лиц, уполномоченных на то специальными доверенностями;

· как руководитель организации, он подписывает договора, обязательства и доверенности или поручает это лицам, уполномоченным по специальным доверенностям; подписывает отчеты и балансы, несет ответственность за выполнение основных планово-экономических показателей;

· контролирует своевременность составления отчетов, балансов и счетов, прибылей и убытков, а также проектов покрытия убытков и распределения прибылей.

Но организационная структура гостиницы - это не только директора и акционеры, это также множество служб, в которых задействовано большое количество персонала. В «Арарат Парк Хаятт» работают около 400 человек.

В зависимости от выполняемой работы, персонал гостиницы делится на следующие службы:

· служба управления номерным фондом;

· административная служба;

· служба общественного питания;

· инженерно-технические службы;

· вспомогательные службы;

· дополнительные службы.

Теперь более подробно рассмотрим функции каждой из служб и, исходя из них, рассчитаем потребность в персонале.

В функции службы приема и размещения входит бронирование, регистрация, распределение номеров, оказание гостям различных информационных услуг, взимание оплаты за проживание и ведение необходимой документации. В обязанности этой службы входит также введение и поддержание в рабочем состоянии базы данных, отражающих информацию о гостях и состоянии номерного фонда.

Обслуживание гостей в период проживания сводится к продлению срока проживания, переводу гостя из одного номера в другой (в необходимых случаях), взиманию платы за проживание, организации предоставления дополнительных услуг по желанию клиента.

Основные цели и стратегии службы приема и размещения гостиницы совпадают с главной задачей всей гостиницы - это предоставление гостям самого высокого качества услуг, а также увеличение процента занятости гостиницы. Что же касается стратегий для достижения поставленных целей, то это, например, улучшение рекламы представления, уменьшение времени регистрации гостей.

Служба эксплуатации номеров и оказания услуг - обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, оказывает бытовые услуги туристам. Служба возглавляется заместителем генерального менеджера (директора) гостиницы - отель-менеджером. В многоэтажных или состоящих из нескольких корпусов гостиницах группы горничных и другой персонал организованы обычно по этажам и корпусам.

В состав службы входят группы, обеспечивающие бельем, в некоторых гостиницах - прачечные, мастерские бытовых услуг и т.п. В эту же службу входит группа, организующая активный досуг, оздоровительные мероприятия, занятия спортом, тренировки, выходы на природу или многодневные походы - в зависимости от программы путешествия и пожеланий проживающих в гостинице. Иногда эту группу выделяют в самостоятельное подразделение.

Служба горничных - отдел гостиничного хозяйства, отвечающий за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров и других внутренних помещений, в которых осуществляется прием гостей.

Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе, барах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

В этой службе непосредственно на менеджере отдела напитков и питания замыкаются кухня во главе с шеф-поваром, поварами, санврачом, кондитерский цех, продовольственный склад.

Ассистенту менеджера отдела напитков и питания, подчинены: официанты, музыканты, бармены, а также обслуживающий персонал помещений ресторана. Таким образом, менеджеру подчинены работники производства, а ассистенту - службы, занимающиеся обслуживанием гостей. Такое распределение обязанностей между руководством ресторана рационально и логично.

Инженерно-техническая служба разделена на две части. Дежурная служба подчинена ассистенту менеджера технического отдела, а ремонтная подчинена мастеру.

Такое построение инженерно-технической службы вполне оправдано, т. к. наличие ремонтной группы позволяет сократить расходы на выполнение ремонтных работ силами подрядных ремонтно-строительных организаций.

Также нельзя обойти стороной и кадровую службу. Основное содержание работы кадровой службы составляет:

· формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

· обучение работников (переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе, проведение воспитательной работы);

· совершенствование организации труда, его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Ежеквартально должна проводиться аттестация персонала гостиницы. Существует две аттестационные системы:

· экспертная (когда группа экспертов дает оценку по системе критериев, что достаточно субъективно);

· система оценки технических и технологических параметров.

Хозяйственная служба - это самое крупное подразделение гостиницы. Повседневное поддержание в должном порядке огромного числа жилых комнат требует большой ответственности и пунктуальности. От руководителя этой службы требуется организаторская способность, требовательность, стремление соответствовать самым высоким стандартам. Опросы гостей показывают, что чистота и порядок в гостиницах -- основные критерии, привлекающие их выбор, где остановиться.

Опытный руководитель службы должен придерживаться следующих правил:

o рационально и эффективно использовать подчиненный ему обслуживающий персонал;

o применять рациональные приемы и технологические процессы в работе службы;

o постоянно осуществлять контроль, быть пунктуальным в работе;

o не допускать панибратства, относиться ко всем предельно объективно;

o регулярно проводить инвентаризацию;

o не уклоняться от возникающих проблем, ставящихся перед ним гостями или руководством;

o поддерживать в коллективе принципы высокой культуры и морали;

o поддерживать стремление сотрудников к повышению образовательного уровня;

o поощрять рационализаторские предложения работников;

o воспитывать у подчиненных чувство взаимоуважения, коллективизма, добропорядочности, взаимопомощи, милосердия.

Таким образом, сразу видно, какое огромное влияние оказывает персонал на работу гостиничного предприятия в целом.

2.3 Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице «Арарат Парк Хаятт»

Стимулирование трудовой деятельности гостиницы «Арарат Парк Хаятт» основано на следующих принципах:

1. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны;

2. Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов.

3. Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

Система стимулирования гостиницы «Арарат Парк Хаятт», как и во многих других сервисных организациях, состоит из административных, экономических и социальных методов.

Данная система стимулов характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития. В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности гостиницы «Арарат Парк Хаятт» потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.

Важно отметить, что создание и трансформация системы стимулирования на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в таблице 1. представлена история формирования действующей системы мотиваторов в гостинице «Арарат Парк Хаятт».

Представленная в таблице 1 история внедрения в практику гостиницы «Арарат Парк Хаятт» элементов системы стимулирования свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивированности персонала.

Таблица 1. История внедрения элементов системы стимулирования в гостиницу «Арарат Парк Хаятт»

Элемент стимулирования	2008	2009	2010	2011
Общие условия труда - гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам - безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский страховка) - организация питания, создание условий для отдыха - поздравления и подарки от компании	+ - + +	+ + + +	+ + + +	+ + + +
Имидж, культура организации - миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников - корпоративные мероприятия, праздники	+ +	+ +	+ +	+ +
Информирование работников - регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах - доступность общих положений, инструкций	- +	- +	- +	- +
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.	+	+	+	+
Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	-	-	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места	+	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	-	+	+

С точки зрения классификации потребностей по А. Маслоу, усредненные личные оценки значимости для работников гостиницы «Арарат Парк Хаятт» отдельных групп мотивов (в % от максимального уровня в 100% для каждой группы) выглядят следующим образом:

· физиологические потребности - 80%;

· потребность в безопасности - 90%;

· потребность в принадлежности к социальной группе - 30%;

· потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) - 40%;

· потребность в самовыражении - 50% (превалирует у ТОП менеджеров).

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, учитывая, что наибольшую долю персонала составляют женщины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы.

Среди других экономических методов стимулирования в гостинице «Арарат Парк Хаятт» практикуется предоставление скидок проживании в сети гостиниц «Хаятт» по всему миру.

Кроме ценовых методов мотивации в гостинице «Арарат Парк Хаятт» уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала, и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала гостиницы «Арарат Парк Хаятт» являются:

· повышение квалификации персонала;

· создание кадрового резерва;

· обеспечение максимальной занятости персонала;

· обучение иностранному языку;

· повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения.

В гостинице «Арарат Парк Хаятт» проводился опрос по определению наиболее действенных методов повышения мотивации с точки зрения сотрудников предприятия. В данном случае сумма оценок превышает 100%, т.к. сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива. Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. В целом важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые в гостинице «Арарат Парк Хаятт», совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных.

Таким образом, на предприятии сложилась достаточно развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Связано это в первую очередь с пониманием руководством, что для коллектива, где преобладают женщины, данный принцип является одним из ключевых для стимулирования к эффективному труду. Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий.

В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с проведенным исследованием, для сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт» такими направлениями могут стать: повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива. Возможным способом реализации данных направлений может стать построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и возможности их сотрудничества.

гостиница мотивация стимулирование персонал



ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ В ГОСТИНИЦЕ «АРАРАТ ПАРК ХАЯТТ»

3.1 Индивидуальные планы развития персонала

Индивидуальный план развития становится важным мероприятием в развитии мотивационной системы на предприятии.

В зависимости от целей и задач обучения существуют несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:

Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности, экологических требований. Обучение при приеме на работу проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности, в соответствии с действующем на предприятии порядком.

Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.

Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью. Оно включает следующие виды обучения:

Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Производится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена или зачета или защитой реферата.

Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам предприятия. Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации.

Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для глубокого изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности.

Стажировка - форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждения, консультационных фирмах.

Профессиональная переподготовка направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

Переподготовка руководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.

Профессиональный и должностной рост - важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Общеизвестно, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения определенной работы или тех или иных функций на производстве. Для большинства профессий в ходе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее:

получение новых специальных знаний и навыков;

применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков;

повышение и расширение квалификации;

улучшение качественных и количественных показателей проделанной работы;

адаптацию к изменившемся условиям производственного процесса.

Выделяют следующие виды повышения квалификации:

повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки;

расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков;

адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей;

повышение квалификации с отрывом от производства, осуществляемое сотрудниками самостоятельно. Работодатель может оказывать влияние на этот процесс различными путями: рекомендациями по проведению определенных мероприятий, содействием при проведении экзаменов, полным или частичным спонсированием обучения;

повышение квалификации без отрыва от производства, осуществляемое чаще всего в форме: чтения методической литературы, оформления абонемента на специальную литературу, посещение выставок и ярмарок, посещения курсов, семинаров, участия в экскурсиях на предприятие.

В современном понимании это, прежде всего программы, сформированные на основе разработки индивидуальных планов развития персонала.

3.2 Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность

На основе проведенного исследования гостиницы «Арарат Парк Хаятт» можно дать следующие рекомендации по совершенствованию системы повышения мотивации:

1. Необходимо обеспечить вовлечение основного персонала гостиницы в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений:

· в текущее планирование деятельности гостиницы;

· в разработку решений, касающихся повышения качества и конкурентоспособности услуг, предоставляемых гостиницей;

· в процессе разработки и корректировки величины нормативных показателей, влияющих на уровень коэффициента трудового участия.

Механизм такого вовлечения важно организовать посредством создания постоянных коллегиальных органов (например, создание комитета качества и группы развития бизнеса). Данная мера направлена на задействование выявленного в ходе исследования стремления большинства рядовых сотрудников к карьерному росту. Вовлечение наиболее активных членов коллектива в коллегиальные органы, позволит дать им дополнительное статусное положение в коллективе, где формальные возможности карьерного роста ограничены, а предприятию - получить повышение лояльности коллектива и дополнительные творческие идеи для развития бизнеса гостиницы.

2. В работе предложенных к созданию коллегиальных органов использовать принцип информационной открытости и систему показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия. Это позволит ликвидировать выявленный в ходе исследования де мотивирующий фактор - недостаток у сотрудников информации о событиях в сфере управления гостиницы «Арарат Парк Хаятт».

3. Внедрение системы мониторинга социально-психологического климата в коллективе. С периодичностью 6 месяцев силами специалиста по кадрам необходимо проводить исследование, направленное на выявление следующей информации:

· удовлетворенность сотрудников содержанием труда;

· материальная удовлетворенность сотрудников;

· динамика мотивационного ядра сотрудников;

· уровень конфликтности и взаимодействия в коллективе.

Данная мера направлена на своевременную диагностику изменения ситуации относительно ведущих мотивов трудовой деятельности челнов коллектива. Получаемая таким образом информация необходима как для постоянного совершенствования системы стимулирования, так и для управления карьерой сотрудников.

Представленный комплекс мер по повышению трудовой мотивации сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт» позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Важно отметить, что все предложенные меры, в отличие от использовавшихся в практике управления гостиницы «Арарат Парк Хаятт» ранее носят не затратный характер, т.е. не требуют прямых затрат финансовых ресурсов. Однако, учитывая, что любые организационные изменения первоначально влекут затраты косвенного характера - отвлечение сотрудников от выполнения непосредственных функциональных обязанностей - необходимо оценить экономический эффект, который будет обеспечен при реализации предложенного решения.



Заключение

Персонал - главное звено в гостиничном бизнесе. Каждый работник оказывает влияние на атмосферу, в которой протекает работа всего персонала, и может создавать условия, при которых климат гостеприимства возникает или исчезает.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности гостиничной организации и считается основным критерием ее экономического успеха, ключевой составляющей бизнеса. Как профессионалу любой другой сферы деятельности, работнику гостиничного бизнеса необходимо осознавать социальную значимость своей работы. Осознание важности работы благоприятно влияет на развитие самосознания и формирование необходимых черт личности работника.

Практически каждое отечественное предприятие, так или иначе, сталкивается с вопросом стимулирования труда сотрудников, поэтому вопрос о различных системах стимулирования труда сотрудников всегда актуален.

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.