Управление персоналом в системе негосударственной сферы

По учету кадров:

Т-1 -- Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу;

Т-2 -- Личная карточка работника;

Т-3 -- Штатное расписание;

Т-5 -- Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу;

Т-6 -- Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику;

Т-7 -- График отпусков;

Т-8 -- Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора (контракта) с работником;

Т-9 -- Приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку;

Т-10 -- Командировочное удостоверение;

Т-10а -- Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении;

Т-11 -- Приказ (распоряжение) о поощрении работника;

Каждому работнику при приеме на работу присваивается табельный номер, который в дальнейшем проставляется на всех документах по учету личного состава, выработки и заработной платы. В случаях увольнения или перевода работника на другую работу, его табельный номер, как правило, не может присваиваться другому работнику в течение одного-двух лет.

Унифицированная форма № Т-1 “Приказ (распоряжение) о приеме на работу” применяется для учета вновь принятых на работу. Заполняется в одном экземпляре работником отдела кадров на всех работников, за исключением назначаемых вышестоящим органом. Завизированный начальником отдела кадров, проект приказа (распоряжения) является в необходимых случаях направлением на переговоры и пропуском в структурное подразделение для ознакомления с условиями работы.

Начальник (мастер) структурного подразделения дает заключение о возможности приема: на оборотной стороне проекта приказа (распоряжения) указывается, в качестве кого может быть принят на работу нанимающийся, по какому разряду или с каким окладом и продолжительность испытательного срока.

Проект приказа (распоряжения) о приеме на работу работника, которому устанавливают тарифную ставку, оклад, визируется в соответствующей службе организации для подтверждения вакантной должности и устанавливаемого оклада, тарифной ставки. Подписанный руководителем организации приказ (распоряжение) отдается работнику под расписку.

Работник отдела кадров на основании приказа (распоряжения) о приеме на работу заполняет личную карточку, делает отметку о зачислении на работу в трудовой книжке, а бухгалтерия открывает лицевой счет или соответствующий ему документ.

Унифицированная форма № Т-2 “Личная карточка” заполняется на работников всех категорий в одном экземпляре на основании соответствующих документов, паспорта, военного билета, трудовой книжки, диплома (свидетельства, удостоверения) об окончании образовательного учреждения и других документов, а также на основании опроса работника.

Унифицированная форма № Т-3 “Штатное расписание” применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением). Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом. Изменения в штатное расписание также вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом.

Унифицированная форма № Т-5 “Приказ (распоряжение) о переводе на другую работу” применяется при оформлении перевода работника из одного структурного подразделения в другое. Заполняется работником отдела кадров в одном экземпляре. Приказ (распоряжение) визирует начальник структурного подразделения прежнего и нового места работы и подписывает руководитель организации. На основании приказа (распоряжения) о переводе на другую работу отдел кадров делает отметки в личной карточке, трудовой книжке и других документах. На оборотной стороне формы делаются отметки о несданных имущественно - материальных и других ценностях, числящихся за работником на прежнем месте работы.

Унифицированная форма № Т-6 “Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска” применяется для оформления ежегодного и других видов отпусков, предоставляемых работникам в соответствии с ТК РФ, действующими законодательными актами и положениями, коллективными договорами и графиками отпусков. Заполняется в двух экземплярах. Один -- остается в отделе кадров, другой -- передается в бухгалтерию. Подписывается начальником (мастером) структурного подразделения и руководителем организации. На основании приказа (распоряжения) о предоставлении отпуска отдел кадров делает отметки в личной карточке работника, а бухгалтерия производит расчет заработной платы, причитающейся за отпуск. При предоставлении отпуска без оплаты, рядом с указанием о количестве дней отпуска указывается “без оплаты”.

Унифицированная форма № Т-8 “Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора (контракта)” применяется при оформлении увольнения работников. Заполняется работником отдела кадров в двух экземплярах на всех работников, за исключением увольняемых вышестоящим органом. Один -- остается в отделе кадров, второй -- передается в бухгалтерию. Подписывается начальником (мастером) структурного подразделения и руководителем организации. В разделе “Справка о несданных имущественно - материальных и других ценностях” делаются отметки о несданных ценностях, числящихся за работником. На основании приказа (распоряжения) о прекращении трудового договора (контракта) бухгалтерия производит расчет с работником.

По данным первичных документов ведется оперативный учет движения численности, изменений, происходящих в составе рабочих и служащих, составляется отчетность, используемая для управления и контроля за соблюдением штатной и финансовой дисциплины.

Объектом автоматизации по вводу и редактированию кадровой информации являются процессы, связанные с ведением штатного расписания, кадрового учета и учета рабочего времени работников.

Правовой основой осуществления указанных видов деятельности являются законодательство Российской Федерации (РФ), нормативные акты Министерства общего и профессионального образования Российской Федерации, нормативные акты соответствующих министерств и ведомств РФ.

К мотивации, которая существует на предприятии можно отнести следующее: полный соц. Пакет, дотация на питание, мобильная связь (для управленческого персонала), доставка до работы, соц. программы.

Программы повышения квалификации, к сожалению, в организации отсутствуют. А результатом могло бы быть: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

В ЗАО «Бриджтаун Фудс» 1 раз в год проходит аттестация ИТР и управленческого персонала. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от начальника.

Начальник заблаговременно определяет дату собеседования и сообщает ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Собеседование проходит не менее часа в кабинете у директора.

2.3 Анализ кадровой политики компании

Оценим кадровую политику предприятия ЗАО «Бриджтаун Фудс» по следующим этапам:

1 этап. Анализ состояния персонала предприятия - изучение качественных характеристик персонала. Изучается динамика изменения структуры персонала анализируемого предприятия, и выявляются нежелательные для него негативные тенденции.

Структура кадров - соотношение различных категорий работников в их общей численности:



d _{чi =} Ч_i / ССЧ,

где d _чi - доля численности работников i-й группы в общей их численности; ССЧ - среднесписочная численность в отчетном периоде Ч_i - численность i-й категории работников [4]

Среднегодовая численность персонала определяется по формуле:

,

где ЧПср - средняя численность персонала за период, Ч₁+Ч₁+…+Чn -численность персонала на начало каждого периода, n - число подпериодов, из которых состоит данный период.

Таблица 1.1

Данные о численности сотрудников

Месяц	Списочная численность 2009 г.	Изменения численного состава	Списочная численность 2011 г.	Изменения численного состава
1	2	3	4	5
Январь	904	-	1084	+2
Февраль	945	+41	1048	-36
Март	942	-3	1030	-18
Апрель	957	+15	1067	+37
Май	971	+14	1079	+12
Июнь	994	+23	977	-102
Июль	1074	+80	992	+15
Август	1086	+12	914	-78
Сентябрь	1092	+6	913	-1
Октябрь	1159	+67	845	-68
Ноябрь	1150	-9	867	-22
Декабрь	1082	+32	795	-72
Итого	-	+278	-	-331



Проанализируем представленные данные. Среднесписочная численность за 2009 г. с начала и до его окончания заметно увеличивается на 278 человек. Можно сделать вывод о том, что предприятие развивалось. В 2010 г. происходит заметный спад производства, что сказывается на численности персонала и его уменьшении на 331 человека. Это позволяет сделать вывод о том, что на предприятии достаточно высокая текучесть кадров и упали темпы производства.

По имеющимся данным вычислим среднегодовую численность персонала за 2009 г.

ЧПср =( 904+945+942+957+971+994+1074+1086+1092+1159+1150+1082) /12=1030 чел.

По имеющимся данным вычислим среднегодовую численность персонала за 2010 г.

ЧПср=(1084+1048+1030+1067+1079+977+992+914+913+845+867+795) /12 = 968 чел.

Таблица 1.2

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность за 2009 г. (Чел.)	Численность за 2010 г. (Чел.)
Руководители	85	76
Специалисты	232	205
Служащие	1	1
Рабочие	764	513
Итого	1082	795



По имеющимся данным вычислим долю численности руководителей за 2009 г.: d_рук = 85/1030=0,08

По имеющимся данным вычислим долю численности руководителей за 2010 г.: d_рук = 76/968=0,08

По имеющимся данным вычислим долю численности специалистов за 2009 г.: d_спец = 232/1030=0,23

По имеющимся данным вычислим долю численности специалистов за 2010 г.: d_спец = 205/968=0,21

По имеющимся данным вычислим долю численности рабочих за 2009 г.

d_раб =764 /1030=0,74

По имеющимся данным вычислим долю численности рабочих за 2010 г.

d_раб =513 /968=0,53

Сравнив показатели, доли численности руководителей за 2009-2010 гг. мы увидим, что они абсолютно одинаковые - 0,08 при нормативе 0,04 - 0,07. Можно сделать вывод, что штатное расписание в потребности руководителей составлено, верно.

Сравнив показатели доли численности специалистов за 2009-2010 гг., мы увидим, что произошли незначительные изменения в меньшую сторону на 0,02, т.е. практически не изменились.

Сравнив показатели доли численности рабочих за 2009-2010 гг., мы увидим, что произошли существенные изменения в меньшую сторону на 0,21.

2 этап. Анализ обеспеченности персоналом - оценка рациональности его использования, т. е соответствие количественных свойств рабочей силы работников требованиям производства.

Анализ движения кадров. Суть его на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы работников.

Изменения происходят в результате постоянного обновления трудового коллектива, а также совершенствования каждого его члена. Поэтому результаты анализа кадрового состава по вышеперечисленным методикам будут отражать картину по состоянию на фиксированную дату. Устойчивость характеристик зависит от мобильности кадров. Тенденции изменения состояния персонала предприятия выявляются в ходе анализа движения кадров. При этом рассчитываются следующие показатели.

Коэффициент оборота по выбыванию кадров К_выб. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Р_ув к средней численности работников за тот же период Р.

По имеющимся данным вычислим коэффициент оборота по выбытию кадров за 2009 г.

По имеющимся данным вычислим коэффициент оборота по выбытию кадров за 2010 г.

Коэффициент оборота по приему кадров К_прин определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_прин и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

По имеющимся данным вычислим коэффициент оборота по приему кадров за 2009 г.

По имеющимся данным вычислим коэффициент приема кадров за 2010 г.

Коэффициент сменяемости кадров К_см

К_см =К_выб / К_прием

По имеющимся данным вычислим коэффициент сменяемости за 2009 г.

К_СМ =82,14/103,59=0,8

По имеющимся данным вычислим коэффициент сменяемости за 2010 г.

К_СМ =146,18/107,02=1,4



Коэффициент стабильности кадров К_стаб рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

где Р_ув - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период; Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Р_п - численность вновь принятых за отчетный период работников.

По имеющимся данным вычислим коэффициент стабильности кадров за 2009 г.

По имеющимся данным вычислим коэффициент стабильности кадров за 2010 год

Данный коэффициент говорит о достаточно невысоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Коэффициент стабильности показывает, что за 2 года количество постоянного персонала уменьшилось в 2 раза.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Перемена работы - сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Предприятие в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.

Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное - можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

Итак, под текучестью кадров - понимается - уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:

1. факторы, возникающие на самом предприятии - величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

2.личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

3.факторы, внешние по отношению к предприятию - экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

В свою очередь в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Уровень текучести кадров оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации Р_ув, и среднесписочного числа работников Р.

Коэффициент текучести кадров К_Т

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы, и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Применив описанную выше формулу, я рассчитала коэффициент текучести кадров за 2009 г.; К_т =(683+78+5)/1030*100% =74,4%

Коэффициент текучести кадров за 2010 г.; К_т =(899+207+2)/968*100% =114,5%

Если сравнить показатели текучести кадров 2009-2010 гг. мы увидим, что коэффициент вырос на 40,1 %. На предприятии очень большая текучесть кадров.

Проанализировав приказы об увольнении за 2009 -2010 гг. я выявила следующее, что увольнения были произведены по следующим статьям:

Статья 77. Общие основания прекращения трудового договора.

1) Соглашение сторон (статья 78 настоящего кодекса)

2) Истечение срока трудового договора (статья 79 настоящего кодекса), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения.

3) Расторжение трудового договора по инициативе работника (статья 80 настоящего кодекса)

5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выбранную работу (должность)

Статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя.

2) сокращения численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя (Пункт в ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г. №90-ФЗ)

3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации (Пункт в ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г. №90-ФЗ)

6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей:

а) прогула, то есть отсутствия на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены) независимо от его (ее)продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены) (Подпункт в ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г. №90-ФЗ)

б) появление работника на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения (Подпункт в ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г. №90-ФЗ)

Статья 83. Прекращение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон.

1) призыв работника на военную службу или направление его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу

5) признание работника полностью неспособным к трудовой деятельности в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ

6) смерть работника и признание судом работника умершим

Таблица 1.3

Причины увольнений сотрудников

Статья увольнения	Количество уволенных в 2009 г. (чел.)	Количество уволенных в 2010 г. (чел.)
77.1	43	45
77.2	24	152
77.3	683	899
77.5	2	88
81.2	4	10
81.3	2	5
81.6а	78	207
81.6б	5	2
83.1	2	4
83.5	1	-
83.6	2	3
ИТОГО	846	1415

Просмотрев причины увольнений, мы увидим, что основная причина увольнений по собственному желанию, т.е. работников что - то не устраивает, следовательно, их надо заинтересовывать - повысить мотивацию, чтобы удержать, тем самым снизить текучесть кадров.

Коэффициент удовлетворенности работников работой К_У:

К_У = 1-Р_сж / Р_ср, [16],

где Р_сж - число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию, Р_ср - среднесписочная численность работников на предприятии.

Рассчитаем коэффициент удовлетворенности работников за 2009 г.

К_У = 1- 684 /1030 =0,34

Рассчитаем коэффициент удовлетворенности работников за 2010 г.

К_У = 1-899 / 968 =0,07

Коэффициент удовлетворенности работников работой на предприятии очень низкий, а в 2010 г. он почти достиг нулевого уровня.

Проведем анализ возрастной категории работников ЗАО «Бриджтаун Фудс». Данные приведены в таб. 1.4

Таблица 1.4

Возрастной состав кадров

год	До 25 лет	25-30лет	31-45лет	46-60лет	61-65лет	Старше 65лет	Итого
2009	253	129	402	293	3	2	1082чел.
2010	160	97	286	245	3	4	795чел.
2009	23,4	11,9	37,1	27,1	0,3	0,2	100%
2010	20,1	12,2	36,0	30,8	0,4	0,5	100%



Изучив возрастной состав кадров можно сделать вывод, что на предприятии основной возраст работников в 2009 г. 31-45 лет, что составляет от общей численности 37,1%. На втором месте работники в возрасте 46-60 лет, что составляет 27,1% от общей численности.

А в 2010 г. основной возраст работников 31-45 лет, что составляет от общей численности 36,0%. На втором месте работники в возрасте 46-60 лет, что составляет 30,8% от общей численности.

Выводы по главе 2

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики на ЗАО «Бриджтаун Фудс», я пришла к выводу, что как таковая кадровая политика в организации не ведется. Кадровая политика ведется спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Состав кадров ЗАО «Бриджтаун Фудс» достаточно не стабилен. Что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров. Он составил 59,7% в 2009 г. и 29,4% в 2010 г. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии, что связанно с адаптацией новых сотрудников в коллективе. Основной возраст работников в 2009-2010 гг. от 35 до 45 лет, что составляет 37,1% и36,0% соответственно.

Проанализировав соответствие кадровой политики со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, я пришла к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ЗАО «Бриджтаун Фудс» политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать - значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.



Заключение

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит “управление персоналом”: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

- Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

- Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом.

Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала - наиболее распространенная ошибка руководства фирм.

- Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям.

- Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

- Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

- Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

- В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом.

Если сегодня, основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики найма, поддержание рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то хочется надеяться, что в будущем в центре внимания, будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучение на всех стадиях служебного роста.



Библиографический список

1. ФЗ № 90 от 30.06.2006г. “О внесении изменений в ТК РФ”

2. ФЗ. № 2490 -1 от 11.03.92г. (ред. 24.12.95г.) “О коллективных договорах и соглашениях”

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция - М.:ТК Велби, изд -во Проспект, 2007. - 256с.

4. Алехина, О. Служба персонала / О.Алехина, А.Павлуцкий // Управление персоналом. - 2008. - №11. - 56-59с.

5. Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. - М.: Интерэксперт, 2008.

6. Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров.-М.: Наука, 2007г.

7. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии - М.: Высшее образование, 2009г. - 14с.

8.Генкин, Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. Учебник / Б.М.Генкин. - М.: Издательство: «НОРМА», 2007. - 400 с.

9. Дмитриев Ю.А., Краев В.Н. Управление персоналом в современных условиях. - Владимир, Собор, 2006. - 272с.

10. Савченко, А. Документационное обеспечение создания на предприятии Службы управления персоналом // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2008. - №4. - 23с.

11. Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров.- М.: Эксмо, 2008. - 624с.

12. Газета “Бриджтауе Фудс”, декабрь 2006 / №4 - издатель ЗАО «Бриджтаун Фудс»

Размещено на Allbest.ru