Диагностика состояния фирмы на примере ООО ТД "Столичный"

Рекомендуется расширить границы анализа с целью оперативной оценки уровня и состава дебиторской задолженности для разработки дальнейших мероприятий по совершенствованию работы с дебиторами.

Предприятие должно создавать и использовать для списания просроченной дебиторской задолженности резерв по сомнительным долгам. А так как суммы отчислений в резерв по сомнительным долгам включаются в состав внереализационных расходов, это позволит ему не раздувать просроченную «дебиторку», а также снизить налог на прибыль.

Предприятию ООО ТД «Столичный» необходимо планировать темпы роста дебиторской и кредиторской задолженности - важный этап формирования бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса.

Основой для планирования дебиторской и кредиторской задолженности служит организация системы оперативного и бухгалтерского учета на предприятии, отражающего полную информацию по клиентам, видам деятельности, конкретным продуктам, материалам или услугам в разрезе каждого заключенного контракта.

Для повышения эффективности управления дебиторской и кредиторской задолженностью предприятию можно порекомендовать следующие мероприятия:

- вести непрерывный мониторинг состояния дебиторской и кредиторской задолженности, своевременно выявляя и устраняя негативные тенденции;

- ориентироваться на большое число покупателей для снижения риска неуплаты;

- непрерывно контролировать состояние расчетов с покупателями по просроченной задолженности;

- погашать свои обязательства перед поставщиками по регулярно составляемому плану;

- анализ дебиторской задолженности вести одновременно с анализом кредиторской задолженности;

- непрерывно следить за оборачиваемостью дебиторской и кредиторской задолженностью с целью выяснить причины замедляющие оборачиваемость;

- исключение из числа партнеров предприятий с высокой степенью риска;

- формирование системы штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств контрагентами.

Одним из инструментов работы с дебиторами является предоставление скидок. Скидка в данном случае является способом увеличения объема продаж и возможным ростом прибыли. Зачастую система скидок для клиентов гораздо более эффективна, чем штрафные санкции за просроченную оплату.

Недостатком же скидки являются возможные потери денежных средств.

Увеличение срока погашения дебиторской задолженности в данном случае приведет к оттоку средств из оборота, что заставит предприятие обратиться за кредитами в банки. Предприятию необходимо выработать методику сравнения выгодности скидки или отсрочки платежа.

Рассмотрим потери предприятия при предоставлении покупателю скидки размером 1%, 3% и 5% при вложении средств от покупателя на депозит либо отсрочки платежа на 30 дней. Сумма оплаты за товар - 1000 рублей.

По данным Росстата инфляция по итогам 2010 года составила 8%.

В качестве источника получения краткосрочного кредита рассматривается Челябинвестбанк. Процентная ставка годовых составляет 17%.

В качестве депозитного вклада рассматривается тот же банк с процентным депозитом 12% (таблица 14).

Таблица 14 - Расчет потерь предприятия от предоставления клиенту скидки

Показатель	Формула Расчета	Размер скидки
		1%	3%	5%
1.Скидка	1 000 руб. х размер скидки	10-00	30-00	50-00
2.Полученные средства от покупателей	1 000 руб. - Гр.1	990-00	970-00	950-00
3.Доход от вложения средств на депозит в банк	Гр.2 х 12%/360 дней х30 дней	9-90	9-70	9-50
4.Потеря от предоставления скидки клиенту	Гр.1 - Гр.4	0-10	20-30	40-50

Рассчитаем потери предприятия от предоставления покупателю отсрочки платежа на 30 дней и привлечения краткосрочного займа банка:

- индекс цен от инфляции: 8% / 360 х 30 дней = 0,67 %

- оплата процентов банку: 1000 руб. х 17% / 360 дней х 30 дней = 14,17 руб.

- потери предприятия от инфляции: 1000 руб. х 0,67 % = 6,70 руб.

- потери от предоставления покупателю отсрочки платежа на 30 дней и привлечения краткосрочного займа банка: 14,17 руб. + 6,70 руб. = 20,86 руб.

По проведенным расчетам, очевидно, что предприятию по данной схеме выгоднее предоставлять клиенту скидку, размер которой не превышает 3%, чем отсрочку платежа, при этом на время отсрочки пользоваться кредитом банка.

Данную методику сравнения выгодности скидки и отсрочки платежа предприятию необходимо взять на вооружение и использовать в поисках наиболее интересного и выгодного для себя варианта работы с дебиторами.

Из-за высокого уровня задолженности поставщикам и подрядчикам рекомендуется контролировать сроки погашения задолженности по договорам с целью избегания штрафных санкций за задержку платежей.

Предприятие ООО ТД «Столичный» - предприятие, имеющее большой круг покупателей. Работа с новым клиентом всегда начинается на условиях предоплаты. Покупатели, как правило, имеют различные финансовые возможности, зачастую претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.

Предприятию ООО ТД «Столичный» необходимо разработать алгоритм оценки покупателей (таблица 15).

Таблица 15 - Таблица оценки покупателей

Платежная дисциплина	Стоимость путевки
Рассчрочка оплаты, дн.	рейтинг		рейтинг
Нет	D	Меньше 10 тыс.	D
Меньше 30	С	Меньше 30 тыс.	С
Меньше 60	В	Больше 50 тыс.	В
Меньше 90	А	Больше 100 тыс.	А

Получившие рейтинг «D» не имеют право на рассрочку.

Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:

- рейтинг «С»: рассрочка возможна сроком меньше 30 дней

- рейтинг «B»: рассрочка возможна сроком меньше 60 дней

- рейтинг «А»: рассрочка возможна сроком меньше 90 дней

Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.



2.1.2 Организация трудовых процессов на предприятии

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководитель должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития.

Грамотному руководителю необходимо постоянно проводить анализ всех процессов, происходящих в организации: взаимодействие менеджеров; обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками, распределение функций между членами управленческой команды и т.д.

На предприятии ООО ТД «Столичный» каждый отдел имеет свои функции, поставленные цели. Но специализированной маркетинговой службы нет. Далеко не всегда и не всем фирмам удается создать профессиональную службу маркетинга.

В целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятий, их рыночной ориентированности, получения возможностей привлечения инвестиций необходимо оценивать уровень маркетинга, целенаправленно и своевременно управлять им.

Отдельные ее функции на себя необходимо взять менеджерам отдела туризма и отдела рекламы.

Под грамотным руководством директора и бухгалтера они могут выполнять более расширенные функции: сбор информации о потенциальных покупателях, изучение их вкусов и потребностей; сбор информации о внешних и внутренних конкурентах; первичный анализ и систематизация собранной информации; организация рекламы; изучение стандартов качества и нормативно-правовых документов.

Организовать взаимодействие служб - важная задача директора. Чтобы правильно распределить функции маркетинга по подразделениям предприятия, следует иметь, как минимум, такой документ, как Положение об организационной структуре предприятия, в котором описаны все виды продукта, услуг, функции менеджмента; дан перечень организационных звеньев, функции управления по этим звеньям. Систематизации и регламентации маркетинговой работы нет предела. В частности, чтобы информация, поступающая из разных отделов, была сопоставимой и представлялась в требуемых формах, нужно ввести соответствующие пункты в Положение о маркетинговой службе: формы отчетности, статьи, степень детализации, сроки представления информации, глубина охвата потенциального потребителя, конкурентов, поставщиков и так далее. Все это способствует повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия.

Общее число работников предприятия, включая руководителей, составляет 10 человек. Очень важным фактором при этом является тот, который говорит о степени соответствия и подготовленности кадров, то есть об уровне образованности персонала. Для того чтобы проанализировать уровень образования фирмы кадрами с высшим и средним специальным образованием рассмотрим их удельный вес в общей численности персонала, который представлен в таблице 16.

Таблица 16 - Анализ кадрового состава предприятия

Образование
Высшее	Средне-специальное
Директор	Менеджер по рекламе
Бухгалтер	Менеджер по рекламе
Старший менеджер отдела туризма	Менеджер по производству
Старший менеджер отдела туризма	Художник-дизайнер
	менеджер отдела туризма
	менеджер отдела туризма
4 чел.	6 чел.

Из таблицы видно, что наибольший удельный вес в общей численности персонала - 60% занимают работники со средним специальным образованием, в состав которых входят работники всех категорий.

40% в общей численности персонала приходится на работников с высшим образованием. При этом, директор имеет высшее экономическое и юридическое образование, бухгалтер - экономическое, оба старших менеджера отдела туризма являются специалистами туристического бизнеса.

Один из менеджеров отдела туризма заочно получает высшее образование по специальности менеджер по туризму.

Следует отметить, что в большинстве своем работники работают по своим специальностям и полностью справляются со своими обязанностями, так как имеют достаточный опыт работы.

Руководству фирмы можно предложить поощрять материально работников, заинтересованных в повышении уровня своего образования.

Повышение уровня образования сотрудников может происходить не только за счет получения ими высшего образования. На сегодняшний день предлагается разнообразие тренингов, семинаров, направленных на укрепление конкурентоспособности фирм.

Основной костяк руководителей, старших менеджеров, ведущих специалистов практически незыблем - это "золотой" запас. Есть определенная текучка кадров на базовом уровне. Но эти проблемы решаются за счет студентов, проходящих практику в компании, на работу приглашаются молодые специалисты сразу после окончания вуза. Есть отделы, в которых нужны руководители групп, но со стороны специалистов не принимают, потому что считают, что человек должен вырасти внутри фирмы, тогда он понимает и разделяет ее ценности. Любое увольнение - это всегда столкновение интересов: кто-то понимает, что туризм - это не его область и спокойно меняет род деятельности; кто-то считает, что он уже многому научился, и они уходят на большие оклады в маленькие фирмы. Такие факты есть, но их немного. С уходом таких сотрудников администрация пытается бороться, идет естественный отбор, и в компании остаются те, кто стал своим по духу.

Первое и самое главное - это желание человека работать в туризме и работать самоотверженно. Он должен понимать, что это не размеренный рабочий день, когда рабочее время закончилось, и ты ушел, в нашем случае ты ушел только тогда, когда закончена твоя работа. В туроператорской фирме труд обобществленный, и трудно сказать - это мое, а это твое. На ком лежит большая ответственность: на том, кто продал тур, кто работал с документами, с агентствами, с партнером за границей, кто готовил документы для консульства, кто визировал, или на том, кто пакет, в конце концов, подготовил, но не положил туда авиационные билеты. Чья работа более важная?

Туристический бизнес - это всегда работа слаженной команды, делающей общее дело. Когда человек понимает, на что он идет, когда ему это нравится и он, самое главное, хочет это делать, у него горят глаза, и идет работа на результат.



2.1.3 Изучение рынка конкурентов

Изучая рынок, потребителей, необходимо постоянно помнить о конкурентах, которые находятся в поле зрения предприятия как на целевом рынке, так и за его пределами; необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует фирма.

Для проведения анализа конкурентной среды в работе использовался SWOT-анализ - определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Для оценки ООО ТД «Столичный» использовались следующие параметры: организация (уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии туристического направления предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.); условия для работы (могут оцениваться интерьер офиса, офисная техника, уют для клиента); финансы (данные по экспресс-анализу); маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг, известность фирмы, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация турфирмы, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг).

SWOT-анализ выявил сильные стороны, такие как опыт и специализированное образование кадрового состава; удачное расположение и оборудованный офис; активная реклама продукции и услуг фирмы; увеличение финансовых оборотов деятельности предприятия.

Но анализ выявил и слабые стороны - низкая доля собственного капитала; зависимость от краткосрочных и долгосрочных займов, кредиторской задолженности; малоэффективна работа по основному виду деятельности; отсутствие постоянной и разработанной программы по маркетингу.

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами ООО ТД «Столичный», приходим к выводу, что при данных условиях, для предприятия можно проработать возможность создания филиала в городе или за его пределами, а так же пересмотреть ценовую и скидочную политику предприятия.

Конечно, очень непросто наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому необходимо следить за деятельностью самых очевидных (их анализ представлен в таблицах 11 и 12 ГЛАВЫ 2).

Анализ основных конкурентов ООО ТД «Столичный» выявил основных из них и определил, что по разнообразию туров в более выигрышном положении находятся турфирмы «Робинзон» и «Фонд мира».

В связи с большим влиянием на общественность средств массовой информации, прессы, реклама является важнейшим методом ведения конкурентной борьбы, так как с помощью рекламы можно определенным образом формировать мнение потребителей о том или ином товаре, причем как в лучшую, так и в худшую стороны.

Предприятие имеет достаточно неплохой уровень рекламы - имеется свой сайт, дается постоянная реклама в местной газете и на телевидении, рекламные проспекты, изготовленные силами самого предприятия.

Предприятию необходимо рассмотреть вопрос с распространением рекламы не только в черте города, но и за его пределами посредством рекламы на областном уровне.

Турфирма, которая не имеет стратегии на будущее рискует потерять свое место на туристическом рынке.

Руководству предприятия необходимо разработать план действий на ближайшее время, который будет основываться на анализе как внутренней обстановки на фирме, так и анализе внешней среды и конкуренции.

Очевидно, что ухудшающееся финансовое положении предприятия может неблагоприятно сказаться на конкурентоспособности фирмы. Постоянный мониторинг дебиторской задолженности, анализ соотношения дебиторско-кредиторской задолженности, оперативная работа с должниками, выполнение оплат по графику платежей поставщикам помогут предприятию поправить финансовое положение.

Открытие филиала в ближайших к городу Озерску городах, а так же рассмотрение вариантов предоставления скидок или рассрочек платежей клиентам поможет завоевать более широкий потребительский рынок.

В связи с расширением границ обслуживания необходимо организовать рекламные акции на областном телевидении и в прессе.

Всестороннее и постоянное изучение конкурентов может принести заметные результаты. Разработка карты стратегических групп -- ценный инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

Наученный горьким опытом разочарований и обманов, российский турист с большой осторожностью подходит к выбору туристической компании. И, как доказано на практике, ни прямая реклама, ни адресные листовки с заманчивыми предложениями, наводняющие наши почтовые ящики, не влияют на решение человека.

Что ж, приходится признать, что, как и в любом другом бизнесе, в туризме пришло время профессионалов, которым верят, время репутации, которой доверяют. В принципе продавать сложно все что угодно. Поэтому, наверное, продавать отдых не более сложно, чем продавать все остальное. Поскольку отдых востребован меньшим количеством людей по сравнению с теми, кто ежедневно покупает спички, колбасу или что-то еще, то и подход к нему у клиентов более избирательный. К тому же продажа отдыха больше подвержена воздействию различных факторов, как внешних, так и внутренних, и она более рискованная. Реализацию любого другого товара можно отложить на неделю или хотя бы на три дня и ничего не случится, а в туризме, если самолет должен лететь сегодня, то он улетит сегодня, и завтра билеты на сегодняшний самолет уже не продать. Туристический бизнес - это постоянный риск. К примеру, риск появления дополнительных перевозок, когда спрос начинает резко отставать от предложения. Интересно провести параллель с клиентами начала 90-х. С одной стороны, они были рады уехать хоть куда-нибудь с готовностью жить практически в любых условиях. В те годы культура массового туризма в нашей стране только зарождалась. Но с другой - были люди, которые прекрасно помнили советские времена, когда за небольшие деньги они получали отличный продукт и были в числе избранных. В наступившее коммерческое время их ожидания не могли оправдаться. В отличие от отдыха, который оплачивало государство, теперь приходилось за все платить самим [32].

Сегодня клиенты намного более образованны в области туризма, более требовательны и разборчивы. В большей степени ценится качество обслуживания, уровень сервиса, надежность турфирмы. К сожалению, в последнее время появилось новое для нас явление (в других странах оно хорошо известно) -туристический рэкет. Сделав путешествия своего рода бизнесом, эти люди зарабатывают деньги на исках к туристическим компаниям. Активно используя несовершенство законодательной базы в области туризма, а также услуги профессиональных адвокатов, они все чаще избирают объектом своих притязаний российские туристические компании.

У турфирмы ООО ТД «Столичный» есть база постоянных клиентов, которую они, естественно, поддерживают. Постоянных клиентов стараются холить и лелеять, и не забывать о них, напоминая о себе рассылкой всевозможных рекламных материалов, в каких-то случаях личными звонками. Привлечение новых клиентов - это достаточно непростая задача, потому что, как использовать обычную рекламу для этой ниши клиентов было бы не совсем правильно. Поэтому фирма участвует в специализированных выставках. Если это рассылка каких-то каталогов и предложений, то это именно тематическая специализированная рассылка не просто руководителям предприятий, а именная - членам эксклюзивных клубов.

Корпоративным клиентам предлагают организацию деловых туров, включая решение вопросов по официальной аккредитации, встречам и проводам, размещению делегации и организации досуга, экскурсионной программе и др.

Также предлагают организацию поощрительных поездок для сотрудников компании. К примеру, компания отправляет своих сотрудников в путешествие, где можно в неформальной обстановке ближе познакомиться, лучше узнать друг друга. Сейчас многие успешные компании имеют партнеров в разных регионах.

Поскольку у ООО ТД «Столичный» много агентств, которые сотрудничают с ними в разных регионах России, то турфирма предлагает своим клиентам приобретение сертификатов. Данная услуга используется как средство поощрения партнеров, для стимуляции продаж, в качестве мотивации лучших сотрудников и др. Сертификат выдается на определенную сумму, и сотрудник может свободно обменять его на туристическую путевку в любую страну по выбору в одном из агентств - партнеров ООО ТД «Столичный». Принимая компанию на корпоративное обслуживание, с ней подписывают корпоративный договор. Этот договор включает 7% скидки на все услуги. Вдвойне приятно, что сотрудники данной компании могут пользоваться этим договором и в личных целях: выезжая сами или со своей семьей на отдых, они пользуются этой скидкой и покупают туры гораздо дешевле, чем остальные клиенты. Корпоративное обслуживание включает в себя и организацию семинаров в России и Подмосковье. ООО ТД «Столичный» берет на себя приобретение билетов, бронирование гостиниц и прочее. В настоящее время планируется открыть подразделение VIP и индивидуального туризма для состоятельных клиентов, любителей индивидуального сервиса, бронирующих туры в Австралию, Мексику, Кению, Бразилию и другие "экзотические" страны. Цель данного направления - создание нестандартных туров в стандартные страны. Чтобы удовлетворить индивидуальные пожелания по организации тура, а это нестандартные программы: хочешь на Шпицберген - пожалуйста, хочешь на Луну - пожалуйста, скелет этого тура будет делать отдел индивидуального туризма.

Турфирма рассчитывает на увеличение спроса на данную услугу. У ООО ТД «Столичный» есть возможности заказа самолетов для VIP-персон на 6 - 8 человек, организации проживания в любых гостиницах, с любым уровнем сервиса. Но так как VIP-туризм начал формироваться одновременно с началом формирования крупного бизнеса в России у многих уже сложились отношения с какими-то фирмами, конкретными людьми. Зачастую это связано с вопросами конфиденциальности. ООО ТД «Столичный», работая на закрытой территории, постоянно сталкивается с вопросами о секретности информации, в связи, с чем вопросы конфиденциальности решаются просто.

Для полной информации об обеспечении качественными услугами на многих направлениях, особенно экскурсионных, агенты от турфирмы просят своих туристов заполнить анкеты. Там есть такие вопросы: как, насколько им понравились организация тура, гостиницы, гиды, экскурсионная программа. Плюс к этому турфирма практикует обзвоны клиентов после возвращения из тура. К сожалению, это делается выборочно, надо эту работу упорядочить. Турфирма это вынуждена делать, потому что иногда возникают претензии и к сопровождающим. Иногда по некоторым маршрутам берут нештатных сопровождающих, если наших сотрудников не хватает. И для того, чтобы этого избежать в дальнейшем, фирмой осуществляется постоянный контроль.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях глобальной гармонизации и гуманизации экономических процессов сфера услуг приобретает приоритетное значение, так как в первую очередь обеспечивает условия достойного существования человека. Одной из крупнейших и высокодоходных составляющих сферы услуг является туризм. Успешное развитие туризма оказывает влияние на такие ключевые сектора экономики, как транспорт и связь, торговля, строительство, производство товаров народного потребления и др. Развитие сферы услуг в области туризма играет важную роль в решении социальных проблем. Необходимость развития сферы туризма способствует повышению уровня образования, совершенствованию системы медицинского обслуживания, внедрению новых средств распространения информации. Становление рыночных отношений в нашей стране стимулировало бурный процесс создания туристских фирм и рынка туризма. Создание развитой туристской индустрии рассматривается как одно из эффективных направлений структурной перестройки экономики России [35].

Сложившийся в последние годы стихийный российский рынок туристских услуг, в целом, при отсутствии координирующего начала находится в неудовлетворительном состоянии, характеризующемся значительным преобладанием выездного туризма над въездным.

Целью данной работы была диагностика состояния фирмы на примере ООО ТД «Столичный».

Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества. Искусство управления (менеджмент) - это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) - уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения. В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, так как желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению.

Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния [7].

В работе проводился анализ финансового состояния фирмы ООО ТД «Столичный», а так же анализ положения фирмы на рынке. По результатам анализа можно сделать следующие выводы.

Проведенный анализ хозяйственно-финансовой деятельности ООО ТД «Столичный» выявил как сильные стороны его работы, так и слабые.

К сильным сторонам можно отнести следующие: увеличение за год валюты баланса, что говорит об увеличении оборотов фирмы, об увеличении круга покупателей, расширении деятельности предприятия; рост добавочного капитала к 2010 году и прибыли; в 2010 году по сравнению с 2009 годом практически все показатели оборачиваемости изменились в сторону увеличения оборотов, соответственно произошло и уменьшение периода оборачиваемости каждого вида актива; прирост чистой прибыли.

К отрицательным и настораживающим моментам можно отнести рост краткосрочных займов; так же рост к 2010 году шел так же и по следующим краткосрочным обязательствам: кредиторской задолженности, задолженности по оплате перед персоналом, прочим кредиторам, задолженности перед внебюджетными фондами, задолженности по налогам.

Анализ соотношения собственного и привлеченного капитала показал, что доля собственного капитала у предприятия находиться на достаточно невысоком уровне. Причем, в течение двух лет заметна тенденция к дальнейшему снижению этой доли.

Анализ дебиторской и кредиторской задолженности показал, что дебиторская задолженность занимает у предприятия большую долю, чем кредиторская, причем наблюдается тенденция к достаточно высокому превышению - к концу 2009 года до двух раз.

Очевидно, несмотря на то, что общий коэффициент покрытия ликвидности у предприятия выше нормы, но имеется тенденция к снижению, что является отрицательным фактом.

У предприятия привлеченные источники финансирования занимают достаточно высокую долю в общих источниках финансирования, являясь основными источниками.

Анализ показателей прибыльности предприятия показал, что работа предприятия в 2010 году по основному виду деятельности была малоэффективной.

Что и в 2009 году, то и в 2010 году у предприятия показатели рентабельности находятся на достаточно низком уровне.

Т.е предприятие ООО ТД «Столичный» достаточно стабильно стоит на ногах, но к концу 2010 года наметились тенденции к ухудшению показателей финансово-экономической деятельности.

Для оптимизации финансового положения были предложены следующие мероприятия.

1) Снижение темпов дебиторской задолженности посредством постоянного анализа и управления, включающим выработку гибкой ценовой политики (скидки или рассрочка платежа), ранжирование клиентов, проведение постоянных инвентаризаций дебиторской задолженности.

2) Постоянный анализ и планирование соотношения дебиторской и кредиторской задолженности.

3) Составление графика погашения платежей по кредиторской задолженности.

Для укрепления своих позиций на рынке может реализовать ряд мероприятий.

1) Организовать работу с агентствами - партнерами на постоянной основе, чтобы, во-первых повысить эффективность работы фирмы, а во вторых, защитить фирму от недобросовестных агенств.

2) Открыть подразделение VIP и индивидуального туризма, с целью расширения оказываемых услуг для состоятельных клиентов

3) Предложить корпоративным клиентам организацию деловых туров, включая решение вопросов по официальной аккредитации, встречам и проводам, размещению делегации и организации досуга, экскурсионной программе и др.

4) Предложить организацию поощрительных поездок для сотрудников компании.

5) Рассмотреть вопрос создания филиала в городе или за его пределами.

6) Организовать распространение рекламы не только в черте города, но и за его пределами посредством рекламы на областном уровне.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В. А. Коммерция - СПб изд. Михайлов, 2010 - 475с.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Е&M, 2006. - 208 с. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2008. - 326 с.

3. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 687 с.

4. Ансофф Н. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007. - 519 с.

5. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга. - СПб: СПб УЭиФ, 2006. - 116 с.

6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Изд-во МГУ, 2007. - 369с.

7. Волошин Н.И. Правовое регулирование в туризме: Учебник. М.: Советский спорт, 2009. - 521 с.

8. Галькович Р. С., Набоков В. И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 401 с.

9. Герчикова Р. С. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 383 с.

10. Глущенко Е. В. Теория управления. - М.: Вестник, 2007. - 282 с.

11. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Издательство "Финпресс", 2007. - 416 с.

12. Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 201 с.

13. Гончарова Н.П., Перерва П.Г. Маркетинг инновационного процесса. - Киев, 2009. - 267 с.

14. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. - СПб.: СПбГУЭФ, 2005. - 207 с.

15. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленного предприятия. - М.: Дело, 2007. - 207 с.

16. Ефимова, О. В. Финансовый анализ / Ефимова О. В. М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2008. 352 с.

17. Климова М.А. Бухгалтерский учет: пособие для переподготовки и повышения квалификации бухгалтеров. М.: Бератор-Пресс, 2009. - 364 с.

18. Ковалев А.Н., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 176 с.

19. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 560 с.

20. Лытнева Н.А., Малявкина Л.И., Федорова Т.в. Бухгалтерский учет: Учебник. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2006. - 496 с.

21. Макаренко М. Ф., Махалина О. М. Производственный менеджмент. - М.: Приор, 2008. - 198 с.

22. Менеджмент туризма: Финансы и бухучет в туризме. Учеб. ФиС. 2009. - 336 с.

23. Менеджмент. Итоговая аттестация / Под ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 339 с.

24. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 216 с.

25. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. - 386 с.

26. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.- 561 с.

27. Писаревский Е.Л. Туристская деятельность: Проблемы правового регулирования. Владивосток: Институт международного туризма, 2009. - 218 с.

28. Уткин Э.А. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / - М.: Зеркало, 2009. - 272 с.

29. Шохин, Е.И. Финансовый менеджмент / М: - ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. - 486 с.

30. Весник Н.А., Тарасова И.А. Потребитель выбирает // Маркетинговые исследования в России и за рубежом. - 2010. - №7.

31. Голубков Е.П. Исследование рынков // Маркетинг в России и за рубежом. 2007 - №1.- с. 13-35.

32. Елеева З. Тенденции развития международного туризма в 2005 - 2015 //Туризм. - 2007 - № 9.

33. Завьялов П. Конкуренция - неотъемлемое свойство развитого рынка //Маркетинг. - 2008 - №5. С.3-14.

34. Киперман Г. Управление дебиторской задолженностью / Г.Киперман //Финансовая газета. Региональный выпуск-март 2010- № 12.

35. Курбангалеева О. Туризм по правилам бухучета // Расчет. - 2009 - 7.



ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А - БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ЗА 2009 ГОД

Организация ООО ТД «Столичный» Единица измерения руб.

АКТИВ	Код	На начало отчетного года	На конец отчетного года
I. Внеоборотные активы Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Долгосрочные финансовые вложения Итого по разделу I
	110	-	-
	120	88 170	78 780
	130	-	-
	140	-	-
	190	88 170	78 780
II. Оборотные активы Запасыв том числе: сырье, материалы и другие ценности затраты в незавершенном производстве готовая продукция расходы будущих периодов Налог НДС Дебиторская задолженность, в том числе: покупатели и заказчики Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Итого по разделу II БАЛАНС	210	44 230	66 620
	211	6 720	15 421
	213	13 670	39 529
	214	23 840	11 670
	216	6 510	3 260
	220	3 820	8 200
	240	121 960	148 640
	241	121 960	148 640
	250	11 640	47 640
	260	90 720	68 780
	290	278 880	343 140
	300	367 050	421 920
ПАССИВ
III. Капитал и резервы
Уставный капитал Добавочный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) Итого по разделу III IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты Кредиторская задолженность, в том числе: поставщики и подрядчики задолженность перед персоналом организации задолженность перед государственными внебюджетными фондами задолженность по налогам и сборам прочие кредиторы Доходы будущих периодов Резервы предстоящих расходов Итого по разделу V БАЛАНС	410	25 000	25 000
	420	8 100	8 100
	470	46 690	52 060
	490	79 790	85 160
	590	105 460	96 300
	610	76 170	91 560
	620	82 410	128 110
	621	52 990	68 380
	622	5 220	5 760
	623	2 130	2 010
	624	8 640	6 540
	625	13 430	45 420
	640	21 900	17 610
	650	1 320	3 180
	690	181 800	240 460
	700	367 050	421 920



ПРИЛОЖЕНИЕ Б - БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ЗА 2010 ГОД

Организация ООО ТД «Столичный» Единица измерения руб.

АКТИВ	код	На начало отчетного года	На конец отчетного года
I. Внеоборотные активы Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Долгосрочные финансовые вложения Итого по разделу I
	110	-	-
	120	78 780	77 340
	130	-	-
	140	-	-
	190	78 780	77 340
II. Оборотные активы Запасы, в том числе: сырье, материалы и другие ценности затраты в незавершенном производстве готовая продукция расходы будущих периодов Налог НДС Дебиторская задолженность, в том числе: покупатели и заказчики Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Итого по разделу II БАЛАНС	210	66 620	121 456
	211	15 421	42 741
	213	39 529	33 852
	214	11 670	44 863
	216	3 260	8 710
	220	8 200	6 203
	240	148 640	155 330
	241	148 640	98 780
	250	47 640	78 740
	260	68 780	24 621
	290	343 140	393 840
	300	421 920	471 180
ПАССИВ
III. Капитал и резервы Уставный капитал Добавочный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) Итого по разделу III IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты Кредиторская задолженность, в том числе: поставщики и подрядчики задолженность перед персоналом организации задолженность перед государственными внебюджетными фондами задолженность по налогам и сборам прочие кредиторы Доходы будущих периодов Резервы предстоящих расходов Итого по разделу V БАЛАНС
	410	25 000	25 000
	420	7 100	8 900
	470	52 060	53 940
	490	85 160	87 840
	590	96 300	84 560
	610	91 560	75 490
	620	128 110	187 129
	621	68 380	77 589
	622	5 760	29 870
	623	2 010	15 870
	624	6 540	22 150
	625	45 420	41 650
	640	17 610	21 541
	650	3 180	14 620
	690	240 460	298 780
	700	421 920	471 180



ПРИЛОЖЕНИЕ В - АНАЛИТИЧЕСКАЯ ТАБЛИЦА 1

Динамика имущественного положения предприятия ООО ТД «Столичный» в 2009 году

Показатели	На начало года	На конец года	Откл. тыс. руб.	Темпы прироста, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1	2	3	4	5	6	7
АКТИВ
1. Основные средства	88 170	24,02	78 780	18,67	-9 390	10,65
2. Сырье, материалы	6 720	3,72	15 421	3,66	+8 701	129,48
3 Затраты в незавершенном производстве	13 670	3,72	39 529	9,37	+25 859	89,17
4. Готовая продукция	23 840	6,50	11 670	2,77	-12 170	51,05
5. Расходы будущих периодов	6 510	1,77	3 260	0,77	-3 250	49,92
6. НДС по приобретенным ценностям	3 820	1,04	8 200	1,94	+4 380	114,66
7..Дебиторская задолженность	121 960	33,23	148 640	35,23	+26 680	21,88
8. Финансовые вложения	11 640	3,17	47 640	11,29	+36 000	309,28
9. Денежные средства	90 720	24,72	68 780	16,30	-21 940	24,18
Баланс	367 050		421 920		+54 870	14,95
ПАССИВ
1. Уставный капитал	25 000	6,81	25 000	5,93	0	0
2. Добавочные капитал	8 100	2,21	8 100	1,92	0	0
3. Нераспределенная прибыль убыток)	46 690	12,72	52 060	12,34	+5 370	11,50
4. Долгосрочные займы и кредиты	105 460	28,73	96300	22,82	-9 160	8,69
5. Краткосрочные займы	76 170	20,75	91 560	21,70	+15 390	20,21
6. Кредиторская задолженность перед поставщиками	52 990	14,44	68 380	16,21	+15 390	29,07
7. Задолженность перед персоналом организации	5 220	1,42	5 760	1,37	+540	10,35
8. Задолженность перед фондами	2 130	0,58	2 010	0,48	-120	5,63
9. Задолженность по налогам и сборам	8 640	2,35	6 540	1,55	-2 100	24,31
10. Прочие кредиторы	13 430	3,66	45 420	10,77	+31 990	238,2
11. Доходы будущих периодов	21 900	5,97	17 610	4,17	-4 290	19,59
12. Резервы предстоящих расходов	1 320	0,36	3 180	0,74	+1 860	140,91
Баланс	367 050		421 920		+54 870



ПРИЛОЖЕНИЕ Г - АНАЛИТИЧЕСКАЯ ТАБЛИЦА 2

Динамика имущественного положения предприятия ООО ТД «Столичный» в 2010 году

Показатели	На начало года	На конец года	Откл. тыс. руб.	Темпы прироста, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1	2	3	4	5	6	7
АКТИВ
1. Основные средства	78 780	18,67	77 340	16,41	-1 410	1,79
2. Сырье, материалы	15 421	3,66	42 741	9,07	+27 320	177,61
3 Затраты в незавершенном производстве	39 529	9,37	33 852	7,19	-5 677	14,36
4. Готовая продукция	11 670	2,77	44 863	9,52	+33 193	284,43
5. Расходы будущих периодов	3 260	0,77	8 710	1,85	+5 450	167,18
6. НДС по приобретенным ценностям	8 200	1,94	6 203	1,32	- 1 997	24,35
7..Дебиторская задолженность	148 640	35,23	155 330	32,97	+6 690	4,50
8. Финансовые вложения	47 640	11,29	78 740	16,71	+31 100	65,29
9. Денежные средства	68 780	16,30	24 621	5,23	-44 159	64,20
Баланс	421 920		471 180		+49 260	11,68
ПАССИВ
1. Уставный капитал	25 000	5,93	25 000	5,31	0	0
2. Добавочные капитал	8 100	1,92	8 900	1,89	+800	9,88
3. Нераспределенная прибыль убыток)	52 060	12,34	53 940	11,45	+1 880	3,61
4. Долгосрочные займы и кредиты	96 300	22,82	84 560	17,95	-11 740	12,19
5. Краткосрочные займы	91 560	21,70	75 490	16,02	-16 070	17,55
6. Кредиторская задолженность перед поставщиками	68 380	16,21	77 589	16,47	+9 209	13,47
1	2	3	4	5	6	7
7. Задолженность перед персоналом организации	5 760	1,37	29 870	6,34	+24 110	418,58
8. Задолженность перед фондами	2 010	0,48	15 870	3,37	+13 860	689,55
9. Задолженность по налогам и сборам	6 540	1,55	22 150	4,70	+15 610	238,69
10. Прочие кредиторы	45 420	10,77	41 650	8,84	-3 770	8,30
11. Доходы будущих периодов	17 610	4,17	21 541	4,56	+3 931	22,32
12. Резервы предстоящих расходов	3 180	0,74	14 620	3,10	+11 440	359,75
Баланс	421 920		471 180		+49 260	11,68



ПРИЛОЖЕНИЕ Д - ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ ЗА 2009 ГОД

Организация ООО ТД «Столичный» Единица измерения руб.

Наименование		За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг (за минусом НДС, акцизов)	010	761 880	-
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(492 790)	-
Валовая прибыль	029	269 090	-
Коммерческие расходы	030	(41 340)	-
Управленческие расходы	040	(156 900)	-
Прибыль (убыток) от продаж	050	70 850	-
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060	1 760	-
Проценты к уплате	070	(32 990)	-
Прочие доходы	090	15 870	-
Прочие расходы	100	(35 390)	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	20 100	-
Налог на прибыль	180	(3 390)	-
Чистая прибыль (убыток) отчетного года	190	16 710	-



ПРИЛОЖЕНИЕ Е - ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ ЗА 2010 ГОД

Организация ООО ТД «Столичный» Единица измерения руб.

Наименование		За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг (за минусом НДС, акцизов)	010	1 115 310
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(823 800)
Валовая прибыль	029	291 510
Коммерческие расходы	030	(9 420)
Управленческие расходы	040	(211 500)
Прибыль (убыток) от продаж	050	70 590
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060	12 250
Проценты к уплате	070	(30 390)
Прочие доходы	090	34 020
Прочие расходы	100	(32 740)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	53 730
Налог на прибыль	180	(11 700)
Чистая прибыль (убыток) отчетного года	190	42 030

Размещено на Allbest.ru