Успіх управління персоналом зумовлюється двома основними чинниками [6]:

1) здатністю організації чітко визначити, що (яка поведінка працівників) потрібно для досягнення її мети;

2) здатністю «вгадати», які методи («сигнали») спонукають працівників на бажану поведінку.

Обидва завдання однаково важливі і складні, особливо в умовах постійних змін. Для досягнення мети організації необхідно, щоб працівники мали конкретні фахові навики і використовували їх. Інакше кажучи,необхідний певний тип виробничої поведінки. Під виробничою поведінкою розуміється не тільки технічна вправність, але й певна поведінка у стосунках з клієнтом, тобто навики, які також містять мотивацію.

Відомо, що одним з найважливіших завдань є визначення необхідної виробничої поведінки або її моделювання на підставі аналізу цілей організації. Методом моделювання виробничої поведінки, що стає все популярнішим, є метод визначення компетенцій, або створення «портрету компетенцій».

Компетенція - це здатність працівника (або організації в цілому) відтворювати певний тип поведінки для досягнення цілей організації.

Володіння компетенцією передбачає наявність трьох складових [80]:

- знань (я знаю);

- навиків поведінки (я умію);

- і мотивації (я зроблю).

Зростання популярності методу моделювання компетенції можна пояснити його перевагами над традиційно використовуваним методом опису виробни-чої поведінки - посадовою інструкцією. На відміну від посадової інструкції, де описується, які функції повинен виконувати працівник, «карта компетентності» визначає, яким має бути працівник для успішної роботи у певній сфері.

У сучасних динамічних умовах працівники мають володіти двома важливими компетенціями [80]:

- орієнтованістю на потреби клієнта;

- і орієнтованістю на результат.

Концепція мотиваційного впливу спрямована на втілення в життя стратегії розвитку підприємства і концентрує зусилля на певних ключових питаннях, необхідних для підтримання успіху в майбутньому.

Мотивація - це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.

Основні задачі мотивації [32]:

- формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

- навчання персоналу і керівного складу психологічним основам спілкування у фірмі;

- формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Структура системи мотивації працівників підприємства включає наступні елементи:

- визначення;

- досягнення;

- система участі;

- навчання;

- організація та управління;

- відданість;

- корпоративна культура;

- винагорода;

Досягнення - як вид мотивації полягає в тому, щоб надавати працівникам можливість вирішувати відповідальні завдання розвитку банку, стимулювати їхні пропозиції та ініціативу, спрямовані на вдосконалення банківських технологій і продуктів, формування почуття гордості за свої досягнення.

Система участі - як вид мотивації полягає в тому, щоб давати змогу працівникам банку брати участь і поділяти успіх у діяльності банку, що є і їх успіхом, брати участь у прибутках і акціонерному капіталі, залучати працівників до прийняття рішень.

Навчання - як вид мотивації полягає в тому, щоб готувати спеціалістів до вирішення стратегічних завдань розвитку банку, орієнтувати їх на планування своєї кар'єри і фахового зростання, підвищення кваліфікації відповідно до структурних завдань, що стоять перед підрозділом.

Відданість - як вид мотивації полягає в тому, щоб дати можливість працівникам банку бачити переваги роботи кращого банку, формувати в них упевненість у соціальній захищеності.

Корпоративна культура - як вид мотивації полягає в тому, щоб створити в банку атмосферу, за якої працівники структурних підрозділів одержуватимуть задоволення від роботи.

Винагорода - як вид мотивації полягає в тому, щоб надавати справедливу оплату відповідно до «цінності» посади та індивідуальної діяльності, з метою спонукання людей до досягнення позитивних результатів. Мотивація організацією та управлінням - полягає в тому, щоб створювати в підприємстві комфортні умови для ефективної роботи, впроваджувати передові форми і методи управління, надавати співробітникам інформацію про все, що відбувається в підприємстві, з метою збільшення їхнього внеску в результати діяльності установи.

Визнання - як вид мотивації полягає в тому, щоб розпізнавати й помічати успіхи в діяльності працівників на благо підприємства та цінувати їх внесок у збільшення добробуту підприємства.

Класичні змістовні теорії мотивації Абрахама Маслоу, Девіда Мак-Клел-ланда і Фредерика Герцберга грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (потреб), що змушують людей діяти так, а не інакше [29]. Більш сучасні процесуальні теорії мотивації ґрунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття й пізнання. Основні процесуальні теорії, які впроваджуються в підприємствах, -- це теорія очікування, теорія Дугласа Макгрегора, теорія справедливості та модель мотивації Портера-Лоулера. Відповідно до процесуальних теорій поводження особистості є також функцією його сприйняття і чекань, зв'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного їм типу поводження [30].

Теорія чекань базується на положенні про те, що наявність активної потре-би не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення визначе-ної мети Людина повинна також сподіватися на те, що обраний їм тип поведін-ки дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного.

Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Для ефективної мотивації менеджер повинен установити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородженням. У зв'язку з цим необхідно давати винагороду тільки за ефективну роботу. Менед-жери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очіку-ваних від підлеглих, і вселити їм, що вони можуть його домогтися, якщо прик-ладуть сили. Як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від то-го, чого очікує від них керівництво. Варто пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для одержання коштовної винаго-роди, якщо делегований їм рівень повноважень, їхні професійні навички достат-ні для виконання поставленої задачі.

Інше пояснення того, як люди розподіляють і направляють свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теорія справедливості. Теорія справедли-вості постулірує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої ви-нагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега одержав за таку ж ро-боту більшу винагороду, то в нього виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Основний висновок теорії справедливості для практики керування полягає в тому, що доти, поки люди не почнуть вважати, що вони одержують справед-ливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну те-орію мотивації, що включає елементи теорії чекань і теорії справедливості. В їх моделі, що приведена на рис.1.6, фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення [32]. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних рис, а також усвідомлення їм своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тім, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Більш того, у теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за отримані результати.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних рис людини (4), а також від усвідомлення їм своєї ролі в процесі праці (5). Рівень затрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди (I) і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливою винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може спричинити внутрішні винагороди (7б), такі, як похвала керівника, премія, просування по службі.

Рис.1.6. Мотиваційна модель Портера -Лоулера [32]

Пунктирна лінія між результативністю і зовнішньою винагородою означає, що може існувати зв'язок між результативністю якогонебудь співробітника і видаваною йому винагородою. Справа в тім, що ці винагороди відбивають можливості винагороди, обумовлені керівником даного співробітника й організації в цілому. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, сприйманим як справедливе (8), використана для того, щоб показати, що відповідно до теорії справедливості люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, видаваного за ті чи інші результати .

Задоволення (9) -- це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки коштовна винагорода насправді (I). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера складається в тім, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно тому, що думає на цей рахунок більшість менеджерів. Вони знаходяться під впливом різних теорій людських відносин, які передбачають, що задоволення веде до досягнення високих результатів у праці, або говорячи іншими словами, більш задоволені робітники трудяться краще. Портер і Лоулер, навпроти, думають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і, очевидно, сприяє підвищенню результативності.

Дослідження, як представляється, підтверджують точку зору Портера і Лоулера про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. У підсумку модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Вона показала, зокрема, що мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує також, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здатності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозалежної системи.

Реалізація завдань з розвитку персоналу потребує значних витрат ресурсів. Витрати на персонал є основою розробки виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку організації. Питома вага витрат організацій на персонал у собівартості продукції чи послуг має виражену тенденцію до зростання. Тому важливого значення набувають економічні аспекти розвитку персоналу, заходи щодо забезпечення раціональнішого використання коштів роботодавця на зазначені цілі. Проблеми інвестування в розвиток людини знайшли своє відображення в концепції людського капіталу [22].

Світовою практикою доведено, що інвестиції в людський капітал -- найефективніші. Саме цим зумовлюється нова якість економічного зростання, яка утвердилась за останні десятиріччя в розвинених країнах. У Західній Європі цей компонент забезпечує близько 75 % приросту національного багатства.

Людський капітал розрізняється за трьома рівнями [22]:

на особистому рівні під людським капіталом розуміються знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професійної підготовки, практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і завдяки яким вона може надавати цінні виробничі послуги іншим людям;

на мікроекономічному рівні людський капітал -- це сукупна кваліфікація та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки в справі ефективної організації праці та розвитку персоналу;

на макроекономічному рівні людський капітал охоплює накопичені вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров'я тощо. Це національний людський капітал.

2.Аналіз форм оцінювання та стимулювання факторів розвитку особистості в управлінні персоналом підприємства ТОВ «Логістік»

2.1 Сутність та технологія логістичних операцій в діяльності ТОВ «Логістік»

Міжнародна корпорація "Логістик Груп" була створена в 1999 році. У цей час у неї входять ТОВ Корпорація Логістик Груп(Польща), ТОВ Дані Трейд (Данія), ТОВ Джи Эс (Голандія), ТОВ Логістик Груп (Москва), ТОВ «Логістік» (Київ).

Ділові партнери представляють продукцію компанії практично у всіх об-ласних центрах України, а також у Росії. Корпорація пропонує клієнтам повний комплекс послуг з організації зберігання вантажів.

На сьогоднішній день ТОВ «Логістік»(Київ) - краще підприємство на Україні, здатне комплексно задовольнити всі складські потреби клієнтів: від проектування й оснащення складу сучасними стелажами до навантажувальних механізмів і сервісу по їхньому обслуговуванню [84].

Сучасний великий склад це складне технічне спорудження, що складається із численних взаємозалежних елементів, має певну структуру й виконує ряд функцій по перетворенню матеріальних потоків, а також нагромадженню, переробці й розподілу вантажів між споживачами. При цьому можливе різноманіття параметрів, технологічних і об'ємнопланувальних рішень, конструкцій устаткування й характеристик різноманітної номенклатури вантажів, що переробляються на складах, відносить склади до складних систем. У той же час склад сам є всього лише елементом системи більше високого рівня - логістичного ланцюга, що і формує основні й технічні вимоги до складської системи, установлює мети й критерії її оптимального функціонування, диктує умови переробки вантажу.

Тому склад повинен розглядатися не изольовано, а як інтегрована складова частина логістичного ланцюга. Тільки такий підхід дозволить забезпечити успішне виконання основних функцій складу й досягнення високого рівня рентабельності. При цьому необхідно мати на увазі, що в кожному окремо взятому випадку, для конкретного складу, параметри складської системи значно відрізняються друг від друга, так само як її елементи й сама структура, заснована на взаємозв'язку цих елементів. При створенні складської системи завжди потрібно керуватися наступним основним принципом: лише індивідуальне рішення з обліком всіх факторів, що впливають, може зробити її рентабельної. Передумовою цього є чітке визначення функціональних завдань і ґрунтовний аналіз переробки вантажу як усередині, так і поза складом. Це означає, що будьякі витрати повинні бути економічно виправданими, тобто впровадження будьякого технологічного й технічного рішення, пов'язане з капіталовкладеннями, повинне виходити з раціональної доцільності, а не з модних тенденцій і пропонованих технічних можливостей на ринку. Основне призначення складу концентрація запасів, їхнє зберігання й забезпечення безперебійного й ритмічного постачання замовлень споживачів. Формування персоналу ТОВ «Логістік» визначається вимогами до знання логістичних процесів на складах в різних галузях промисловості. Логістичний процес на складі досить складний, оскільки вимагає повної погодженості функцій постачання запасами, переробки вантажу й фізичного розподілу замовлень. Практично логістика на складі охоплює всі основні функціональні області, розглянуті на мікрорівні. Тому логістичний процес на складі набагато ширше технологічного процесу й включає [24]:

- постачання запасів;

- контроль за поставками;

- розвантаження й приймання вантажів;

- внцтрішнє складське транспортування й перевалку вантажів;

- складування й зберігання вантажів;

- комплектацію замовлень клієнтів і відвантаження;

- транспортування й експедицію замовлень;

- збір і доставку порожніх товароносіїв;

- контроль за виконанням замовлень;

- інформаційне обслуговування складу;

- забезпечення обслуговування клієнтів (надання послуг).

Функціонування всіх складових логістичного процесу повинне розглядатися у взаємозв'язку й взаємозалежності. Такий підхід дозволяє не тільки чітко координувати діяльність служб складу, він є основою планування й контролю за просуванням вантажу на складі з мінімальними витратами. Корпорація "Логістик Груп" здійснює повний комплекс послуг складської логістики й поставок відповідного устаткування, інформаційно-технічного забезпечення ефективного функціонування магазинів, складських комплексів, промислових підприємств, який включає [84]:

- оптимізацію параметрів складу на етапі проектування, максимальне використання діючого складу та механізмів;

- рішення логістичних завдань із застосуванням імітаційних моделей функціонування складів;

- поставки високоякісного устаткування, що відповідає вимогам сучасного виробництва від провідних фірм-виробників світу.

Підприємство є ексклюзивним дистриб'ютором таких фірм, як: Rosss, GS scaffalature engineering, Fami, Interroll, OM а також представником фірм: Hormann, DoorHan, DockHan, Logis-Rent, Erimec, Geze, KAUP, Mirac, UCGE, Arestant. Основні напрямки надання послуг по поставці логістичного обладнання та розробці і впровадженню автоматизованих логістичних технологій в ТОВ «Логістик» (Київ) є наступними [84]:

1. Поставка матеріального логістичного обладнання складів:

- Стелажі;

- Торговельні стелажі й холодильне устаткування;

- Навантажувально - розвантажувальна техніка;

- Автоматичні віконно- дверні системи;

- Промислові ворота й двері;

- Перевантажувальне устаткування;

- Пластикові ящики й палети;

- Металеві меблі;

- Світильники для складів і промисловості

2. Інженерно-бухгалтерські проектні послуги ТОВ «Логістік»:

- Логістичний консалтинг;

- Логістичний аудит;

- Побудова/Реорганізація логістичної системи;

- Оптимізація логістичних функцій (закупівель і постачання, транспорту й доставки, складообробки й дистрибьюції, виробничої логістики);

- Розробка логістичного проекту нового складу;

- Реорганізація/Оптимізація складського господарства;

- Інжиніринг складських систем;

- Опис бізнес-процесів і візуалізація матеріальних потоків.

а) Логістичний консалтинг - це консультаційна послуга, яка застосовується в умовах циклічних ринкових змін - росту, падіння, стабілізації, коли всі підприємства повинні концентрувати свою увагу на логістичних завданнях. Рішення завдань у сфері закупівель і постачання, транспорту й доставки, складообробки й дистрибьюції є ключовими як при росту продажів, так і при їхньому падінні. Виробники, торговельні мережі, національні й регіональні оптові компанії часто відчувають, що в їхніх логістичних процесах є потенціал для оптимізації скорочення витрат і поліпшення якості. Ринкова боротьба приводить до того, що використання можливостей логістики для зниження витрат, знаходження конкурентних переваг стає принциповим у стратегічному розвитку компаній. Багато компаній для забезпечення ефективності своєї діяльності повинні прибігати до послуг консультування професіоналів у різних галузях (фінанси, юриспруденція), у тому числі й до логістичного консалтингу.

Таблиця 2.1 Сутність послуг логістичного консалтингу ТОВ «Логістик» [84]

б) Логістичний аудит має ціллю пошук і оптимізація вузьких місць, одержання незалежної оцінки роботи логістики компанії для керівництва, навчання персоналу в рамках проектної групи методам оптимізації, підготовка логістичної системи компанії до подальшого розвитку.

Таблиця 2.1 Сутність послуг аудиту логістичної системи ТОВ «Логістик» [84]

За останні три роки ТОВ «Логістик» реалізувало більше 30 проектів логістичного аудита. У тому числі проводиться логістичний аудит всіх логістичних функцій окремо:

- Аудит складського й транспортного господарств;

- Аудит системи керування закупівлями й запасами;

- Аудит системи дистрибьюції (філії, мережі, канали збуту)

- Аудит логістичної служби (департаменту)

в) Розробка логістичного проекту нового складу.

Для того, що б побудувати новий склад у рамках розвитку логістичної інфраструктури або як елемент виробничого комплексу (склад сировини, МТО, готової продукції) необхідно спочатку розробити логістичний проект нового складу (рис.2.1).

Рис.2.1. Автоматизовані системи керування складом для будь-якого типу складу [84]

В комплект автоматизованого складу поставляються та впроваджуються комплекси viad@t: програмне забезпечення для всіх напрямків внутрішньої логістики [84]:

1. viad@tWMS - ефективна система керування складом для традиційних і автоматизованих складів, а також дистрибуційних центрів

2. viad@tONE - попередньо сконфигурована система керування складом, включаючи систему керування рухом матеріалів для малих складів

3. viad@tCLM - інтелектуальна система по розподілу й керуванню місцями зберігання для одиниць завантаження на автоматичному складі, що працює під керуванням ERP або системи керування складом іншого виробника

4. viad@tRFM - ефективна система керування для складів і дистрибуцій-них центрів з будь-яким рівнем товарообігу, що обслуговуються вручну або навантажувачем

5. viad@tMFC - інтелектуальна система керування рухом матеріалів

6. viad@tVISU - візуалізація роботи устаткування великого ступеню наочності й прискорення доступу

7. viad@tCCS - ефективне керування підйомно-транспортним устаткуванням

8. viad@tSRM - сучасне керування стелажними штабелерами з найвищим рівнем сервісу

9. viad@tSORT - система керування для сортувального устрою високої продуктивності

Таблиця 2.3 Перелік робіт ТОВ «Логістік» по розробці та впровадженню логістичного проекту складу [84]

Таблиця

Список клієнтів концерну «Логістик Груп» та реалізованих логістичних проектів характеризується наступними галузями [84]:

1. Фармацевтичні компанії

- Завод Медпрепаратів Дарниця, м. Київ -паллетні стелажі з бічним заван-таженням;

- СП Оптима-Фарм, Київ - фармацевтична компанія - легкі гравітаційні стелажі, паллетні й полочні стелажі;

- ТОВ Лизоформ, м. Київ - паллетні стелажі з бічним завантаженням;

- НВЦ Борщаговский хім.фарм.завод - полочні стелажі Уніцинк;

- Дон Фарм Холдинг, м. Донецьк - полочні й паллетні стелажі;

- АТ Київський вітамінний завод- паллетні стелажі з бічним завантажен-ням;

- ТД Пальміра ДП ГК Палма м. Одеса - паллетні стелажі з бічним заван-таженням, в'їзні стелажі;

- ВАТ ИНТЕРХИМ, м. Одеса - паллетні стелажі, полочні стелажі й плас-тикові паллети для зберігання медикаментів;

- ТОВ Вента, м. Дніпропетровськ, м. Одеса, м. Донецьк, м. Львів, м. Київ - полочні стелажі для зберігання медикаментів;

- ТОВ МедОПТ - полочні стелажі для зберігання медикаментів, м. Дніпропетровськ;

- Луганський обласний аптечний склад, м. Луганськ - полочні стелажі для зберігання медикаментів;

- СК Джонсон & Джонсон, м. Київ - полочні стелажі.

2. Масло-молочна промисловість:

- Молочар Житомир, м. Житомир - паллетні стелажі з бічним завантаженням;

- Житомирський маслозавод (ТМ Рудь), м. Житомир - паллетні стелажі з бічним завантаженням, система в'їзних стелажів Drive in у промислових холодильних камерах;

- Київський Молкомбинат №3 (ТМ Вимм Білль Данн), м. Київ - системи в'їзних стелажів Drive in у промисловій холодильній камері;

- Харківський Молкомбинат (ТМ Вимм Білль Данн), м. Харків - паллетні стелажі з бічним завантаженням;

- Ковель Молоко, м. Луцьк - в'їзні стелажі (Drive In), паллетні стелажі з бічним завантаженням Iron Fist, консольні стелажі;

- Балтський Молочно - Консервний Комбінат, м. Балта (торговельна марка Ласуня) - паллетні стелажі з бічним завантаженням, в'їзні стелажі;

- Павлоградский молочний комбінат (торговельна марка Фанні), м. Пав-лоград, Днепропетровська обл. - стелажні системи в промислових холодильних камерах;

- Придніпровський молочний комбінат (торговельна марка Злагода), м. Дніпропетровськ - стелажні системи в промислових холодильних камерах;

- ТОВ Ласунка, м. Дніпропетровськ (торговельна марка Ласунка) - системи в'їзних стелажів Drive in у промисловій холодильній камері;

3. Кондитерські, хлібобулочні вироби:

- ЗАТ Конти, м. Донецьк (кондитерська фабрика) - в'їзні стелажі (Drive In);

- ВАТ Сімферопольська макаронна фабрика, м. Сімферополь - в'їзні сте-лажі (Drive In);

- Дніпропетровська кондитерська фабрика (торговельна марка Дніпров-ські зорі) - силові стелажі для зберігання продукції на европоддонах;

- Шоколадна фабрика Мир (торговельна марка Рейнфорд) - в'їзні паллет-ні стелажі (Drive In);

- Кондитерська фабрика Квітень м. Дніпропетровськ - устаткування ван-тажних доків;

- ВАТ Полтавакондитер - паллетні стелажі с бічним завантаженням;

- компанія Mc'Donalds. г. Дніпропетровськ ( пр-у хлібобулочних виробів для мережі ресторанів Mc'Donalds)- в'їзні стелажі (Drive In) для холодильних камер, стелажне устаткування для майстерень;

4. Переробка м'яса:

- ТОВ СМП м. Нововолинськ - паллетні в'їзні стелажі (Drive In);

- М'ясокомбінат Ювілейний м. Дніпропетровськ - паллетні стелажі, устат-кування вантажних доків;

- М'ясокомбінат Берізка, м. Дніпропетровськ - паллетні стелажі, устатку-вання вантажних доків;

- підприємство Агромарс, (торговельна марка Гаврилівські курчата), пгт. Гавриловка, Київська обл. - паллетні в'їзні стелажі (Drive In) у промислових холодильних камерах;

- Европродукт (торговельна марка Бащинский), пгт. Константиновка, Донецької обл. - паллетні стелажі з бічним завантаженням, паллетні гравітацій-ні стелажі;

5. Лікеро-горілчані вироби:

- фірма ЛИК (ТМ ОЛІМП), м. Донецьк - в'їзні стелажі (Drive In);

- ВАТ Пиво -безалкогольний комбінат Славутич, м. Запоріжжя, - в'їзні стелажі (Drive In), рядні паллетні стелажі, двухэтажна стелажна конструкція полочних стелажів для майстерень;

- Чаросвит (торговельна марка Старий Друже), м. Жашков - паллетні сте-лажі з бічним завантаженням, полочні стелажі;

Коньячний завод Таврія, м. Каховка - полочні стелажі.

6. Оптові бази (продукти харчування):

- Ян Дженерал Продактс Україна, м. Київ - паллетні стелажі з бічним за-вантаженням і в'їзні стелажі (Drive In) у холодильних камерах;

- фірма Таврія В, м. Одеса - паллетні стелажі з бічним завантаженням, перевантажувальні тамбури й мости для завантаження автотранспорту;

- ТОВ Солодке Життя, м. Макіївка - паллетні стелажі з бічним заванта-женням;

- КФ Водограй, м. Одеса - в'їзні стелажі по типу (Drive In);

- СП Витмарк Україна ТОВ, (ТМ GAFFA) м. Одеса - в'їзні стелажі по типу (Drive In).

7. Виробництво автомобілів, запчастин:

- ЗАТ ЗАЗ (УкрАвто), м. Київ - чотириповерхова полочная система OPEL, м. Київ - двоповерхова полочная стелажна система;

- HONDA, м. Київ - двоповерхова полочная стелажна система, верстати, гардеробні шафи, візки, тара;

- Компанія SEAT, м. Київ - двоповерхова полочная стелажна система;

- компанія SKODA - EUROCAR, м. Київ- двоповерхова полочная стелаж-на система;

- ТОВ АВТЕК, м. Київ (офіційний представник в Україні КАМАЗ, МАЗ) - паллетні стелажі з бічним завантаженням;

- Сумитек - Україна, м. Київ, офіційний дилер Komatsu, Toyota в Україні - двоповерхова стелажна система для зберігання автозапчастин;

- ТОВ Автосоюз, м. Київ (офіційний дилер VOLKSWAGEN) - двоповер-хові стелажні системи для зберігання автозапчастин, покришок, масел;

- ТОВ Автоцентр Україна, м. Дніпропетровськ (офіційний дилер VOLKSWAGEN) -стелажна система для зберігання автозапчастин, покришок, масел, стійки для зберігання автосткла;

- ТОВ Астрал Україна, м. Київ - паллетні стелажі з бічним завантажен-ням; - Мотор - Сич, м. Запоріжжя - система архівних стелажів, стелажні сис-теми для майстерень;

- ТОВ Майстер сервіс і ТОВ Браві мотори (Представники BMW у м. Дніпропетровську й м. Запоріжжя) - полочні стелажі, поліпропіленові ящики, верстати, сходи;

- АВТОЛЮКС, м. Київ - контейнерна стелажна система.

8. Будівельні матеріали, інструмент і устаткування:

- Асоціація виробників паркету України, м. Київ - паллетні стелажі з біч-ним завантаженням;

- компанія Альцест, м. Київ - паллетні стелажі з бічним завантаженням;

- Полтавський Алмазний завод - двоповерхова полочная стелажна систе-ма;

- Цепелін Катерпиллер, м. Дніпропетровськ - силові стелажі для зберіган-ня опалювальних казанів;

- компанія Майстер, м. Київ, м. Дніпропетровськ - стелажне встаткування типу cash & carry для магазина будівельних матеріалів;

- Запорізький алюмінієвий завод - система архівних стелажів, стелажні системи для майстерень.

9. Друкарні, книги, канцтовари:

- ЗАТ Блиц-Принт м. Київ - паллетні стелажі з бічним завантаженням;

- Видавництво Джерело Життя (Церква Адвентисти Сьомого Дня) - пал-летні стелажі з бічним завантаженням;

- ТОВ КИЙБУК, м. Київ - паллетні стелажі з бічним завантаженням.

2.2 Структура управління підприємством та кваліфікаційні вимоги до персоналу ТОВ «Логістік»

Штатно-функціональна структура ТОВ „Логістік» побудована за двома принципами [84]:

- лінійно - функціональна структура відділів, спеціалізованих за основ-ними напрямками роботи (рис.2.2);

- та тимчасові проектні структури, які формуються у вигляді проектних команд в структурі ТОВ „Логістік» при виконанні проектів по проектуванню та оснащенню складів „під ключ» (з системою автоматизації управління складом) (рис.2.3).

Лінійно-функціональна структура ТОВ «Логістік» (рис.2.2) складається з:

- генерального директора, якому підпорядковані Перший заступник по проектному менеджменту та маркетингу, заступник по програмно-технічному забезпеченню, бухгалтерія та загально-господарчий відділ (канцелярія, серетаріат, відділ кадрів, господарство та охорона);

- Першому заступнику по проектному менеджменту та маркетингу підпорядкований відділ проектного менеджменту та маркетингу, який складається з 9 груп, спеціалізованих по галузям промисловості та торгівлі;

- заступнику по програмно-технічному забезпеченню підпорядкований відділ поставки матеріального логістичного обладання складів, який складається з 3-х спеціалізованих секторів, відділ інженерно- бухгалтерських проектно-логістичних послуг, який складається з 3-х спеціалізованих секторів, та відділ програмного забезпечення систем автоматичного управління складами, який складається з 3-х спеціалізованих секторів за напрямками діяльності.

Співробітники відділів можуть виконувати спеціалізовані закази під керівництвом начальника відділу (начальника спеціалізованого сектору) та входити в тимчасові проектні структури, які створюються на час виконання комплексних заказів на розробку та оснащення складів «під ключ», під керівництвом проектного менеджера відповідної групи відділу проектного менеджменту та маркетингу.

Рис.2.2. Штатно-функціональна структура ТОВ „Логістік» (76 співробітників)

Рис.2.3. Формування проектних команд в структурі ТОВ „Логістік» при виконанні проектів по проектуванню та оснащенню складів „під ключ» (з системою автоматизації управління складом)

При цьому співробітники спеціалізованих відділів можуть одночасно виконувати роботи в структурі відділу та входити в декілька проектних команд.

Відповідно, професійні вимоги до співробітників спеціалізованих відділів формуються за принципами:

- висока професійна компетентність у спеціалізації робіт відповідного структурного підрозділу;

- вміння працювати в структурі тимчасових проектних команд з прийняттям повноти відповідальності за спеціалізовану дільницю робіт проектної команди;

- загальна логістична культура та знання в області логістіки складів для різних галузей промисловості і торгівлі;

- психологічна сумісність та стресостійкість при одночасній роботі в декількох проектних командах (проектах).

До професійних вимог начальників функціональних спеціалізованих відділів та секторів в умовах подвійного підпорядкування співробітників віднесені наступні:

- вміння формувати склад відділу та його секторів для виконання співробітниками окремих спеціалізованих робіт в складі функціонального відділу та для виконання їми робіт в складі проектних команд;

- підвищення кваліфікації співробітників відділу від рівня виконання робіт в складі відділу (під контролем начальника відділу) до рівня самостійного виконання робіт в складі проектної команди;

- вміння будувати проектні мережеві графіки роботи співробітників відділу при подвійному їх підпорядкуванні та нерівномірній загрузці в внутрішніх работах відділу та в проектних командах;

До професійних вимог до проектних менеджерів відділу проектного менеджменту та маркетингу віднесені наступні:

- вміння проведення маркетингових досліджень ринку логістичних послуг;

- вміння розробляти проектні пропозиції та погоджувати логістичні проекти з замовниками;

- вміння формувати проектну команду згідно з технічними умовами проекту;

- вміння розробляти проектні мережеві графіки задіяння спеціалістів функціональних відділів з врахуванням їх загрузки в інших проектах;

- досконале знання предметів проекту в конкретних галузях промисловості та торгівлі;

- знання основ менеджменту персоналом для проектної команди ;

- вміння керувати одночасно декількома проектними командами;

- вміння підключати в склад проектної команди на тимчасових умовах спеціалістів зовніщніх підприємств.

Таким чином, кваліфікаційними вимогами до співробітників ТОВ «Логістік» є:

- компетентність в галузі логістичних послуг для різних сфер виробнитцва та торгівлі;

- вміння розширювати кругозір своїх знань;

- висока внутрішня культура та саморозвиненість для роботи в тимчасових проектних командах на різних логістичних проектах;

- високий рівень спеціалізації в окремих аспетах технології розробки та надання логістичних послуг.

2.3 Періодичне оцінювання як організаційно-мотиваційний інструмент розвитку персоналу в ТОВ «Логістік»

На даний час в ТОВ «Логістік» процедура періодичного оцінювання персоналу виконується згідно методології, рекомендованої міжнародною корпорацією «Логістік груп» [84] (Додаток А).

Показники оцінювання персоналу представлені у вигляді 5-бальної шкали по 21 підрозділу питань оцінювання (Додаток Б). При цьому питання 14 -21 підрозділу відносяться до оцінювання тільки для працівників, які керують відповідними підрозділами.

До оцінюємих показників відносяться наступні (Додаток Б):

1. Виконання обов'язків і завдань

- Обсяг роботи, що виконується

- Якість роботи

- Планування роботи

2. Професійна компетентність

- Професійні знання

- Професійні вміння і навички

- Уміння формулювати точку зору (усно, письмово)

- Готовність до дій, ініціатива

- Оперативність мислення

- Працездатність та витривалість

- Відповідальність

- Самостійність

- Здатність до лідерства

- Здатність до накопичення, поновлення і творчого застосування профе-сійного досвіду

3. Етика поведінки

- Етика поведінки, стиль спілкування

- Співробітництво

- Дисциплінованість

4. Додаткові критерії оцінювання для керівних працівників

- Здатність до переговорів

- Уміння організовувати роботу підлеглих

- Професіоналізм у керівництві роботою підрозділу

- Контроль

- Оцінка та заохочення співробітників

Щорічне оцінювання працівників в ТОВ «Логістік» здійснюється самим працівником та його безпосереднім керівником.

Працівник оцінює свою роботу шляхом самооцінки. Результати самооцінки заносяться до розділів 1,2 форми щорічної оцінки виконання працівником посадових обов'язків і завдань (Додаток А), при цьому формулювання оцінки власної роботи виконується з використанням фраз з додатка до форми оцінювання(Додаток Б). Заповнені форми і додаток передаються безпосередньому керівнику за три дні до призначеної співбесіди.

Безпосередній керівник оцінює своєчасність, якість, результативність роботи працівників протягом року, рівень їх знань, професійні та ділові якості, заповнюючи розділ 3 Форми щорічної оцінки (Додаток А) та якісно-цифрову систему оцінок додатка (Додаток Б).

Заповнену Форму щорічної оцінку (розділ 3 та додаток) керівник передає працівнику для ознайомлення з оцінкою за день до проведення співбесіди.

В установлений термін проводиться співбесіда працівника з безпосереднім керівником, у ході якої обговорюються виконання особистих планів згідно з посадовими обов'язками, оперативність та якість виконаних ними робіт, робоче навантаження. За результатами оцінювання і само оцінювання, та після співбесіди, керівником виставляється підсумкова оцінка. Підсумкова оцінка може бути.

Проблеми виносяться на обговорення для того, щоб спільними зусиллями знайти шляхи до їх вирішення. При обговоренні результатів роботи керівник враховує самооцінку працівника.

Після обговорення безпосередній керівник і працівник підписують розділ 4 Форми щорічної оцінки (додаток Б).

Керівник вищого рівня ознайомлюється з результатами оцінювання (розділ 4 Форми ) та затверджує результати оцінки (розділ 5 Форми).

У разі необхідності керівник може провести відповідні співбесіди.

Заповнен Форми щорічної оцінки надаються до працівників служби роботи з персоналом, яке вносить числове кодування наданих оцінок в комп'ютерну програму та долучає її до особової справи службовця. Служба управління персоналом аналізує і узагальнює результати оцінки, готує проекти відповідних рішень з питань кадрового менеджменту. Указані висновки враховуються при складанні річних планів роботи з персоналом, визначенні щорічної та перспективної потреби в персоналі, формуванні замовлення на підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників, плануванні їх кар'єри.

Результати щорічної оцінки враховуються при атестації працівників при розгляді питань просування по службі, встановлення надбавок, премій або зміни їх розміру, а також при вирішенні питання щодо формування кадрового резерву та інше.

У випадку коли працівники отримують низьку оцінку стосовно виконання покладених обов'язків і завдань, до них можуть застосовуватися заходи дисциплінарного впливу, передбачені чинним законодавством (ст. 148, 149 Кодексу законів про працю України), або встановлення певного терміну для поліпшення показників роботи, проведення додаткових співбесід тощо.

У разі незгоди з оцінкою, отриманою від безпосереднього керівника, працівник у десятиденний термін може звернутися із заявою до керівника вищого рівня, висловивши зауваження та обґрунтувавши їх. Рішення керівника вищого рівня є ухвальним.

Як показує аналіз вищенаведених показників, вони носять якісний характер, формалізований шкалою 4 оцінок (Додаток Б).

Так керівник, який підлягає звільненню, має наступні характеристики оцінювання діяльності:

А) Здатність до переговорів

Неспроможний репрезентувати точку зору, аргументація невпевнена, непереконлива

Б) Уміння організовувати роботу підлеглих

Не сприяє впорядкуванню робочого процесу, розподіляє завдання з затримкою і недоцільно

В) Професіоналізм у керівництві роботою підрозділу

Нечітке, незрозуміле формування завдань

Г) Контроль

Контроль відсутній взагалі або неефектний чи надмірний

Д) Оцінка та заохочення співробітників

Не усвідомлює досягнення та можливості працівників, не знає їх здібностей та інтересів, не підтримує заходів з підвищення кваліфікації, заважає самостійності співробітників

Працівник структурного спеціалізованого підрозділу, який підлягає звільненню, має наступні характеристики оцінювання діяльності:

А) Обсяг роботи, що виконується

Не відповідає очікуваному, витрачає значний час

Б) Якість роботи

Результати потрібно постійно принципово виправляти

В) Планування роботи

Низький рівень планування повсякденної роботи: у роботі допускається вияви метушні, дії часто не продумані: робота виконується нераціонально із постійним порушенням термінів

Г) Професійні знання

Знання поверхові, несистемні, професійні завдання самостійно вирішувати складно

Д) Професійні вміння і навички

Розвинені недостатньо, потребує постійної сторонньої допомоги

Е) Уміння формулювати точку зору (усно, письмово)

Важко зрозуміти, обмежений словниковий запас, документи потрібно докорінно переробляти, незадовільно володіє державною мовою

Ж) Готовність до дій, ініціатива

Здебільшого пасивний, безініціативний, елементи творчого підходу до справи не виявляються: потребує постійного спонукання до роботи

З) Оперативність мислення

Повільно сприймає нові завдання, виявляє незадоволення у разі зміни завдання або звичайних обставин

І) Працездатність та витривалість

Працездатність низька, збільшення навантаження погіршує якість роботи, втрачає впевненість

К) Відповідальність

Виявляє байдужість, безвідповідальність, схильність до невиконання

Л) Самостійність

До прийняття самостійних рішень підготовлений недостатньо: у разі виникнення найменших проблем потребує допомоги

М) Здатність до лідерства

Якостей лідера не має і не намагається мати; у колективі непомітний

Н) Здатність до накопичення, поновлення і творчого застосування професійного досвіду

Професійний досвід накопичує повільно, професійні завдання вирішує лише традиційними методами, професійне новаторство не сприймає або заперечує

О) Етика поведінки, стиль спілкування

Рівень культури поведінки і спілкування з людьми низький, допускає елементи нетактовного грубого відношення до оточуючих: поведінка не відповідає конкретній ситуації (невпевнена, неввічлива, зухвала)

П) Співробітництво

Рідко надає допомогу, часто не інформує інших

Р) Дисциплінованість

Систематично порушує правила внутрішнього трудового розпорядку та етики поведінки

Отримання вищенаведених «негативних» оцінок в методології оцінювання персоналу ТОВ «Логістік» може свідчити тільки про повну відсутність професійного відбору персоналу при прийнятті на роботу, або про використання системи оцінювання для прийняття суб'єктивних рішень про звільнення працівника за мотивами, які мають інший характер, ніж показники методології оцінювання.

Система наведених показників оцінювання персоналу може бути ефективною тільки на інтервалі 4-5 років роботи працівника, коли динаміка показників його оцінювання буде мати напрям негативних тенденцій.

До недоліків наведеної системи показників оцінювання можна віднести відсутність в показниках характеристик «цінності» результатів роботи працівника для підприємства - тобто пов'язання результатів його роботи з загальним рівнем прибутковості та успішності роботи підприємства.

Окрім цього, вищенаведена система оцінювання персоналу не має елементів оцінювання ступеня всебічного розвитку працівника, тобто рівня його інтелектуального та виробничого потенціалу, який реалізовався чи не реалізовався на протязі виконуємих функціональних обов'язків, а також рекомендацій по переорієнтації обов'язків працівника.

3. Шляхи удосконалення процесів всебічного розвитку особистості в стратегії управління персоналом ТОВ «Логістік»

3.1 Напрямки розвитку особистості при впровадження інструментів гуманітарної концепції управління персоналу

Для більш повного розуміння предмету дослідження та виявлення основних контурів нової концепції управління персоналом наведемо генезис поняття, яке бере свій початок з управління персоналом у другій половині XIX ст., а сучасних рис набуває у 80-90-ті роки XX ст.

Найбільш вдалою з усіх спроб «інвентаризації» сформованих концепцій управління персоналом є класифікація професора Г.В. Єльникової, яка запропонувала оригінальний підхід до дослідження ролі кадрів у виробництві на основі чотирьох концепцій, де проблема управління персоналом аналізується з точки зору постулатів «людина як ресурс» і «людина як суб'єкт» управління, в якій виокремлюються чотири концепції ролі кадрів у виробництві [15]:

- Використання людських ресурсів (labor resources use) з кінця XX ст. до 60-х років XX ст., в якому замість людини у виробництві розглядалась лише його функція - труд, що вимірявся витратами робочого часу та зарплатою (К.Маркс та Ф.Тейлор);

- Управління персоналом (personal menegment). Науковим підгрунтям цієї концепції, що отримала свій розвиток з 30-х років XX ст., була теорія бюрократичний організацій М.Вебера, згідно з якою людина розглядається крізь формальну роль - посаду, а управління здійснювалось за допомогою адмініст-ративних механізмів (принципи, методи, повноваження , функції);

- Управління людськими ресурсами (human resources managment). Людина вже розглядається не як посада (тобто елемент структури), а як невідновлювальний ресурс - елемент соціальної організації у єдності трьох основних компонентів (трудової функції, соціальних відносин, стану робітника). Ця кон-цепція в українській бізнес-прктиці га сьогодні використовується фрагментарно;

- Управління людиною (human being managment). У відповідності з цією концепцією дюдина - головний суб'єкт організації та особливий об'єкт управління, який не можна розглядати як ресурс. Виходячи з бажань та здібностей людини повинні формуватися стратегія і структура управління. Вважається, що засновниками цієї концепції є лідери японського менеджменту К.Мацусіта, А. Моріта. Проте, у вітчизняній практиці ця концепція більш відома під назвою концепції всебічного та гармонійного розвитку особистості.

Дані концепції кадрової функції в організації розвивались в межах чотирьох парадигм менеджменту (економічної, механістичної, органічної та гуманітарної) - див.табл.3.1.

Таблиця 3.1 Сучасні парадигми концепцій управління персоналом [71]

У ході дослідження гуманітарної концепцій управління персоналом доцільно враховувати еволюцію підходів до питання формування елементів якості персоналу.

Поняття «людський капітал» (у т.ч. «науково-технічна творчість») варто розглядати як сукупність людських характеристик, що виявляються в процесі праці і включають у себе не тільки кваліфікацію всіх працівників підприємства й особистих якостей, але й конкурентноздатність персоналу, як на зовнішньому, так і на внутрішньому ринку праці, що обумовлено особливостями міжнародного поділу праці, посиленням конкуренції на ринку праці, кризою сучасної системи управління підприємством і впливом інших факторів. При цьому слід зазначити, що саме особисті якості визначають кваліфікацію працівника, що у свою чергу і забезпечить високу конкурентноздатність його на ринку праці.

У запропонованій в останні роки моделі якості персоналу розглядаються також і окремі елементи конкурентноздатності персоналу на зовнішньому і на внутрішньому ринку праці, а елементи особистих якостей і кваліфікації персоналу проранжовані відповідно до рівня їхньої значимості. У той же час, розгляд поняття «якість персоналу» як соціально-економічної категорії дозволяє визначити специфічні характеристики працівників залежно від особливостей конкретного робочого місця на рівні окремого підприємства з урахуванням вимог до конкурентоздатності персоналу, як на зовнішньому, так і на внутрішньому ринку праці [77].

Якість робочої сили -- багатопланова категорія, що охоплює сукупність людських характеристик, які виявляються у процесі праці й об'єднують квалі-фікацію та особистісні й ділові характеристики працівника: фізичні якості (стан здоров'я, вік тощо), розумові (інтелектуальні) здібності, здатність адаптуватися, гнучкість, мобільність, мотивованість, інноваційність, професійну придатність, здатність навчатися, відповідальність, дисциплінованість, працездатність тощо (рис. 3.1).

Якщо раніше якість робочої сили в економіці праці розглядалася як соціальна, загальнофілософська, політекономічна категорія з невеликою прикладною цінністю, то в нинішніх умовах якість робочої сили стала цілком реальним, структурно-організованим поняттям, яке впливає на результати діяльності, виз-начає конкурентоспроможність, а отже, підлягає управлінню. Для розуміння загальних проблем людського капіталу доцільно досконаліше проаналізувати механізми відтворення людського капіталу підприємства, що передбачає здійснення декомпозиції загальної проблеми подальшого вдосконалення системи людського капіталу на простіші складові, які зіставляються між собою з метою визначення їх пріоритетності.

Рис. 3.1. Складові якості робочої сили [77]

Встановлення пріоритетності тих або іних проблемних напрямків щодо розвитку людського капіталу повинно відбуватися лише з урахуванням стратегічних цілей підприємства, які встановлюються керівництвом на підставі аналізу ринку, конкурентоспроможності продукції, рівня технологічності тощо.

Стратегічні цілі підприємства мають визначати всі стадії його відтворення, тому передусім віддзеркалюються в певній політиці управління персоналом. Вихідним пунктом у з'ясуванні проблеми вдосконалення системи людського капіталу постають не її реальний стан на цей момент, а її ідеальний образ, установлений аналітиками (експертами) підприємства.

Отже, визначення пріоритетів розвитку персоналу має здійснюватися за двома напрямками [76]:

а) шляхом визначення пріоритетності цілей кадрової політики управління персоналом підприємства;

б) через визначення пріоритетності або гостроти одиничних проблем у межах наявної системи людського капіталу, які відповідають цілям підприємства.

Визначення напрямів професійно-кваліфікаційного розвитку персоналу підприємств сприяє його кількісному та якісному аналізу. За результатами такого аналізу визначаються тенденції і зміни у формуванні й використанні людського капіталу на різних рівнях та ідентифікуються невикористані резерви. Це дозволяє ефективніше управляти ними, сприяє зниженню загальних витрат підприємства, підвищенню продуктивності праці, покращенню фінансової стійкості підприємства.

Поширення науково-технічного прогресу та становлення інноваційної моделі розвитку економіки неможливе без формування, нагромадження та ефективного використання людського капіталу. Людський капітал має спільні компоненти з якістю персоналу та якістю робочої сили, проте відрізняється здатністю забезпечувати зиски його власникам.

Гуманістичний підхід до управління персоналом виходить з концепції управління особистістю і з уявлення про організацію як культурний феномен [75]. Організаційна культура несе в собі цілісну концепцію про цілі та цінності, притаманні організації, специфічних принципах поведінки і способах реагування.

Виділяють такі основні історичні типи організаційних культур [74]:

1) органічну;

2) підприємницьку;

3) бюрократичну;

4) партіціпатівна.

Партіціпатівна організаційна культура виникла в результаті трансформації всіх попередніх організаційних культур. Гуманістичний підхід до управління персоналу спирається насамперед на партіціпатівну організаційну культуру. При такому підході керівник виходить їх того, що [63]:

- переважна більшість працівників готові напружено працює заради досягнення цілей, що знаходяться за межами їхніх особистих інтересів;

- кожен співробітник унікальний, тому стандартні управлінські підходи не спрацьовують, а повинні бути сформульовані до кожної людини індивідуально, виходячи їз поточної ситуації;