- співробітники достатньо гнучкі для того, щоб органічно співвідносити свої особисті цілі з цілями команди;

- взаємодоповнюваність здібностей членів команди забезпечує повноцінне використання індивідуальних навичок і вмінь при досягненні спільних цілей;

- процес командоутворення передбачає активну участь усіх членів команди в аналізі проблем і перспектив, плануванні спільних результатів та індивідуальних внесків до спільної роботи.

- працівники - це ресурс, який повинен бути максимально реалізований. Визнано, що головним джерелом довгострокової переваги на ринку є знання здібностей і можливостей своїх співробітників, заохочення їх винахідливості, зацікавленості в праці, створення сприятливої обстановки для зростання компетентності персоналу та його всебічного розвитку.

Концепція управління людськими ресурсами, прийнята в якості зразка для опису організаційної реальності функціонування людського мозку, дозволила поглянути на організацію як на збори частин, з'єднаних лініями управління, комунікації та контролю. Аналогія з мозком на відміну від аналогії з механізмом дозволила зовсім інакше представити як організаційну реальність у цілому, так і управління персоналом зокрема. Головний секрет мозку - не діфференціація і вузька спеціалізація, а системність і комплексність, для яких важливі зв'язки, у кожен момент створювані в надлишковій кількості [47].

Застосування логістичних принципів для розвитку мотивації на підприємстві - це новий напрямок мотиваційного управління персоналом.

Розгляд ролі мотивації праці в системі управління підприємством не звужується лише до застосування засобів стимулювання праці. Перелічені напрямки безпосередньо стосуються усіх підсистем управління персоналом - від планування до інформаційного забезпечення, що потребує вдосконалення взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем.

Виходячи з цього можна констатувати, що розвиток мотивації праці, як такої, залежить від підрозділів підприємства, які реалізують всі функції в системі управління персоналом, а не займаються лише стимулюванням праці.

В узагальненому вигляді основна мета функціонування таких підрозділів полягає у забезпеченні відповідності кількісних та якісних характеристик персоналу меті діяльності підприємства в цілому. При цьому чітко визначається роль мотивації за суб'єктами, об'єктами та функціями управління в самій системі управління персоналом.

Формування системи розвитку мотивації на підприємстві з усвідомленням її ролі за об'єктами, суб'єктами та функціями дозволяє вирішити важливу практичну проблему щодо нестачі кваліфікованих кадрів - з одного боку, а з іншого дозволить підвищити рівень вмотивованості працівників саме тих підрозділів, які виконують свої службові обов'язки з комплектації підприємства кадрами необхідної кваліфікації, з необхідним підприємству рівнем освіти та потенціалом.

При цьому на особливу увагу заслуговує застосування сучасних наукових підходів при відбудові системи управління персоналом на підприємстві за важливим напрямком: - розробка функціонально-цільової моделі системи управління персоналом із комплексом завдань як для працівників служби управління персоналом, виходячи з їх функціональних обов'язків, так і для працівників усіх структурних підрозділів, діяльність яких забезпечує розвиток підприємства. За таких умов в основу такої системи управління персоналом можуть бути закладені логістичні інструменти щодо оцінки ступеню мотивації працівників до ефективної праці [43].

Поняття логістики в більш широкому значенні можна трактувати як сучасну методологію і методику управління виникаючими в процесі економічної діяльності потоками всіх взаємозв'язаних видів, розвиток мотивації на цих принципах повинен торкатися, в першу чергу, управлінського персоналу, визначення ефективних методів їх рішення, управління вживанням цих методів до організації і управлінь процесами постачання сировини, виготовлення, збуту і реалізації продукції.

Відносно поділу логістики на функціональні розділи або області логістичного управління, чітко виділяються категорії персоналу та ділянки підприємства, де вжиття логістичних інструментів доцільне для розвитку мотивації та оцінки праці. Так, наприклад, у транспортній логістиці це працівники транспортних підрозділів; у закупівельній логістиці - працівники, що здійснюють закупівельні операції; у логістиці виробничих процесів - всі працівники виробничих підрозділів та (або) працівники основного виробництва тощо [26].

Однак при цьому, ключовою ідеєю, що лежить в основі логістичного підходу до організації і управління економічною діяльністю, є інтеграція. Обумовлено це тим, що потоки матеріалів, ресурсів, фінансів і інформації, існуючі самі по собі на технічно самостійних етапах і стадіях діяльності можуть бути взаємозв'язані за допомогою загальної системи управління, що може дати істотний економічний ефект. Відтак використання логістичних інструментів повинне забезпечити розвиток мотивації відносно всіх категорій персоналу та на всіх стадіях виробництва та (або) господарської діяльності.

З урахуванням вищевикладеного застосування самих інструментаріїв логістики у розвитку мотивації на будь-якому підприємстві стає очевидним.

Розглянута проблема стосується як теоретико-методологічних аспектів, так і практичних щодо вдосконалення розвитку мотивації з урахуванням логістичного інструментарію.

При цьому можна зробити наступні висновки [26]:

1. Вдосконалення наукових підходів до розвитку мотивації потребує врахування логістичних інструментів та визначення ролі мотивації в логістичній діяльності.

2. Розвиток мотивації має два найважливіших аспекти: перший - пов'язаний з самим процесом оцінки трудової діяльності працівника; другий - пов'язаний з процесом логістики.

3. Розвиток мотивації праці залежить від підрозділів підприємства, які реалізують всі функції в системі управління персоналом та від застосування логістичного інструментарію, що стосується всіх працівників та категорій персоналу на підприємстві.

4. Розвиток мотивації на принципах логістики повинен торкатися, в першу чергу, управлінського персоналу, визначення ефективних методів їх рішення, управління вживанням цих методів до організації і управлінь процесами постачання сировини, виготовлення, збуту і реалізації продукції.

5. Кожен із принципів логістики повинен бути врахованим при відбудові системи розвитку мотивації на підприємстві при дотриманні умов поділу логістики на функціональні розділи або області логістичного управління, що дозволить використовувати кожний з них відносно тієї чи іншої категорії персоналу та за функціональними напрямками того, чи іншого підрозділу підприємства.

3.2 Використання технологій коучингу в системі управління особистісного розвитку персоналу

Кваліфікованість працівників підприємства є однією з основних складових конкурентоспроможності організації, особливо за сучасного рівня інформаційних технологій і пов'язаного з ним технологічного переоснащення.

Коучинг вид індивідуальної підтримки людей, що ставлять своєю задачею професійне і особистісне зростання, підвищення персональної ефективності. Коучинг спрямований на допомогу в досягненні цілей і рішенні різних проблем в будь-яких сферах людського життя: бізнесі, кар'єрі, освіті, фізичному здоров'ї, міжособистісних відносинах, сім'ї [41].

Коучинг в роботі організації - це безперервний процес спілкування менеджера і службовця, який сприяє як успішній діяльності компанії, так і професійному становленню співробітника в обставинах службової діяльності, що швидко змінюються [46].

До головних результатів коучингу відносять [53]:

- Побудова такого життя, яке дозволяє ставити і здійснювати важливі особисті цілі, дозволяє знайти внутрішню гармонію. Коуч пропонує стратегії для управління часом, життєвою гармонією і якістю життя;

- Набуття сили і посилення життєвої мотивації. Коуч допоможе зосередитися на тому, що найбільш важливо для особистості, і діяти згідно з цими цінностями. Натхнення, мотивація і задоволення - ось щозвичайно супроводжує цей процес;

- Досягнення і збільшення добробуту. Якщо особа чітко визначає для себе, які блага вона хоче отримати, її життя організовується так, щоб ці блага забезпечити. В результаті особистість стає і більш щасливою і більш успішною;

- Подолання труднощів і бар'єрів. Часто особистості доводиться стикатися з величезною кількістю різноманітних внутрішніх і зовнішніх перешкод. Завдяки якісно проведеному коучингу, внутрішні блоки можуть зникнути, а зовнішні блоки - будуть подолані. Це найбільш ефективний шлях;

- З'ясування своїх цілей і зосередження на пріоритетах. Якщо особа чітко знаєте, чого саме хочете від життя, процес отримання цього стає психологічно набагато простіше. Певна мета і установки на майбутнє дозволяють людині розслабитися і зосередитися на тому, що дійсно важливо саме зараз [ ].

Отже, коучинг - це розкриття потенціалу людини з метою максимального підвищення її ефективності, як професійної, так і особистісної. Коучинг не вчить, а допомагає вчитися. Коучинг концентрується на майбутніх можливостях, а не на минулих помилках.

Згідно з основними засадами коучингу керівник підприємства може використовувати в стратегії управління персоналом такі два види коучингу [54]:

- бізнес-коучинг (індивідуальний чи корпоративний (груповий));

- та коучинг особистої ефективності.

Бізнес-коучинг - це управлінський (керівний) коучинг, використовується як управління співробітниками з боку керівництва, орієнтоване на розвиток організації, підвищення ефективності виконавців. Він може бути як індивідуальний, тобто робота з одним працівником, так і груповий, який часто використовується під час підготовки проектів удосконалення діяльності підприємства.

Коучинг особистої ефективності або Life Coaching - це робота особистості над саморозвитком. Особистісний коучинг дозволяє керівнику визначати для себе та для персоналу підприємства цілі і оптимальні кроки їх досягнення; підвищити самостійність і відповідальність; одержувати задоволення від своєї діяльності; вчитися знаходити нові шляхи ефективної співпраці; швидко приймати потрібні рішення у важких ситуаціях; погоджувати індивідуальні цілі з цілями організації; робити своє життя більш багатим; відкривати нові можливості; збагатити життя новими продуктивними особистими відносинами.

Проте досить часто у керівників немає часу для проведення певних коуч-сесій зі своїм персоналом чи щоденною роботою над собою, тому тут є такий позитивний момент як робота з зовнішнім коучем. Тобто, не самостійно, а за допомогою спеціаліста з коучингу досягати потрібних результатів. На сьогодні існують та широко використовуються послуги коучів у різних сферах життя та професіях. Не зважаючи на те, що робота з коучем коштує досить дорого, проте результати виправдовуються досить швидко, а також термін роботи з коучем встановлюється відповідно до мети клієнта.

У сучасному баченні управління підкреслюється емоційний аспект управлінської діяльності, пов'язаний з наявністю постійного стресу, високим рівнем відповідальності, інтенсивними міжособовими стосунками, що вимагають ефективної емоційно-вольової регуляції. Тому серед важливих професійних компетенцій управлінців більшість авторів вирізняють компетенції, що включають емоційні компоненти (Д. Гоулман, С.Павліна, О. М. Бандурка, Л.Д. Кудряшова, І.С. Мангутов, Л. І. Уманський). До них відносяться: емоційна стриманість, емоційна урівноваженість, емпатія, експресивна сензитивність, дієвість (що розуміється як здатність вести за собою людей, активізувати їх діяльність, застосовувати адекватні емоційно-вольові дії), комунікативні управлінські здібності, що включають здібності управляти власними емоціями в спілкуванні тощо [60].

Коучинг як технологія особистісного та професійного розвитку управлінців та досягнення спільного соціального, особистісного та творчого потенціалу команди у процесі її розвитку дозволяє отримати максимально можливий ефективний результат при формуванні управлінських команд та у їх подальшій діяльності [62].

Коучинг як окремий напрямок системного розвитку особистості сьогодні вже завершує своє формування як окрема дисципліна. Так, сьогодні існує вже більше сотні різних течій та форм коучингу, зокрема: коактивний коучинг [61], self-коучинг, life-коучинг, трансформаційний коучинг, NLP-коучинг [54], провокативний коучинг, процесуальний коучинг, трансакційний коучинг, коучинг прийняття рішень, системний коучинг, коучинг здоров'я тощо.

В цілому всі виходять з положення, що коучинг можна визначити як процес сприяння максимальному саморозкриттю потенціалу окремих людей чи організацій. Хоча при цьому кожна зі шкіл коучингу має свої нюанси розуміння сутності коучингу (див. табл. 3.1).

Таблиця 3.1 Характеристика трактувань терміну «коучинг» [46]

Узагальнюючи напрацювання вище зазначених авторів, коучинг можна розглядати як технологію консультування, тренування, репетиторства та підготовки працівників, і водночас, як інструмент управління персоналом.

Коучинг - це технологія розвитку особистості для підвищення її мотивованості щодо використання та впровадження отриманих на коуч-сесіях і власних новаторських ідей, а також підвищення самооцінки працівника.

Коучинг, як технологія управління розвитком персоналу стає все більш популярним у світовому бізнесі, зокрема і в нашій країні. Коучинг впроваджується для послаблення позицій досить поширеного нині директивного стилю керівництва. Відповідно, технологіями коучінгу повині володіти всі менеджери організації, а в ідеалі, всі її працівники [41].

Коучинг виконує два основні завдання:

1) активізація зворотних зв'язків в системі управління організацією;

2) розвиток інтелектуального потенціалу особистості і, як наслідок, наростання винахідництва і раціоналізаторства.

При управлінні персоналом з використанням технологій коучингу декілька правильних запитань, здатні замінити тривалі інструктажі, семінари, тренінги та численні вказівки. Коучинг дозволяє якісно та швидко визначити проблеми та шляхи їх вирішення. Головною умовою ефективного коучингу є отримання власного оптимального варіанту вирішення поставленої проблеми, внаслідок чого найбільш повно розкривається внутрішній потенціал особистості та підвищується вмотивованість.

У коучингу, як технології управління персоналом, можуть бути зацікавлені практично всі підприємства, установи та організації, які застосовують гуманітарну концепцію управління персоналом, прагнуть підвищити ефективність управління, максимізувати використання потенціалу персоналу та створити сприятливу і продуктивну атмосферу всередині компанії.

Як і будь-які інновації, впровадження технологій коучингу може супроводжуватись опором. Причиною опору коучингу може бути те, що персонал має навики виконання вказівок і розпоряджень, а не відповідальності і самостійності у прийнятті рішень. Водночас значна кількість співробітників насправді прагнуть саме відповідальності і самостійності, оскільки це допомагає їм проявити свою значимість в діяльності організації. Тому, важливо впроваджувати коучинг поступово. Потрібно дати співробітникам можливість адаптуватися до нової для них технології управління. Відкритість і поступовість - це основа, що дає можливість менеджеру впроваджувати і використовувати коучинг у своїй роботі, зводячи при цьому опір до мінімуму.

Коучинг - важливий інструмент для всіх менеджерів. Жорстка конкуренція потребує постійної інтенсифікації роботи при одночасному чуйному відношенні до персоналу [47]. Саме цим вимогам відповідає коучинг. Управління розвитком персоналу на основі коучингу дозволяє підвищити рівень кваліфікованості працівників, створити ефективний постійний зворотний зв'язок, організувати дієву співпрацю та співтворчість. Коучинг створює можливості для працівника прийняти роль активного партнера, відповідального за власний розвиток.

Людина завжди прагнула розвиватися, творити, відшукати межі своїм здібностям та досягнути певної мети. Коучинг базується на засадах гуманітарної психології, яка спирається на людську гідність та справжні цінності.

Функції коуча сфокусовані на наступних принципах розвитку особистості [53]:

- максимізувати внутрішній потенціал (тобто виявити найкраще, що в нас є, навчитися ефективно його використовувати та в процесі підтягувати те, чого не вистачає);

- усунути перепони (як внутрішні - страхи, припущення, стереотипи тощо, так і зовнішні - несприятливе середовище, загрози зовнішнього оточення).

За останні роки поняття коучингу набуло більш узагальненого та розширеного змісту. Зараз коучинг лідерів та організацій як і будь-який напрямок практичної психології останнім часом все більше використовує методи спостереження, бесіди, опитування, тестування та моделювання як засоби допомоги діяти більш ефективно та включає в себе проектний коучинг, ситуаційний коучинг і транзитивний коучинг [54]:

- Ситуаційний коучинг фокусується на конкретному (тактичному) покращенні чи оптимізації роботи в чітко заданому контексті.

- Проектний коучинг охоплює стратегічний менеджмент людини чи команди з метою отримати ефективний кінцевий результат.

- Транзитивний коучинг допомагає людям переходити від одної роботи чи ролі до іншої.

Філософія коучингу виходить з того, що людина від природи безмежно талановита і має величезний потенціал, який не реалізується їм повною мірою. У її голові є відповіді на всі питання. Привести до ладу думки особистості - клієнта, делікатно допомогти виокремити і сформулювати проблему (focus problem), визначити цілі, шляхи і засоби їх досягнення - завдання коуча. Не переробляти людину, а розкривати перепони самій собі" [54]. Головне завдання в коучингу - допомогти людині позбутися цієї "виняткової здібності", тобто поліпшити якість свого життя і дати можливість бути щасливим "тут і зараз". Коуч не дає готових порад та рекомендацій, а допомагає клієнтові знайти власні рішення актуальних проблем. Якщо стисло схарактеризувати зміст, підходи, методи і технології роботи коуча з точки зору психологічної науки, можна виділити декілька основних спрямувань [77]:

1. Коуч створює специфічну атмосферу взаємної довіри та ініціативної амбітної готовності (з боку клієнта) прийняти виклик для перемоги над собою та успіху в досягненні своєї мети. Це досягається за допомогою, зокрема, технологій ефективного слухання, фокусування уваги, цілеспрямованого альянсу тощо.

2. Коуч виявляє сильні та слабкі сторони своїх клієнтів за допомогою всіх видів спостереження, діагностичних питань, опитувальників та тестових методик . І тоді дає конкретний та структурований зворотній зв'язок, формуючи відповідальність та компетентність клієнтів, допомагаючи прояснити їхні позиції та настроїтися на реальні зміни, не втрачаючи із ними контакту та робочих відносин.

3. Коуч сприяє тому, щоб люди чи команди працювали більш ефективно для досягнення поставлених цілей. Він вміє допомогти клієнту чітко структурувати алгоритми цілепокладання, прийняття рішень, планування чи мотивації за допомогою методик і технологій моделювання (GROW, SMART, «сходи росту» Френка Пьюселіка тощо).

4. Коуч допомагає розкритися творчому потенціалу клієнта для доступу до ідей, що відкривають інноваційні можливості. Тут коуч допомагає клієнту змоделювати стратегію виходу в «простір рішення», що буде працювати на всіх рівнях його життя - унікальний та індивідуальний (спрямований на роботу виключно з даним клієнтом) інструмент самоактуалізаційних трансформацій. Бо коучинг - це не просто набір готових інструментальних технологій, коуч має вміти тут-і-зараз «створити» ту чи іншу коуч-технологію безпосередньо «під клієнта».

3.3 Кар'єрограми як мотиваційно - плановий інструмент всебічного розвитку особистості в управлінні персоналом

Ефективне функціонування будь-якої організації визначається насамперед ступенем розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є одним з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення та зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Розвиток персоналу -- це багатогранне й складне поняття, що охоплює широке коло взаємозв'язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем. Разом з тим воно є вужчим у порівнянні з поняттям «гармонічний розвиток особистості». Нетотожними є також поняття «професійний розвиток особистості» і «розвиток персоналу» [73].

Розвиток персоналу -- це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів для здійснення атестації кадрів, планування професійної кар'єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.

Складові процесу розвитку персоналу організації наведено на рис. 3.2 [73]. Розвиток персоналу значною мірою залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо на підприємствах. Одним з результатів розвитку персоналу є винахідницька й раціоналізаторська робота працівників. Водночас його здійснення передбачає наявність в організації відповідної системи матеріального й морального стимулювання. Якщо розвиток персоналу здійснюється переважно в межах організації або за її ініціативи та сприяння поза виробництвом, то професійний розвиток особистості може виходити за рамки трудової діяльності на робочому місці, проводитися не тільки за рахунок коштів організації, а й за рахунок бюджетних чи власних коштів громадянина.

Рис. 3.2. Складові процесу розвитку персоналу організації

Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, є засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної й технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращання результатів фінансової діяльності.

У таких умовах розвиток персоналу є одним з найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможнос-ті на ринку. Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конку-рентоспроможності самих працівників на ринку праці.

3.4 Впровадження систем оцінювання впливу розвитку особистості на рівень компетентності персоналу підприємства

В Додатку В наведені розроблені в дипломному дослідженні пропозиції по таблиці нормативних та фактичних профілів компетентності та рівня особистісного розвитку службовців (на прикладі досліджень персоналу відділу інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг). Відповідно до цілей, завдань, елементів процесу оцінювання персоналу, в дипломному проекті пропонується застосувати модель оцінки персоналу підприємства ТОВ «Логістік» на основі порівняння нормативних та фактичних профілей посад - переліку компетенцій, необхідних для виконання функціональних обов'язків при роботі на посаді. та даних особистісного розвитку працівників. Відділ інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг в складі ТОВ «Логістік» виконує наступні функції:

- Розробка логістичного проекту нового складу;

- Реорганізація/Оптимізація складського господарства;

- Інжиніринг складських систем;

- Опис бізнес-процесів і візуалізація матеріальних потоків.

Персонал відділу, відповідно виконуємим спеціалізованим функціям при наданні логістичних послуг, очолюється начальником відділу та розділений на 3 функціональних сектори (рис.3.1):

- Сектор логістичного консалтингу та аудиту (5 співробітників);

- Сектор оптимізаціїї складів та логістичного інжирінгу (4 співробітники);

- Сектор проектів нових складів (5 співробітників).

Рис.3.1. Структура відділу інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг в складі ТОВ «Логістік» [84]

Пропонуємо, розроблені нами „ідеальні» і фактичні комплексні профілі компетентності та комплексні профілі рівнів особистого розвитку для оцінювання працівників вищезазначених посад ТОВ «Логістік» наведені в табл.3.1 - 3.2 (витяг для 4 керівних посад), таблиці детального фактичного оцінювання наведені в таблицях В.1 - В.2. Порівняльні графіки сумарних рівнів службової компетеньності та рівнів особистісного розвитку керівного складу відділу інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг наведені на рис.3.2:

Рис.3.2. Сумарні рівні службової компетентності та рівнів особистісного розвитку керівного складу відділу інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг

На рис.3.3 - 3.6 наведені порівняльні багатокутники деталізації зведених показників „ідеальних» та фактичних рівнів службової компетентності та рівнів особистісного розвитку керівного складу відділу інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг.

Таблиця 3.1 „Ідеальні» та фактичні комплексні профілі компетентності керівного складу відділу інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг в складі ТОВ «Логістік»

Таблиця 3.2 „Ідеальні» та фактичні комплексні профілі рівнів особистісного розвитку керівного складу відділу інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг в складі ТОВ «Логістік»

Рис.3.3. Порівняльні багатокутники деталізації зведених показників фактичних рівнів службової компетентності керівного складу відділу інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг

Рис.3.4. Порівняльні багатокутники деталізації зведених показників фактичних рівнів особистісного розвитку керівного складу відділу інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг

Рис.3.5. Порівняльні багатокутники деталізації зведених показників „ідеальних» та фактичних (максимального та мінімального) рівнів службової компетентності керівного складу відділу інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг

Рис.3.6. Порівняльні багатокутники деталізації зведених показників „ідеальних» та фактичних (мінімального та максимального) рівнів особистісного розвитку керівного складу відділу інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг

На рис.3.7 наведені результати побудови в „електронних таблицях» Excel-2007 регресійної моделі впливу сумарного рівня особистісного розвитку співробітника (74 експертних показника) на сумарний рівень службової компетентності співробітника (102 експертних показника) для керівного складу відділу інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг ТОВ „Логістік».

Рис.3.7. Регресійна модель впливу сумарного рівня особистісного розвитку співробітника (74 експертних показника) на сумарний рівень службової компетентності співробітника (102 експертних показника) для керівного складу відділу інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг ТОВ „Логістік»

Як показує аналіз результатів моделювання, сумарний бал службової компетентності з високою ступінню кореляції лінійно залежить від сумарного балу рівня розвитку особистості працівника. Але фактично займаємі посади в керівному складі відділу інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг ТОВ „Логістік» не відповідають фактичним рівням компетентності та рівня розвитку особистості, що є наслідком суб'єктивної політики управління персоналом в ТОВ «Логістік». Так, рівень службової компетентності начальника сектору Хальчевської Ю.П. є суттєво вищим, ніж рівень службової компетентності начальника відділу Сидорова В.П., але Генеральний директор ТОВ „Логістік» бачить на керівних посадах начальників відділів тільки чоловіків, а за основу свого вибору вважає, що визначальним для керівника відділу у нинішній українській економіці є рівень стресостійкості та готовності до надзвичайних ситуацій, який у начальника відділу Сидорова В.П. є вищим, ніж у начальника сектору Хальчевської Ю.П. (див рис.3.4).

Одночасно, аналіз графіків, наведених на рис.3.5 - 3.6, показує, що в відділі інженерно-бухгалтерських проектно-логістичних послуг ТОВ „Логістік» при рівних по оплаті посадах начальників секторів розрив між рівнями компетентності та особистісного розвитку начальників сектору 2 ( Начальник сектору Хоменко Ю.В.) иа сектору 3 (начальник сектору Хальчевської Ю.П.) є дуже значним, що може бути причиною виробничих конфліктів в відділі при формуванні тимчасових проектних команд з спеціалістів різних секторів.

Отримана за наведеною методологією інформація досліджень потенціалу персоналу підприємства дозволяє керівництву підприємства спланувати мотиваційну політику, яка буде підтримувати всебічний розвиток особистості співробітників.

Висновки

Сучасні концепції систем управління персоналом базуються, з одного боку, на принципах і методах адміністративного управління, з іншого - на концепції всебічного розвитку особистості і теорії людських відносин.

Можна виділити 3 основних аспекти в концепціях управління персоналом:

1. Економічний - дав початок концепції „використання трудових ресурсів», в якій провідне місце відводиться технологіям:

- єдність керівництва;

- строга ієрархія;