Організація оцінювання персоналу та її ефективність (на прикладі компанії маркетингових досліджень ІП "ГФК Юкрейн (GfK Ukraine)")

МАГІСТЕРСЬКА ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему:

„Організація оцінювання персоналу та її ефективність”

(на прикладі компанії маркетингових досліджень

ІП «ГФК Юкрейн (GfK Ukraine)»)

Виконала: студентка 5 курсу 1 групи

заочної форми навчання за

спеціальністю 8109 «Управління

персоналом та економіки праці» ,

магістерська програма «Управління

персоналом»

Київ 2009

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОРГАНІЗАЦІЇ ОЦІНЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ТА ЇЇ ЕФЕКТИВНІСТЬ

1.1 Місце оцінювання в системі управління персоналом

1.2 Показники і критерії оцінювання персоналу

1.3 Методи і процедура оцінювання персоналу

1.4 Методичні підходи до аналізу ефективності оцінювання персоналу

Висновки розділу 1

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ ОЦІНЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ НА ІП «ГФК ЮКРЕЙН» (GFK UKRAINE)

2.1 Організаційно-економічні характеристики ІП «ГФК Юкрейн»

2.2 Аналіз показників і методів оцінювання персоналу в ІП «ГФК Юкрейн».

2.3 Аналіз процедури оцінювання персоналу в ІП «ГФК Юкрейн»

Висновки розділу 2

РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ ОЦІНЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ НА ІП «ГФК ЮКРЕЙН» (GFK UKRAINE)

3.1 Пропозиції щодо запровадження алгоритму організації оцінювання персоналу за нормативними та фактичними профілями основних компетенцій

3.2 Аналіз ефективності та перспективності оцінювання персоналу за профілями основних компетенція та ризиками некомпетентних результатів праці в ІП «ГФК ЮКРЕЙН»

Висновки розділу 3

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Теорія і практика оцінки персоналу в Україні нині перебуває на етапі становлення. Для вітчизняної практики оцінювання персоналу все ще характерними є некомплексність, еклектичний підхід, коли результати оцінки здобувають з допомогою конгломерату не пов'язаних між собою оцінних методів; брак систематичності та регулярності у застосуванні процедур оцінювання. До характерних ознак чинних в Україні систем оцінювання персоналу слід віднести й орієнтацію на спрощені процедури оцінки, брак конструктивного зворотного зв'язку між об'єктом і суб'єктами оцінювання.

Значний досвід застосування науково обґрунтованих методів оцінки персоналу і підвищення на її основі ефективності праці нагромаджено в зарубіжних країнах.

Аналіз практики оцінки персоналу в розвинених країнах Заходу засвідчує такі основні тенденції в цій галузі: поширення сучасних методів оцінки на всі категорії персоналу; розширення доступу персоналу до результатів його оцінки; активне включення персоналу в процес його оцінки через залучення до самоаналізу діяльності і розробки заходів з поліпшення роботи; розширення кола оцінювачів, у ролі яких, крім безпосереднього керівника, часто виступають вищі менеджери, колеги по роботі, підлеглі, споживачі результатів праці.

Усе це свідчить про актуальність теми магістерської дипломної роботи з точки зору потреби вдосконалення вітчизняної практики оцінювання персоналу з урахуванням зарубіжного досвіду в цій галузі.

Об'єкт дослідження магістерської дипломної роботи система управління персоналом.

Предметом дослідження магістерської дипломної роботи є зміст, методи і процедура оцінювання персоналу.

Метою магістерської дипломної роботи є аналіз теоретичних та прикладних аспектів ефективності організації оцінювання персоналу на підприємстві та розробка пропозицій щодо її підвищення.

Згідно з завданням в магістерській дипломній роботі необхідно:

1. Дослідити теоретичні аспекти організації оцінювання персоналу та її ефективності;

2. Розрити місце оцінювання персоналу серед інших функцій управління персоналом;

3. Висвітлити критерії, методи і процедури оцінювання персоналу.

4. Провести:

аналіз організаційно-економічної характеристики діяльності підприємства ІП «ГФК Юкрейн»;

аналіз змісту, методів і процедур оцінювання персоналу в ІП «ГФК Юкрейн»;

аналіз ефективності оцінювання персоналу в ІП «ГФК Юкрейн».

5. Розробити пропозиції щодо підвищення ефективності організації оцінювання персоналу в ІП «ГФК Юкрейн», удосконалення розроблення показників, методу та процедур оцінювання персоналу маркетингового підприємства на основі компетентного підходу.

Інформаційно-методологічна база досліджень магістерської дипломної роботи -- звітні документи ІП «ГФК Юкрейн» за 2005 2007 рр.

Практична цінність отриманих результатів полягає в тому, що аналіз детальних посегментних профілей ризику некомпетентності прийняття рішень в сфері маркетингових досліджень ІП «ГФК Юкрейн» ідентифікує напрямки в яких необхідно підвищити кваліфікацію працівників відділу дослідження споживчих ринків, або замінити їх по конкурсу на більш компетентних працівників. Одночасно, отримані посегментні ризики прийняття некомпетентних рішень у сфері маркетингових досліджень дозволяють директору підприємства ІП «ГФК Юкрейн» обмежити повноваження прийняття самостійних рішень працівниками в найбільш ризикованих сегментах та надати підвищенні повноваження в сегментах найвищої компетентності працівників.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОРГАНІЗАЦІЇ ОЦІНЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ТА ЇЇ ЕФЕКТИВНІСТЬ

1.1 Місце оцінювання в системі управління персоналом

Концепція управління персоналом є системою теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування підприємств [26, с. 38].

Основу концепції управління персоналом підприємства в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних настанов, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей [21, с.14 ]. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному аспекті (якість, продуктивність, прибуток), а і в більш широкому соціальному аспекті й пов'язується з такими поняттями особистісно-психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

Система управління персоналом, яка склалась на вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних управлінських технологій, включає сьогодні такі підсистеми [20]:

1. Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз ринку праці, планування персоналу, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство персоналом.

2. Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комунікативності та інших необхідних якостей.

3. Оцінювання персоналу: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.

4. Розвиток персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників, робота з резервом персоналу.

5. Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.

6. Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

7. Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

8. Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики.

9. Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.

Оцінювання персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації персоналу, що застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. В той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу організації, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації. Оскільки результати оцінювання визначають положення працівника на виробництві і перспективу його кар'єрного росту, то вони є важливим мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і відношення до праці.

Основними цілями оцінювання персоналу є [11]:

адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розміщення персоналу, їх переміщення та оплата праці);

інформативна забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;

мотиваційна -- орієнтація працівників на покрашення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.

Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу виділяють основну функцію -- покращити управління діяльністю організації. Підприємство не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльності. Основою забезпечення цього і є оцінювання персоналу як відправна точка для удосконалення персоналу, його мотивації і відповідної оплати праці. Оцінювання працівників найбільш повною мірою охоплює дві сфери їх діяльності -- поточну і перспективну.

При аналізі поточної діяльності акцентується увага на тому, як працівник виконує роботу. Перспективна діяльність регламентується рішенням при розстановці, ротації, переміщенні і навчанні персоналу, вимагає оцінки здібностей, особистих якостей, мотивації, що дозволяє прогнозувати потенціальні можливості працівника. При організації роботи з людьми одержані дані є базовими для прийняття ефективних кадрових рішень.

Оцінювання персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань. Оцінювання персоналу є процедурою, яку проводять з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його праці нормативним вимогам, поставленим цілям.

Працівник повинен відповідати вимогам, які ставляться до нього посадовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимогам організації й культури підприємства. Оцінюють не тільки потенціальні можливості працівників, їх професійний рівень, компетенцію, а й реалізацію цих можливостей у процесі виконання доручених обов'язків й досягнення нормативних показників підприємства.

Проведення оцінювання персоналу дозволяє [5]:

планувати кар'єру та просування працівників по службі;

визначати рівень компетентності спеціалістів;

здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;

одержати психологічний портрет працівників організації;

проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;

вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у колективі;

визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації;

знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів;

розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;

раціоналізувати методи роботи з персоналом.

Важливим завданням оцінювання є забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання їм роботи з боку керівництва. Оцінювання повинно розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності. Працівники мають знати, які помилки були з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов підприємства. Це дозволяє скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх роботи.

Проведення оцінювання персоналу дає інформацію про [2]:

ефективність роботи працівників;

потенційні можливості спеціалістів і перспективи їх росту;

причини неефективної роботи окремих спеціалістів;

потреби і пріоритети в навчанні та підвищенні кваліфікації;

бажання і надії працівників;

шляхи удосконалення організації праці.

На результатах оцінювання ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем:

підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства;

просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;

покрашення структури, стилю, методів управління персоналом;

зміцнення взаємозв'язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.

Кожна із цих проблем пов'язана з різними аспектами ділової оцінки. Так, при наймі на роботу, вимагають, перш за все, оцінювання особистих якостей претендента, а при атестації -- оцінювання результатів праці.

Створити систему оцінок, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти, зручності і зрозумілості, досить складно, тому на сьогодні існує декілька підходів і систем оцінки персоналу, кожна із яких має як позитивні, так і негативні сторони.

Функції оцінювання персоналу за думками різних дослідників наведені в табл..1.1. Види (класифікація) оцінювання персоналу за думками різних дослідників наведені в табл..1.2.

Як показує аналіз думок різних дослідників на сьогоднішній момент існує два основних конкурентних погляди на функції оцінювання персоналу:

1. „Конвейерний” підхід - тобто оцінювання рівня виконання працівниками детально розроблених функціональних обов'язків та технологічних операцій на робочих місцях у часі, кількості та якості. „Конвейерний підхід” характерний і для оцінювання управлінської діяльності на підприємствах за принципом „відсутності зауважень до виконання планових завдань керуємим підрозділом”.

2. „Творчий підхід” - оцінювання рівня не тільки фактично виконуємої роботи, а і рівня компетенцій працівника(знань, навичок), які спроможні розширити персональний потенціал працівника не тільки на конкретному робочому місці, а і в перспективних для підприємства галузях розвитку (формування резерву компетенцій підприємства).

3. Для „конвейерного підходу” функцій оцінювання характерні формалізовані види оцінювання персоналу (виконання плану; відсутність порушень, які нанесли збитки підприємству; управляємість поведінки та відсутність вимог до вищого керівництва).

За моєю думкою та досвідом, для сучасних підприємств України:

„конвейерний підхід” - це метод оцінювання персоналу в жорстко ієрархічних системах управління підприємствами („ти начальник - я дурень”), де оцінювання використовується безпосереднім керівником для конкурентного захисту своєї посади та перекладання відповідальності на підлеглих;

„творчий підхід” оцінювання впроваджується на підприємствах вищим керівництвом і є небезпечним для управлінської ланки менеджменту, які , на жаль, є багато в чому некомпетентними, але займаючими посаду за хабар.

Таблиця 1.1

Функції оцінювання персоналу за думками різних дослідників

Автор	Функції оцінювання персоналу
Колот А.М.	Оцінювання персоналу -- це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця [3]. Оцінювання персоналу повинне обов'язково включати психологічний компонент і бути спрямованою на розробку рекомендації з управління як персоналу в цілому, так і окремими працівниками.
Пугачев В.П.	Основними цілями (функціями) оцінювання персоналу є [11]: адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розміщення персоналу, їх переміщення та оплата праці); інформативна забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу; мотиваційна -- орієнтація працівників на покрашення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.
Шегда А.М.	Оцінювання персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань [28].
Крушельницька О.В., Цимбалюк С.О. та інш.	Оцінювання персоналу -- це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця [6]. Правомірним є твердження, що оцінювати персонал -- це значить робити висновок на основі порівняння «ідеального» працівника з тією реальною людиною, що працює в конкретній організації, на конкретній посаді. Оцінювання персоналу використовується для визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді), яке він у даний час займає .
Базаров Т.Ю., Ереміна Б.Л.	Оцінювання персоналу--це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового потенціалу підприємства, його сильних та слабких сторін [18].
Б. Галамбо	У книзі «Управління людьми» аналізує два підходи до оцінювання працівників [17]. За першого наголос робиться на докладному описі вимог до того чи іншого робочого місця (посади) і визначенні відповідності людини, яка там працює, цим вимогам. Другий підхід засновано на «концепції людських відносин». Він визнає пріоритетну роль співбесіди в оцінці персоналу, оскільки під час співбесіди можна ліпше пізнати працівника, з'ясувати його труднощі, визначити способи їх подолання.
Томас Х. Паттен	У посібнику з оцінювання персоналу зазначає, що питання полягає не в тім, оцінювати персонал чи ні (адже така оцінювання в той чи інший спосіб відбувається в реальному житті завжди), а в тім, чому віддавати перевагу: методичній системі чи неформальним оцінюванням [17].

Таблиця 1.2

Види (класифікація) оцінювання персоналу за думками різних дослідників

Автор	Види (класифікація) оцінювання персоналу
Шегда А.М.	Оцінювання персоналу є процедурою, яку проводять з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів праці нормативним вимогам, поставленим цілям [28].
Крушельницька О.В., Цимбалюк С.О.	Оцінювання персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини--професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами [6].
Базаров Т.Ю., Ереміна Б.Л.	Оцінювання якостей працівника--це регулярна характеристика керівником своїх підлеглих з погляду як досягнутих ними результатів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені [18].
Б. Галамбо	У книзі «Управління людьми» аналізує два підходи до оцінювання працівників [17]. За першого наголос робиться на докладному описі вимог до того чи іншого робочого місця (посади) і визначенні відповідності людини, яка там працює, цим вимогам. «Якщо оцінку здійснюють два працівники одночасно, -- зазначає Б. Галамбо, -- то вони мають дійти однакових висновків». Тоді співбесіда керівника з підлеглим необов'язкова. Однак на практиці повна ідентичність оцінок явище досить рідкісне. Реальна дійсність підтверджує необхідність особистого контакту суб'єкта й об'єкта оцінювання. Другий підхід засновано на «концепції людських відносин». Він визнає пріоритетну роль співбесіди в оцінці персоналу, оскільки під час співбесіди можна ліпше пізнати працівника, з'ясувати його труднощі, визначити способи їх подолання.
Томас Х. Паттен	Визначення цінності працівника на основі аналізу рис його характеру, на думку Т. Паттена, не дає надійних висновків, які до того ж легко опротестувати, посилаючись на їхній «суб'єктивізм» [17]. Тому ліпше оцінювати працівників за результатами їхньої праці й поведінки.

1.2 Показники і критерії оцінювання персоналу

Оцінювання персоналу -- надто складна управлінська проблема. Слід визнати, що в теоретичному й методичному планах вона недостатньо розроблена. На практиці застосовується безліч методик, способів оцінки, які дають різні за рівнем об'єктивності результати. Зазначимо, що і в зарубіжній практиці бракує ідеальних методик оцінки персоналу, а науковці і практики нерідко дотримуються протилежних думок про доцільність застосування тих чи інших методів оцінки персоналу або про рівень їх об'єктивності. За всієї різниці підходів до оцінки персоналу, які застосовуються в зарубіжній і вітчизняній практиці, їх об'єднує така загальна ознака, як приблизність оцінки.

За думкою Слинькова В.Н. [13], практика управління переконливо свідчить,що оцінювання персоналу може повноцінно виконувати притаманні їй функції за умов побудови на принципах:

а) невідворотності (обов'язковості);

б) загальності (оцінюють кожного);

в) систематичності (оцінювання здійснюється постійно);

г) всебічності (оцінці підлягають усі сторони діяльності та особистості людини);

д) об'єктивності (використання достатньо повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності та поведінки; використання вірогідної інформаційної бази для розрахунку показників; охоплення достатньо тривалого періоду роботи і врахування динаміки результатів діяльності протягом цього періоду);

е) гласності (широкого ознайомлення персоналу з порядком і методикою проведення оцінки, доведення її результатів до всіх зацікавлених осіб);

є) демократизму (участі громадськості, залучення до оцінки колег і підлеглих);

ж) результативності (обов'язкового й оперативного вжиття дійових заходів за результатами оцінки).

Об'єктивна оцінювання персоналу, згідно з думкою авторів Виноградський М.Д., Беляєва С.В. [19], ґрунтується на розв'язанні чотирьох основних питань:

-- визначенні об'єктивних критеріїв оцінки персоналу;

-- пошуку чинників, що конкретизують кожний з критеріїв;

-- виявленні методів, що кількісно з допомогою показників виражають кожний із чинників і загальну сукупність їх;

-- оптимізації процедури оцінки.

Критерії оцінки -- це основні вимоги, що їм повинен відповідати працівник, вони виражають лише загальні вимоги до працівників і потребують конкретизації. За думкою авторів, повинні бути виділені 5 основних критеріїв оцінки [19]:

-- кількість праці;

--якість праці;

--ставлення до роботи;

-- старанність у роботі;

-- готовність до співробітництва всередині підприємства.

При визначенні критеріїв оцінки можна керуватись двома цілями. Перша визначити, як добре, чи погано, і чому працівники виконують свої функції та обов'язки. Така ціль ставиться тоді, коли діяльність підприємства є стабільною й обов'язки працівників чітко визначені і стабільні. Друга визначення можливостей працівників в інших сферах діяльності відповідно до цілей підприємства, його перспективи. Вона ставиться тоді, коли діяльність підприємства характеризується динамічністю, а функції працівників чітко не визначені.

Для того, щоб оцінювання була дійовим, а потреба в його проведенні була зрозумілою і мала мотиваційний характер, її потрібно проводити за основним змістом діяльності, яка прямо пов'язана з результатами праці і особистими якостями працівників.

Оцінювання професійних якостей ґрунтується на аналізі результатів роботи і відповідності компетентності спеціаліста функціональним обов'язкам і посадовим вимогам.

Оцінювання професійного рівня працівника повинна бути інтегральною і включати [23]:

оцінку безпосереднього керівника (якості, майстерності та ефективності праці робітника);

оцінку професійної підготовки (знань, умінь і навиків);

оцінку особистих якостей працівника;

оцінку (висновки) останньої атестації.

Показники і критерії оцінювання в моделі компетентності, якщо вона застосовується в організації як інструмент оцінювання персонала, представляються такими категоріями [2]:

1. Ключові компетентності - це компетентності, необхідні для кожної посади в організації, тобто необхідні кожному працівникові для результативної роботи. Вони підтримують цінності та бачення призначення організації, її місію. Це компетентності надіндивідуального рівня, загально необхідні всім працівникам для успішної роботи.

2. Компетентності посади, або функціональні компетентності - це характеристики, які вимагаються від працівника, що обіймає певну посаду. Ці компетентності є спільними для груп посад певного управлінського рівня в організації. Такі компетентності характеризують те, що має вміти кожний працівник, посада якого належить до цієї групи посад.

3. Компетентності завдання - це характеристики, які стосуються специфіки роботи на певній посаді залежно від фахової спеціалізації. Ця категорія компетентностей робить профіль компетентності придатним для спрямування повсякденної діяльності на певній посаді на досягнення вимірюваних результатів .

1.3 Методи і процедура оцінювання персоналу

Оцінювання персоналу -- досить складна як в методичному, так і в організаційному плані робота.

Перш за все, потрібно відмітити, що єдиної універсальної методики, придатної для вирішення всього комплексу завдань, які ставляться до оцінки персоналу, просто не існує. Поки що загальноприйнятої методики оцінки персоналу немає як у зарубіжній, так і у вітчизняній практиці. З цієї причини підприємства розробляють програму оцінки або користуються типовими методиками і рекомендаціями аналогічних підприємств.

Оцінювання персоналу є складовою процесу відбору й розвитку персоналу. В даний час існує два підходи оцінювання [27]:

оцінювання кандидатів на вакантну посаду;

періодичне оцінювання працівників організації.

Вітчизняна і зарубіжна практика оцінювання кандидатів на вакантну посаду виділяє чотири напрямки, які визначають зміст її процедури, а саме [26]:

- аналіз анкетних даних;

- одержання довідок про працівника з місця попередньої роботи;

- проведення співбесіди;

- випробуваний термін.

Поточне та періодичне оцінювання працівників підприємства проводиться за двома напрямками:

оцінки результатів роботи і факторів, що визначають міру досягнення цих результатів;

аналізу динаміки результативності праці за певний проміжок часу, а також динаміки умов, що впливають на результат.

Організаційна процедура підготовки проведення оцінки передбачає виконання таких обов'язкових заходів:

розробка методики оцінювання (якщо це доцільно, методику можна купити) з урахуванням конкретних умов організації;

формування оціночної комісії із залученням безпосередніх керівників тих працівників, що оцінюються, та спеціалістів вищого рівня ієрархії, а також спеціалістів служби управління персоналом;

визначення часу та місця проведення оцінки;

встановлення процедури підбиття підсумків оцінки;

вивчення питань інформаційного забезпечення процесу оцінки;

консультації авторами методичних розробок членів комісії з питань оцінки.

Основною особою в оцінці персоналу є лінійний керівник. Він відповідає за об'єктивність і повноту інформаційної бази та проводить бесіду з працівником. Думка безпосереднього керівника є визначальною при оцінці кандидата на вакантну посаду.

При формуванні періодичної оцінки узагальнюються: думка колег і працівників взаємозв'язаних підрозділів; підлеглих; фахівців з управління персоналом, а також результати самооцінки працівників.

Інструментарій системи оцінки персоналу сформувався під впливом потреб вирішення практичних завдань виробничо-управлінської діяльності на основі певних методів.

Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими, включати 56 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання.

Методи оцінки діляться на традиційні і нетрадиційні. Перші сфокусовані на окремого працівника і ґрунтуються на суб'єктивній оцінці керівника або колег. Традиційні методи ефективні у великих ієрархічних організаціях, які працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. Їхніми недоліками є те, то оцінка дається окремому працівнику без врахування цілей організації, ґрунтується на оцінці керівника, при повному ігноруванні думки колег по роботі, підлеглих, клієнтів і т. д.; орієнтується на минуле (досягненні результати) і не враховуються довготермінові перспективи розвитку організації і працівника. Нетрадиційні методи -- розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі; оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації, і до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, а й здібності до професійного розвитку й освоєння нових професій і знань. Нетрадиційні методи почали застосовуватись 15 років тому, але вже зараз виступають як «стандартні» методи оцінки в багатьох фірмах світу [28].

В літературних джерелах виділяють цілу систему методів, основними з яких є [6], [11], [2]:

метод стандартних оцінок -- суть його полягає в тому, то керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника. Це простий і доступний метод, але оцінка має суб'єктивний характер; письмовий відгук керівника у вільній чи встановленій формі; ранжування працівників на основі попарних зрівнянь у межах групи; оцінку відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників; оцінка поведінки в критичних умовах; графічне вираження оцінок;

метод алфавітно-числової оцінки (оцінка особистих якостей). Основу алфавітно-числової оцінки персоналу складає шкала. Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника. При проведенні даної оцінки необхідно визначити, які фактори трудової діяльності і поведінки потрібно оцінити. Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, установити методи їх виміру. Результати оцінки при цьому значною мірою визначаються відношенням керівників до підлеглих, яких атестують.

оцінка за результатами. Цей метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий зацікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задовольняють обидві сторони. Керівник виконує роль консультанта, а не оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на результатах, що досягненні, але й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості працівника. При даній оцінці активну участь беруть і самі робітники. Тут часто обговорюються результати трудової діяльності, не виставляючи оцінок. Наголос робиться на спільному вирішенні проблем, завдань, а зарплата розглядається окремо.

метод вимушеного вибору -- експерти вибирають із набору одну характеристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостережливість).

метод опису -- передбачає послідовну ґрунтовну характеристику переваг і недоліків працівника і може комбінуватись з метолом вимушеного вибору.

метод вирішальної ситуації використовується для оцінки виконавців, ґрунтується на описі «правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення поведінки працівника, якого оцінюють.

метод оцінки за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

метод оцінки на основі детального опису особистості -- даються формулювання характеристик, і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього. Наприклад, відношення до праці оцінюється так:

5 -- дуже любить працювати;

4 -- старається добре працювати;

З нормально працює;

2 дещо несерйозно відноситься до праці;

1 халатно відновиться до роботи.

метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.

оцінка методом комітетів -- робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з врахуванням «ціни» досягнень.

метод незалежних судів не оцінка людини працівниками, які з нею незнайомі (5--7 осіб) на основі «перехресного допиту».

метод 360° працівник оцінюється керівником, колегами, своїми підлеглими та зовнішніми клієнтами фірми. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.

метод моделювання ситуації -- створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.

метод ситуаційного інтерв'ю -- претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення.

метод інтерв'ю-- претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати працівників.

метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порівняння, коли кандидата порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон.

Слід відмітити, що в цільових, планових і оперативних оцінках як у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об'єднують в три групи: якісні, кількісні і комбіновані.

До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення.

До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцінкою рівня якостей працівника. Найбільш поширеними є бальний і метод коефіцієнтів.

Комбіновані методи -- це методи експертної оцінки, тестування. За результатами оцінки персоналу формуються такі документи: результати тестування (екзамену) професійних знань та вмінь; соціально-психологічний портрет особистості; оцінка ділових і моральних якостей; аналіз шкідливих звичок і захоплень; оцінка рівня виробничої кваліфікації; висновок атестаційної комісії.

В зарубіжних організаціях функції з проведення оцінки кадрів розподіляються між лінійними керівниками та кадровими службами. Кадрові служби, виходячи із корпоративної політики, розробляють процедури їх практичного використання. Кадровики допомагають впроваджувати систему оцінок, розробляють програми навчання, проводять опитування, організовують збереження всієї інформації в банках даних. Фактична й оціночна інформація, що збирається на багатьох фірмах за найширшою програмою, являє собою реальну базу кадрового планування, розрахунку потреб у допоміжному персоналі, прогнозування програм внутріфірмового навчання, організації конкурсного заміщення вакантних посад і, безумовно, оплати праці співробітників.

Вирішальна роль в оцінці персоналу належить безпосередньо начальнику, який добре знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за результати їх діяльності, застосування заходів заохочень та покарань, за їх навчання та розвиток.

Керівництво окремих фірм, організацій вимагає від безпосереднього керівника рекомендації з таких питань [12]:

скорочення чи звільнення спеціаліста;

доцільність подальшого використання підлеглого як спеціаліста чи зміни його кар'єри на управлінську;

доцільність підвищення кваліфікації.

Основною рисою американського підходу до управління персоналу [12] є знання безпосередніми начальниками не тільки своїх підлеглих, але й працівників нижчого рівня управління свого підрозділу. Тут велику увагу приділяють оцінці й підбору лінійних керівників. Наприклад, в «Дженерал Моторс» на обговорення кандидатури головного інженера заводу витрачається по 3--4 години на найбільш важливих корпоративних нарадах, де визначається виробнича політика фірми. В даний час ця практика стає як офіційна політика, а формальні процедури оцінки дозволяють керівництву спостерігати за великою кількістю підлеглих.

Важливим питанням організації оцінки є підбір складу комісії, яка може дати об'єктивну ділову оцінку кандидата. З цією метою до оцінки спеціаліста залучають колег, підлеглих і його самого. Від спеціаліста вимагають перелік всіх виконаних робіт. За цими даними уточнюють показники оцінки і коло осіб, які їх дали, вияснюється інформація про професійні завдання. Самооцінка дозволяє встановити, як добре працівник знає свої сильні та слабкі сторони, які потім обговорюються. Важливе місце у стосунках між керівником і підлеглим має співбесіда. Працівник, одержавши на руки екземпляр оціночної форми, повинен обговорити сильні і слабкі сторони своєї діяльності з таких питань:

як він сам оцінює свою діяльність;

як успішно справився з поставленим завданням і що перешкодило досягнути кращих результатів;

що потрібно зробити для покрашення якості роботи.

Метою обговорення є посилення мотиваційного впливу на підлеглого, який опирається не тільки на винагороду, але й на покарання, аж до звільнення. В результаті обговорення розробляється конкретна програма дій працівника з метою покрашення результатів праці, або узгоджуються напрямки ліквідації недоліків і розвиток ділових якостей.

При розробці «програми дій» зарубіжні організації, як правило, залучають самих працівників з метою підвищення відповідальності виконавців і покращення порозуміння між керівниками та підлеглими. В деяких організаціях від працівників вимагають розробки програми своїх дій протягом місяця від дня обговорення результатів оцінки.

В інших випадках програми дії, що розробляються за результатами оцінок, включають не тільки перелік конкретних заходів, а то й терміни їх виконання. Значна увага приділяється методичній стороні процедури оцінки, особливо проведення співбесіди. Вміння проводити обговорення підсумків оцінки з підлеглими є головним фактором, від якого залежить ефективність програми оцінки трудової діяльності. Більшість корпорацій проводить спеціальне навчання керівників всіх рівнів з проблем оцінки діяльності підлеглих.

Важливою методичною умовою є концентрація обговорення результатів оцінки на самій діяльності працівника і можливостях її покращення. Психологи рекомендують проводити співбесіду з обговорення результатів оцінки в індивідуальному порядку і не менше однієї години. Керівник повинен добре знати конкретну роботу підлеглого, оперувати даними, які розкривають як результати праці, так і особисті якості.

Однією із цілей оцінки діяльності персоналу в західноєвропейських фірмах є визначення контингенту працівників, за рахунок якого можна проводити скорочення. Корпораціям перш за все необхідно звільнитись від працівників, що не відповідають вимогам робочого місця. Існує дві причини звільнення:

індивідуальне звільнення з метою заміни неефективних менеджерів;

ліквідація або суміщення управлінських робочих місць.

Оцінка кадрів на підприємствах Японії [8] характеризується декількома особливостями, пов'язаними з філософією виробництва, яка ґрунтується на пріоритетах персоналу, як може проявити і закріпити свої здібності кожен працівник. У зв'язку з цим одним із обов'язкових факторів оцінки персоналу є необхідність повної оцінки результатів його праці, здібностей, характеру, здатності до певного виду діяльності. Справедлива оцінка за цими параметрами служить основою для вирішення питань управління кар'єрою персоналу, що в свою чергу має важливе значення для мотивації працівників. Другою особливістю є досить жорсткий зв'язок результатів оцінки працівників з оплатою і преміюванням. Оплата праці за результатами оцінки пробила «бреш» в традиційній японській системі оплати праці за віком і стажем. В даний час виплата премій обумовлюється оцінкою здібностей і результатом праці.

Третьою особливістю оцінки кадрів на японських підприємствах є її регулярність, обов'язковість для всіх, що створює нормальний психологічний клімат у колективі. Документальною основою оцінки є оціночні листи або картки оцінки кадрів.

Набір факторів (якостей) працівників є досить різноманітний для кожної фірми, але практично у всіх системах атестації оцінюються від працівників результати праці; здібності; характер; адаптація.

Із методів оцінки найбільш поширеними в Японії є [7]:

метод оцінки порівнянням;

метод оцінки шкалою;

детальним описом особистостей;

оцінки нормативом роботи;

комплексний метод оцінки;

метод самооцінки.

Сучасними новими методами оцінки персоналу є [1]:

- метод центрів оцінювання;

- метод ділових ігор;

- метод оцінки досягнення цілей;

- метод оцінки на основі моделей компетентності.

-

а) Метод центрів оцінки.

За допомогою цього методу вирішуються два завдання:

1. з'ясовуються особисті й ділові якості працівника (звичайно цей метод використовується для оцінки керівних співробітників);

2. визначається програма індивідуальних тренувань керівника, що дозволяє розвити його здатності, поведінкові навички.

Випробування забирає різний час, так, наприклад, для оцінки професіоналізму майстра бригади робітників досить кілька годин, для менеджера невисокого рівня один день, для менеджерів середньої ланки два-три дні, дещо більше для керівників і керуючих вищої ланки.

б) Метод ділових ігор

Оцінка персоналу здійснюється в рамках спеціально розроблених імітаційних і розвиваючих ділових ігор. До оцінки залучаються як самі учасники ділових ігор, так і експерти-спостерігачі. Атестаційні ділові ігри проводяться, як правило, на результат, що дозволяє оцінити готовність персоналу до рішення поточних і майбутніх завдань, а також індивідуальний внесок кожного учасника гри. Цей метод оцінки може використовуватися для визначення ефективності командної роботи персоналу.

в) Метод оцінки досягнення цілей (Метод керування за допомогою постановки цілей)

Керівник і підлеглий спільно визначають ключові цілі діяльності працівника на певний строк (рік-півроку). Цілі повинні бути конкретними, досяжними, але напруженими, мати значення як для професійного розвитку працівника, так і для вдосконалювання діяльності організації. Установлювані цілі окреслюють сферу відповідальності працівника й коло його обов'язків на ті конкретні строки, які необхідні для досягнення намічуваного результату. Ці результати повинні бути вимірними хоча б у відсотках. Оцінка результатів провадиться спільно керівником і працівником на основі індивідуальних стандартів реалізації цілей, однак керівник має вирішальний голос при підведенні підсумків.

г) Метод оцінки на основі моделей компетентності

Моделі компетентності описують інтелектуальні й ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, необхідні для успішної професійної діяльності в рамках існуючої в організації корпоративної культури. Розрив між необхідним і існуючим рівнем компетентності стає підставою для розробки індивідуальних планів професійного розвитку. Виконання цих планів, що знаходить вираження в конкретних результатах професійної діяльності, і є предметом оцінки й самооцінки, а також незалежної експертизи.

При розробці цих моделей можна скористатися наступними підходами, кожний з який має свої сильні і слабкі сторони [10]:

аналіз діяльності найбільш видатних працівників («зірок») дозволяє розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною архітектурою;

порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшує узагальнення досвіду і побудову достатньо простих моделей, однак є дуже трудомісткою справою;

опитування експертів приносить швидкі і статистично надійні результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;

комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дає можливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди принадний у рамках даної організації.

Таким чином, при побудові моделей компетентності варто сполучити наявні підходи, щоб мінімізувати прийнятні витрати кадрового менеджменту.

Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах:

1) пристосування до сформованої в організації культури (готовність усіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективне поводження, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів і послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції і послуг);

2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками, необхідними для успішної роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування і розвитку організації.

До методів оцінювання персоналу належить його атестація, що полягає в комплексній оцінці діяльності працівників у період між черговими атестаціями. Атестація -- це особливий вид оцінювання персоналу. Її особливість полягає в тім, що, по-перше, використовуються різні методи оцінки тих чи інших характеристик людини; по-друге, передбачається залучення колективу (його представників) до підготовки матеріалів і безпосереднього проведення атестації. При цьому проводяться опитування працівників, готуються характеристики за участі громадськості, створюється атестаційна комісія з провідних фахівців і представників громадських організацій. По-третє, хід підготовки до атестації, зміст матеріалів, які подаються на атестацію, та результати широко висвітлюються й обговорюються у колективі.

Атестація виконує як явні, так і латентні (приховані) функції. До явних належить установлення факту відповідності конкретного працівника вимогам посади, яку він посідає. Виходячи з цього, ціль атестації -- це прийняття офіційного рішення, яке зберігає (підтверджує) або змінює соціальний статус (становище, посаду) атестованого.

Латентні функції атестації досить різноманітні. До них належать: поглиблене знайомство з підлеглими, їхніми можливостями і здібностями; підтвердження ухвалених раніше кадрових рішень; усунення кругової поруки і взаємної невимогливості в колективі; підвищення відповідальності підлеглих; отримання підстави для звільнення працівника; планування кар'єри працівників тощо.

Ефективність атестації визначається не перекладанням відповідальності за розстановку кадрів на атестаційну комісію, а передовсім її об'єктивністю, що досягається:

повнотою системи показників діяльності й поведінки персоналу, які використовуються для оцінки;

достатністю та вірогідністю інформації, яка використовується для розрахунку показників;

узагальненням результатів діяльності й поведінки працівників за весь міжатестаційний період і динаміки змін цих результатів;

демократичністю оцінки, тобто широким залученням до неї колег і підлеглих.

Опрацювання системи оцінки персоналу в рамках атестації передбачає:

визначення необхідного й достатнього набору показників, які найбільш адекватно характеризують результати діяльності й поведінки керівників і спеціалістів;

алгоритм розрахунку показників, перелік необхідних для цього даних;

обґрунтування нормативних значень показників і алгоритм їх розрахунку;

узагальнення результатів оцінювання та подання їх у формі, найзручнішій для роботи атестаційної комісії.

В організації роботи з атестації можна виокремити три основні етапи:

підготовка до проведення атестації;

проведення атестації;

прийняття рішення за результатами атестації.

Перед атестацією працівника треба попередньо ознайомити з усіма поданими на нього матеріалами. На засідання атестаційної комісії його запрошують разом з керівником відповідного підрозділу. Після детального ознайомлення з поданими матеріалами, бесіди з атестантом, виступу керівника підрозділу (за необхідності) комісія голосуванням визначає одну з трьох оцінок: а) відповідає посаді; б) відповідає посаді за умови виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік; в) не відповідає посаді.

Атестаційній комісії дається право вносити пропозиції щодо підвищення посадових окладів, просування працівників, переведення в інші підрозділи з огляду на особисті якості та професійну підготовку, щодо необхідності підвищення кваліфікації, зміни стилю й методів роботи тощо. З урахуванням мети атестації можна говорити про її складові частини: оцінку праці й оцінку персоналу. У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно.

1.4 Методичні підходи до аналізу ефективності оцінювання персоналу