Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Использование рефрейминга при решении управленческих задач
Использование рефрейминга при решении управленческих задач
Рефрейминг ситуация как стратегия мышления, основанная на переопределении глубинных установок системы для выхода из кризисных внешних ситуаций. Характеристика вербального и системного рефреймингов. Сущность техники выявления проблем и их решение.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.03.2012 |
| Размер файла | 48,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
рефрейминг ситуация стратегия мышление
Рефрейминг является неотъемлемой частью творческого мышления. Он перекликается с разработанными ранее концепциями НЛП, например с концепцией горизонтального мышления, и вполне согласуется с основными принципами НЛП
Рефрейминг позволяет иначе интерпретировать те или иные проблемы и находить новые решения. Особенно это актуально в современных российских рыночных условиях.
Рефреймингу, одному из инструментов, разработанного авторами НЛП на основе моделирования профессионалов в области осуществления человеческих изменений и общения, посвящено большое количество статей и книг.
Цель исследования - анализ теоретических и практических аспектов использования рефрейминга в управлении предприятиями и организациями.
Объект исследования - рефрейминг.
Предмет исследования - использование рефрейминга при решении управленческих задач.
Задачи исследования:
1) дать понятие рефреймингу и классифицировать его разновидности,
2) определить специфику рефрейминга ситуации,
3) изучить особенности применения рефрейминга при решении часто встречающихся проблем управления в целом.
Методологической и информационной базой исследования послужили труды отечественных теоретиков и практиков в области исследования систем управления, а также статьи периодической печати, интернет-ресурсы, посвященные вопросам исследования систем управления в целом, и анализу рефрейминга управления предприятием в частности.
. 1. Теоретические основы применения рефрейминга в исследовании управления предприятием
1.1 Понятие и виды рефрейминга
Часто исходя их перевода частей слова рефрейминг с английского языка: «ре-» -- это «пере-», а «фрейм» -- это «рамка». Таким образом, получается переобрамление (преобразование рамки). Однако, трактуя данный термин, часто обращают внимание на то, что речь идет об изменении ограничивающих наш опыт и развитие убеждениях (точках зрения, позициях).
Это происходит за счет изменения фреймов, в рамках которых эти проблемы воспринимаются. Буквально рефрейминг обозначает помещение какого-либо образа или переживания в новый фрейм. С психологической точки зрения, произвести рефрейминг значит преобразовать смысл чего-либо, поместив это в новую рамку или контекст, отличный от исходного.
Если говорить о разновидностях рефрейминга, то Роберт Дилтс в своей книге «Фокусы языка» достаточно полно проанализировал множество возможных приемов создания рефреймингов смысла («раскруток»), придумав очень интересную классификацию:
1) изменение результатов,
2) позитивное формулирование позитивных намерений,
3) превращение критиков в советчиков,
4) превращение критических замечаний в вопросы,
5) паттерны «намерения» и «переопределения»,
6) «однословный» рефрейминг,
7) «вторая позиция» как способ увидеть ситуацию с точки зрения другой модели мира
Выделяют также и другой вид рефрейминга -- рефрейминг контекста. Он применяется в случаях, когда человек слишком преувеличивает сложности, которые в действительности не настолько страшны.
Если сосредоточение на трудностях, о которых идет речь, уже само по себе является препятствием для дальнейшего продвижения, то нужно изменить само негативное отношение к ним. Например, управленец говорит: «У меня ничего не получается, команда слишком, слишком, слишком… разобщена!» При этом он ничего не делает: его эмоции по этому поводу настолько сильны, что приводят его в тупик. Тогда мы не меняем смысл внутри рамок, а помещаем содержание в новую ситуацию: «Зато команда не сплочена против своего руководителя, кроме того, её никто не перекупит разом, она не может противостоять введению новшеств»
Особенно показательно данный прием срабатывает тогда, когда человек зациклился на мнимых отрицательных качествах: «Я слишком упрямый в спорах со своими близкими!» Тогда вы можете ему сказать: «Зато ваше упрямство помогает реализовывать все их мечты!» Мы не переопределяем «упрямство» в рамке «споров», как это было в случае с рефреймингом смысла, а подыскиваем ему новую рамку -- «реализация мечтаний».
Как правило, если попали в точку, человек начинает улыбаться, и уже нет такой категоричности и эмоционального «застревания». Далее можно с легкостью подумать над тем, как уменьшить проявление этого качества именно в ситуации, где возникла трудность. Иначе проблема останется, но после изменившегося к этому качеству отношения с ней легче справиться. Это можно сделать с улыбкой по отношению к себе, да и менять теперь все на корню не стоит, ведь очевидны ситуации, где оно полезно.
Выделяют также авторефрейминг -- осознанное (или автоматическое) применение рефреймингов смыла или контекста к самому себе (происходит самоконсультирование).
Кроме вербального (речевого) рефрейминга также используются техники рефрейминга (например, «Шестишаговый рефрейминг»), где осуществляется переопределение существующего выбора нежелательного поведения и его соответствия позитивному намерению, которое за ним скрывается.
Особый интерес вызывает «рефрейминг ситуации». В определенном смысле в технику «Шестишаговый рефрейминг» встроена стратегия осуществления эффективного внутрисистемного рефрейминга для отдельного человека в его «сложной» ситуации. Особенно данный метод актуален в случае превращения кризисных ситуаций в выигрыш. Рассмотрим ее более подробно.
1.2 Рефрейминг ситуации
Рефрейминг ситуации представляет собой некую стратегию мышления на основе рефрейминга.
Идея о необходимости осмысления подобных стратегий возникла у теоретиков после анализа автобиографий многих выдающихся людей, которые были способны повлиять на судьбы людей, стран и народов, но окончательно сложилось представление об этом после анализа деятельности предприятий, которые оказались «непотопляемы» в кризисной ситуации. Управленцы таких компаний способны выйти из почти уже безнадежной, проигранной ситуации не только выходить с достоинством, но и стать победителями.
Чтобы более детально понять тонкости отличия рефрейминга ситуации от простого вербального рефрейминга, приведем их сравнение в таблице 1.
Таблица 1. - Сравнение вербального и системного рефреймингов
|
Параметр сравнения |
Вербальный рефрейминг |
Рефрейминг ситуации (системный) |
|
|
Направленность |
Направлен на объективно существующее речевое высказывание в форме структуры убеждения. |
Направлен на глубинные установки системы (не высказываемую участниками) и ключевые факторы существования системы. |
|
|
Цель применения |
Применяется для изменения отношения или точки зрения -- как своей собственной, так и другого человека. |
Применяется для поиска ключевой идеи вывода из кризиса группы людей (команды, компании, сообщества). |
|
|
Средство построения |
Строится на основе анализа структурных частей убеждения, их взаимосвязи и контекста, в котором оно заключено. |
Строится на основе анализа особенностей всех элементов системы/ситуации, их возможных пресуппозиций, значимости ключевых факторов функционирования системы и условий их изменения. |
|
|
Форма предъявления |
Рефрейминг «словом».Представляет собой набор вопросов или предложений, порождающих новые смыслы или отношение к уже существующим.В последующем могут передаваться «встроенным образом» в специально сконструированную метафору (иносказательную историю). |
Рефрейминг «действием».Представляет собой формулировку нового правила, противоположного по отношению к существующему, переопределение значимости ключевого фактора.В последующем превращается в стратегию практических действий для реализации нового правила, найденного преимущества, являясь «взрывом стереотипа мышления» («разрывом шаблона») для участников ситуации. |
рефрейминг ситуация стратегия мышление
Таким образом, рефрейминг ситуации -- это стратегия мышления, основанная на переопределении глубинных установок системы (пресуппозиций и ключевых факторов), позволяющая найти выход из «сложных» (кризисных) внешних ситуаций для группы людей (организации, сообщества, нации).
Примеров системного рефрейминга можно найти огромное множество, особенно в военном искусстве.
Одним из самых великих полководцев в истории человечества был Александр Македонский, который стал предводителем своего войска в 16 лет, взошел на престол в 20 лет, воевал непрерывно более 10 лет, пройдя 10 000 миль, построив десятки городов и создав одну из самых огромных империй. Большая часть его побед основывалась на многостороннем анализе ситуации и системных рефреймингах. Все, что он делал, не умещалось ни в одни рамки. Даже смысл войны, которую он вел, представлял собой рефрейминг в отношении существовавших захватнических традиций. Он всем говорил: «Я не покоряю народы, я объединяю мир!» Именно поэтому его никогда не проклинал тот народ, в чьи земли он вторгался. В этом заключался один из самых ярких секретов его величия.
Как и большинство завоевателей, Александр Великий столкнулся с одной из самых больших проблем длительных походов, которые не раз приводили к кризису командующих различных войск: многочисленной армии требуется большое количество провизии. Все запасы продовольствия подвозились чаще всего по водным путям, так как не было хороших дорог. Поэтому было необходимо защищать запасы еды в ситуации, когда флот врага мог полностью разгромить баржи, способные продвигаться только вдоль побережья.
Традиционное решение -- построение собственного флота для защиты провизии и военных действий. Так, например, поступил Юлий Цезарь, запросив дополнительные средства из Рима. Однако у Македонского не было ни времени, ни денег для дополнительных вложений во флот.
Его решение стало хрестоматийным и до сих пор изучается в морских училищах мира. Он стал первым полководцем, выигравшим сражение с суши.
Наглядно процедура рефрейминга на примере Македонского может быть представлена следующим образом.
Формулировка проблемы:
Пополнение продовольствия = слабость собственной армии, невозможность продвижения.
Возможная формулировка рефрейминга:
Пополнение продовольствия = слабость армии врага, невозможность его продвижения.
Предметом тщательного анализа стала сформулированная мысль: «В каких случаях данное утверждение может быть правдой? Какое преимущество это дает? Как можно построить собственную победу на слабости врага?»
Любая флотилия нуждалась в пресной воде и не могла в те времена преследовать противника более чем два дня пути без ее запасов. Их пополнение и стало главным козырем в выигрыше. Александр развернул свою армию вдоль всех источников пресной воды на берегу по маршруту движения, а те водоемы, которые нельзя было контролировать, -- отравил. Таким образом, враг не мог легко его преследовать и легко нападать. А в случае попыток пополнения пресной воды, сам попадал в западню.
Главный урок любого системного рефрейминга на более высоком уровне обобщения (метауровне) состоит в гениальной мысли: слабость и преимущество легко переходят друг в друга. А самым главным противником выхода из кризиса является способ решения, который применялся обычно.
Важно выделить инструменты, которые способствуют поиску системного рефрейминга:
1) Многопозиционный анализ ситуации (позиции восприятия).
2) Уточняющие вопросы, «правильные вопросы» (Метамодель).
3) Многофакторный и многоуровневый анализ с выделением ключевого фактора (логические уровни).
4) Выявление базовых установок в системе (структура убеждений и пресуппозиции).
Можно представить стратегию создания рефрейминга ситуации в виде последовательности ключевых этапов:
- Анализ системы.
- Определение ключевых факторов и установок (пресуппозиций) системы.
- Выделение ключевой проблемы.
- Переформулирование проблемы (часто просто создание противоположной формулировки).
- Подбор «правильных вопросов», которые способствуют нахождению решений.
- Поиск множества ответов и решений (поведенческая гибкость).
- Создание пошаговой стратегии действий (оптимизация поведения).
На более детальном уровне описания способов создания системного рефрейминга можно определить несколько стратегий.
В частности Плигин А.А. прделпгет использовать следующую технологию системного рефрейминга:
1. Найдите сложную ситуацию.
2. Ответьте на вопрос: «Что конкретно в ней негативного?»
3. Четко сформулируйте все негативные результаты и их последствия.
4. Подумайте, чему позитивному эта ситуация вас может научить.
5. Ответьте на вопрос: «Что позитивного есть в сложной ситуации?»
6. Какие позитивные эффекты будут у такого развития событий? Как использовать случившееся событие для достижения каких-либо собственных (коллективных) целей?
7. Вернитесь к проблеме, негативным следствиям и их эффектам, переформулируйте их. Например, потеря ведущего сотрудника -- это наличие конкурсного места для лучшего специалиста, возможность перераспределить функции и повысить зарплату другим, начать перестройку отдела, повысить другого и т.д. Найдите как можно больше переопределений (простое использование рефрейминга).
8. Определите ключевую системную установку Х=Z.
9. Переопределите ее, «вывернув наизнанку»: неХ=Z, Х= неZ, неХ = неZ.
10. Сформулируйте «правильные вопросы» для поиска решений.
11. Определите оптимальные решения и стратегию практических действий.
12. Посмотрите на свою эмоциональную реакцию со стороны и определите, какое личное убеждение мешало вам нейтрально отнестись к случившемуся.
13. Что важного в этом убеждении? Что позитивного оно вам дает?
14. Скорректируйте его: сохраните позитивный смысл и сделайте его более адекватным ситуации.
15. Подумайте, к какому дополнительному выигрышу может привести эта ситуация.
16. Определите, в чем может состоять подстройка к ситуации: как вы будете себя вести, чтобы все произошедшее воспринималось как полностью контролируемый вами процесс?
17. Как будет осуществляться ведение? Какими собственными действиями вы возьмете ситуацию под контроль и доведете ее до логического окончания?
18. Сделайте выводы на будущее.
Конечно, подобную процедуру лучше всего проходить вместе с консультантом (профессионалом НЛП).
Развитие стратегии построения системного рефрейминга приводит к особым лидерским качествам, ведь применяя ее, человек может влиять не только на свою жизнь, но и на судьбы окружающих людей и целых организаций. А как только эта стратегия станет фильтрами восприятия, то любые кризисные события, произошедшие с людьми (особенно выдающимися), из которых был найден нестандартный выход, будут развивать вашу мудрость. В этом случае рефрейминг ситуации станет мощным инструментом сознательного моделирования и саморазвития.
Таким образом, рейфрейминг является одним из актуальных методов решения задач, в том числе и в кризисных ситуациях, что весьма актуально в настоящее время.
Рассмотрим возможность использования данного метода исследования управления в различных ситуациях.
2. Применение рефрейминга при решении часто встречающихся проблем
2.1 Анализ силового поля
Анализ силового поля выявляет позитивные и негативные силы, действующие в любой ситуации. Так, например, при одних условиях встреча пройдет успешно, при других же условиях она окажется совершенно безрезультатной. Соотношение позитивных и негативных сил и определяет, насколько удачной будет встреча. Определив эти силы, мы получим более точное представление о сути проблемы и сможем найти компромиссное решение, а также выявить конкретные негативные факторы. Например, может быть неудачно выбрано время встречи. В данном случае мы используем две основные рамки позитивную и негативную
Даже не слишком глубоко проанализировав проблему, мы можем составить список позитивных и негативных сил: «Что делает встречу результативной» и «Что делает встречу нерезультативной»
Для того чтобы получить от данной техники максимальный эффект, необходимо быть предельно точными. Нужно избегать общих слов, таких как «коммуникация» или «конфликт», и обращать больше внимания на конкретные детали. Например: «Встреча не удалась, потому что я опоздал на пять минут».
Метод анализа силовых полей будет особенно эффективным, если силы будут взвешены. Ведь даже какая-то одна негативная сила (скажем, неудачный выбор места встречи) может перевесить несколько позитивных сил, и наоборот. Чем значительнее та или иная сила, тем большее внимание ей следует уделить. Необходимо либо исключить эту силу вовсе, либо найти ей достаточно мощное противодействие.
При каких условиях встреча будет результативной? Всегда бывает полезным узнать мнение опытного, хорошо подготовленного специалиста. Чтобы составить список позитивных и негативных сил и оценить значимость каждой из них, необходимо подойти к задаче творчески и привлечь свое воображение.
Кроме того, можно использовать все рассмотренные нами ранее техники рефрейминга. С помощью анализа силового поля можно понять характер взаимодействия сил, а также предположить, каков будет общий итоговый результат этого взаимодействия. Применяя рефрейминг, рассматривая ситуацию с разных точек зрения, мы сможем правильно оценить значимость того или иного фактора.
2.2 Техники выявления проблем
Рассмотрим более подробно некоторые техники выявления проблем. К таким техникам можно отнести, например, сбор данных, выявление «симптомов», исследовательскую методологию и метод мозговой атаки. Стандартные техники обычно основываются на использовании объективных данных, имеющих отношение к статистике, результатам, целям, объектам, тенденциям, уровню исполнения и т. п. Субъективные же данные связаны с чувствами, убеждениями, мнениями, подходами, личностями, индивидуальным поведением, интуицией, ощущениями, реакциями и т. д. Не следует игнорировать или преуменьшать роль субъективных данных. Именно из них в основном и состоит подводная часть айсберга, поэтому к ним следует относиться с повышенным вниманием. Творческий подход, как правило, бывает гораздо более удачным, чем любой аналитический метод.
Рассмотрим некоторые подходы, которые могут быть с успехом использованы при выявлении проблем.
Выявление «симптомов».
Составляем список «симптомов» конкретной ситуации. Например, при возникновении конфликтной ситуции при общении сотрудников список мог бы быть следующим:
* не выполнил работу в срок, подвел коллегу;
* директор не поздоровался;
* не дали премию;
* сотрудники отдела не пригласили обедать.
Все эти «симптомы» можно рассматривать как необходимые для выявления проблемы субъективные и объективные данные. Но в любом случае список симптомов пригодится при определении сути проблемы и при использовании освоенных ранее техник.
В целом, некая ситуация может и не быть проблемой, имея примерно равное число позитивных и негативных «симптомов». Задача заключается в том, чтобы в некотором роде обмануть самого себя: необходимо найти проблему прежде, чем она найдет вас, пресечь ее в корне. Чем раньше выявить проблему, тем больше шансов превратить ее в новую возможность. Чем дольше будем не замечать негативный «симптом», тем больше вероятность того, что он превратится в сложную проблему.
За каждым таким симптомом необходимо обнаружить одну или несколько проблем, а затем немедленно приступить к их решению.
Есть различные методы, позволяющие исследовать проблему не только реактивным, но и активным образом. Например, существуют различные вопросники, статистические справочники и т. п. Весьма вероятно, что при сборе данных, как и при выявлении «симптомов», обнаружатся какие-то новые проблемы. Затем уже их можно будет решать при помощи различных техник рефрейминга.
2.3 Анализ ключевых слов
Разные люди придают словам разный смысл, что иногда затрудняет поиск решения проблем. В некоторых случаях именно в этом и заключается сама проблема. И хотя такая проблема носит чисто семантический характер, она не должна оставаться неразрешенной, так как это может привести к серьезным последствиям. Необходимо выявить те слова и выражения, которые являются причиной возникновения проблемы. Такими словами могут быть: «качество», «общение», «цель», «нарушение», «неприемлемо».
Метод анализа ключевых слов заключается в подборе как можно большего числа сходных по смыслу выражений, из которых выбирается одно, максимально ясное для всех. В дальнейшем следует использовать только это выражение. Сформулированная при помощи такого удачно найденного выражения проблема легче может быть разрешена.
Определение ключевых слов позволяет на самых ранних стадиях выявить чисто функциональные или узкоспециальные точки зрения.
Выражения типа «Она никогда не успевает закончить работу вовремя» или «Он всегда поступает так-то и так-то», как правило, нуждаются в дополнительном пояснении, в выявлении их скрытого смысла. Такие сравнительные наречия, как «лучше» или «хуже», или же скрытые сравнения тоже не пройдут «фильтр» мета-модели.
Мета-модель -- хорошее дополнение к методу анализа ключевых слов, так как поможет обнаружить ошибочные языковые схемы.
2.4 Анализ причин возникновения проблемы
С помощью этой техники можно определить причины возникновения проблемы и, следовательно, глубже понять ее суть. Довольно часто определение причин возникновения проблемы является ключевым моментом в процессе ее решения. Иногда причины возникновения проблемы называют «фактором ограничения».
Предположим, «симптомом» проблемы является низкий уровень дисциплины персонала. Анализ причин возникновения проблемы может выявить следующие причинные факторы: низкую заработную плату, плохие условия работы, недостаточную профессиональную подготовку персонала, отсутствие в непосредственной близости начальства, неуверенность работающих людей в завтрашнем дне и т. д.
Предположим, что главным, или «фактором ограничения» является неуверенность людей в завтрашнем дне, вызванная слухами о скором закрытии предприятия и не имеющая под собой никакой реальной почвы. Когда основная причина возникновения проблемы определена, становится ясно, как решать эту проблему. Если же ситуация не проясняется, то, скорее всего, неправильно определен «лимитирующий фактор».
В данном случае следует немедленно предпринять меры, направленные на опровержение вызвавших панику слухов. Если же окажется, что главная причина возникновения проблемы заключается в недостаточно высоком уровне профессиональной подготовки персонала, необходимы дополнительные вложения в эту сферу. Без сомнения, эти затраты окупятся, так как непременно повысится уровень дисциплины, заинтересованность людей в результатах своей работы, а также производительность труда. Чем глубже вникнуть в проблему, тем более конкретной и понятной она перед предстанет.
Иногда главная причина возникновения проблемы бывает обусловлена неудачными попытками решить подобную проблему в прошлом. Например, проведенная с целью поднять уровень дисциплины беседа, возможно, включала в себя некоторые намеки на возможность закрытия предприятия в отдаленной перспективе, что могло породить слухи о закрытии предприятия в ближайшее время.
2.5 Хронологический анализ
В процессе анализа причин возникновения проблемы становится понятным, что одна причина порождает другую. Таким образом, необходимо рассмотреть хронологический причинный ряд. Суть техник хронологического анализа состоит в том, чтобы проследить развитие проблемы от момента ее возникновения до настоящего времени.
Часто принятие недостаточно обдуманного решения приводит к возникновению новых проблем или серьезных побочных эффектов. Но со временем люди забывают, что когда-то побудило их принять то или иное решение. Потому редко удается чему-то научиться на собственном опыте.
Применение хронологического анализа позволяет понять, что привело к сложившейся на настоящий момент ситуации. Итоговый результат получается почти такой же, как при анализе причин возникновения проблемы, с той лишь разницей, что здесь мы используем хронологические рамки.
2.6 Анализ с помощью вопроса «почему?»
Эта техника во многом схожа с описанной выше техникой хронологического анализа. Многие методы, в том числе и методы НЛП, позволяют выявить целый ряд возможных причин возникновения проблемы, так что можно оказаться в еще большем замешательстве, чем вначале.
Данная техника заключается в констатации негативного факта и в последующем повторении фразы «...что вызвано следующими причинами». Например: «Были потеряны два важных документа, что вызвано следующими причинами», «Могут возникнуть затруднения при обсуждении даже самых простых вопросов, что вызвано следующими причинами», «Система снабжения полностью вышла из-под контроля, что вызвано следующими причинами», «Линда собирается уходить, что вызвано следующими причинами» и т. д.
Использование этой техники постепенно приближает к действительным причинам проблемы.
Таким образом, используя богатый арсенал рефрейминга, можно решать разноплановые управленческие задачи.
Заключение
Рефрейминг -- это образ мышления, возможно, даже образ жизни, с помощью которого можно находить ответы на многие вопросы, в том числе и в управлении предприятиями.
При этом, теоретиками и практиками разработаны различные подходы и методики реализации рефрейминга:
1) Анализ силового поля
2) Техники выявления проблем
3) Анализ ключевых слов
4) Анализ причин возникновения проблемы
5) Хронологический анализ
6) Анализ с помощью вопроса «почему?»
Особый интерес вызывает «рефрейминг ситуации», который представляет собой некую стратегию мышления в кризисных ситуациях.
Таким образом, используя богатый арсенал рефрейминга, можно решать разноплановые управленческие задачи.
Список источников и литературы
1.Глущенко В.В., Глущенко И.И.. Исследование систем управления. - г. Железнодорожный, Моск.обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2000.
2.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
3.Дилтс Р. Фокусы языка// http://psihosite.hut.ru/index.html
4.Игнатьева А.В.,Максимцов М.М. Исследование систем управления. - М.:ПРИОР, 2002. - 384с.
5.Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М., 2000.
6.Ли Болман. Рефрейминг организаций. - М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2008. - 496с.
7.Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. - М.: ГУ ВШЭ, 2002. - 400 с.
8.Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления. - М.: Экзамен, 2003. - 384с.
9.Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. - М.: Академический проект, 2003. - 352 с.
10.Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: Учебное пособие. - 3-е изд., стер. - М.: Кнорус, 2007. - 296с.
11.Плигин А.А. Как превратить кризис в выигрыш или провести рефрейминг ситуации// Вестник НЛП. - 2007. -№26
12.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Организация и управление. - М.: Экзамен, 2006. - 450с.
13.Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие - М.: Инфра-М, 2008. - 248с.
14.Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. Учебное пособие. - 2-е изд., испр. - М. :Омега-Л, 2008. - 282с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность рефрейминга процесса для прекращения нежелательного поведения путем предоставления лучших вариантов поведения. Понятие делового письма и его особенности. Правила составления делового письма, чтобы на него обратили внимание и прочитали.
контрольная работа [24,2 K], добавлен 10.08.2009Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.
дипломная работа [118,0 K], добавлен 15.05.2012Основные свойства систем управления. Сущность, принципы и требования системного подхода к разработке и реализации управленческих решений. Механизм и процедуры системного анализа процесса принятия решений администрацией по благоустройству г. Якутска.
курсовая работа [34,3 K], добавлен 17.04.2014Характеристики менеджмента кризисных ситуаций. Факторы и признаки кризисных ситуаций в экономике (с учетом специфики народного хозяйства Украины). Цель антикризисного управления предприятием. Принятие управленческим аппаратом решений.
контрольная работа [8,3 K], добавлен 08.10.2004Понятие, модели, стадии и методы принятия управленческих решений. Классификация стилей руководства, различаемых по степени участия работников в решении проблем организации. Особенности разработки управленческих решений на разных этапах развития компании.
курсовая работа [40,5 K], добавлен 28.02.2012Анализ деятельности и финансового положения ОАО "Амурэнерго". Характеристика внешних и внутренних проблем предприятия. Оценка приоритетной проблемы роста и списания дебиторской задолженности. Причины ее возникновения и основные направления решения.
курсовая работа [708,5 K], добавлен 14.07.2011Сущность и функции управленческих решений, их классификация и этапы разработки. Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и творческого мышления. Особенности проведения "мозговой атаки", ее преимущества и недостатки.
курсовая работа [42,7 K], добавлен 06.03.2014Конфликт и конфликтная ситуация: основные понятия и сущность. Функции конфликтов и их описание. Фазы конфликтов и характеристика особенностей. Разрешение конфликтных ситуаций и характеристика, возможных последствий возникших в результате былых конфликтов.
реферат [21,8 K], добавлен 16.01.2009Профессиональная подготовка менеджеров. Метод конкретных ситуаций в обучении менеджменту. Моделирования управленческих ситуаций. Схема метода бизнес-ситуаций. Конкретные управленческие ситуации - кейсы. Тест оценки профессиональных навыков менеджера.
учебное пособие [115,8 K], добавлен 13.11.2016Процедура составления перечня проблемы и её структуризация. Классификация управленческих ситуаций. Проблемы (задачи) как составные элементы управленческой ситуации, методы их решения. Экономическое обоснование вариантов управленческих решений.
курсовая работа [141,5 K], добавлен 04.11.2009
