Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Основы формирования механизма конкурентоспособности организации в современных условиях

1.1 Конкурентоспособность как объект управления

1.2 Элементы формирования стратегии конкурентоспособности организации

1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности организации

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Верхнеуральская цифровая техника»

2.1 Краткая характеристика организации ООО «Верхнеуральская цифровая техника»

2.2 Анализ конкурентоспособности ООО «Верхнеуральская цифровая техника»

2.3 SWOT-анализ организации ООО «Верхнеуральская цифровая техника»

2.4 Мероприятия повышения конкурентоспособности организации

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В настоящее время в современной стране, на потребительском рынке, обострилась конкурентная борьба между предприятиями.

На рынке происходит борьба фирм за покупателей, поставщиков, за лучшее месторасположение и т.д.

Конкурентоспособность предприятия - это его возможности, потенциал, а также динамичность приспособления к рыночным отношениям. Пути повышения конкурентоспособности предприятия в этих условиях определяются только повышением качества продукции, снижением цен на товары и услуги, внедрение инновационных технологических процессов, поиском новых возможностей.

Функционирование предприятий невозможно само по себе без учёта деятельности конкурентов, которые являются звеньями одной цепи - экономики. Жизнь в условиях конкурентной борьбы - непременный фактор, определяющий само право на существование той или иной организации. Сама конкурентная борьба позволяет вычленить из множества организаций непременных лидеров, способных производить по-настоящему качественные и актуальные для современной жизни товары и услуги, которые будут востребованы населением. Именно поэтому так важно изучать конкурентов и, исходя из этого, принимать обоснованные решения в пользу повышения конкурентоспособности отдельно взятой организации.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкуренция одновременно имеет и положительные и отрицательные стороны:

1) она способствует развитию научно-технического прогресса, постоянно заставляя товаропроизводителя применять лучшие технологии, рационально использовать ресурсы. В ходе ее вымываются экономически неэффективные производства, устаревшая техника, некачественные товары;

2) она чутко реагирует на изменение спроса, ведет к удешевлению издержек производства, тормозит рост цен, а в ряде случаев к их снижению;

3) в известной мере выравнивает норму прибыли на капитал и уровень заработной платы во всех отраслях национальной экономики.

К числу негативных сторон можно отнести:

1) придает бизнесу определенную нестабильность, создает условия для безработицы, инфляции и банкротства;

2) ведет к дифференциации доходов и создает условия для их несправедливого распределения;

3) ее следствием может быть перепроизводство товаров и не догрузка мощностей в периоды производственных спадов.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что все предприятия и организации в большей или меньшей степени сталкиваются с такой проблемой как конкуренция, поэтому чтобы выжить в таких условиях, а так же развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Целью работы является изучение теоретических и практических аспектов конкурентоспособности организации.

Исходя из поставленной цели, задачами исследования являются:

1. Рассмотреть сущность конкуренции и конкурентоспособности организации.

2. Определить методы анализа конкурентоспособности организации.

3. Проанализировать конкурентоспособность рассматриваемой организации.

4. Разработать стратегию повышения конкурентоспособности.

Объектом исследования является деятельность ООО «Верхнеуральская Цифровая техника».

Предметом исследования рассматривается конкурентоспособность организации.

Теоретической основой ВКР явились труды отечественных ученых по вопросам анализа конкурентоспособности организации, таких как О.В. Аристова, А.Л. Глухова, В.П. Еферина, А.И.Ковалев и др. Кроме того, были использованы законодательные и нормативные документы, источники энциклопедического характера по вопросам экономики, периодическая литература.

Структура работы включает в себя введение, две главы, заключение, список использованных источников и литературы.

Глава 1. Основы формирования механизма конкурентоспособности организации в современных условиях

1.1 Конкурентоспособность как объект управления

Конкуренция - это исходная категория, характеризующая сущность рыночной экономики. Имеется несколько определений этого понятия. Приведем некоторые из них:

1) конкуренция - состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. [13, с.29]

Соответственно, конкуренция на рынке финансовых услуг - состязательность между финансовыми организациями, при которой их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждой из них односторонне воздействовать на общие условия предоставления финансовых услуг на рынке финансовых услуг.

Такое определение конкуренции предполагает, что: участниками рынка являются только хозяйствующие субъекты; конкуренция присуща только совершенному рынку. Ни то, ни другое не является обоснованным, так как: важнейшую роль в конкуренции играет рынок потребительских товаров, где активными участниками рынка на стороне покупателей выступают различные социальные группы населения; наиболее интенсивная конкуренция реально имеет место в условиях достаточно "широкой" олигополии;

2) конкуренция - борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка. [6, с.14]

Это определение предполагает только конкуренцию продавцов, имеющую место при олигополии в условиях развитой рыночной экономики;

3) конкуренция - это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства. Продавцы и покупатели конкурируют между собой, чтобы добиться каждый своей цели за счет конкурентов. Цена, установившаяся в ходе конкурентной борьбы, выполняет функцию регулирования спроса и предложения. В процессе соперничества на рынке заключаются сделки и изменяются доли участия в рыночной сфере. [19, с.30]

Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке. Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы. [15, c.2]

Таким образом, конкурентоспособность предприятия - это способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания продукции на высоком уровне. [9, c.24]

При этом, под конкурентоспособностью организации понимают такую характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.

Поскольку конкуренция фирм на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции фирмой, изготовившей и продающей ее на рынке.

Товары, таким образом, должны не только обладать набором технических, эстетических, эргономических и других свойств, но и отвечать условиям их реализации (цена, сроки поставки, сервис, престиж фирмы, реклама и т.д.). Конкурентоспособность продукции определяется комплексом потребительских (качественных и количественных) характеристик, позволяющих удовлетворять особые условия рынка. Конкурентоспособная продукция легко и быстро реализуется на рынке по наименее затратным каналам сбыта. Фактически товар проходит проверку на степень удовлетворения общественным потребностям. Они диктуются вкусами и предпочтениями определенной группы покупателей (сегментом рынка), поэтому понятие конкурентоспособности всегда конкретно. Коммерчески выгодный сбыт товара возможен лишь на конкретном рынке в определенных условиях конкуренции.

Конкурентоспособность зависит от степени удовлетворенности покупателя товаром и определяется только той совокупностью свойств, которые представляют несомненный интерес для определенной группы покупателей. Прочие характеристики и свойства продукции во внимание не принимаются. Товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если его стоимость значительно повысилась за счет придания товару новых свойств, не затребованных группой потребителей, для которых он предназначен. Кроме того, один и тот же продукт может быть конкурентоспособен на внутреннем рынке и неконкурентоспособен на внешнем, и наоборот.

Таким образом, при неизменности качественных характеристик товара его конкурентоспособность может меняться в широких пределах, реагируя на изменение конъюнктуры рынка, воздействия рекламы и на проявления других внутренних и внешних по отношению к товару факторов.

Итак, конкурентоспособность (К) - это сравнительный, «адресный» показатель, относящийся к конкретной группе потребителей и в самом общем виде выраженный следующей формулой (1):

, (1)

где Q - удовлетворенность покупателя продукцией;

С - качество послепродажного обслуживания или сервиса;

Ц_п - цена потребления.

Численное выражение конкурентоспособности составляет понятие уровня конкурентоспособности. [25, c.14]

На уровень конкурентоспособности предприятия важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами: качество продукции и услуг; наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта; уровень квалификации персонала и менеджмента; технологический уровень производства; налоговая среда, в которой действует предприятие; доступность источников финансирования.

Динамизм компании, т.е. ее способность к быстрому и масштабному маневру, с одной стороны, собственными ресурсами (включая персонал), структурой, построением бизнес-процессов, а с другой стороны, организацией партнерского взаимодействия - превращается в решающий фактор конкурентоспособности.

1.2 Элементы формирования стратегии конкурентоспособности организации

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных или реальных конкурентов.

Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной стратегии.

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед предприятием стоит довольно простая задача - честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия предприятия в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции. [11, с.23]

Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия предприятия. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции, но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те, которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным диапазоном стратегических проблем, стоящих перед предприятием. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.

Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. И поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако, можно установить, что при рассмотрении рыночных целей предприятия и типа конкурентоспособности, которого предприятие хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы. Выделим пять видов конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

3. Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных, под его вкусы и потребности. [19, с.32]

Пять основных конкурентных стратегий показаны на рис.1. Каждая из них занимает свою рыночную позицию и включает принципиально разные подходы к управлению бизнесом.

Следует отметить, что конкурентные преимущества организации в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а так же тип потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион, в котором оно будет продавать продукцию, а так же ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

Рис.1. Пять основных конкурентных стратегий

При этом организация может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выборной стратегии. [16, с.18]

1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности организации

Различные авторы предлагают разнообразные методики по оценке конкурентоспособности розничного торгового предприятия [9, стр.151]:

1) Оценка с позиции сравнительных преимуществ -- сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация более предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности, и отсутствие материальных затрат при проведении сравнения;

2) Оценка с позиции теории равновесия -- в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов.

3) Оценка исходя из теории эффективности конкуренции -- выделяют два подхода при использовании данного метода:

- структурный подход, -- сущность которого, заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства и деятельности предприятия. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала предприятия;

функциональный подход -- оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности.

4) Оценка на базе качества продукции -- данный метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства [24, стр. 23]. Критерием конкурентоспособности в данном случае является качество продукции. Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности. В связи с тем, что качество товара оценивают определенным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании так называемых «параметрических» индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре.

5) Профиль требований -- сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей. Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность.

6) Профиль полярностей -- в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания. В табл.1 приведен возможный профиль полярностей.

7) Матричный метод -- при использовании данного метода конкурентоспособность предприятия рассматривается в динамике табл.1. В качестве критерия оценки конкурентоспособности предприятия используется сравнение показателя конкурентоспособности с табличным значением;

8) SWOT-анализ [34, с.186] -- данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий. Этот метод оценки конкурентоспособности прост в применении, не предполагает длительных расчетов и не требует больших материальных затрат SWOT-анализ конкурентоспособности предприятия можно представить в виде следующей табл.2

Таблица 1

Возможный профиль полярностей

Позитив	Негатив
У нас имеется четкая организационная структура	У них более рациональная организационная структура1
У нас продумана система управления	У них система управления позволяет оперативнее решать вопросы и проблемы
У нас хорошо поставлено планирование	У них информация о состоянии рынка поступает оперативнее

Анализируя данную табл.1, можно сделать следующий вывод, при анализе происходит сравнение негативных и позитивных показателей конкурентоспособности предприятий, влияющих на его деятельность, на потребительском рынке.

Таблица 2

SWOT-анализ конкурентоспособности предприятия

Внутренняя среда Внешняя среда	Сильные стороны: узкая специализация; малые транспортные расходы	Слабые стороны: нехватка денежных средств для расширения производства
Возможности: сохранение старых позиций на завоеванном рынке	Направленность стратегии: повышение конкурентоспособности предприятия	Направленность стратегии: использовать преимущества узкой специализации
Внешние факторы: ввоз импортных продуктов	Направленность стратегии: воздействие внешних факторов возможно нейтрализовать посредством уменьшения затрат на транспортировку	Направленность стратегии: быстрая доставка продукции до потребителя

Таким образом, можно, сделать следующий вывод, при SWOT-анализе происходит сравнение сильных и слабых сторон, выявление существующих проблем, а так же возможностей и угроз предприятия, принять меры по устранению выявленных недостатков.

9) построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности» - данный метод предполагает оценку конкурентоспособности предприятия по восьми факторам важным для розничных торговых предприятий:

- концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

- качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

- цена товара с возможной наценкой;

- финансы -- как собственные, так и заемные;

- торговля -- с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

- послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

- внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но выявить наличие брака перед выкладкой товара в торговом зале предприятия, чтобы некачественный товар не попал в руки потребителей, и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности. [17, стр. 16]

Оценка возможностей предприятия по этим факторам позволяет построить «гипотетический многоугольник конкурентоспособности», который показывает отличительные преимущества одного предприятия в отличие от другого предприятия конкурента и выявить тенденцию в определенный период времени на рис. 2. Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей предприятий, то, накладывая схемы друг на друга, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому.

Необходимо отметить, что вышерассмотренные методы оценки конкурентоспособности предприятия однонаправлены: один метод учитывает резервы в использовании факторов производства, другой -- стоимость этих факторов, следующий -- качество продукции.

Рис.2. Многоугольник конкурентоспособности

Поэтому, конкурентоспособность предприятия надо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям деятельности рассматриваемой организации. Преимуществом данного метода является его низкозатратность и рассмотрения одновременно нескольких факторов конкурентоспособности.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения, конкурентоспособности предприятий, рассматривая различные уровни конкурентоспособности предприятия на определенный период времени и его долгосрочную перспективу как на существующем сегменте рынка, так и на новых сегментах потребительского рынка на рис. 3. [4, стр. 208]

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

- задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно конкурентоспособность предприятия;

- следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии;

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.3. Обеспечение конкурентоспособности предприятия

- основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции;

- на тактическом уровне конкурентоспособности предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния;

- на стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса и его прибыльность соответственно в долгосрочной перспективе [36, стр. 156].

Целью создания системы обеспечения конкурентоспособности является повышение конкурентоспособности предприятия на стратегическом уровне на основе разработки механизма комплексной оценки обоснованности всех принимаемых управленческих решений с точки зрения их влияния на увеличение стоимости бизнеса.

Внедрение системы обеспечения конкурентоспособности позволяет:

- определить приоритеты и сбалансировать цели операционной, инвестиционной, финансовой, маркетинговой стратегий предприятия;

- системно и комплексно решать задачи разработки и оптимизации производственной, инвестиционной и финансовой политики;

- эффективно использовать материальные, финансовые и человеческие ресурсы;

- обеспечить конкурентоспособность предприятия.

При этом управление стоимостью должно рассматриваться как интегрирующий процесс, направленный на обеспечение конкурентоспособности предприятия за счет концентрации общих усилий на важнейших факторах стоимости.

Стоимостное управление не предполагает никаких революционных изменений -- оно лишь вносит системообразующую идею, кардинально изменяющую точку зрения на уже давно известные управленческие истины. И в конечном итоге позволяет каждому менеджеру утверждать, что зона его ответственности -- не управление затратами или дебиторской задолженностью, а повышение стоимости предприятия с целью обеспечения конкурентоспособности.

Рассмотрим метод анализа конкурентоспособности фирмы. Критерии конкурентоспособности группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга:

1) Продукт.

2) Цена.

3) Доведение продукта до потребителя.

4) Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации)

Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы. Применим принципы этих двух подходов к расчету конкурентоспособности фирмы для анализа конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы.

С учетом изложенного предлагается следующая система показателей:

1. По продукту:

Коэффициент рыночной доли по формуле (2):

(2)

конкурентоспособность управление инвестиционный

где ОП -- объем продаж продукта фирмой;

ООПР -- общий объем продаж продукта на рынке.

Коэффициент показывает долю, занимаемую фирмой на рынке. Коэффициент предпродажной подготовки по формуле (3):

(3)

где ЗПП -- сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП -- сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж.

Этот показатель характеризует усилие фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. Улучшения качества товаров перед их непосредственной продажей, улучшение торгово - технического процесса. В случае если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то принимается, что КПП = 1.

Коэффициент изменения объема продаж по формуле (4):

(4)

где ОПКОП -- объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП -- объем продаж на начало отчетного периода.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет роста объема продаж.

2. По цене:

Коэффициент уровня цен по формуле (5):

(5)

где Цmax -- максимальная цена товара на рынке;

Цmin-- минимальная цена товара на рынке;

Цуф -- цена товара, установленная фирмой.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт.

3. По доведению продукта до потребителя по формуле (6):

Коэффициент доведения продукта до потребителя:

 (6)

где К _ИОП -- коэффициент изменения объема продаж;

?ЗСБ_кон -- сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

?ЗСБ_нач -- сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности.

4. По продвижению продукта:

Коэффициент рекламной деятельности по формуле (7):

(7)

где ?ЗРекД_кон -- затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

?ЗРекД_нач -- затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.

Характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности.

Коэффициент использования персональных продаж по формуле (8):

(8)

где ?ЗОТА_кон -- сумма затрат на оплату труда торговых агентов на конец отчетного периода;

?ЗОТА_нач -- сумма затрат на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет роста персональных продаж с привлечением торговых агентов.

Коэффициент использования связей с общественностью по формуле (9):

(9)

где ?ЗСО_кон -- затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода;

?ЗСО_нач -- затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифметическую величину, определим итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта - коэффициент маркетингового тестирования конкурентоспособности (К_МТК) по формуле (10):

К_МТК = (К_РД + К_ПП + К_ИОП + К_УЦ + К_СБ + К_РекД + К_ИПП + К_ИСО) / L (10)

где L -- общее число показателей в числителе (в данном случае L = 8).

Следует отметить, что большинство коэффициентов имеют разные величины для разных продуктов. Тогда для расчета конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы нужно определить сумму коэффициентов (К_МТК) для всех ее продуктов по формуле (11):

 (11)

где n -- количество продуктов (услуг) фирмы.

Для каждого рынка продукта идентифицируются наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Все конкуренты делятся на определенные группы в зависимости от преимуществ, завоеванных фирмами, и таким образом устанавливается их роль в конкурентной борьбе. [40, с. 4]

Для каждой группы конкурентов характерны конкретные концепции поведения на рынке. Для деления конкурентов на группы рассмотрим матрицу группового ранжирования конкурирующих фирм на рис. 4.

Рис. 4. Матрица групп фирм, конкурирующих на рынке

Матрица представляет собой прямоугольник, разбитый на девять квадрантов (секторов), каждый из которых соответствует определенному коэффициенту от -10 до 10. Сам прямоугольник делится на пять уровней, каждый из которых соответствует определенной группе фирм, различающихся между собой уровнем конкурентоспособности и относящихся к следующим группам участников рынка:

Лидеры -- 0,1--10;

Претенденты на роль лидера -- 7,1--9; 3,1--7;

Последователи -- 1,1--3; 1;

Занявшие рыночную нишу -- -0,99--(-2,9); -3 -- (-6,9);

Банкроты -- -7--(-9); -9,1--(-10).

Рыночные лидеры -- фирмы, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности (КФ). Как правило, эти фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах, являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат, использовании разнообразных распределительных систем и т.д. Для фирм-лидеров характерным поведением является оборона.

Рыночные претенденты -- фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9.

Рыночные последователи -- фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3.

Фирмы, действующие в рыночной нише. Расчетный коэффициент конкурентоспособности этой группы лежит в диапазоне от -0,99 до -6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не принимают в расчет. Банкроты -- фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от -7 до -10. Эти фирмы принимают режим внешнего управления и проводят мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.

Данный метод трудоемкий, требует для расчета коэффициентов много данных, которые фиксируются не в каждом предприятии.

Разные авторы в зависимости от области маркетинговых исследований, и исходя из своих научных взглядов, обосновывают различные группы факторов, которые необходимо включать в совокупный (интегральный, групповой) показатель. Кроме того, предлагаются разные способы осуществления экспертных оценок, а зачастую просто указывается, что «весовые коэффициенты определяются экспертно».

Проанализируем используемые на практике методы, с помощью которых отдельные критерии организации и продукции, выраженные количественно, объединяются в комплексную оценку конкурентоспособности.

Согласно Л.В. Баумгартена рассматриваются факторы, которые определяют отдельно конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность продукции.

Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции (К) суммой вида по формуле (12):

(12)

где Кi - единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом N.

Как отмечают Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд, для оценки конкурентоспособности организации (конкурентной силы организации) менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6 - 10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10) и эти оценки суммируются для получения оценки комплексного показателя конкурентоспособности организации. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.

В выражении (12) в качестве единичных показателей конкурентоспособности организации (продукции) могут выступать и относительные значения, полученные путем деления значений конкретных показателей для организации (продукции) на максимальные значения или на соответствующие показатели для наиболее сильной организации конкурента (продукции конкурента). В этом случае рассчитанный по формуле (12) комплексный показатель будет отражать уровень конкурентоспособности организации (продукции) по отношению к организации конкурента (продукции конкурента).

Данный метод отличается простотой, но может искажать общую оценку конкурентоспособности организации, так как единичные показатели конкурентоспособности отдельных показателей не всегда будут одинаково важны для общей оценки.

Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции (К) на основе использования среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности по формуле (13):

, (13)

где: Кi - единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом N;

Wi - показатель значимости (веса) i - го единичного показателя конкурентоспособности.

Чаще всего на практике используют нормированные значения значимостей (весов) единичных показателей конкурентоспособности, т.е. их сумма должна быть равной единице. Тогда комплексный показатель конкурентоспособности будет измеряться в той же шкале измерения, что единичные показатели конкурентоспособности.

Этот подход к определению комплексного показателя конкурентоспособности организации предлагают использовать Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд, Голубков Е.П и ряд других авторов.

Максимов И., применяя формулу (13), получает для коэффициента конкурентоспособности организации следующее выражение по формуле (14):

К_КП = 0,15Эп + 0,29Фп + 0,23Эс + 0,33Ат, (14)

где: К_КП - коэффициент конкурентоспособности организации;

Эп - значение критерия эффективности производственной деятельности организации;

Фп - значение критерия финансового положения организации;

Эс - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

Ат - значение критерия конкурентоспособности продукции.

Коэффициенты 0,15; 0,29; 0,23; 0,33 определены экспертным способом последовательных сравнений. Отдельные показатели Эп, Фп, Эс, Ат в этом выражении в свою очередь также определяются по взвешенным аддитивным выражениям. Метод позволяет определить оценки комплексных показателей конкурентоспособности для организации и конкурентов и выявить относительную позицию на рынке.

Определение комплексного показателя конкурентоспособности организации через среднее арифметическое показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции:

В свою очередь Свирейко Н.Е. предлагает использовать выражение (14) для определения конкурентоспособности организации, предварительно оценив конкурентоспособность каждого i - ого вида продукции, по формуле (15):

(15)

где: Е - полезный эффект от потребления продукции, определяемый отношением числа показателей, по которым продукция является наиболее привлекательной для потребителя, к общему числу оцениваемых показателей;

Р - цена потребления продукции.

Представление комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции на основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности по формуле (16):

, (16)

где: Кi - единичные показатели конкурентоспособности организации общим числом N;

Wi - весомость (значимость) единичных показателей конкурентоспособности;

П - произведение аргументов с номерами i = 1, 2, 3,…., N.

Данный подход к определению комплексного показателя конкурентоспособности организации используют Зулькарнаев И.У. и Ильясова Л.Р. Предварительно данные авторы предлагают показатель конкурентоспособности, учитывающий действия факторов внешней среды, назвать комплексным показателем внешней конкурентоспособности, организации и представить в виде функции трех групп переменных

К= К({Кri, i = 1,..., Nr}, {Wi, i = 1,..., Nr}, {Фi, i = 1,..., Nф}), (17)

где: К - комплексный показатель внешней конкурентоспособности организации;

Кri - конкурентоспособность отдельных ресурсов организации общим числом Nr;

Wi - весовые коэффициенты общим числом Nr;

Фi - факторы внешней среды общим числом Nф.

Анализируя научные публикации и методы оценки конкурентоспособности по данной тематике можно сделать вывод, следующий вывод по этому пункту, конкурентоспособность на сегодняшний день является неотъемлемой частью экономики нашей страны. Каждый метод имеет свои особенности, методики можно применять как к конкретному фактору, так и по предприятию в целом, которое зависит от условий нахождения предприятия на конкретном потребительском рынке.

Факторы внешней среды оказывают непосредственное влияние на предприятия, открывающиеся конкуренты, могут значительно снизить уровень конкурентоспособности, именно для этого необходимо оценивать конкурентоспособность фирмы на протяжении всей ее деятельности.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Верхнеуральская цифровая техника»

2.1 Краткая характеристика ООО «Верхнеуральская цифровая техника»

ООО «Верхнеуральская цифровая техника» создано в июне 2006 года, занимается ремонтом и оптово-розничной торговлей оргтехникой и запасными частями к ней.

Имеет магазин в г. Верхнеуральске по ул. Советская, д.29а, кв.2.

Почтовый адрес: 457670, Российская Федерация, Челябинская область, г. Верхнеуральск, ул. Советская, д.29а, кв.2.

Юридический адрес: Челябинская область, г. Верхнеуральск, ул. Советская, д.29а, кв.2.

Имеет собственное помещения, площадью более 150 кв.м., в связи с этим деятельность подпадает под обложение единым налогом на вмененный доход.

Создание и деятельность общества с ограниченной ответственностью регулируются кроме Гражданского кодекса Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав.

Общество является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли.

Для достижения целей своей деятельности ООО «Верхнеуральская цифровая техника» может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, заключать сделки, несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом; может заниматься лицензируемыми видами деятельности при наличии лицензии; вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Верхнеуральская цифровая техника» оказывает следующие виды услуг:

Организация внедряет комплексные решения по автоматизации бизнес-процессов, сопровождая заказчика от этапов раннего проектирования до конечной настройки оборудования и установки ПО; предлагает серверные и десктопные платформы на базе новейших технологий Intel, сертифицированные по системе Госстандарта России.

Основные направления деятельности организации:

1. Поставка ПК, компьютерной и оргтехники.

Собственная сборка компьютеров позволяет учитывать индивидуальные требования клиентов и обеспечивать оперативность выполнения заказов. Широкий выбор периферии (мониторы, клавиатуры, «мыши», ИБП и др.), комплектующих, активного сетевого оборудования, оргтехники. Наиболее популярные товары можно заказать в Интернет-магазине или по телефону.

2. Поставка серверов, систем хранения данных (СХД).

Возможен подбор и конфигурация под требуемые бизнес-задачи, сервер от ведущих мировых производителей (IBM, HP) или собственной сборки на базе серверной платформы Intel.

3. Виртуализация серверов.

В среднем мощности серверов в организациях используются на 5-10%. Для внедрения новых систем и/или серверных ролей производители в основном рекомендуют не совмещать новые роли/системы со старыми, а значит, понадобятся опять отдельные сервера, которые будет использоваться лишь на малую часть их возможностей. Технологии виртуализации позволяют размещать на одном физическом сервере несколько «виртуальных» серверов, что в свою очередь позволяет консолидировать несколько независимых систем под управлением, возможно, различных ОС на одном аппаратном сервере. Виртуализация -- это один из самых эффективных способов сокращения расходов, повышения уровня доступности и гибкости инфраструктуры организации. Мы предлагаем решения по виртуализации на основе технологий Microsoft Hyper-V R2 (Silver Virtualization Partner) и VMWare.

4. Проектирование и монтаж СКС.

Создаётся «с нуля» или модернизируется структурированные кабельные системы (СКС -- локальные вычислительные сети, телефония) любой сложности и размера, беспроводные сети и оптоволоконные линии.

5. Поставка лицензионного программного обеспечения (ПО).

Подберётся оптимальная схема лицензирования и самая выгодная стоимость на необходимое программное обеспечение, от всех существующих вендоров. При необходимости оказание помощи в установке, настройке. Продукция Лаборатории Касперского.

6. Заправка картриджей, обслуживание оргтехники

Осуществляется ремонт и заправка картриджей лазерных принтеров и копиров, техническое обслуживание и ремонт оргтехники (факсы, копировальные автоматы, принтеры, многофункциональные устройства).

7. Аутсорсинг IT-инфраструктуры

Настройка и техническое обслуживание рабочих станций, серверов, СХД. Установка, настройка и консультации по работе программного обеспечения (ПО). Настройка сетевого оборудования, модернизация локальной вычислительной сети (ЛВС). Предложения по улучшению существующей ИТ-инфраструктуры организации, составление плана развития ИТ.

Ремонт компьютеров

Диагностика и устранение неисправностей, восстановление работоспособности, лечение от вирусов.

8. Создание сайтов

Рассмотрим организационную структуру организации на рис.5.

В штате 8 человек: директор, коммерческий директор, главный бухгалтер, грузчик, 2 специалиста по ремонту и 2 продавца-консультанта.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 5. Оргструктура предприятия ООО «Верхнеуральская цифровая техника»

Конкурентное преимущество товаров компании обеспечивается внедрением систем управления качеством и конкурентоспособными ценами. Постоянно отслеживается качество изготовленной продукции.

Предприятие работает на рынке менее десяти лет. За этот период времени предприятие зарекомендовало себя как надежный деловой партнер. Предприятие динамично развивается в условиях рыночной конкуренции, проводя разумную ценовую политику, в результате этого идет постоянное увеличение розничных и оптовых объемов продаж и услуг.

Предприятие поставило перед своим торговым персоналом следующие задачи:

1)привлечение новых клиентов;

2)распространение информации о товарах;

3)предоставление консультационных услуг;

4)сбор информации.

Сотрудники должны знать, как добиться удовлетворения клиента и одновременно обеспечить прибыль.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности организации за период с 2010 по 2012 годы на основе бухгалтерской отчетности (Приложение А) табл.3.

Таблица 3

Динамика технико-экономических показателей ООО «Верхнеуральская цифровая техника» за 2010-2012 гг.

Наименование показателя	Значение показателя	Абсолютное изменение	Темп роста относительно предыдущего
	2010 г.	2011г.	2012 г.
				2011 г.	2012 г.	2011 г.	2012 г.
Выручка от продажи услуг (работ), тыс.руб.	1189	1038	1367	-151	329	87,3	131,7
Себестоимость, тыс.руб.	1105	938	1196	-167	258	84,9	127,5
Валовая прибыль, тыс.руб.	84	100	171	16	71	119,0	171,0
Среднегодовая стоимость ОФ, тыс.руб.	36	34	30	-2	-4	94,4	86,8
Фондоотдача на 1 руб. ОФ, руб./руб.	33,0	30,5	46,3	-2,5	15,8	92,4	151,8
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	640	504	396	-136	-108	78,7	78,6
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, дней	1,9	2,1	3,5	0,2	1,4	111,0	167,7
Численность работников, чел.	5	5	5	0	0	100,0	100,0
Производительность труда, тыс.руб./чел.	237,8	207,6	273,4	-30,2	29,8	87,3	131,7
Рентабельность продаж, %.	7,1	9,6	12,5	2,5	2,9	135,2	130,2

Анализируя технико-экономические показатели ООО «Верхнеуральская цифровая техника» в табл.3, можно определить, что выручка от оказания услуг в 2011 г. снизилась на 151, тыс.руб., в результате временного прекращения работы магазина для проведения капитального ремонта здания с марта по июнь. В 2012 г. выручка от реализации возросла на 329 тыс.руб. или на 31,7%, в результате расширение своей деятельности в области реализации услуг по ремонту вычислительной техники и оборудования. Все больше организаций в Верхнеуральском районе компьютеризируют свои производственные места. В связи с этим заключаются новые договора на обслуживание вычислительной техники, а так же продажи оборудования и комплектующих к компьютерам.

В 2011 г. себестоимость продукции так же сократилась на 167 тыс.руб. и возросла в 2012г. на 258 тыс.руб. или на 27,5%. На снижение уровня себестоимости повлияли сокращение таких затрат как коммунальные услуги, в связи с вводом приборов учета воды и теплоэнергии; сокращение транспортных расходов.

Если рассматривать валовую прибыль (разницу между выручкой от продажи и себестоимостью услуг), то она с каждым годом растет: на 16 тыс.руб. в 2011 г. или на 19% от 2010 г.; на 71 тыс.руб. в 2012г., или на 71%. Рост прибыли говори о правильной политике организации в области ведения расходов связанных с оказанием услуг и продаже оборудования. Снижены транспортные расходы на перевозку оборудования. Заключен договор на транспортные услуги с транспортной компанией п. Межозерный, тарифы на услуги которой ниже на 15% предлагаемых в г.Верхнеуральске.

Динамика основных показателей представлена на рис. 6.

Рис. 6. Динамика экономических показателей ООО «Верхнеуральская цифровая техника» за 2010-2012 годы

На рис.6 виден рост в 2012 году всех показателей, что сказывается положительно на деятельности организации в целом.

Среднегодовая стоимость основных фондов находится как сумма остатков основных средств на начало и на конец года, деленное на 2. Показатели среднегодовой стоимости основных фондов с каждым годом снижается в виду износа основных средств и отсутствием обновления производственных основных средств: на 4 тыс.руб. в 2011 г. и на 5 тыс.руб. в 2012 г.

Показатель фондоотдачи (выручка от продаж деленная на среднегодовую стоимость основных фондов) снижается в 2010 г. на 2,5 руб. или на 7,6% прироста в результате снижения выручки, и в 2012 г. увеличивается на 15,8 руб. каждой реализованной единицы услуги. Фондоотдача показывает отдачу (объем реализованных услуг) на единицу вложенных средств в основные фонды. Чем эффективнее работает организация - тем больше показатель фондоотдачи. То есть в 2011 году из-за снижения выручки от продаж на 151 тыс.руб., фондоотдача уменьшилась, что привело к снижению эффективности деятельности в организации.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств характеризует размер объема выручки от реализации продукции на среднюю стоимость оборотных средств, который в 2011 г. вырос на 0,2 дней, Этот показатель характеризует среднее время, которое проходит от момента приобретения материалов до момента реализации услуг, изготовленной из этих материалов. Таким образом, увеличив оборачиваемость оборотных средств, мы снижаем количество оказанных услуг, что повлияет отрицательно на эффективности нашего производства. В 2012 г. этот показатель так же вырос на 1,4 дня или прирост составил 67,7% по сравнению с 2011г. и составил 3,5 дней.