Размещено на http://www.allbest.ru/

Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

«Допущен к защите»

Зав. кафедрой «Менеджмент»,

д.э.н., профессор

___________ Саткалиева Т.С.

«6» мая 2013 г., протокол №18

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему «Современный менеджмент в обеспечении конкурентоспособности компании»

по специальности «5B050700 - Менеджмент»

Выполнил:

студентка3 курса (3г.о.),

заочного обучения с

применением ДОТ

А.Ж. Молдабекова

Научный руководитель:

ст.преподаватель

А.Б.Зурбаева

Алматы, 2013



Содержание

научный стратегия конкурентоспособность экономический

Введение

1. Теоретические основы конкурентоспособности организации

1.1 Конкурентоспособность и конкурентные преимущества фирмы

1.2 Современные научные подходы к формированию механизма конкурентоспособности организации

1.3 Конкурентная среда и развитие организации

2. Анализ конкурентоспособности предприятия на примере ТОО «РА-Плюс»

2.1 Характеристика деятельности ТОО «РА-Плюс»

2.2 Анализ основных экономических показателей и внешней и внутренней среды организации

2.3 Оценка конкурентоспособности ТОО «РА-Плюс»

3. Формирование стратегии конкурентоспособности ТОО «РА-Плюс»

3.1 Программный подход к формированию стратегии конкурентоспособности ТОО «РА-Плюс»

3.2 Разработка проекта по формированию механизма управления конкурентоспособностью ТОО «РА-Плюс»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Основная цель любой компнаии это победить в жесткой конурентной борьбе, всеми возможными способами. Победа в конкурентной борьбе не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. И может ли достичь фирма ее или нет - зависит от конкурентных преимуществ компании и ведущей стратегии, и от конкурентоспособности самого предприятия.

В современных условиях в РК происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

В послании Президента Республики Казахстан народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050» сказано, что экономическая политика государства состоит во всеобъемлющем экономическом прагматизме на принципах прибыльности, возврата от инвестиций и конкурентоспособности, и для осуществления намеченного курса одной из задач указана «Дорожная карта» по формированию перспективных национальных кластеров[1].

Так, в течение первых тридцати лет ХХ в. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою конкурентоспособность с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции, и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950-1960 гг. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но он не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

На сегодняшний день столкновение интересов производителей услуг в борьбе за получение прибыли - естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью [2].

Оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Предметом исследования в данной работе является теория и методические основы управления конкурентоспособностью предприятий.

Целью работы является выработка практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности организации.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- рассмотрение понятия конкурентоспособности и факторов, её определяющих

- рассмотрение теоретических основ оценки конкурентоспособности предприятия;

- оценка конкурентоспособности предприятия на примере ТОО «РА-Плюс»

- проведение SWOT-анализа предприятия

- выработка практических рекомендаций для ТОО «РА-Плюс» по повышению конкурентоспособности.

Первая глава работы посвящена теоретическим основам управления конкурентоспособностью организации.

Вторая глава посвящена практической оценке конкурентоспособности на примере ТОО «РА-Плюс», действующей на территории городаКызылорда.

Проведен SWOT-анализ предприятия, выявлены слабые и сильные стороны фирмы.

В третьей главе разработан проект по формированию механизма управления конкурентоспособностью ТОО «РА-Плюс».



1. Теоретические основы конкурентоспособности организации

1.1 Организация как объект управления

Для того чтобы организация могла обеспечить себе выживание в долгосрочной перспективе, ей необходимо сделать так, чтобы ее товар (услуга) был интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, а также он должен быть интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт (услуга), производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими 2-я свойствами, то продукт имеет конкурентные преимущества, а фирма, которая его выпускает, является конкурентоспособной на рынке.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать конкурентные преимущества признано стратегическое управление.

Конкурентные преимущества неразрывно связаны с конкуренцией. Они возникают тогда, и там, где возникает и развивается конкуренция. Чем более всеобъемлющий характер приобретает конкуренция на рынке, тем более значимой для коммерческого успеха являются конкурентные преимущества. Их особенности и механизм формирования являются фундаментальной основой обеспечения конкурентоспособности [3].

Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, которое можно измерять экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокие рентабельность, рыночная доля, объем продаж). Необходимо особо подчеркнуть, что конкурентное преимущество нельзя сравнивать с потенциальными возможностями компании. В отличие от возможностей - это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтений покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом хозяйственной деятельности.

Появление новых конкурентов обостряет конкурентную борьбу и заставляет обороняться, в том числе за счет создания входных барьеров в отрасль. Уровень входного барьера определяется рядом факторов. Потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению количества и качества продукции и услуг[4].

Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу главным образом с помощью цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг. Изделия, способные заменить реализуемые товары представляют собой важный фактор, влияющий на период действия конкурентных преимуществ.

Рисунок 1- Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один товар возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем. В результате происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих более дешевый товар. Помимо легального производства товаров-заменителей практика бизнеса изобилует примерами противозаконного дублирования известных товаров, марок, марочных названий и товарных знаков. Подобные заменители также обостряют конкуренцию, т.к. отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможность нелегальному производителю качественно копировать характеристики товара-оригинала [5].

Понятие «конкурентное преимущество» и «конкурентоспособность» имеют различные интерпретации, в зависимости от объекта, к которому они применяются. Выделяют следующую иерархическую структуру данных понятий, последовательно включающую оценку товара, предприятия, экономики с точки зрения превосходства над аналогичными конкурирующими объектами (рисунок 2)[6].

Высокий уровень конкурентоспособности товара свидетельствует о целесообразности его производства и возможности выгодной продажи. Вместе с тем конкурентоспособность товара - это не только высокое качество и технический уровень, это и умелое маневрирование в рыночном пространстве и во времени, а главное максимальный учет требований и возможностей конкретных групп покупателей. Причины конкурентоспособности товара необходимо искать в конкурентных преимуществах отдельных его характеристик, являющихся следствием более эффективного управления процессом разработки, реализации и эксплуатации предлагаемой продукции.



Рисунок 2 - Пирамида конкурентных преимуществ и конкурентоспособности

Конкурентоспособность фирмы - это возможность эффективно распоряжаться собственными и заемными ресурсами в условиях конкурентного рынка. Производство и реализация конкурентных товаров - обязательное условие конкурентоспособности фирмы. Для обеспечения конкурентоспособности необходима систематическая работа по всему производственно-хозяйственному циклу, приводящая к конкурентным преимуществам в области НИОКР, производства, управления, финансов, маркетинга и т.п. Конкурентоспособность фирмы есть результат ее конкурентных преимуществ по всему спектру проблем управления компании.

Рассматривая управление как науку и ее формирование, хотелось бы также рассмотреть становление конкурентоспособности, т.к. эти два понятия взаимосвязаны, потому как фирмы не может быть конкурентоспособной без эффективного и качественного управления [7].

Первые наиболее целостные теоретические положения о конкуренции появляются к середине 18 века. Существенный вклад в формирование теоретических представлений о конкуренции внесли классики политэкономии: А. Смит, Д. Рикардо, Дж. С. Милль, К. Маркс. Неоклассическая школа политэкономии А.О. Курно, Ф.И. Этжуорт, Дж. Робинсон, Э. Чемберлен, Дж. М. Кейнс, Й. Шумпетер, Лернер А.П., Ф.А. Хайек, П. Сраффа.

Механизм конкуренции, его движущие силы являются объектом длительного изучения различными направлениями менеджмента, маркетинга, права. Научный интерес к этой проблеме обусловлен существенным обстоятельством - в конкуренции усматривается главная сущностная черта, свойство товарного производства, способ его развития. Кроме того, она выступает в роли стихийного регулятора общественного производства. Следствием конкуренции, с одной стороны, является обострение производственных и рыночных отношений, а с другой - повышение эффективности хозяйственной деятельности[8].

Для понимания механизма конкуренции большое значение имеет правильная идентификация причин, за счет которых удается обойти конкурентов. В практике бизнеса в качестве таких причин принято выделять цену и неценовые факторы, а также соответствующие им виды конкуренции (рисунок 3).

Рисунок 3- Основные виды и методы конкуренции

С точки зрения сферы конкурентной борьбы различают внутриотраслевую и межотраслевую конкуренцию. Внутриотраслевая конкуренция формирует единую по отрасли рыночную цену. Тем самым при различных индивидуальных издержках и, соответственно, индивидуальной цене этот вид конкуренции обеспечивает различия в прибылях, а, в конечном счете, побуждает повышать эффективность производства.

Межотраслевая конкуренция формирует единую равновесную цену производства на макроэкономическом уровне и тем самым выполняет регулирующую функцию, обеспечивая равную прибыль на равный капитал и макроэкономическое рыночное равновесие.

Под конкуренцией понимается соперничество в какой-либо деятельности между отдельными юридическими и физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения организации такой целью является максимизация прибыли в результате легальных действий по завоеванию предпочтений потребителей. В основе понятия «конкуренции» лежат человеческие нужды, выражающиеся в потребностях, которые специфичны для различных культур и людей. Они могут быть удовлетворены с помощью различных товаров, услуг, идей. Организация должна осуществить это лучше конкурентов, опираясь на знание рынка, требования и возможности потребителей - такова центральная идея конкурентной борьбы. На практике она может быть реализована, с одной стороны, за счет тщательного изучения рынка, отношений, складывающихся между предприятиями и потребителями ее продукции. С другой стороны - в результате активного воздействия на рынок и существующий спрос для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж. В рыночной системе основное содержание конкуренции - борьба за потребителя, полное удовлетворение его потребностей. Это борьба за долю на рынке, успех который зависит от дешевизны и качества товаров. Конкуренция превращает потребителя в индикатор предпринимательской деятельности.



1.2 Современные научные подходы к формированию механизма конкурентоспособности организации

Современный менеджмент существенно более сложен и отличается от традиционного менеджмента, в течение многих десятилетий применявшегося во всех отраслях и сферах жизни общества.

Менеджмент возник на рубеже XIX-XX вв. в результате напряженного поиска средств повышения конкурентоспособности и эффективности, что является главным для выживания на рынке. Предприниматели неоднократно убеждались, что успех их организации зависит не столько от финансовых возможностей, так как в любой момент могло произойти банкротство, сколько от умения эффективно их использовать, активизировать внутренние возможности и потенциал персонала, поставить во главу угла специальный вид деятельности по управлению всеми процессами -- менеджмент.

Традиционный менеджмент исходит из представления процесса управления в виде выполнения менеджерами ряда функций, включающих планирование, организацию, координацию, активизацию и контроль. В широком смысле в понятие традиционного менеджмента входят:

- персонал менеджеров, включающий кадры высшего руководства организации (президент, генеральный директор, вице-президенты компании, заместители директора), менеджеров нижестоящих уровней, включающих менеджеров среднего звена (руководителей функциональных отделов, групп, подразделений) и менеджеров нижнего звена, линейных менеджеров, которые непосредственно руководят работниками, производящими продукцию или создающими услуги;

- непосредственно процесс управления;

- теория, наука и искусство управления;

- особый вид профессиональной деятельности, обеспечивающий деятельность организации как единого целого.

Классическое определение традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям. К основным функциям относятся:

- планирование - формирование целей организации и выбор путей их достижения;

- контроль - определение соответствия характеристик управления целевым плановым параметрам и оценка эффективности действий менеджеров и их подразделений;

- координация - обеспечение взаимодействия между различными звеньями подразделений, организациями и управленческими работниками;

- мотивация - система стимулов эффективного труда, создание целевых установок эффективного труда.

Эти функции иногда расширяют и дополнительно включают такие, как:

- организация (как функция управления) -- определение того, как должны быть достигнуты цели, кем и когда, распределение работ между исполнителями;

- лидерство - руководство и мотивация персонала, разрешение конфликтных ситуаций;

- подбор и расстановка кадров персонала -- выработка и проведение кадровой политики организации в области приема на работу, расстановка по рабочим местам, а также методы оценки кадров [9].

Ряд важных новых черт отличают современный эффективный менеджмент от традиционного менеджмента прошлых лет.

1. Интеллектуальный характер процессов принятия решений . Это проявляется в привлечении интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, переходу к многоцелевым планам, учитывающим противоречивость принимаемых управленческих решений и их различные последствия. Решение, эффективное в одной сфере, может вызвать негативные последствия или снижение эффективности в других сферах.

В традиционном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается. Даже если говорится о нескольких целях, они рассматриваются изолированно, как набор, а не комплекс, и планирование осуществляется по готовым шаблонам, что неизбежно приводит к ошибкам и снижению эффективности. Так одна из ошибок традиционного планирования -- это применение однокритериального подхода, когда учитывается всего один критерий (показатель эффективности), например прибыль или доходы. В результате достигают одну цель, например концентрируют усилия на расширении производства продукции за счет сокращения инвестиций на ее обновление, а впоследствии, отстав от конкурентов, быстро обновляющих свою продукцию, несут убытки вместо получения прибылей.

В принципы современного менеджмента входит непрерывность и повсеместность инновационных процессов внутри организации. Инновации должны создаваться не только специализированными отделами и службами по исследованию и разработкам, но и превратиться в главные ежедневные инструменты роста внутренней эффективности и конкурентоспособности всех подразделений. Развитие любой организации без организации инновационных процессов обрекает ее на быструю потерю рыночных позиций.

2. Эффективный менеджмент основан на образовании в системах управления интеллектуального ядра, включающего сеть команд, объединяющих наиболее талантливых менеджеров и специалистов, способных выбрать оптимальный вариант развития, решить как текущие проблемы, так и проблемы будущего всей организации. Типичный российский подход, предмет гордости многих руководителей, заявляющих о своих управляющих: «Мы одна команда!», показывает непонимание сущности современного менеджмента. Наличие одной команды даже для компании среднего размера совершенно недостаточно. Так же как один руководитель не может решать всех задач управления, так и одна команда не может охватить весь комплекс проблем развития. Команды должны быть специализированы, гибко менять свои структуры и состав. Кроме того, всего одна команда означает, что внутри организации нет сети команд, а есть административно-бюрократическая группа силового влияния на персонал, сформированная при руководителе для подтверждения и поддержки его управленческих решений. В этой команде все думают, что и как надо сказать, чтобы это понравилось руководителю. Культура эффективного менеджмента основана на многополярности интересов.

3. Разветвление некогда единой системы общего менеджмента и появление новых видов менеджмента, таких как инвестиционный менеджмент, маркетинговый, инновационный и другие.

Современный менеджмент представляет собой сложную модель, которая включает в себя средства системного воздействия на компании, обеспечивающие рост их конкурентоспособности. Отдельные функции менеджмента по мере его развития преобразовались в самостоятельные системы. Так, в последние годы на базе маркетинга возник маркетинговый менеджмент, на базе методов логистики -- менеджмент логистики, на основе планирования и внедрения инноваций -- инновационный менеджмент и многие другие виды.

4. Расширение функций менеджеров, обогащение их содержания и возникновение новых функций, что связано с усложнением среды управления, необходимостью максимального использования всех внутренних резервов менеджеров, ростом влияния менеджеров на конечные результаты, необходимостью роста интеллектуального уровня руководства и квалификации менеджеров.

Функции традиционного менеджмента включают планирование, организацию, контроль, координацию и стимулирование. Функции современного менеджера значительно расширяются, процессы их интеграции и появление новых происходят непрерывно.

Рассмотрим некоторые новые функции менеджеров.

Реакция на изменения и угрозы внешней и внутренней сред. Означает необходимость развития способностей гибко изменять стратегию в условиях появления новых факторов угроз, готовность противодействия этим угрозам. Они могут иметь как внешнее, так и внутреннее происхождение.

Конкуренция означает действия менеджеров, направленные на рост конкурентоспособности своего подразделения с учетом достижений аналогичных подразделений компаний-лидеров. Конкуренция в эффективно работающих компаниях является не только внешней, но в первую очередь внутренней, она начинается на рабочих местах компании. Новым фактором является и развитие цивилизованной конкуренции, основанной на открытом соревновании и сравнении результатов различных менеджеров, росте индивидуальной конкурентоспособности.

Межличностные и сетевые коммуникации включают обмен информацией путем личного общения и через компьютерные информационные сети, что значительно сокращает время и расширяет возможности использования больших объемов информации.

Непрерывное обучение и самообучение -- новая функция менеджера в условиях быстрого обновления производств, продуктов, появления новых методов и технологий управления.

Социальная ответственность менеджера означает осознание им особой роли во влиянии на личности других людей, которые находятся в его подчинении, в проявлении им требовательности. Социальная ответственность означает следование общечеловеческим ценностям в управлении.

Логистические функции включают в себя комплексное обеспечение работников всем необходимым, включая ресурсы, средства производства, материалы и информацию.

Развитие самоуправления личности и коллективов предусматривает предоставление большей самостоятельности менеджерам, ориентированной на стратегические цели организации, систему воздействия на формирование человеческого капитала компаний, вовлечение в процесс управления персонала, повышение устойчивости личности менеджера к негативным воздействиям среды, стрессу, избытку информации, конфликтам и другим факторам.

Работа в сети проектов включает участие менеджера в различных проектах, направленных на решение проблем развития компании и его подразделения. Эти проекты должны основываться не на шаблонах, а на применении многоцелевых, интеллектуальных методах и технологиях. Их главная цель -- достижение максимальных конкурентных преимуществ. Методы и технологии управления проектами (менеджмента проектов) составляют интеллектуальный потенциал каждой организации, относятся к числу ее наиболее ценных неосязаемых активов [10].

Создание положительного имиджа компании и менеджера включает деятельность менеджера, обеспечивающую укрепление рыночного положения компании и собственного положения в ней. Ошибки менеджера во взаимодействии всего с одним клиентом могут привести к общему снижению имиджа фирмы и следующей за этим потере ею значительной доли рынка, снижению отдачи вложенных в нее инвестиций.

5. Интенсивное развитие и становление самоуправления внутри организации в различных видах: от сети команд менеджеров и специалистов, самоуправляемые децентрализованные подразделения, включая бизнес-единицы (центры доходов, прибыли), центры инвестирования, центры ответственности, развитие коллективных форм собственности, когда работники становятся собственниками компании, в которой они работают. Развитие самоуправления -- одна из наиболее важных черт современного менеджмента. В отличие от казахстанских организаций, где решения в основном принимаются исключительно руководством, в зарубежных компаниях все более явно видна тенденция передачи части решений, включая стратегические, подразделениям. Вовлечение персонала в управление ведет к росту производительности и качества труда, сокращает расходы, повышает эффективность и отдачу инвестируемых средств.

6. Рост социальной ориентации менеджмента внутри компании и по отношению к обществу. Компании, которые продолжают политику отношения к своим менеджерам как к простым работникам по найму, отстают от компаний-лидеров, которые стремятся создать обстановку коллегиальности и партнерства во всем, вовлечь работников в долевое участие в прибылях, а нередко и в собственности компании, создать для него долгосрочную перспективу улучшения уровня жизни и комфорта. С другой стороны, в условиях конкуренции социальный имидж компании в обществе принимает значение важнейшего фактора конкурентного преимущества и борьбы за клиентов.

7. Использование информационных технологий в менеджменте, качественно изменяющих характер труда, ускоряющих обмен информацией и коммуникации, снижающих риск и неопределенность, вызываемые дефицитом информации, в принятии управленческих решений.

Отечественная модель менеджмента до сих пор отсутствует, а система управления представляет собой конгломерат из различных осколков и слепков отдельных зарубежных методов на базе сохранившихся старых административно бюрократических систем. Поэтому в казахстанских компаниях типичным является, например, соседство новых логистических и маркетинговых систем, финансовых аналитиков с практически полным отсутствием научной организации труда, систем инвестиционного менеджмента, стратегического планирования и прогнозирования и многих других обязательных компонентов современного менеджмента. Менеджмент -- это непрерывный поиск все более новых способов сделать свою компанию более конкурентоспособной, а достичь этого без создания более конкурентоспособного менеджмента невозможно.

Рассмотрим некоторые новые подходы в управлении.

Системный подход. Системный подход в современной интерпретации является для экономики изобретением XXвека, позволяющим повысить качество и эффективность управляемых объектов. Однако из-за сложности в экономике он применяется редко. Системный подход - философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, восхождения от абстрактного к конкретному.

Системный подход - методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее вход и выход системы, связь с внешней средой, обратную связь; 2) внутренняя структура - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы [11].

Логический подход. В связи с бурным развитием новых информационных технологий в последние годы в вузах наблюдается усиление внимания к логике как к науке о мышлении.

К методологическим принципам диалектической логики относят: 1) принцип объективности рассмотрения объекта; 2) принцип всесторонности рассмотрения объекта; 3) принцип историзма.

Принцип объективности рассмотрения вытекает из материалистического решения основного вопроса философии, т.е. из мировоззренческого принципа первичности материального и вторичности идеального.

В диалектической логике также используется принцип всесторонности рассмотрения, т.е. требование рассматривать объект во всех его связях и отношениях. Этот принцип следует из мировоззренческого принципа всеобщей связи. В самом деле, если предмет представляет собой единство взаимосвязанных сторон, свойств и т.д., если он находится в многочисленных связях с другими предметами, то чтобы познать предмет, необходимо стремиться охватить все эти связи и отношения.

Ещё один важный принцип диалектической логики - принцип историзма, который требует рассматривать объект в его развитии, самодвижении, т.е. изучать его возникновение, переходы от одних стадий развития к другим вплоть до настоящего времени, с тем, чтобы предсказать его будущее состояние.

Инновационный подход. Сущность инновационного подхода к управлению заключается в ориентации развития экономики страны на активизацию инновационной деятельности в области базовых наукоёмких отраслей, являющихся двигателями развития экономики. Факторы производства и инвестиций должны быть средствами научно обоснованной инновационной деятельности, а не её целью.

Комплексный подход. При применении комплексного междисциплинарного подхода должны учитываться технические, экологические, организационные, социальные, психологические, а при необходимости и другие (например, политические) аспекты управления и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов управления, то проблема не будет полностью решена. Так, при строительстве новых предприятий социальные вопросы иногда откладываются «на потом», из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям экологичности и эргономичности иногда уделяется второстепенное внимание, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. Эффективность инвестиционных проектов будет мизерной либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем будут упущены другие аспекты управления. Схема применения комплексного подхода к управлению показана на Рисунке 4.

Рисунок 4- Применение комплексного подхода к управлению

Глобальный подход. Развитие новых информационных технологий на основе электронной связи позволило значительно упростить международную интеграцию и кооперацию. Скорость заключения контрактов и осуществления сделок резко возросла. Современные коммуникации способствуют динамичному и эффективному развитию бизнеса, так как становятся реальностью конкурентные преимущества в любой точке Земли. Сущность глобального подхода заключается в том, что при формировании и решении большинства проблем обеспечения конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть над глобальной системой, а не на уровне, где находится анализируемый объект [12].

Интеграционный подход. Интеграционный подход к управлению нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами СОК; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг, НИОКР и т.д.); в) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма); г) между субъектами управления по горизонтали.

Термин «интеграция» означает усиление сотрудничества субъектов управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаимосвязей между компонентами системы управления. В данном случае интеграция между отдельными подсистемами и компонентами СОК обеспечивается углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей. Например, управляющая подсистема задаёт службам и подразделениям фирмы конкретные показатели их функционирования по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и др., на основе выполнения которых достигаются поставленные цели [13].

Виртуальный подход. Сущность виртуального подхода заключается в применении сети Интернет и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, получения, обработки, использования и передачи информации для удовлетворения потребностей при возможности действовать на местном уровне, и конкурировать в глобальном масштабе без прямых контактов с клиентами и партнёрами, виртуально преодолевая огромные расстояния.

На основе виртуального подхода в настоящее время создаются виртуальные организации, осуществляется множество сделок и т.д. отличительные черты виртуальных организаций:

- осуществление связей управляющих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

- взаимоотношения со всеми партнёрскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение;

- образование временных альянсов, организаций в смежных областях деятельности [14].

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Например, выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, прогнозирования жизненных циклов будущих товаров, анализа конкурентоспособности товаров фирмы и товаров конкурентов. Прогнозирования их конкурентных преимуществ, прогнозирования механизма действия закона конкуренции.

Эксклюзивный подход. Сущность эксклюзивного подхода к управлению конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области деятельности или конкурентным преимуществом. Чтобы в меньшей мере зависеть от конкурентов, иметь перед ними дополнительные преимущества, каждый субъект управления должен иметь что-то своё (новшество, устойчивое конкурентное преимущество и т.п.).

Наиболее характерными объектами для реализации эксклюзивного подхода, приобретения исключительного права, являются: конкурентоспособный персонал, патент, прогрессивное технологическое оборудование, ноу-хау и др.

Воспроизводственно-эволюционный подход. Этот подход ориетирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Рассмотрим подробнее элементы воспроизводственного подхода к инновационной деятельности фирмы, формированию портфеля новшеств и инноваций [15].

Применение опережающей базы сравнения при планировании новшеств базируется на следующих альтернативных подходах:

а) база сравнения - показатели лучшего образца конкурентов на данном рынке в текущий момент;

б) база сравнения - показатели лучшего образца конкурентов, скорректированные к началу освоения нового образца товара фирмы;

в) опережающая база сравнения.

В целом применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объектов требует высокой квалификации работников, мощной научно-экспериментальной базы. Большого объёма качественной информации. Поэтому данный подход может применяться к воспроизводству только приоритетных объектов. На Рисунок 2. продолжительность изготовления выпускаемого образца определяется периодом начала выпуска нового образца, т.е. динамикой сменяемости моделей в соответствии с воспроизводственным циклом товара.

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учёту и контролю, мотивации, регулированию (Рисунок 6). В центре круга - координация работ [16].

Процесс управления начинается со стратегического маркетинга - комплекса работ по прогнозированию нормативов конкурентоспособности и формированию портфеля новшеств и инноваций, рыночной стратегии фирмы на основе стратегической сегментации рынка.

Рисунок 6 - Цикл (колесо) функций управления.

Планирование - функция управления, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей; выбору наилучшего варианта плана.

Организация процессов - комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов. Процессы могу быть основными, вспомогательными и обслуживающими.

Учёт - функция управления по фиксации времени, расхода ресурсов, каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей информации. Контроль - функция управления по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных заданий, реализующих управленческие решения.

1.3 Конкурентная среда и развитие организации

Предположения, бытовавшие в начале 90-х годов, о том, что конкурентоспособность казахстанских предприятий сформируется в режиме саморазвития при переходе к рынку, не сбылись. Причин крайне низкого уровня этого показателя по сравнению с западными компаниями достаточно много. Не останавливаясь на недостатках государственного управлениями условиями, формирующими высокую конкурентоспособность отечественной промышленности, отметим слабость методической базы перестройки казахстанских предприятий, ориентированной на их возрастающую конкурентоспособность. По сути, речь идет о методическом обеспечении процессов реструктуризации предпринимательской организации, придании ей особых свойств и способов функционирования в конкурентной среде.

А. Развитие в конкурентной среде

Ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность. Данное понятие разностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности предприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технология производства. Помимо этого, в научной литературе используются понятия конкурентоспособности региональной и национальной экономики.

Рассмотрим соотношение таких понятий, как цель и конкурентоспособность. Для предприятия цель можно сформулировать: как быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение продолжительного периода. Предполагается, что эти преимущества позволяют лучше удовлетворять потребности клиента по его индивидуальным критериям. Имея в виду, что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей -- это всегда система согласований, то организованность элементов, умение в конкретной ситуации находить верное решение и достигать согласия в продаже товара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя.

Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности.

Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш -- при слабой организации и хорошем товаре. Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве или уровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная организация предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя атрибутами.

Во-первых, определенным свойством, необходимым для организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях. В нашем случае это свойство -- конкурентоспособность. Важнейшим условием при установлении характера данного свойства организации выступают свойства самой среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно в ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так и за достижение целей организации. Данное требование относится ко всем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал, информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального к информационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе с тем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а, следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности как свойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.

Во-вторых, определенной системой управления деятельностью организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования. В современных рыночных условиях характерной для процесса целедостижения предпринимательской организации является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, -- произошло усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам, к усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к организации управления [16].

Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.

Б. Формирование конкурентоспособности

Собственно свойство конкурентоспособность, по нашему мнению, состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки.

В свою очередь, инновационность будем представлять как способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.

Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность -- основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализует понятие конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.

Итак, свойства адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования свойства конкурентоспособности организации. В свою очередь, создание этих свойств предприятия опирается на более частные свойства элементов организации. Так, в частности, адаптивность не может формироваться без способности технической базы, технологического оборудования предприятия производить разнообразные изделия. Именно диапазон выпускаемых изделий, потенциальное их разнообразие определяет гибкость технико-технологической базы фирмы.

Свойство инновационности опирается на способность осваивать два вида новаций. С одной стороны, это технические новации, связанные с обновлением технико-технологической составляющей производства. Сюда входят методы и способности осваивать новшества в сфере оборудования и аппаратуры, технических средств производства, организации и технического оснащения НИОКР, а также технологии производства изделий. Другой важной составляющей инновационности служат социальные инновации. Технической и инструментальной базой такого рода новаций является набор освоенных социальных технологий. Известно, что эффективность технических новшеств определяется системой мер по организации персонала для изменения набора образцов устойчивого поведения.

Отношения, связывающие свойство адаптивности и гибкости технической базы, а также свойство инновационности с техническими и социальными новациями, характеризуются как отношения: «использование потенциала и потенциал». Без способности оборудования производить широкий диапазон изделий, реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу менять набор устойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемость и адаптивность организации под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей выживания организации в конкурентных условиях.

Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств, формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности[14, c.43-112].

Выделенный вид отношений «потенциал -- использование потенциала», возникающих в процессе формирования конкурентоспособности организации, имеет ряд отличий. Данный вид отношений представляет основу потенциального подхода к эффективности управления. Цель управления состоит в максимизации использования потенциала.

Проблема рациональной переработки ресурсов в организации решается в разовом порядке. Принципиальным становится требование порядка, упорядоченности внутриорганизационных отношений. Реализация этого требования предполагает наличие определенной оргструктуры (от линейной до дивизиональной). В таком режиме достижим лишь разовый эффект. Проблема состоит в обеспечении постоянного эффекта в условиях неопределенности. Другой подход в оценке эффективности -- обеспечение выживаемости организации в долгосрочном периоде. Качественной особенностью данного подхода является постоянство перемен. Причиной постоянной перестройки организации является подвижность внешней среды. Речь идет о свойстве внешнего окружения хозяйствующего субъекта в развитых рыночных отношениях, его постоянном изменении. Скорость подобных изменений определяется уровнем развития и глубиной отношений.

В этих условиях темпы развития экономики определяются степенью предоставления свободы выбора предприятию в направлениях предпринимательства. Речь идет о таких атрибутах экономики современного рыночного хозяйствования, как права на интеллектуальную собственность, правовые рамки хозяйственного взаимодействия, гарантии хозяйственных отношений, границы предпринимательского риска[15, 57c.].

Самоорганизация предприятия в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости. Это, с одной стороны. С другой, -- внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность.

В. Эффективная конкурентоспособность

Задачу формирования высокой конкурентоспособности рассмотрим на примере выбора конкретных уровней развития двух ее составляющих: адаптивности и инновационности организации. Задача формулируется как выбор из набора альтернатив сочетания данных двух показателей по критерию конкурентоспособности. Предполагается линейная зависимость уровня конкурентоспособности от каждого из них. Например, высокая инновационность организации при определенных условиях позволяет достигнуть высокой конкурентоспособности. Аналогичная зависимость и по показателю адаптивности. Возможные сочетания величин рассматриваемых показателей и конкурентоспособности рассмотрим на множестве, изображаемом плоскостью в координатах «инновационность-адаптивность». Для упорядочения процедуры пересмотра вариантов по каждой из координат введем соответствующие масштабы в шкалах измерений с такими требованиями, чтобы максимальная величина принимала значение, равное единице, минимальное -- нулю. Итак, в координатах «инновационность-адаптивность» выделим квадрат со стороной, равной «1», площадь квадрата заключает все множество сочетаний значений данных показателей от минимальных до максимальных. На всем множестве сочетаний выделим пять областей, качественно определяющих величину конкурентоспособности (эффекта). Соотношения названных областей в координатах «инновационность-адаптивность» приведены на рисунке 8 [16, 112c.].

Рисунок 8 - Схема развития конкурентоспособности организации

Область 5 на схеме характеризует низкие уровни инновационности и адаптивности, что соответствует слабой конкурентоспособности. Высокий уровень инновационности организации понимаем как налаженную систему поиска новшеств (как во внешней среде, так и внутри компании), оценки их осуществимости в условиях предприятия, экономическую оценку их освоения, способность персонала (квалифицированный уровень) добиться запланированного эффекта, эффективный мотивационный механизм изменения поведения работников. В инновационной организации развито и такое явление, как внутрифирменный трансферт знаний. Одной из ключевых особенностей современной инновационной организации являются развитые процессы приобретения знаний из опыта и умений сотрудников и других источников, включая внешние, а также использование накопленного интеллектуального потенциала в повышении результативности деятельности.

При этом информационные технологии, организационная структура и бизнес-процессы, организационная культура объединены для реализации функций управления знаниями. В настоящее время уже сложилась определенная структура управления знаниями. К основным ее элементам отнесены следующие:

Во-первых, управление интеллектуальным капиталом -- авторскими правами, патентами, лицензиями, использованием дохода и др.

Во-вторых, выявление, организация и распространение имеющейся в компании информации и реальных знаний.

В-третьих, создание рабочего климата для распространения и передачи знаний.

В-четвертых, передача в компанию знаний от акционеров для создания инновационной корпоративной стратегии.

Центральной задачей функции управления знаниями является выявление и дополнительное использование внутренних ресурсов на основе поиска передового опыта и неповторения уже пройденного.