Современный менеджмент в обеспечении конкурентоспособности компании

Организации обычно используют такие виды знаний, как профессиональный опыт работников, индивидуальное понимание и практика, творческие решения и др. Они должны создать «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания необходимо выявлять и распространять, чтобы они стали частью каждой индивидуализированной базы знаний. «Спираль знаний» возобновляется для подъема на новые и новые уровни, расширяя знания, применимые к разным областям деятельности организации. Большую роль в этом играют современные информационные технологии и использующие их работники.

Западные специалисты считают, что внутренний трансферт знаний и менеджмент знаний превращаются в решающий фактор борьбы за конкурентоспособность.

Высокий уровень адаптивности организации представляет способность в относительно короткий период предлагать своим клиентам новые изделия или обновленные сервисные услуги под изменившиеся требования потребителей.

Важным показателем здесь служит величина доли фирмы на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда качественно меняются требования клиента, является показателем высокой адаптивности. Широко известно, что требования современного клиента претерпели качественные изменения в сторону усложнения. За последние 10 лет существенные изменения произошли в следующих аспектах:

- клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х годов, осведомлены о своем положении на рынке и о своих возможностях выбора продукции. Клиенты используют свои экономические права с тем, чтобы их не рассматривали как часть безликой массы. Сформировалось устойчивое ожидание, что с ними будут обращаться как с индивидуальностями. По меткому замечанию М.Хаммера, «больше не осталось понятия «клиент вообще», теперь есть только «именно этот клиент».

- у клиентов сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции, которая:

- адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы удовлетворять определенные потребности данного клиента (индивидуализация потребности);

- поставляется способом, наиболее подходящим для клиента (индивидуализация сервиса);

В современных рыночных условиях конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары, интересующие клиентов, уже перестали быть локальными и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем конкурентам, независимо от географии своего расположения.

Таким образом, отношения «бизнес-клиент» претерпели существенное изменение в сторону индивидуализации запросов. Предприниматель, предприятие, организация теперь для выживания в конкурентной борьбе должны удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения). Это находит свое выражение в трех группах критериев. Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности данного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций. Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар. В-третьих, индивидуализация времени поставки. Это может быть и период, в течение которого поставляются его комплектующие, а на последней стадии -- сборка и приемка заказчиком [16,c.34-56].

Иными словами, отношения, выстраиваемые ранее по одной группе критериев (прежде всего, потребительских: качество, цена, удобство и т.п.), эволюционировали в три группы критериев, связывающих не только требования к потребительским качествам товара, но и к сервису и обслуживанию этого товара.

Речь идет об усложнении отношений, с одной стороны, и, с другой, -- об индивидуализации как одной из форм разнообразия внешней среды, в которой функционирует организация. Из теории известно, что в этом случае организация для своего выживания должна иметь не меньшее по форме разнообразие, чем внешняя среда. На практике это означает, что предприятия вынуждены будут научиться организовывать свою деятельность в новых сложных условиях. Принятие «новых правил игры» в отношениях «организация-клиент» является необходимым условием выживания при современных рыночных отношениях.

Необходимо добавить, что в настоящее время внешняя среда для организации стала более однородной по напряженности конкурентных отношений. Если ранее конкурентоспособность выстраивалась, в том числе, и на эффективности систем продвижения товара по территориям, то в настоящее время любой товар можно получить в любом регионе. Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда организация способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.

В этих условиях даже небольшое увеличение доли компании на конкретном рынке указывает на высокий уровень адаптивности, на высокую развитость данного свойства организации.

Другое направление проявления адаптивности -- освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов. Расширение объемов продаж на конкретном рынке при сокращении присутствия на других -- это тоже пример приспособления к изменяющейся конъюнктуре.

Итак, высокий уровень приспосабливаемости на базе освоения новшеств соответствует максимальной конкурентоспособности и обозначен на схеме областью 1.

Область 4 указывает на такое сочетание анализируемых свойств организации, когда адаптивность достигается лишь на основе освоения номенклатурного ряда товаров, предусмотренных проектом использования технологической линии. Конкурентоспособность предприятия в этих условиях ограничивается возможностями технологической линии и может быть достаточно высокой на коротком промежутке времени, пока оборудование морально не амортизировано.

Область 3 соответствует конкурентоспособности предприятия, где хорошо налажены процессы обновления, достигнута высокая инновационная проницаемость. Вместе с тем имеются серьезные ошибки в стратегическом маркетинге, не создана база для направленного на клиента обновления технологии и товарного ряда.

На практике по конкретным товарам и рынкам у любой компании наблюдаются в каждый период отдельные недостатки в функциональных видах управления, во взаимосвязях с клиентами и поставщиками, поэтому наиболее вероятное значение конкурентоспособности определяется областью 2. При этом вероятное соотношение величин конкурентоспособности приведено на рисунок 7[17].

Рассмотренная схема анализа структурных элементов конкурентоспособности организации позволяет исследовать реальный уровень конкурентоспособности и вырабатывать направления его повышения.

Как показывают результаты анализа сложных систем, а также опыта деятельности зарубежных фирм в современных рыночных условиях, самоорганизация предприятия в выборе формы приспособления предполагает избыточность ресурсов и управленческих возможностей. Речь идет о модели С. Бира множественности центров принятия решений, децентрализации управления на базе фракталов (модели Варнеке), где обсуждаются вопросы избыточности в информационных потоках и в центрах принятия решений. По сути, речь идет об избыточности только одного ресурса -- информации. На практике, например, в проблеме реинжиниринга бизнеса использование расширенного объема информационного ресурса на базе современных информационных технологий ведет к качественному изменению требований к таким ресурсам, как технология и персонал. Более того, сокращаются удельные затраты материальных ресурсов на конечный продукт.

Сокращение затрат материальных ресурсов достигается реконструкцией системы управления организацией по двум направлениям. Во-первых, совершенствованием контроля и, прежде всего, финансового через бюджет деятельности центров прибыли. Во-вторых, децентрализацией управления, перенесением ответственности за взаимодействие с внешней средой на низовые уровни. Распространенной формой децентрализации управления является формирование групп, строго ориентированных на клиента (потребителя), и создание им условий для самоорганизации, перехода на командные методы работы [18].

Функция контроля за расходованием материальных ресурсов в такой системе управления реализуется в двух основных формах. Во-первых, как внешнее воздействие на группу со стороны центра фирмы через бюджет группы, и, во-вторых, как внутреннее упорядочение деятельности группы, базирующееся на принципах самоорганизации. Вторая форма реализует оперативный контроль за рациональностью использования ресурсов в условиях внешних изменений через механизм самоорганизации.

Самоорганизация как необходимость в проблеме разнообразия реакций организации предполагает новую систему управления, иную форму реализации основных управленческих функций (координации, контроля, планирования, мотивации). Ключевым вопросом в эволюции систем управления фирмой, как показывает опыт отечественных и зарубежных исследователей, представляется организация функции координации.

Стадии развития свойства (управление формированием свойства):

1. Потенциал, его формирование, диапазон изменений.

2. Система управления потенциалом.

3. Оперативное управление свойством, целенаправленное использование (способность создавать разнообразные изделия).

4. Стратегический ресурс для выживаемости (свойством обладают элементы, комплексы элементов, информационные системы, фракталы, обеспечена устойчивая горизонтальная связь между функциональными подразделениями).

Стратегическое управление организацией, основанное на формировании конкретного свойства, может быть представлено следующим образом.

Развитие организации по критерию системности реализуется через прохождение следующей последовательности стадий: 1®4. Это означает, что каждый элемент организации начинает обладать запланированным, формируемым свойством. По сути, переход к децентрализованной схеме управления организацией меняет и саму парадигму управления как целенаправленного внешнего воздействия на объект для перевода его в другое состояние. Развитие элементов организации до уровня самостоятельного принятия решений в неопределенной внешней среде -- это необходимость обеспечения выживаемости предприятия.

Системное управление развитием организации может быть представлено следующей последовательностью формируемых свойств: а) системная гибкость; б) системная адаптивность; в) системная конкурентоспособность. При этом задачи стратегической и оперативной деятельности можно разделить следующим образом.

Стратегическая деятельность должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке.

Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши.

Схема взаимосвязей стратегической и оперативной деятельности организации на примере формирования свойства адаптивности приведена на рисунке 9.

Рассмотренная проблема формирования свойств инновационности, адаптивности и конкурентоспособности представляет актуальную задачу реструктуризации казахстанских предприятий. Накопленный в России опыт ограничивается лишь переходом на структуру, свойственную рынку.

Успехи в подобной структурной перестройке еще очень скромны. Однако, уже сейчас успешным руководителям понятно, что переход на новую структуру и даже налаживание горизонтальных связей между подразделениями не приведут к качественному изменению конкурентоспособности предприятия. Новый уровень конкурентоспособности придаст только формирование таких свойств, как инновационность и адаптивность, т.е. определенный образ деятельности фирмы, организация управления, выстроенная на принципах самоорганизации.

Основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как финансовое благополучие организации следует за конкурентоспособностью выпускаемой продукции, как тень за человеком. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков: 1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет); 2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме; 3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:

1. Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкретном сегменте рынка без ущерба для производителя.

2. Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее.

У менеджеров возникает естественный вопрос оценки ранга своего предприятия среди конкурентов. Установление своего места в рыночной среде -- первый шаг в управлении конкурентоспособностью предприятия.

Для целей управления конкурентоспособностью необходимо наличие объективного инструмента ее оценки. Целью данной работы является разработка надежного, объективного метода измерения конкурентоспособности предприятий. Ошибка в выборе метода измерения может привести к принятию ошибочных управленческих решений.

В настоящее время в России общепринятой методики оценки конкурентоспособности организаций нет. Зарубежный опыт в этой области крайне скудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает свою конкурентную позицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует[19].

Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию. Действительно, любой объект -- это не что иное, как набор показателей качества, при изменении которых происходят количественные и качественные изменения объекта. Применяемый метод нахождения интегрального показателя конкурентоспособности должен соответствовать 25 квалиметрическим требованиям. Из них 14 требований сформулированы известным специалистом в области квалиметрии Азгальдовым Г.Г.

Большинство методов оценки конкурентоспособности организаций основаны на применении различных коэффициентов для анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций и т.д. Так, Таран В.А. в работе за основные показатели конкурентоспособности фирмы предлагает принимать:

- экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);

- уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственного механизма с позиции нововведений и ответственности);

- производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политику и т.д.);

- научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);

- финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и

условия кредитования, структура капитала -- отношение собственного капитала к общей сумме активов и т.д.);

- репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;

- состояние и квалификация трудовых ресурсов.

Конкурентоспособность -- это та особая зона, в которой в известных пределах интересы производителей и потребителей сходятся. Следовательно, при оценке конкурентоспособности учитываются не только совокупность показателей, относящихся в основном к сфере заключения сделок и эксплуатации товара, но и другие критерии (комплекс условий его реализации, возможности поставок, сервисного обслуживания, утилизации и др.), важные для потребителей конкретного рынка[20].

В первой части дипломной работы были рассмотрены теоретические подходы к управлению конкурентоспособностью на предприятии. На сегодняшний день не существует общепринятого понятия конкурентоспособности. В экономической литературе понятие конкурентоспособности имеет различные интерпретации, по разному анализируется, в частности, в зависимости от того, к какому экономическому объекту оно применяется. Объектом же может выступать как национальная экономика, в целом, так и та или иная отрасль, предприятие или фирма.

Под конкурентоспособностью предприятия (фирмы) понимают возможность эффективной хозяйственной деятельности и её практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг - обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический потенциал. Иначе говоря, показатель конкурентоспособности предприятия - зеркало, в которое отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, а также его реакция на изменения внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений. Выход на рынок с конкурентоспособным товаром - это лишь исходный момент в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нём. Далее следует большая, кропотливая, а главное - систематическая работа по управлению конкурентоспособностью товара. Управление конкурентоспособностью - это совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшения сервиса, рекламы.



2. Анализ конкурентоспособности предприятия на примере ТОО «РА-Плюс»

2.1 Организационно-правовая характеристика деятельности ТОО «РА-Плюс»

Целевой портрет организации. ТОО «РА-Плюс» не сможет успешно выжить в конкурентной среде, если не будет иметь четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему организация стремиться, чего она хочет достичь своей деятельностью. Это значит, что с самого начала ТОО «РА-Плюс» имел определенную целевую ориентацию, т.е. на предприятии определена миссия, цели и задачи, которые следуют из поставленных целей.

Определение целей организации является самым ответственным решением в стратегическом управлении организацией, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов процесса стратегического управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Цели анализируемого предприятия - это повышение конкурентоспособности, завоевание позиций лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей продукции, реализуемой предприятием, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия, увеличение объемов продаж.

Для достижения целей своей деятельности предприятие в порядке, установленном законом, имеет право:

- самостоятельно осуществлять кадровую и кредитно-финансовую политику;

- являться участником внешнеэкономических связей, свободно выбирать место и способ хранения своей валюты и валютных ценностей, поскольку это не противоречит законодательству РК, законодательству места хранения;

- совершать иные действия соответствующие законодательству РК.

На предприятии создается исполнительный орган в лице генерального директора, осуществляющий текущее руководство деятельностью предприятия. Генеральный директор решает все вопросы деятельности предприятия, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию владельца предприятия. Генеральный директор подотчетен владельцу предприятия и организует выполнение его решения [22].

Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудового договора контракта, регулируются законодательством РК о труде. Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, и меры социальной защиты работников.

Деятельность предприятия прекращается по решению владельца или по решению суда. Прекращение деятельности предприятия происходит путем его ликвидации. Ликвидация предприятия влечет за собой его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства. Сам процесс ликвидации происходит, соответствуя законодательству РК.

Разработка конкретной организационной структуры предполагает создание сети, по которой проходят управленческие решения, осуществляется информационная связь различных уровней управления и контроль за выполнением решений.

Для реализации деятельности на предприятии работают высококвалифицированный состав персонала. Большинство кадров института имеет большой стаж работы по проектированию и энергоснабжению.

При диагностике функций управления выполняемые персоналом можно использовать процессный метод, который приведен в таблице 1 [23].

Таблица 1 -Обязанности и функции сотрудников ТОО «РА-Плюс»

Должность	Планирование	Мотивация	Организация	Контроль
1	2	3	4	5
1.Генеральный директор	Планирование деятельности на будущий период, планирует объем продаж, объём закупок.	Стимулирует работников путем премиальных выплат, создания благоприятного климата.	Организовывает план действий на определенный период, организовывает досуг, организовывает встречи с клиентами.	Контролирует деятельность организации, работу персонала, контроль отгрузки продукции.
2. Главный бухгалтер	Не планирует	Стимулирование путем создания благоприятного климата	Организация бухгалтерской отчетности	Контроль за выполнением работы, контроль фин. ресурсов
4. Главный инженер	Планирует приобретение недостающих элементов	Не стимулирует	Организовывает закуп недостающих товаров	Контроль обеспечения предприятия необходимыми предметами
5. Ст. бухгалтер расчетной группы.	Не планирует	Не стимулирует	Организация расчетов денежных средств	Не контролирует
6. Бухгалтер материальной группы	Не планирует	Не стимулирует	Учет поступления сырья и материалов	Контроль точности поступления, дебиторской и кредиторской задолженности.
7.Инспектор отдела кадров	Планирует количество требуемого персонала.	Стимулирует морально работников	Осуществляет прием и увольнение работников на предприятии.	Контроль за выполнением приказов.
8. Водители	Не планирует	Не стимулирует	Организовывает надлеж. Качество автотранспорта	Не контролирует
[23, 2 c.]

Таким образом, организационная структура ТОО «РА-Плюс» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами предприятия, а также координируются действия этих компонентов.

Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой предприятия, решение проблем структурного характера.

Рисунок 10 - Организационная структура ТОО «Ра Плюс»

Диагностический анализ структуры предприятия осуществляется на основе социологических методов. С помощью анкетирования опросили несколько работников ТОО «РА-Плюс» и на основе этих данных проанализировали структурные недостатки фирмы. Основными структурными недостатками является:

- перегрузка сотрудников из-за того, что они не могут делегировать свои полномочия. Это связано с большим объемом работ на предприятии, что приводит к загруженности всех работников. Так же это связано с повышенным контролем деятельности организации, где не возможно допущение ошибок, что приводит к дополнительной работе сотрудников принимающих решения.

- возрастание расходов на административный персонал. Это связано с увеличением объемов работ, так как предприятие ведет строительство новых цехов, и повышением ответственности за выполненные работы.

2.2 Анализ основных экономических показателей и внешней и внутренней среды организации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. На деятельность организации влияют не только заинтересованные группы, но и множество других взаимодействующих между собой, образующих сложные причинно-следственные связи внешних факторов. Именно поэтому так непросто точно оценить их значение для организации и её рынков в прошлом и невозможно однозначно предсказать их влияние в будущем. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.



Рисунок 11- Внешняя среда организации

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Внешняя среда организации схематично представлена на Рисунок 11.Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внутренняя среда организации схематично представлена на Рисунке 12.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы.

Таким образом, внутренний анализ позволяет идентифицировать отличительные возможности организации (и другие виды деятельности, эффективность осуществления которых может быть увеличена). Учитывая, что основные компетенции определяют конкурентные преимущества организации, основное внимание в процессе их оценки уделяется анализу деятельности компании в сравнении с ее конкурентами.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ТОО «РА-Плюс».

1. Анализ макроокружения. Макроокружение создает общие условия нахождения предприятия во внешней среде. Степень влияния состояния макроокружения на ТОО «РА-Плюс» очень велика, что связано со спецификой деятельности и внутренним потенциалом предприятия. Для изучения макроокружения целесообразно провести СТЭП-анализ.

Экономические факторы. Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.

Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояния входа в организацию. Изучение данной группы факторов на предприятии заключается в определении ряда показателей.

Рисунок 12-Внутренняя среда организации

К таким показателям, влияющим на деятельность ТОО «РА-Плюс» можно отнести:

- экономическое состояние страны в целом;

- уровень денежных доходов населения;

- темпы инфляции;

- производительность труда;

- норм налогообложения;

- пути увеличения продаж и максимизации прибыли предприятия;

- процентная ставка банковских учреждений.

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям, влияющим на деятельность ТОО «РА-Плюс» можно отнести:

- платежная способность клиентов, пользующая их услугами;

- потребительские требования к услугам;

- потребительские предпочтения к более качественным услугам.

В общем, социальные процессы меняются очень медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.

Технологические факторы. Анализ технологического макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки открывает для усовершенствования предоставляемых работ. Изучение данной группы факторов в большей степени направлено на приобретение нового усовершенствованного оборудования для организации, и реализации деятельности, с помощью которого предприятию удастся:

- сократить затраты на обслуживание старого оборудования;

- повысить скорость реализации услуг;

- предотвратить нежелательные потери;

- увеличить товарооборот предприятия.

Процесс изучения технологического макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления.

Прочие факторы. К ним относятся политические и правовые факторы. Анализ политического макроокружения заключается в выяснение того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области деятельности связанной с продажей продуктов народного потребления, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм. Ключевым процессом политического макроокружения является борьба за власть. Государство может повлиять на деятельность ТОО «РА-Плюс» с помощью следующих норм:

- уровень таможенных пошлин;

- уровень ставок налогов на финансовый результат института;

Анализ правового макроокружения предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий.

2. Анализ непосредственного окружения. Изучение непосредственного окружения направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Это рынок рабочей силы.

Потребители. Изучение потребителей позволяет предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере пользуется спросом у покупателей, на какой объем продаж может рассчитывать предприятие, к какому качеству и виду услуг привержены покупатели, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т.д. Потребителями услуг ТОО «РА-Плюс» являются как отечественные организации, так и зарубежные компании. Реализация работ ведётся за наличный расчёт и безналичный, под реализацию.

Поставщики. ТОО «РА-Плюс» имеет значительную зависимость от поставщиков. Поставщиками сырья являются различные предприятия, компании с различных регионов страны. Для осуществления бесперебойности поставок предприятие заключает с ними договора на долгий срок во избежание прерывания в поставках. При выборе поставщиков предприятие глубоко и всесторонне изучает их деятельность и потенциал, для того чтобы эффективно построить отношения с ними, которые бы обеспечивают предприятию максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Основными факторами, влияющими на заключение договоров с поставщиками, являются;

- стоимость поставляемого сырья;

- гарантия качества поставляемого сырья;

- временной график поставки сырья;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки сырья.

Выполнение данных условий тщательно контролируется на предприятии, что обеспечивает эффективность работы с поставщиками.

Конкуренты. ТОО «РА-Плюс» имеет множество конкурентов на рынке разных регионов, в которых представлены услуги. К конкурентам можно отнести такие предприятия как: В общем можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточно устойчивое конкурентное положение на рынке, что связано с продолжительной деятельностью на нем, эффективным использованием ресурсов и постоянно растущим спросом на свои услуги.

Государственные органы. Также на предприятие оказывает внешнее воздействие государство путем ввода таможенных пошлин, а также государственных правовых актов (указов президента, постановлений правительства, государственных стандартов и т.п.) по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, предпринимательству, финансам и т.п. В общем можно отметить, что на ТОО «РА-Плюс» существенное влияние оказывает налоговая система государства, которая замедляет товарооборачиваемость из-за дебиторской задолженности.

Анализ непосредственного окружения помог нам выявить ряд причин отрицательно влияющих на деятельность ТОО «РА-Плюс» и в дальнейшем они будут учитываться при формировании стратегии на предприятии.

3. Внутренняя среда. Внутренняя среда организации - эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез. Он охватывает такие процессы как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддерживание отношений между работниками и т.д. Протекание этих процессов на ТОО «РА-Плюс» имеет нестабильный характер. Эти процессы осуществляются неэффективно, стимулирование деятельности персонала происходит непропорционально результатам труда, в коллективе наблюдается не очень благоприятный климат, не поощряется дополнительное обучение персонала.

Организационный срез. Он охватывает такие процессы как: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности. Оценка этих процессов на предприятии носит положительный характер, так как персонал придерживается определенных норм и правил, состояние коммуникационных процессов имеет развитый характер, прослеживается строгая иерархия подчинения, организационная структура носит преимущественно эффективный характер.

Производственный срез. В него входят: снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Эти факторы внутренней среды носят частично отрицательный характер, так как состояние технологического парка оценивается как изношенное, в результате чего возникают проблемы с предоставлением услуг.

Финансовый срез. Он включает процессы, связанные с обеспечение эффективного использования и движения денежных средств в организации. Проанализировать воздействие этих факторов можно с помощью комплексного экономического анализа.

Системный подход к проведению комплексного экономического анализа предполагает наличие определенной последовательности с целью всестороннего охвата взаимосвязанных и взаимообусловленных показателей.

Одной из основных задач комплексного экономического анализа является выявление эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами. Целью предприятия является достижение максимальных результатов деятельности, извлечение максимальной прибыли при оптимальном экономическом потенциале предприятия, относительном сокращении издержек обращения и снижения себестоимости продукции.

Проведем комплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ТОО «РА-Плюс». Для этого представим основные экономические показатели деятельности в таблице и рассчитаем показатели эффективности на основе балансовых данных. [20]

Таблица 2- Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности ТОО «РА-Плюс» за анализируемый период

Показатели	Единицы измерения	2011 год	2012 год	Отклонение (+;-)	Темп изменения, %
1	2	3	4	5	6
1 . Выручка без НДС	тыс. тг.	27666	39334	+11668	142,1
2. Прибыль:
сумма	тыс. тг.	8975	16114	+7139	179,5
в % к товарообороту	%	7,05	13,18	+6,13
3. Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. тг.	1234	1769	+535	143,4
4. Среднегодовая стоимость оборотных средств	тыс. тг.	4223	6616	+2393	156,7
5. Издержки обращения	тыс. тг.	8051	12911	+4860	160,4
В том числе расходы на оплату труда	тыс. тг.	5336	8424	+3088	157,9
6.Среднесписочная численность работников	чел.	120	150	+30	125
7. Производительность труда одного среднесписочного работника	тыс. тг./чел.	230,5	262,2	+31,7	113,7
8. Среднегодовая заработная плата	тыс. тг.	44,5	56,2	+11,7	126,3
9. Показатель эффективности использования торгового потенциала	---	4,62	4,17	-0,45	90,2
10. Показатель эффективности финансовой деятельности	---	1,5	1,7	+0,2	113,3
11. Показатель эффективности трудовой деятельности	---	5,18	4,67	-0,5	90,2
12. Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности	---	5,99	5,7	-0,29	95,16
13. Оборачиваемость оборотных средств	обороты	22,4	22,2	-0,2	99,1
14. Фондоотдача	тг.	6,6	5,9	-0,7	89,4
[24, 2 c.]

Можно сделать вывод, что предприятие работает не достаточно эффективно - интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшился с 5,99 до 5,7, аналогичная тенденция наблюдается с показателем эффективности торгового потенциала, который уменьшился с 4.62 до 4,17. Анализ показал, что по предприятию наблюдается подъём как количественных, так и качественных показателей. Поэтому необходимо выяснить, в какой степени повышение товарооборота (он увеличился на 11668 тыс. тг.) был обеспечено за счет интенсивных и экстенсивных факторов. В качестве экстенсивных факторов выступают понижение производительности труда работников предприятия и снижение фондоотдачи.

Рассчитаем показатель темпа интенсивности развития предприятия в целом.

Т _инт = (113,7*99,1*89,4)/ (157,9*156,7*143,4)*100% = 28,4% (1)

Можно сделать вывод, что предприятие развивается, темпы интенсивности этого развития повышаются.

Для комплексной обобщающей оценки уровня экономического развития анализируемого предприятия рассчитаем показатель темпа его экономического роста.

Т _эр = ⁵113,7*99,1*89,4*144,6*126,7= 47,054 (2)

Темп экономического роста ТОО «РА-Плюс» составил 47,05%, т.е. наблюдает тенденция к дальнейшему росту и развитию данного предприятия.

Современный подход к проведению комплексного экономического анализа предполагает широкое использование матричного метода анализа с выводом обобщающего синтетического показателя оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Основным моментом применения матричного метода комплексного экономического анализа является выбор исходных показателей и упорядочение их совокупности.

Для повышения эффективности хозяйственной деятельности необходимо, чтобы темпы роста показателей возрастали в такой же последовательности.

Ресурсы предприятия могут быть представлены численностью работников, товарными запасами, и т.п. Однако не все из них могут быть включены в матричную модель (в частности, товарные запасы). Это связано с тем, что может нарушиться основной принцип анализа РЗР, когда конечные параметры, т.е. результаты, должны расти более высокими темпами, чем ресурсы и затраты.

Затраты предприятия могут быть представлены издержками обращения, средней заработной платой, рабочим временем и т.п. Конечные результаты деятельности предприятия -- это, прежде всего, товарооборот и извлечение максимальной прибыли.

В матричную модель для проведения комплексного экономического анализа целесообразно включить следующие показатели:

ресурсы - среднесписочная численность работников. Площадь предприятия не будет включаться в модель, так как за счет специфической деятельности предприятия площадь не будет иметь существенного влияния на конечные финансовые результаты деятельности предприятия.

Затраты - общая сумма издержек обращения; результаты - прибыль. Таким образом, в модель будут включены 4 показателей, что позволяет построить матрицу 4х4.

Показатели целесообразно расположить по обратной схеме. При определении последовательности расположения показателей внутри одной группы необходимо исходить из общетеоретических положений;

Поскольку прибыль является конечным финансовым показателем деятельности предприятия, то ее темп роста должен быть выше, чем темп роста розничного товарооборота.

Таблица 3 - Показатели хозяйственной деятельности ТОО «РА-Плюс»

Показатели	Условное обозначение	2011 год	2012 год	2012 год в % к 2011 году
Прибыль, тыс. тг. Издержки обращения, тыс. тг. Среднесписочная численность работников, чел.	П ИО Ч	8975 8051 120	16114 12911 150	179,5 160,4 125
[24, 3 c.]

Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности предприятия будут обеспечены в том случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности:

Тп > Трто> Тио > Тч

Где: T_п - темп роста прибыли»

Трто - темп роста розничного оборота, %;

Тио - темп роста издержек обращения, %

Тч - темп роста среднесписочной численности работников, %

179,5 > 142,1 > 160,4 > 125

Как видно из построенной последовательности, что темпы роста возрастают в очередном порядке, о чем свидетельствует стабильность предприятия.

Матричный метод при проведении комплексного экономического анализа позволяет дать обобщающую оценку эффективности не только деятельности предприятия, но и отдельных его сторон, в частности финансовой. Интегральная оценка финансового состояния предприятия с помощью матричного метода основана на использовании модели Дюпона. В соответствии с моделью Дюпона коэффициент рентабельности всех используемых активов предприятием определяется произведением коэффициента рентабельности реализации товаров на коэффициент оборачиваемости всех используемых активов:

R = R_РТО * К_ОА (4)

R_A - коэффициент рентабельности общей суммы активов;

R_РТО - коэффициент рентабельности товарооборота;

К_ОА - оборачиваемость общей суммы активов.

Таблица 4 - Рентабельность активов ТОО «РА-Плюс»

Показатели, тыс. тг.	2011 год	2012 год
Чистая прибыль	8975	16114
Сумма совокупных активов	5457	8385
В том числе:
Внеоборотные активы	1234	1769
Текущие (оборотные) активы	4223	6616
[23, 3 c.]

Определяем рентабельность активов предприятия:

R_А = Чистая прибыль / Совокупные активы

R_{А 2011 год} = 8975/5457 =1,6

R_{А 2012год} = 16114/8385=1,9

В 2011 году работы предприятия 1 тг. инвестированного капитала обеспечивал 1,6 тг. чистой прибыли, в 2012 году - 1,9 тг. прибыли. Это связано с долгосрочными вложениями предприятия в строительство новых цехов, отдача от которого будет осуществляться после его запуска.

Использование различных подходов при проведении комплексного экономического анализа позволяет более глубоко и детально изучить деятельность предприятия, что ведет как к эффективному использованию имеющихся ресурсов, так и к выявлению неиспользованных резервов. Результаты комплексного экономического анализа являются базой для при- нятия обоснованных управленческих решений. Поэтому в условиях рыночных отношений и хозяйственной самостоятельности предприятие не может эффективно функционировать без хорошо налаженной аналитической работы.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая подвергается тщательному изучению.

Существует множество определений культуры организации. В понимании П. Б. Вейлла: “Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную, общую для них психологию”.

По мнению М. Х. Мескона: “Культура организации - это атмосфера и климат в организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации”.

Таким образом, культура организации представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Для анализа и оценки влияния культуры организации на эффективность управления существует аналитический подход решению данных задач (Ч. Хенди). Теория Ч. Хенди дает возможность изучать культуры. На основании его теории культура организации классифицируется по основным типам:

1. Культура власти

2. Культура роли

3. Культура задачи

4. Культура личности

На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

На протяжении всей своей деятельности предприятие ТОО «РА-Плюс» успешно осваивала как внутренние, так и внешние рынки. Клиентам оно известно как поставкой качественной продукции, точным выполнением договоров, так и соблюдением сроков поставок.

Помня, что понятие культуры нельзя определить однозначно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации, постараемся все же исследовать культуру этого предприятия. С использование анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определим доминирующую культуру в ТОО «РА-Плюс». Данная анкета была составлена доктором Р. Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики, мы получили следующие результаты (табл. 6), смотрите приложение.

Общее число каждой формулировки:

- Культура власти (1) - 68,

- Культура роли (2) - 59,

- Культура задачи (3) - 32,

- Культура личности (4) - 20.

Очевидно, что на данном предприятии с наибольшим преимуществом преобладает культура власти. Это связано с тем, что руководитель имеет авторитарный стиль управления. На его предприятии контроль и координация осуществляется звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются вверху. Его подчиненные выполняют свои обязанности точно и в допустимые сроки. В свою очередь он мотивирует их труд путем выплат премий за высокие результаты работы. Персонал доверяет решению руководителя и считает его опытным в своем деле. Руководитель организовывает досуги для своего персонала путем выезда загород, материально обеспечивает проведение праздников на предприятии. Сам руководитель имеет множество связей с внешней средой. Он организовывает деловые встречи, проводит благотворительные мероприятия, участвует в спонсорстве каких-либо проектов. Отрицательной стороной его предприятия является недостаточная мотивация персонала.

Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти. Для каждой из конкретной цели трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь - цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени.

Следующим фактором, повлиявшим на формирование культуры, является профессиональность работников. Закупка, продажа продукции, оценка экономических результатов в данной отрасли требует высокой квалификации. Каждый отдельный сотрудник взаимодействует друг с другом, идя к общей цели, но иногда между ними может возникнуть соперничество за качество выполнения работы, что свойственно культуре власти. Положительные и отрицательные аспекты организационной культуры прослеживаются в матрице «нормы и ценности культуры».

Неоспоримое влияние на культуру оказывает окружение - экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое - которое требует культуры власти. Работа с большими объемами продаж требует четкой управляемости и контроля, что присуще данной организации.

Люди являются последней категорией в системе факторов, влияющих на культуру организации, и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру.

Таким образом, культура власти в ТОО «РА-Плюс» вполне соответствует виду деятельности предприятия и желанию самих сотрудников.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает предприятие. Сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Сила организации -- в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов предоставлять им инновационные услуги -- организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области. Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых сторонах нужно выделить ряд факторов влияющих на нее и дать им анализ.

Применяемый для анализа среды метод SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение

Применяемый для анализа среды метод SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации[22,6c.].