Рассмотрим матрицу SWOT на примере ТОО «РА-Плюс» . Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода (Таблица 5,6,7,8).

Для этого был проведен опрос работников предприятия, с помощью которого из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Работники оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.е. устанавливается балльная шкала, например от 1 до 10 баллов, в пределах которой персонал оценил компоненты SWOT-матрицы. Полученные данные работников были обработаны и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты занеслись в SWOT-матрицу.

Анализ внешней среды

Для того, чтобы составить обобщающее представление о фирме, проведем анализ внешней среды. Анализ внешней среды позволит своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Анализ основных факторов внешней макро- и микросреды представлен в таблицах 5 и 6 соответственно.



Таблица5 - Анализ факторов макросреды

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на организацию	Возможная реакция организации
		(«+», «-»)	баллы
1	2	3	4	5
1Экономические	1.Уровень инфляции	«-» обесценивание накоплений организации	3	Предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки, а также введение других финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств
		«+» возможность получения денежных средств, на основе курса доллара	2	Покупка и продажа валюты
		«+» преимуществ при выплатах по долгосрочным займам	1	Расширение капитального строительства и внедрение других долгосрочных проектов
	2. сокращение доходов потребителей	«-» падает платежеспособный спрос на товары, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов реализации	4	Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта, разработка системы стимулирования продаж
	3.Рост безработицы	«+» возможность получения квалифицированных кадров по более низкой цене	2	Формирование рациональной кадровой структуры
	4.Низкий уровень средней зарплаты	«+» построение системы мотивации основано на материальных стимулах	2	Установление сотрудникам зарплату, превышающую средний уровень в целом по стране
		«-» сокращение платежеспособного спроса	4	Изыскание возможностей повышения зарплаты
	5.Установление высоких налоговых ставок	«-» отток значительных средств в бюджет, а, следовательно, сокращение чистой прибыли предприятия	5	Изыскание путей минимизации налогов
	6. Снижение процентных ставок	«+» возможность получения дополни- тельных денежных средств для развития организации	5	Максимальное использование данной возможности
2. Социальные	1. Снижение уровня образования	«-» трудности с применением новых технологий	3	Увеличение вложений на профессиональную подготовку работников
		«-» снижение трудовой дисциплины, возникновение конфликтов	2	Применение различных социально-психологических приемов для поддержания дисциплины и уровня конфликтности
	2. Рост мобильности населения	«-» текучесть кадров	1	Совершенствование системы стимулирования работников
3. Правовые	1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	«-» необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	3	Необходимо добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
	2. Низкий уровень правового регулирования экономики	«-» нестабильность предприятия в ведении бизнеса	4	Лоббирование интересов организации в органах власти
		«+»возможность лавирования предприятия при осуществлении своей деятельности	2	Использование недостатков правовой системы в достижении целей организации
4. Политические	1. Ориентация на рыночную экономику	«+»возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	3	Изыскание новых видов деятельности, использование возможности диверсификации бизнеса
	2. Проявление в органах власти лобби от различных политических групп	«-»влияние лобби на выработку политического курса и законотворчество	1	Финансирование участия в политике лиц, представляющих интересы предприятия; активная политическая позиция руководителей предприятия
5. Технологические	1. Появление новых технологий	«+»расширение перспектив развития организации	4	Максимальное использование данной возможности
		«-»моральное старение действующих технологий	3	Дополнительное вложение в ноу-хау, изыскание финансовых средств на обновление технологии
		«-»рост уровня потребностей населения	2	Проведение маркетинговых исследований, улучшение условий труда и быта работников
Примечание - сделано автором по источнику[]

В следующей таблице показан анализ факторов микросреды предприятия.

Таблица 6- Анализ факторов микроокружения

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
		(«+», «-»)	баллы
1	2	3	4	5
Потребители	1. Рост рынка	«+» возможность увеличения доли рынка, увеличение объемов предоставляемых услуг	5	Изыскание финансовых средств для увеличения оборотных активов, а так же рассмотрение возможностей увел. услуг
	2. Увеличение объемов и периодичности закупок, улучшение финансового состояния	«+» возможность увеличения объемов продаж, а, следовательно, увеличение прибыли, возможность снижения цены	4	Предоставление различного рода скидок на услуги для поддержания стимулирования спроса
		«-» угроза нехватки продукции для насыщения возрастающего спроса	3	Поиск новых поставщиков, изыскание финансовых средств для увеличения оборотных активов, складских помещений и т.п.
	3. Высокая чувствительность покупателя к цене	«-» в случае повышения цен - отток потребителей	4	Разработка гибкой ценовой политики
Поставщики	1. Увеличение стоимости поставляемых товаров	«-» перебои в снабжении	5	Рассмотрение новых форм сотрудничества
		«-» увеличение цены товара	5	Поиск новых более выгодных поставщиков
	2. Несоблюдение сроков и условий поставки	«-» сбои в работе предприятия	4	Предусмотрение в договоре штрафных санкций за несоблюдение обязательств
	3. Разнообразный ассортимент	«+» соответствие более широким потребностям покупателей	5	Заключение новых дого- воров для обеспечения широты ассортимента
Конкуренты	1. Повышение уровня конкуренции из-за низких входных барьеров	«+» предприятие является одним из крупнейших в регионе и занимает значительную долю рынка	4	Удержание позиций предприятия; конкуренция за счет более низкой цены
		«-» угроза снижения доли рынка, а, следовательно, уменьшение объемов продаж	5	Применение различных средств стимулирования сбыта и увеличение конкурентных преимуществ организации
	2. Проникновение на новый рынок	«+» увеличение объемов реализации	5	Разработка четкой стратегии развития организации
Примечание - сделано автором

Методика проведения анализа внешней среды такова, что выявляются факторы, оказывающие на организацию определенное воздействие (графа 2), затем экспертным путем определяется какое влияние, положительное и/или отрицательное, оказывают эти факторы на организацию (графа 3), а также силу этого влияния по пятибалльной шкале (графа 4). И в графе 5 приводятся возможные ответные меры организации на влияние анализируемых факторов. Достоинства данной методики заключаются в том, что она позволяет без затруднения выявить наиболее значимые возможности и угрозы, и сформулировать ряд стратегий по превращению этих угроз в возможности.

Анализ внутренней среды. Проведя анализ внешней среды и получив данные, которые представляют опасность или открывают возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для диагностики внутренних проблем будем использовать метод анализа функциональных областей, а также метод экспертных оценок, который позволит ранжировать сильные и слабые стороны предприятия, т.е. выявить наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие фирме преимущества перед конкурентами, и слабые стороны. Анализ внутренней среды организации приведен в таблице 7.

Итогом анализа внешней и внутренней среды организации является составление SWOT-матрицы, позволяющий установить связи между угрозами, возможностями, силами и слабостями, и выработать набор стратегий дальнейшего функционирования предприятия.

С помощью данной матрицы предоставляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией.



Таблица 7 - Анализ внутренней среды предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Оценка в баллах	Слабые стороны	Оценка в баллах
1	2	3	4	5
Маркетинг	1. Значительная доля рынка 2. Эффективные каналы распределения 3. Ценовые преимущества на отдельные виды услуг 4. Наличие активных и компетентных сбытовиков	5 5 5 4	1. Низкий уровень маркетинговых исследований 2. Отсутствие творчески организованной рекламы 3. Предприятие отдает предпочтение нескольким разновидностям	4 3 4
Менеджмент	Компетентное руководство	4	1. Отсутствие четких целей развития предприятия 2. Отсутствие системы стратегического планирования 3. Преобладание командных методов и процедур 4. Неэффективное построение системы коммуникаций	4 4 4 3
Исследования и раз- работки	Большая научно-исследовательская база		1. Отсутствие квалифицированных и опытных кадров по НИОКР, финансовой и материальной базы	5
Орг. культура	1. Высокая дисциплина 2. Устоявшиеся нормы и ценности	3 3	1. Не уделяется достаточно внимания имиджу организации	3
Персонал	1. Высокая компетентность высшего руководства организации 2. Эффективная и конкурентная система вознаграждения 3. Высокая трудовая этика	4 2 4	1. Отсутствие иных стимулов, кроме материальных в системе мотивации 2. Отсутствие системы оценки работы персонала, подготовки и повышения квалификации	3 3
Финансы	1. Возможности бартера 2. Рост рентабельности	4 4	1. Инфляционное обесценивание накоплений	3
Примечание - сделано автором

К числу проблем можно отнести: высокий уровень конкуренции, низкий уровень маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий развития организации и т.д. Среди них наиболее важной является высокая конкуренция. Для решения этой проблемы предприятие может:

- развивать фирму за счет расширения ассортимента, увеличения каналов сбыта и т.п.;

- заняться созданием имиджа организации и «наступательной» рекламой;

- активизировать свои усилия на улучшении имеющегося потенциала.

Все из этих возможных направлений решения проблемы потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно. Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода (Таблица 8, 9, 10,11).

Для этого был проведен опрос работников предприятия, с помощью которого из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Работники оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.е. устанавливается балльная шкала, например от 1 до 10 баллов, в пределах которой персонал оценил компоненты SWOT-матрицы. Полученные данные работников были обработаны и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты занеслись в SWOT-матрицу (Таблица 12)

Таблица 8-Итоги экспертных оценок сильных сторон организации

Характеристика сильных сторон	Опрошенные работники	Итого
	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	6Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Выдающая компетентность	8	9	8	9	9	9	8	7	9	9	85
2. Адекватные финансовые ресурсы	9	9	10	9	9	8	9	9	10	10	92
3. Высокая квалификация	7	7	9	8	8	7	10	7	10	9	82
4. Хорошая репутация на рынке	9	10	8	9	10	10	8	9	9	10	92
5. Известный лидер рынка	9	9	9	9	8	9	8	9	9	8	87
7. Защищенность от сильного конкурентного давления	9	8	9	9	9	8	8	8	8	9	85
8. Подходящие технологии	8	9	8	7	7	8	7	7	9	6	76
9. Преимущества в области издержек	8	7	8	8	8	7	7	8	7	8	76
10. Проверенный временем менеджмент	8	7	7	6	6	6	5	8	7	7	67
Итого:	82	80	85	80	81	78	78	80	88	84	804

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано четыре сильной стороны набравшей наиболее высокий балл оценки. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели.

Таблица 9 - Итоги экспертных оценок слабых сторон организации

Характеристика слабых сторон	Эксперты	Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма
1. Нет ясных стратегических направлений		6	5	7	6	7	7	6	5	5	60
2. Ухудшается конкурентная позиция	1	1	1	1	1	2	1	2	1	2	13
3. Устаревшее оборудование	6	6	6	6	6	7	6	6	7	6	62
4. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности	3	4	3	4	4	4	3	3	5	5	38
7. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению	1	1	1	1	1	1	1	0	2	2	11
6. Слабое представление о рынке	1	1	1	1	2	1	1	2	1	1	12
7. Неспособность финансировать необходимые изменения стратегии	2	2	3	2	2	3	3	3	3	2	25
8. Конкурентные недостатки	1	1	2	1	2	1	1	1	1	2	13
Итого:	27	27	28	28	28	32	27	27	31	31	268
Примечание - сделано автором

Самой слабой стороной предприятия является устаревшее оборудование и отсутствие ясных стратегических направлений на предприятии, что приводит к затормаживанию его развития. Данная информация о слабых сторонах организации поможет нам выявить причину торможения их развития и в будущем поможет нам в выработке стратегий для более мощного развития деятельности предприятия в целом.

Таблица10 - Итоги экспертных оценок угроз организации

Характеристика угроз	Эксперты	Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма
1. Возможность появления новых конкурентов	3	4	3	3	4	3	3	3	3	2	31
2. Неблагоприятная политика государства	5	6	5	4	4	4	4	5	4	4	45
3. Возрастающее конкурентное давление	3	2	2	2	3	3	2	3	2	2	24
4. Затухание делового цикла	1	2	3	2	2	2	1	1	1	2	17
5. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков	2	3	3	4	2	2	3	2	3	4	28
6. Изменение потребностей и вкусов покупателей	2	2	2	2	2	2	2	3	2	3	22
7. Неблагоприятные демографические изменения	1	2	1	3	2	1	2	1	2	1	16
Итого:	22	27	23	24	23	22	22	22	23	22	230
Примечание - сделано автором

На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности предприятия от внешней среды, неблагоприятной политики государства и в дальнейшем иметь их ввиду при создании стратегий деятельности предприятия.

Таблица 11 - Итоги экспертных оценок возможностей организации

Характеристика возможностей торговой организации	Эксперты	Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма	Абс. сумма
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка	8	7	7	8	9	8	8	9	7	7	78
2. Расширение производственно-технологической линии	7	7	6	6	5	7	6	7	5	6	62
3. Увеличение разнообразия по взаимосвязанным продуктам	5	6	7	6	7	6	8	5	5	7	62
4. Добавление сопутствующих продуктов	4	4	5	4	3	4	5	6	4	5	44
5. Вертикальная интеграция	4	5	6	6	5	4	4	4	6	6	50
6. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией	4	5	4	3	3	4	4	3	4	2	36
7. Самодовольство среди конкурирующих фирм	8	7	9	9	8	7	7	8	7	8	78
8. Ускорение роста рынка	5	5	7	6	5	5	4	5	4	5	51
Итого:	31	33	36	34	32	29	32	34	33	34	328
Примечание - сделано автором

После выявления экспертами сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей данного предприятия наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT(таблица 12).

На основе созданной матрицы SWOT мы определили ряд наилучших стратегий для деятельности предприятия. Эти стратегии основаны на мнениях экспертов предприятия, поэтому, анализируя их можно составить представления о внутренней среде ТОО «РА-Плюс»

Следующим этапом после составления матрицы SWOT необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построить матрицу оценку стратегии

Таблица 12-Матрица SWOT анализа ТОО «РА-Плюс»

	Возможности 1. Расширение ассортимента 2. Оказание дополнительных услуг 3. Работа с местными поставщиками	Угрозы 1. Снижение покупательской способности населения 2. Возможность появления новых конкурентов 3. Возрастающее конкурентное давление
Сильные стороны 1. Удобное место расположения 2. Высокая квалификация 3. Проверенный временем менеджмент	1. Увеличение объемов продаж за счет расширения ассортимента 2. Привлечение дополнительных покупателей оказанием дополнительных услуг 3. Снижение звенности товародвижения	1. Улучшить планировку здания 2. Разработать конкурентоспособную ценовую политику 3. Поиск наилучших условий заключения договоров с поставщиками.
Слабые стороны 1. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению 2. Высокий уровень издержек 3. Отсутствие в полной мере информации о рынке	1. Завоевание большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. 2. Проведение маркетинговых исследований 3. Снижение издержек обращения за счет поиска новых поставщиков	1. Использование системы скидок в целях привлечения дополнительных покупателей 2. Привести в соответствие наличие основных фондов и оборотных средств и потребности в них 3. Исследовать конкурентное окружение и использовать свои преимущества в целях повышения конкурентоспособности

Таблица 13-Матрица оценки стратегии

Стратегия	Максимизация прибыли	Улучшение благосостояния сотрудников	Повышение социальной ответственности	Баллы
1	2	3	4	5
1.Стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта рынке (горизонтальная интеграция)	7/0,4	7/0,4	6/0,3	6.7
2.Стратегия концентрированного роста, связанная с поиском новых рынков сбыта для уже производимого продукта	8/0,5	9/0,3	6/0.4	6,8
3.Стратегия горизонтальной диверсификации	6/0,4	8/0,4	6/0,2	6,8
4.Стратегия центрированной диверсификации	7/0,6	6/0,3	5/0,1	6,5
5.Стратегия преимущества в издержках	8/0,5	6/0,2	6/0,3	7
6.Стратегия дифференциации, т.е. создание продукта или услуги с уникальными свойствами, закрепленными торговой маркой	5/0,4	4/0,3	5/0,3	4,7
7.Стратегия направленная на фокусирование, т.е. уделение повышенного внимания одному из сегментов рынка	7/0,4	5/0,2	5/0.4	5,8
8.Стратегия обратной вертикальной интеграции	5/0,5	4/0,4	6/0,1	4,7
9.Стратегия конгломератной диверсификации, т.е. производство новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми	7/0,4	6/0.3	6/0,3	6,4
10.Стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами организациями) 11.Стратегия сокращения расходов, т.е.сокращение затрат	5/0,5	5/0,4	4/0.1	4,9
12.Стратегия сокращения, т.е. закрытие или продажа подразделений и.т.д.	5/0,4	3/0,3	4/0,3	4,1
13.Стратегия «сбора урожая» (Сокращение закупок и затрат на рабочую силу	3/0,3	2/0,3	2/0,4	4,1
14Повышение адаптации к налоговой политике государства за счет повышения квалификации персонала	7/0,5	6/0,3	7/0,2	6,7
Примечание - сделано автором

В результате проведенного SWOT анализа была выявлена стратегия за счет которой предприятие сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и повысит социальную ответственность с минимальными затратами. Эта стратегия заключается в привлечении дополнительных потребителей услуг за счет поиска новых рынков сбыта. Данная стратегия соответствует состоянию требованию окружению, потенциалу возможностей предприятия и имеет минимальный риск провала. ТОО «РА-Плюс» занимается проектированием 15 лет. На сегодняшний день спрос на работы данного предприятия больше предложения, поэтому они не занимаются собственной рекламой.

Главным и определяющим фактором экономического благополучия предприятия в условиях рыночных отношений является рынок, точнее покупатель. Он решает купить или не купить товар или услуги организации, и от него зависит, возместит ли организация затраты и получит ли прибыль обеспечивающую ее дальнейшее развитие. Речь идет не только об учете динамики условий во внешней бизнес-среде, но и о вполне определенной и четко сориентированной на покупателя и рынок стратегии предприятия возведенной в принцип его деятельности.

2.3 Оценка конкурентоспособности ТОО «РА-Плюс»

Рассмотрим уровень организации производственной деятельности ТОО «РА-Плюс».

В таблице 14 представлены исходные данные для определения уровня конкурентоспособности организации производства на ТОО «РА-Плюс» за период с 2011-2012гг. как по основным, так и дополнительным показателям.

Таблица14 - Исходные данные для расчета показателей уровня конкурентоспособности организации производства за 2011-2012гг.

Показатели	Годы
	2010	2011	2012
1	2	3	4
Сумма прибыли от реализации услуг Пп, тыс.тг.	307121	287 509	313 726
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала ПППср , чел.	110	120	150
Стоимость основных фондов ОПФср , тыс.тг.	512	1234	1769
[23, 5 c.]

В таблице 14 приведены результаты расчета показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности организации хозяйственной деятельности названного предприятия за период 2010-2012 гг.

В связи с тем, что уровень конкурентоспособности организации производственной деятельности во многом определяется степенью использования финансовых ресурсов предприятия, остановимся на показателях, характеризующих финансовое положение ТОО «РА-Плюс».

В таблице 15 приведены исходные данные для анализа финансового положения названного предприятия за период 2010-2012 гг.

Таблица 15 - Исходные данные для определения показателей финансового положения (тыс. тг.)ТОО «РА-Плюс»за 2010-2012 г.г.

Показатели	Годы
	2010	2011	2012
1	2	3	4
Краткосрочные заемные обязательства Тла	302	502	681
Источники покрытия текущих (краткосрочных) обязательств Тоб	5693	8975	16114
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения Дс	64	650	75
Среднегодовой остаток оборотных средств ОСср	2120	3961	6127
ДоходД	5693	8975	16114
Издержки на реализацию работ Ипр	1696	2715	4487
Доход от прочих операций Дпо	-	-	-
Чистая прибыль Пч	180	708	2822
Источники финансирования (сумма итогового баланса) Сб	3704	5457	8385
[23, 5c.]

В таблице 16 представлены результаты показателей финансового состояния ТОО «РА-Плюс» за период 2010-2012 гг.

Таблица16- Показатели, характеризующие финансовое положение ТОО «РА-Плюс»за 2010-2012 г.г.

Показатели	Годы
	2010	2011	2012
1	2	3	4
Основные показатели	0,32	0,39	0,47
Коэффициент текущей ликвидности Ктл
Коэффициент платежеспособности Кпл	-	0,460	0,380
Оборачиваемость оборотных средствКо	4,8	5,78	7,15
Эк. результативность управленческой деятельности Кэр	1,09	0.96	1,21
Рентабельность всех операций Кор	0,34	0,6	0,05
Рентабельность прочих операций Крпо	11,40	14,5	13,45
Коэффициент автономии (собственного капитала) Ка	1,84	1,20	1,76
Дополнительные показатели	7,93	8,27	8,42
Оборачиваемость всех активов Коа
[23, 6c.]

Данные таблицы 16 позволяют сделать вывод об улучшении финансового положения анализируемого предприятия за период 2010-2012гг.

На протяжении исследования прослеживается тенденция к снижению степени финансовой независимости фабрики от внешних источников, увеличению риска финансовых затруднений в будущие периоды и повышению привлекательности для кредиторов и потенциальных инвесторов.

Экономическая результативность управленческой деятельности предприятия за период с 2010 по 2012 гг. увеличилась с 1,09 до 1,21тг. Следует заметить, что для анализируемого предприятия по 2010 гг. характерно наличие прибыли. В связи с прибыльностью всей деятельности на протяжении с 2007-2010 гг. присутствовала доходность собственного капитала и общих активов предприятия.

Положительным в работе ТОО «РА-Плюс» за период с 2010-2012 гг. является увеличение оборачиваемости всех активов и отражает повышение ресурсоотдачи и деловой активности названного предприятия.

Однако, в целом анализ динамики финансовых результатов позволяет сделать вывод об удовлетворительной работе ТОО «РА-Плюс» и благополучном его финансовом положении.

В связи с тем, что степень использования финансовых средств на предприятии во многом определяется уровнем организации процесса реализации товаров и услуг, рассмотрим показатели, характеризующие названный уровень конкурентоспособности ТОО «РА-Плюс».

В таблице 17 представлены исходные данные для определения уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции названного предприятия за период с 2010-2012гг.

В связи с тем, что ТОО «РА-Плюс» осуществляет выпуск разнородной продукции, измерение коэффициента загрузки производственной мощности в целом по предприятию затруднительно.

Таблица17- Исходные данные для расчета показателей уровня конкурентоспособности организации продвижения услуг (тыс. тг.) ТОО «РА-Плюс»за 2010-2012 г.г.

Показатели	Годы
	2010, тыс тг	2011, тыс тг	2012, тыс тг
Прибыль от реализации услуг Пр,	5693	8975	16114
Объем продаж РП	18458	27666	39334
Стоимость материальных запасов Смз	2053	3890	5871
Затраты на рекламу и стимулирование сбыта Зр	20	38	50
Прирост прибыли от реализации ?Пр	19,4	21,7	22,9
Примечание - рассчитано автором

С 2011по 2012 гг. повысился уровень рентабельности продаж, что было обусловлено, прежде всего, высокой конкурентоспособностью выполняемых услуг, как по цене, так и по качеству, присутствием платежеспособных потребителей, а также присутствием развитой сбытовой сети на предприятии.

Повышение эффективности использования материальных запасов с 74,2 тг. в 2011 г. до 79,8тг. в 2012 г. объясняется значительным увеличением объема реализованной продукции по сравнению со снижением объемов материальных запасов.

Эффективность использования рекламы и средств стимулирования сбыта в период с 2010 по 2011гг. повысилась с 1,03 до 1,15тиын на 1 тенге прироста прибыли от данных мероприятий. Однако на конец 2012 г. доля затрат на данные мероприятия увеличилась по сравнению с предыдущим календарным периодом. Объясняется это кризисом экономической ситуации в стране и отсутствием действенных систем работы с потребителями и конкурентами. Так как, во-первых, не исследуются категории потребителей, изменение их требований, не выявляется наличие дополнительной пользы. Во-вторых, не анализируются возможности появления новых конкурентов, новых стратегий и программ у действующих конкурентов.

В целом анализ конкурентоспособности организации продвижения услуг ТОО «РА-Плюс» отразил высокую степень адаптации названного предприятия к изменениям внешней среды.

Для характеристики экономичности аппарата управления и выявления особенностей управленческой деятельности остановимся на специфических показателях организационно-экономической конкурентоспособности системы управления ТОО «РА-Плюс».

В таблице 18 приведены исходные данные для анализа уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности названного предприятия за период с 2010-2012 гг.

Таблица 18 - Исходные данные для определения показателей уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности

Показатели	Годы	Темпы роста
	2010	2011	2012
Балансовая прибыль Пб, тыс. тг.	8345	15085	19025
Сумма затрат на управление Зу, тыс. тг.	1000	1102	1150
Объем реализации РП, тыс. тг.	200781	250525	321200
Численность аппарата управления Чау, чел.	28	30	30
Сумма затрат на производство и реализацию продукции 3пр, тыс.тг.	8220	9252	1137
Численность всего персонала предприятия Чп, чел.	110	120	150
Средняя оплата труда 1 работающего ОТс, тыс.тг.	2890	3070	3560
Выработка на 1 работающего Вс, тыс.тг.	2017	2758	3169
Сумма оплаты труда работающих ОТу, тыс.тг.	19363	21643	28480
Примечание - рассчитано автором

В таблице 19 представлены результаты определения основных показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности организации управленческой деятельности ТОО «РА-Плюс» с2010 по 2012 гг.

На основании полученных результатов можно сделать вывод о повышении уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности анализируемого предприятия за период с 2010 - 2012гг.

В связи с прибыльностью всей деятельности на протяжении исследуемого периода экономическая эффективность управленческой деятельности ТОО «РА-Плюс»достигла положительного значения. Следует отметить - повышение результативности управления производством и реализацией продукции в 2011г. (К_ру = 834,0 тыс. тг./чел.) по сравнению с 2012 г. (К_ру = 1070,6 тыс. тг./чел.) на 236,6 тыс. тг./чел, что объясняется ростом объемов реализованной продукции, который, в свою очередь, был обусловлен активизацией службы сбыта предприятия в этот период.



Таблица19 - Показатели уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности ТОО «РА-Плюс» за 2010-2012 г.г.

Показатели	Годы
	2010	2011	2012
Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэу, тг.	8,34	13,68	16,5
Результативность управления производством и реализацией услуг Кру, тыс. тг./ чел.	717,09	834,0	1070,6
Доля затрат на управление Кзу	0.121	0, 115	0.010
Доля управленцев в численности всего персонала предприятия Кчу	0.04	0.04	0.037
Коэффициент соотношения линейного и функционального персонала управления Клф	0.61	0.58	0.5
Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала Кдо	1,43	1,11	1,12
Доля зарплаты управленцев в себестоимости продукции Коу	0.23	0.22	0.25
Примечание - рассчитано автором

Положительным в работе предприятия в анализируемый период явилось не высокая доля затрат на управление в общей сумме затрат на производство и реализацию продукции, так 3.4 % в 2010, 3.9 % в 2012 г. При этом доля численности управленцев в общей численности персонала предприятия на конец исследуемого периода повысилась с 19 до 21 %, по сравнению со значением 2007 г., ввиду расширения штата линейных работников управленческого персонала. Снижение коэффициента динамики оплаты труда управленческого персонала в исследуемом периоде свидетельствует о повышении отдачи средств, направляемых на оплату труда указанных категорий работающих. Так как темп роста цен на произведенную продукцию превысил темп изменения средней оплаты труда работающих в аппарате управления.

Наряду с рассмотренными показателями организационно-экономического уровня конкурентоспособности системы управления, определяет особенности управленческой деятельности организационно-правовая форма. Текущее руководство предприятием осуществляется исполнительной дирекцией. На правах заместителей работают главный технолог, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела технического обеспечения, в подчинении которых находится ряд функциональных отделов и служб. Также в непосредственном подчинении у директора находится главный бухгалтер. Такая линейно-функциональная структура до недавнего времени соответствовала целям и задачам деятельности предприятия, поскольку заказы на производство продукции поступали на ТОО «РА-Плюс» от крупных покупателей в лице бюджетных, частных и др. учреждений.

Необходимо заметить, что на анализируемом предприятии отсутствуют действенные системы работы с персоналом, поэтому наблюдается текучесть кадров, которая также обусловлена тяжёлыми условиями труда.

В целом анализ уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности ТОО «РА-Плюс» отразил - достаточно высокий уровень способностей работников системы управления успешно реализовывать имеющиеся возможности предприятия для достижения его конкурентоспособности.

Практическая часть работы была выполнена на материалах ТОО «РА-Плюс». Проведенный анализ показал, что на предприятии создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы), структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и искусство управления.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Анализ структуры предприятия выявил ряд структурных недостатков: возрастание расходов на приобретение нового оборудования и строительство новых объектов. С помощью анализа факторов внешней среды было выявлено ряд причин, тормозящих развитие предприятия на рынке в целом. В основном это происходит за счет прочих факторов (налоговая политика, пропускная способность железнодорожного транспорта). Анализ непосредственного окружения позволил оценить влияние непосредственных факторов воздействующих на финансовые результаты фирмы. Для определения эффективности использования финансовых ресурсов предприятия мы провели комплексный экономический анализ деятельности предприятия и выявили многие факторы развития предприятия, что вызвано большими вложениями инвестиций в строительство цехов, но за счёт этого в будущем ожидается наибольший прирост экономических показателей.

На деятельность предприятия существенное влияние оказывает действующая культура власти руководителя. На основе анкетирования было выявлено общее представление культуры на предприятии и выявлено, что культура власти в ТОО «РА-Плюс» вполне соответствует виду деятельности предприятия и желанию самих сотрудников. За счет культуры власти предприятие имеет высокую производительность и эффективный финансовый результат.

На предприятии существует необходимость создания стратегии повышения конкурентоспособности. На основе опроса сотрудников и применения SWOT - анализа было выявлено ряд стратегий деятельности предприятия и выбор максимально эффективной из них.

Оценка конкурентоспособности системы управления ТОО «РА-Плюс» показала, что при применении новой стратегии предприятие будет являться более эффективным, что приведет к увеличению финансовых результатов.

В общем, деятельность ТОО «РА-Плюс» можно оценить как положительную, так как оно имеет все предпосылки дальнейшего развития и выполнение всех основных целей организации.



3. Формирование механизма управления конкурентоспособностью ТОО «РА-Плюс»

3.1 Предложения по совершенствованию и формированию стратегии конкурентоспособности ТОО «РА-Плюс»

Конкурентоспособность предприятия определяется эффективностью управления и выступает не только интегральным критерием эффективности управления. Для достижения и удержания конкурентоспособности предприятия должна быть конкурентоспособной система управления. В связи с тем, что понятие «конкурентоспособность управления» и понятие конкурентоспособность организации функционально отражают одни и те же параметры системы управления, для их оценки, как правило, используют одну и ту же систему показателей.

Всякий вычисляемый показатель работы предприятия является показателем, характеризующим его потенциал, который может по тем или иным причинам не реализовываться. Проявленный результат работы организации, который поддается наблюдению и измерению, является фактическим его результатом. С учетом этого замечания, вычисленный тем или иным способом показатель конкурентоспособности предприятия характеризует его потенциал конкурентоспособности. А фактическая конкурентоспособность выявляется только на рынке.

Всю совокупность факторов, влияющих на предприятие и тем самым на его конкурентоспособность, можно разделить на три группы:

- цели, которые ставит перед собой предприятие;

- ресурсы, которыми располагает предприятие;

- факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия.

Главное внимание должно уделяться нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов с целью создания новых отличительных способностей, т.е. предприятие должно не приспосабливать имеющиеся у него ресурсы к требованиям рынка, и путем их комбинации формировать потребительские предпочтения, которые способно полностью удовлетворить.

Осуществление рассмотренного процесса формирования конкурентоспособности базируется на принципах управления, а к системе, механизму и процессу управления применяются требования гибкости, адаптивности, интеграции и мобильности.

К основным принципам управления механизмом конкурентоспособности относятся следующие:

- Принцип управленческого риска;

- Принцип информационной достаточности;

- Принцип ориентирования по целям предприятия;

- Принцип профессионализма руководства;

- Принцип конкурентного преимущества;

- Принцип материального имморального стимулирования;

- Принцип формирования потребительского предпочтения.

В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Организация управления конкурентоспособностью должна быть циклической, позволяющая оперативно отслеживать изменение коньюктуры рынка и вносить соответствующие коррективы в систему управления.

На основании этого механизм управления конкурентоспособностью ТОО «РА-Плюс»представлен в виде итерационной последовательности (Рисунок 14) [25].

Рисунок 14 - Блок-схема механизма управления конкурентоспособностью ТОО «РА-Плюс»

Обеспечение конкурентоспособности (успеха) ТОО «РА-Плюс» характеризуется его способностью достижения высокого уровня эффективности своей деятельности в условиях рынка. Конкурентоспособность предприятия определяется двумя её составляющими. Конкурентоспособность возможна только при достижении успеха в обеих средах.

Успех во внешней среде заключается в удовлетворении запросов рынка посредством оптимального использования его внешних возможностей, иначе, в создании и поддержании рыночных конкурентных преимуществ предприятия. Изменение уровня конкуренции на рынке кондитерских изделий определяется следующими движущими силами:

- общее состояние экономики;

- изменение в законодательстве и в политике правительства;

- предпочтения и вкусы потребителей.

Состояние конкуренции на рынке в значительной степени зависит от этапа жизненного цикла рынка услуг. Жизненный цикл рынка зависит от состояния следующих характеристик: сбыт, прибыль, потребители, число конкурентов, основные стратегические усилия продавцов, затраты на маркетинг, распространение услуг.

Для рынка кондитерских изделий названные характеристики имеют следующее состояние:

- сбыт - быстро растущий;

- прибыль - растущая;

- потребители - массовый рынок;

- число конкурентов - очень большое;

- основные стратегические усилия продавцов - увеличение своей доли рынка;

- затраты на маркетинг - растущие;

- распространение услуг - интенсивное.

В этом случае, рынок находится в стадии «роста». Другими важными характеристиками рынка являются следующие:

1. Быстрый рост спроса.

2.Потребители становятся все более привередливыми и требуют от продавца все больших выгод и лучшего качества.

3.Значительное число соперничающих фирм, среди которых есть крупные производители- лидеры.

4.Острая ценовая конкуренция за долю рынка. Конкуренты не удовлетворены своей долей рынка и пытаются увеличить ее за счет доли конкурентов.

5. Действия производителей-лидеров оказывают сильное давление на поведение других фирм.

6.Конкуренция оказывает существенное влияние на цены и уровень сбыта.

Успех во внутренней среде выражается в выработке и развитии внутренних ресурсов и компетенций, которые позволили бы предприятию завоевать преимущества перед конкурентами.

Как показывает анализ, проведенный во второй части работы, ТОО «РА-Плюс» занимает довольно прочную позицию на рынке Кызылорды. Это обусловлено стабильным финансовым положением, мощным комплексом маркетинговых мероприятий, удачно выбранной ценовой политикой, передовыми технологиями производства, постоянным расширением ассортимента, наличием надежных поставщиков сырья с выгодными условиями поставки и низким уровнем цен.

Для того, чтобы определить возможности ТОО «РА-Плюс» необходимо оценить его стратегический потенциал. Стратегический потенциал предприятия отражает его многогранность и направлен в итоге на поиск и реализацию резервов предприятия, повышения степени его «умения» адаптироваться к меняющимся условиям, и, как следствие, повышение конкурентоспособности на рынке. Эффективность до 50% - при имеющихся ресурсах развитие фирмы невозможно.

Эффективность до 75% - фирма не обладает достаточным стратегическим потенциалом для своего развития.

Эффективность свыше 75% - у фирмы есть возможности и ресурсы для дальнейшего развития.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что предприятие располагает достаточными ресурсами и стратегическим потенциалом для повышения своей конкурентоспособности.

Однако фактором, тормозящим развитие, является не достаточно эффективное использование человеческих ресурсов, особенно необходимо уделять внимание вопросам, связанным с мотивацией и стимулированием деятельности сотрудников. Разработка новой программы мотивации (особенно ее экономических аспектов) способствовала бы повышению эффективности функционирования предприятия.

Как правило, в ТОО «РА-Плюс»ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для повышения конкурентоспособности. Наряду со стратегическими целями и задачами приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических задач перед ними стоят социальные, организационные и технические. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными вопросами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. [25, 89 c.].

Таблица 20- Матрица распределение ответственности за достижение поставленных целей ТОО «РА-Плюс»

Исполнители	Сроки реализации целей
	До 3 месяцев	До 6 месяцев	До 9 месяцев	До 1 года
1	2	3	4	5
Исполнительный директор	Рассмотрение отчетов по достигнутым результатам по каждому отделу не реже 1 раза в месяц
Финансовый директор	Неоплаченные счета не долж- ны превышать 0,5% от объема продаж	Снижение доли собственного капитала на 19%	Снижение уровня расходов на 0,2 % за счет экономии на транспортных расходах и арендной плате
Коммерческий директор	Повышение от- дачи с 1 рубля, вложенного в основные фон- ды организации на 10,3%	Рост скорости обращения товарных запасов на 1,5 оборота в год	Рост производительности труда на 8,2%
маркетолог	Повышение уровня обслуживания покупателей	Доля забра -кованного то- вара не должна превышать 0,5%	Реализация сопутствующей офисной мебели	Увеличение затрат на рекламу фирмы на 15%
[26 ]

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей.

При анализе организационной среды ТОО «РА-Плюс» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в выходе на новые сегменты рынка РК за счет расширения деятельности и гибкой ценовой политики. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста производственно-торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе.

Для выполнения поставленной цели и задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста предприятия. Исполнителями данной стратегии будут являться:

- Исполнительный директор ТОО «РА-Плюс», который будут контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;

- Коммерческий директор и маркетолог, которые непосредственно будут осуществлять мероприятия по достижению установленных задач;

- Финансовый директор, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

3.2 Разработка проекта по формированию механизма управления конкурентоспособностью ТОО «РА-Плюс»

Как отмечалось выше, механизм управления конкурентоспособностью ТОО «РА-Плюс» формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. Если на воздействие внешних факторов предприятие практически не в состоянии повлиять, то внутренние факторы, т.е. потенциал предприятия, находятся под его постоянным контролем. Таким образом, для повышения конкурентоспособности, предприятию необходимо сосредоточить свои усилия на рациональном использовании имеющихся ресурсов и повышении эффективности функционирования.

Механизм управления конкурентоспособностью, как и любой механизм управления в организации включает в себя цели, принципы, функции и методы управления. Если первые три составляющие были рассмотрены в предыдущей главе, то на методах управления стоит остановиться подробнее. Как показал анализ стратегического потенциала, на ТОО «РА-Плюс» наиболее слабым местом является область работы с персоналом. В силу некоторой неопытности руководства, вопросы, связанные с мотивацией не учитываются на должном уровне. На предприятии упор делается на социальные методы управления (моральное стимулирование, поощрение), в то время как экономические методы, являющиеся базовыми в рыночных условиях, остаются без внимания. Как правило, использование экономических рычагов управления позволяет значительно увеличивать производительность труда, тем самым повышая эффективность работы предприятия и уровень ее конкурентоспособности на рынке.

Таким образом, в условиях перехода к рыночной экономике наТОО «Ра Плюс» необходимо формировать новую систему оплаты труда, более гибкую и адаптивную.

Фундаментом новой системы останутся два традиционных элемента: оклад и премия.

Должностной оклад будет устанавливаться в зависимости от следующих факторов:

- Квалификационная группа сложности, ответственности и значимости выполняемых работ в соответствующем структурном подразделении;

- Качество работы конкретного сотрудника и его способность реализовать свой трудовой потенциал. Эта часть определяется на основе системы индивидуальных надбавок [26, 96 c.].

«Стоимость» каждого фактора будет оцениваться по специальной методике: персонал ТОО «Ра Плюс» будет разделен на 20 основных категорий (в рамках каждой категории могут выполняться различные по сложности работы). Дополнительное ранжирование сложности труда и квалификации работников будет учтено в квалификационных группах, где степень сложности и ответственности труда идет по нарастающей шкале - от первой группы к третьей (таблица 21).

Таблица 21- Система оплаты труда в зависимости от деления на квалификационные группы

Основная категория работников	Ср. значение коэффициента сложности труда	Квалификационная группа (интервал)
		1	2	3
1	2	3	4	5
Кассир	2,4	Х
Водители	1,4	Х
Кладовщик	3,8	Х
Бухгалтер-экономист	3,5	Х
Бухгалтер расчётной группы	3,5	Х
Программист	4,0		Х
Бухгалтер матер. Группы	2,7		Х
Начальники отделов	4,0		Х
Менеджер по рекламе	3,8		Х
Механик по оборудованию	4,0		Х
Главный инженер	4,8			Х
Работники лаборатории	4,8			Х
Проектировщик	4,8			Х
Инспектор отдела кадров	5,2			Х
Главный бухгалтер	4,7			Х
Коммерческий директор	6,0			Х
Финансовый директор	6,0			Х
Исполнительный директор	8,0			Х
[26, 58 c.]

Затем необходимо разработать систему оценки трудовой деятельности работника, в основу которой должны быть положены следующие критерии:

- Образование;

- Стаж работы по специальности;

- Уровень профессиональных знаний;

- Степень соответствия образования занимаемой должности;

- Знание специфики своего предприятия; общие знания, умения и навыки;

- Самостоятельность в работе;

- Своевременность выполнения заданий;

- Наличие рассогласований с коллективом;

- Качество выполнения работ (ответственность);

- Проявление творчества;

- Способность решать проблемы и задачи;

- Организованность и целеустремленность;

- Способность доводить дело до конца;

- Интенсивность труда;

- Ответственность в сложных ситуациях;

- Готовность к постоянному повышению квалификации и обучению;

- Умение работать на компьютере.

Эти критерии могут дополняться, совершенствоваться с изменением конкретной ситуации[27]. По каждому критерию работнику выставляются оценки (баллы) от 1 до 5. Максимально возможное количество баллов 100 (20 кри-териев*5). На основе общей суммы баллов определяется размер надбавки к окладу, сначала в процентах, а затем он переводится в коэффициент надбавки (К_над.). Для этого разрабатывается шкала размеров надбавки к заработку (таблица 22).

Таблица 22- Шкала размеров надбавки

Оценка, балл	0-59	60-65	66-70	71-75	76-80	81-90	91-100
Надбавки, %	30	30	45	55	65	80	90
Коэффициент	1,0	1,3	1,45	1,55	1,65	1,8	1,9
Примечание: сделано автором

При определении величины оклада сотрудника за базу принимается средний размер оплаты труда неквалифицированного работника, труд которого приравнивается к единице. Базовая оплата умножается на итоговый коэффициент, полученный как произведение коэффициента сложности, ответственности и значимости выполняемых работ (К_СОЗ) и коэффициента надбавки (К_НАД). Они определяют величину оклада работника, но еще не заработок в целом, который может быть значительно выше.

Своеобразием должностного оклада будет являться определение коэффициента ответственности в зависимости от должности и коэффициента рассогласованности. В научной литературе выделяют, как правило, три уровня ответственности [28]:

- за собственность фирмы;

- за соблюдение процедур на своем рабочем месте;

- за руководство подчиненными.

Естественно, что факторные веса этих видов ответственности различны на каждом уровне менеджмента. При квалификации должностей можно исполь-зовать сопоставление факторов как количественный метод оценки рабочих мест. По каждому фактору рабочее место оценивается баллами от 1 до 5 (табл. 23).

Таблица 23 - Оценка рабочих мест по уровню ответственности в зависимости от должности

Уровни менеджмента	Должности	Факторные веса ответственности
		за собст-сть фирмы	за руководство подчиненными	за соблюдение процедур
Высший	Исполн. Директор	5	5	5
	Комм. Директор	4	5	5
	Фин. Директор	4	5	5
	Глав. Бухгалтер	5	5	5
Средний	Гл. технолог	3	4	5
	Начальник отдела снабжения	5	3	4
	Гл. инженер	4	4	4
	Начальники цехов	5	3	5
Низший	Маркетолог	4	3	4
	Механик по транспорту	4	3	2
	Старшие смен	3	3	5
Исполнители	Программист	3	0	5
	Кассир	4	0	4
	Бухгалтер расчетной группы	2	0	4
	Бухгалтер матер. Группы	3	0	4
	Бухгалтер-экономист	4	0	5
	Бухгалтер по реализ	2	0	4
	Лаборанты	2	0	3
	Уборщицы	3	0	3
	Водители	4	0	4
	Охранники	4	0	3
[28, 78 c.]

Действующая заработная плата, для каждой из должностей, отраженных в таблице 24, подразделяется так, чтобы была определена доля заработной платы, приходящаяся на совокупный факторный вес ответственности [29]. Для этого среднемесячная плата генерального директора делится на сумму всех баллов, и цена каждого балла умножается на число весов, присвоенных каждому фактору.