Таблица 2.18.

Расчет комплексного коэффициента конкурентоспособности хозяйствующего субъекта на основе теории эффективной конкуренции.

Показатели	"Авто-Форд"	"Тойота Центр Уфа"	"Автодок"	"ТехСтоп"	Весовые коэффициенты значимости показателей
Оценка эффективной хозяйственной деятельности предприятия	-0,03	0,3	0,25	0,08	0,3
Оценка рыночного положения предприятия	0,09378	0,388	0,3132	0,32364	0,25
Общий показатель качества торгового обслуживания	0,77	0,95875	0,791429	0,828571	0,25
Финансовая устойчивость предприятия	0,1324	0,9148	0,9768	0,8682	0,2
Комплексный коэффициент конкурентоспособности	0, 20998	0,512648	0,468217	0,404783	-

Наиболее конкурентоспособным предприятием на данном рынке является магазин "Тойота Центр Уфа", так как он имеет самое большое значение комплексного коэффициента конкурентоспособности 0,51. Близкое положение к нему занимает магазин "Автодок" (0,47), среднее положение - магазин "ТехСтоп" (0,4), а наименее конкурентоспособным является исследуемый магазин "Авто-Форд" (0,2).

Высокие показатели конкурентоспособности магазина "Тойота Центр Уфа" обеспечивают ему положение лидера среди исследуемых предприятий розничной торговли, занятых реализацией соответствующих групп товаров в Советском районе г. Уфы. На достижение торговым предприятием хороших показателей конкурентоспособности существенно оказали влияние методы ведения эффективного хозяйствования, значительную роль - обеспечение высокого качества обслуживания покупателей, осуществление стимулирования продаж и широкий выбор дополнительных услуг,

"Авто-Форд" занимает худшее положение среди конкурентов и значительно отстает от них практически по всем показателям конкуренто-способности, использованных в данной методике. Практически по всем направлениям необходимо повышение эффективности работы: по хозяйственной деятельности, финансовому положению, рыночному положению предприятия. Более или менее сопоставим с показателями конкурентов был только показатель оценки качества обслуживания покупателей.

Для обобщения и систематизации данных о всех выявленных сильных и слабых сторонах предприятия. Для этого можно использовать SWOT-анализ. Он позволяет не только выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также определить возможности и опасности, что в дальнейшем может использоваться для разработки стратегических планов и планов маркетинга.

Информация, содержащаяся в SWOT-анализе, содержит несколько обобщенный характер, объединяя в каждом пункте множество более детальных факторов. Этот анализ позволяет выделить главное из огромного количества информации о предприятии.

В таблице 2.19. представлен SWOT-анализ магазина "Авто-Форд".

Таблица 2.19.

SWOT-анализ ООО "Авто-Форд"

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1	2
Здание и складские площади находятся в собственности предприятия Большие площади предприятия Выгодное расположение вблизи остановок общественного транспорта Наличие большой и удобной автопарковки Длительные история магазина и присутствие на рынке Широкий спектр предоставляемых услуг за счет сдачи в аренду части площадей и их комплексное предложение Постоянные клиенты Длительные и выгодные взаимоотношения с поставщиками Самые низкие издержки обращения среди конкурентов Широкий ассортимент Широкие и удобные проходы между стеллажами и витринами в торговом зале Высокий процент скидки по дисконтной карте (5%)	Отсутствие ориентира на получение прибыли Низкий уровень сервиса и обслуживания Несбалансированный ассортимент товаров Устаревшее оборудование Устаревшее оформление входной группы и интерьера Отсутствие имиджа и собственного "лица" предприятия, нет ясных стратегических направлений Ухудшающаяся конкурентная позиция ввиду большого количества конкурентов Убыточность предприятия Слишком низкая торговая надбавка Финансовая нестабильность и низкая платежеспособность предприятия Персонал не ориентирован на работу и повышение ее качества Недостаточно квалифицированный персонал Низкий уровень подготовки торгово-оперативного персонала Отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации персонала Отсутствие системы обучения и продвижения кадров Отсутствие кадровой политики Слишком большое количество работников Недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации руководителя предприятия Сильное отставание в области исследований и разработок Слабое представление о рынке и потребностях и требованиях покупателей Не определен сегмент потребителей Отсутствие рекламы для потребителя Отсутствие экономического анализа деятельности и системы планирования и контроля Отсутствие системы контроля запасов Отсутствие каких-либо маркетинговых усилий Неэффективная система стимулирования работников Одиночное предприятие
	Большие затраты времени покупателей на ожидание обслуживания на кассе Слишком маленький для такого крупного предприятия средний чек покупки
Возможности (O)	Угрозы (T)
Переход предприятия в разряд прибыльных Расширение доли рынка Увеличение торговой надбавки, формирование валового дохода и прибыли Повышение рентабельности за счет повышения эффективности управления предприятием, использования внутренних ресурсов и производительности труда работников Оптимизация ассортимента на основе внедрения ассортиментной политики Формирование большой доли постоянных покупателей Привлечение в качестве постоянных покупателей жителей всего Верх-Исетского района, а не его части Улучшение сервиса Внедрение программы отбора, подбора и обучения персонала Внедрение АСУ Повышение квалификации персонала и его заинтересованности в результатах деятельности предприятия Проведение активных и эффективных маркетинговых мероприятий	Возможность появления новых конкурентов (например, обновленный "Купец") Бурное развитие конкурентов и возрастание их давление, а в результате - вытеснение с рынка Замедление роста рынка Возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков Изменение потребностей, вкуса, привычек и стиля жизни покупателей Неблагоприятные демографические, экономические, политические и социальные изменения Опасность возникновения форс-мажорных ситуаций

Результаты проведенного анализа будут использованы в дальнейшем при разработке стратегических рекомендаций в целях выработки конкурентной стратегии предприятия.

После проведенного анализа деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ и выявленных слабых сторон, можно сделать вывод, что предприятие в настоящий момент слабо конкурентоспособно по отношению к своим конкурентам, но имеет возможности для дальнейшего развития. Для этого необходимо разрабатывать мероприятия, способствующие улучшению конкурентного положения магазина "Авто-Форд", обратить внимание на его миссию, выработать цели и разработать конкурентную стратегию. На исследуемом предприятии они никогда не определялись, а для эффективной деятельности торгового предприятия в современных условиях их выработка необходима. Кроме того, их нужно постоянно пересматривать, уточнять и дорабатывать, а также принимать управленческие решения для достижения желаемых результатов.

3. Разработка стратегии управления конкурентоспособностью магазина "Авто-Форд" экономическими методами

3.1 Основные направления стратегии управления конкурентоспособностью предприятия экономическими методами

Для российских предприятий существует необходимость поиска и реализации уникальных и устойчивых конкурентных стратегий на соответствующем отраслевом рынке, что обеспечит их дальнейшее развитие на мировом уровне. Внешние факторы обусловливают стратегическую важность и актуальность рассмотрения вопросов построения и реализации конкурентных стратегий российскими предприятиями.

На основе проведенного анализа выявлены основные направления повышения конкурентоспособности торгового предприятия и предложен механизм разработки конкурентной стратегии с целью укрепления его рыночного положения.

На фоне относительно умеренных темпов развития макроэкономических показателей внутренний российский рынок развивается достаточно динамично. В перспективе структура оборота товаров существенно не изменится, увеличится доля товаров отечественного производства.

Увеличение доли населения среднего класса, рост совокупных доходов населения, развитие интеграционных процессов в экономике, приведет к дальнейшему развитию розничных торговых предприятий разных форматов.

Иностранные и отечественные субъекты торговли будут использовать "мультиформатность" как эффективный инструмент проникновения в сложившуюся конкурентную среду и осуществления региональной экспансии.

Вступление России в ВТО должно принести определенные выгоды, прежде всего населению: цены на импортные товары и услуги понизятся за счет снижения таможенных тарифов и ставок на импорт, станут несколько дешевле товары.

Одновременно усилится конкурентная борьба как между отечественными, так и зарубежными предприятиями. В результате повысится качество товаров и услуг.

Обозначенные направления развития экономики рынка и торговли диктуют объективную необходимость совершенствования системного регулирования конкурентоспособности отрасли и ее субъектов на разных уровнях управления.

На наш взгляд, в качестве механизма регулирования конкурентоспособности розничного торгового предприятия на разных уровнях управления можно взять за основу схему, предложенную Е.Н. Ялуниной (рисунок 3.1.).

Конкурентоспособность розничного торгового предприятия достигается соответствием его совокупного потенциала условиям внешней среды. При меняющейся конъюнктуре необходимо регулярное уточнение и корректировка параметров, оказывающих влияние на конкуренто-способность, согласно выработанной стратегии. Системное управление конкурентоспособностью, предложенное Е.Н. Ялуниной, представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые функционируют во времени как единое целое, решая при этом главную задачу - обеспечение достижения запланированных целей развития предприятия путем наилучшего удовлетворения потребностей всех заинтересованных экономических субъектов. Механизм обеспечения конкурентоспособности розничного торгового предприятия должен включать:

анализ макро - и микросреды деятельности предприятий; исследование составляющих конкурентоспособности предприятия; комплексную оценку конкурентоспособности предприятия; обоснование конкурентных стратегий предприятия;

Рис. 3.1 Направление и источники достижения конкурентоспособности предприятия

выбор средств и методов реализации стратегии;

разработку плана мероприятий, направленных на обеспечение желаемого уровня конкурентоспособности предприятия;

организацию и контроль исполнения мероприятий;

оценку результатов деятельности механизма обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Сердцевиной этого механизма является формирование конкурентных стратегий и тактики деятельности предприятия, направленных на достижение конкурентных преимуществ на товарных рынках.

Таким образом, для повышения эффективности системы управления конкурентоспособностью розничного торгового предприятия необходимо следующее:

1. Для конкурентоспособных предприятий в долгосрочном периоде применяемые стратегии должны ориентировать хозяйствующий субъект на радикальные действия за счет введения принципиально новых товаров и услуг. Торговым предприятиям с данным уровнем конкурентоспособности предпочтительны стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия инноваций или интегрированного роста.

В результате горизонтальной интеграции будут образовываться так называемые цепные предприятия, что позволит добиваться выгодных условий закупки товаров и возможности проведения единой торговой политики. Диверсификация увеличивает долю рынка предприятия за счет роста товарооборота и числа постоянных покупателей, что обеспечивает оптимальное распределение ресурсов и стабильный рост прибыли.

2. Для розничных торговых конкурентоспособных предприятий в среднесрочном периоде рекомендуется применять стратегии "сокращения" (стратегия низких издержек), когда предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или видов бизнеса для того, чтобы осуществить долгосрочные изменение границ ведения хозяйственной деятельности или стратегии горизонтальной диверсификации (стратегии интегрированного роста), когда возможности роста проявляются при введении новых товаров, применении современных технологий, расширении сферы деятельности за счет собственного производства товаров и т.п.

3. Стратегии концентрированного роста рекомендуем конкурентоспособным предприятиям в краткосрочном периоде. Эта стратегия характеризуется формированием оптимального ассортимента, развитием услуг, проникновением на новые рынки товаров. Для предприятий торговли конкурентоспособных в краткосрочном периодах расчет коэффициентов конкурентоспособности по отдельным блокам позволяет выявить наиболее слабые рыночные позиции предприятия и его реальные возможности по повышению конкурентных преимуществ.

4. Неконкурентоспособные предприятия, в первую очередь, должны применять оборонительные стратегии, направленные на выживание, и только после накопления необходимого потенциала выйти на следующий уровень конкурентоспособности.

Здесь необходимо подчеркнуть, что достижение конкурентоспособности различных торговых предприятий - важнейшее условие развития торговли потребительскими товарами и роста эффективности общественного хозяйства в целом.

Решение этой задачи напрямую зависит от уровня управления конкурентоспособности каждого хозяйствующего субъекта.

Процесс разработки и практического осуществления предприятием конкурентных стратегий по отдельным направлениям собственной деятельности составляют общую корпоративную стратегию развития бизнеса.

Совершенствование конкурентной стратегии магазина "Авто-Форд" необходимо осуществлять в направлении устранения недостатков и усиления преимуществ компании, выявленных в ходе проведения SWOT-анализа, анализа ее конкурентной стратегии и существующей конкурентной среды в данной сфере.

Для того чтобы устранить существующие недостатки необходимо постоянно проводить:

- сравнительный анализ современных конкурентных стратегий;

- проводить анализ существующих тенденций на рынках российских предприятий и определять уровень конкуренции на исследуемом рынке;

- давать оценку конкурентоспособности анализируемого предприятия для предложения конкретных способов совершенствования конкурентной стратегии путём проведения исследования методов экономического и финансового анализа, а также организации эффективной коммерческой деятельности "Авто-Форд", применяя при этом совокупность инструментов (SWOT-анализ, модель Мак-Кинзи 7S и др.), которые отличаются удобством и надежностью для осуществления анализа и разработки конкурентных стратегий.

Кроме того, для повышения конкурентоспособности магазина "Авто-Форд" необходимо сформулировать два важнейших документа: Миссию и Видение, а затем разработать стратегический план и бизнес-план.

Миссия - документ, в котором директор формулирует смысл существования (предназначение), роль организации на текущий момент. Это трудная задача - одна из задач именно директора компании. Он может пользоваться любыми советами и консультациями, но принять решение не может никто другой. Причём появление и обнародование миссии позволяет сделать следующий шаг - сформулировать видение. Видение - это идеал, мечта, представление о том, какой хотело бы видеть руководство свою организацию через 5-10-15 лет.

Далее необходимо установить потребности и ожидания потребителей и всех заинтересованных сторон. Только после этого можно сформулировать стратегические цели и наметить стратегический план. Как раз в этом - одно из основных предназначений высшего руководителя. Тем более, что без планов разных уровней не представляется возможным разработать обоснованный бюджет.

Стратегия в области качества может использоваться для улучшения деятельности организации, если она согласуется с прогнозом и стратегией высшего руководства по перспективам организации; позволяет понять и реализовывать цели в области качества во всей организации; подтверждает приверженность высшего руководства качеству и его обязательно обеспечивать необходимыми ресурсами работы по достижению целей; помогает разъяснению этой приверженности качеству во всей организации при чётком лидерстве высшего руководства; включает постоянное улучшение, связанное с удовлетворением потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон; чётко сформулирована и умело доведена до сведения всего персонала, поэтому в связи с изменениями рыночной конъюнктуры, законодательства и других внешних обстоятельств.

В условиях рынка предприятия столкнулись с реальной сложной задачей - заняться тем, что необходимо для достижения устойчивого долгосрочного конкурентного положения на рынке для получения прибыли и повышения ценности фирмы. Для реализации этой задачи необходимо разработать соответствующие стратегии на основе глубокого понимания рынка с целью определения собственного конкурентного положения, которое можно защитить, и которое опирается на непрерывный процесс обучения и повышения ценности для потребителей.

Следовательно, конкуренция приведёт к снижению цен на товары и к разнообразию потребительских свойств конкурирующих товаров. За этим обстоятельством скрываются очень сложные процессы и явления, составляющие суть конкуренции и конкурентной борьбы.

В современных условиях магазин "Авто-Форд" с учётом сложившейся ситуации на рынке необходимо разрабатывать новые направления деятельности, такие как: торгово-закупочная; оптовая торговля; посреднические услуги, ремонт автомобилей; снабженческо-сбытовая деятельность.

Коммерческая работа по розничной продаже в "Авто-Форд" складывается из этапов, которые наиболее эффективно отражаются на формировании и получении прибыли: изучение и прогнозирование покупательского спроса на реализуемые в магазинах товары; формирование оптимального ассортимента товаров в магазине; рекламно информационная деятельность; выбор наиболее эффективных методов розничной продажи товаров; организация оказания торговых услуг покупателям.

Предприятием используются основной, растущий, потенциальный типы рынков: где реализуется основная часть товаров и услуг, где имеются реальные возможности для роста объёмов реализации товаров и где имеются перспективы реализации товаров.

Рынки, на которые выходит магазин "Авто-Форд" были проанализированы путём несистематического накапливания и изучения информации из переговоров с поставщиками и клиентами, сообщений торгового персонала, отчётов представителей, посещение выставок, ярмарок, наблюдений за конкурентами, обзоров состояния и конъюнктуры рынка в ежедневных и специализированных газетах и журналах. Проведённые маркетинговые исследования по предлагаемой продукции свидетельствуют о существовании значительного объёма спроса на предлагаемый товар.

Также проведённый опрос владельцев предприятий, занимающихся аналогичной деятельностью, показал, что изменения на любом взятом сегменте происходят под воздействием конкретных факторов:

- изменение благосостояния;

- изменение экономической ситуации в стране и регионе;

- предпочтение потребителей;

- конкуренция; изменение внутреннего состава участников рынка.

Всё это приводит к постоянным изменениям на рынке, что постоянно способствует качественному улучшению состава участников и как следствие постоянного улучшения и расширения ассортимента продукции, а также расширению разнообразия услуг, предоставляемых совместно с предлагаемым товаром.

В будущем возможно изменение потребностей потребителей, поэтому необходимо разрабатывать всё больше новых усовершенствованных моделей роста и развития предприятия в условиях жесткой конкуренции.

3.2 Экономико-математическая модель конкурентоспособности предприятия

Проведенный ранее анализ финансово-экономической деятельности магазина "Авто-Форд показал, что одним из направлений повышения конкурентоспособности предприятия является снижение издержек. Снижение издержек можно осуществлять различными способами, в данной работе мы предлагаем использование экономико-математической модели Уилсона для управления запасами. Оптимальный уровень запасами позволит освободить существующие площади и тем самым снизить затраты на их хранение.

Теория управления запасами объединяет в себе методы анализа задач регулирования запасов некоторого товара при независимом спросе на этот товар.

В задачах такого рода необходимо найти рациональное количество запаса, учитывая, что потери возникают как из-за неудовлетворенного спроса, так и из-за того, что продукт хранится на складе.

Проблема управления запасами возникает при рассмотрении разнообразных экономических объектов. Широко распространены задачи управления запасами при анализе розничной торговли. В этом случае рассматриваются запасы некоторого продукта в магазине. Обычно спрос считается случайной величиной с заданным распределением. Запас пополняется за счет доставки товара с оптовой базы по заявке магазина, причем время доставки может быть фиксированным или же является случайной величиной. Перед управляющим встает вопрос: когда подавать заявку на пополнение запаса, и какое количество товара требовать в заявке? На подобные вопросы отвечает теория управления запасами.

Управление запасами заключается в установлении моментов и объемов заказов на их восполнение.

Совокупность правил, по которым принимаются такие решения, называется системой (стратегией) управления запасами.

Оптимальной стратегией считается та, которая обеспечивает минимум затрат по доведению продукции до потребителей.

Несмотря на то, что любая модель управления запасами призвана отвечать на два основных вопроса (когда и сколько), имеется значительное число моделей, для построения которых используется разнообразный математический аппарат.

Такая ситуация объясняется различием исходных условий. Главным основанием для классификации моделей управления запасами является характер спроса на хранимую продукцию.

В зависимости от характера спроса модели управления запасами могут быть двух видов: детерминированными и вероятностными.

В свою очередь детерминированный спрос может быть статическим, когда интенсивность потребления не изменяется во времени, или динамическим, когда достоверный спрос с течением времени может изменяться.

Вероятностный спрос может быть стационарным, когда плотность вероятности спроса не изменяется во времени, и нестационарным, где функция плотности вероятности меняется в зависимости от времени.

Наиболее простым является случай детерминированного статического спроса на товар. Однако такой вид потребления на практике встречается достаточно редко. Наиболее сложные модели - модели нестационарного типа.

Кроме характера спроса на товар при построении моделей управления запасами приходится учитывать множество других факторов, например:

- сроки выполнения заказов. Продолжительность заготовительного периода может быть постоянной либо являться случайной величиной;

- процесс пополнения запаса. Может быть мгновенным либо распределенным во времени;

- наличие ограничений по оборотным средствам, складской площади т.п.

Для магазина "Авто-Форд" мы предлагаем использовать модель, которая учитывает количественные скидки. Количественные скидки - снижение закупочной цены при покупке более крупных партий товара. Скидки предоставляются с тем, чтобы убедить потребителей покупать как можно больше.

Такой моделью является модель Уилсона, которая занимает центральное место во всей теории управления запасами.

При построении модели Уилсона используются следующие параметры:

1. входные:

1) н - интенсивность потребления запаса, /ед. товара / ед. времени/;

2) s - затраты на хранение запаса, /ден. ед. / ед. товара * ед. времени/;

3) K - затраты на осуществление заказа, /ден. ед. /.

2. выходные:

1) Q - размер заказа, /ед. тов. /;

2) ф - период поставки, /ед. времени/;

3) L - общие затраты на управление запасами в единицу времени, /ден. ед. / ед. времени/.

Данная модель моделирует ситуацию управления запасами, которая характеризуется следующими допущениями:

1) интенсивность потребления является априорно известной и постоянной величиной, н = const;

2) время поставки заказа является известной и постоянной величиной;

3) каждый заказ поставляется в виде одной партии;

4) затраты на осуществление заказа К не зависят от размера заказа;

5) отсутствие запаса является недопустимым.

Все циклы изменения запасов являются одинаковыми, максимальное количество продукции, которая находится в запасе, совпадает с размером заказа Q.

Модель управления запасами должна минимизировать издержки по управлению запасами за весь период их хранения. Длительность этого периода значения не имеет, пусть это будет некоторый плановый период (пл. пер.).

Тогда общие затраты на управления запасами в пл. пер. L составляют:

L= затраты на осуществление заказов в течение пл. пер. () + затраты на хранение запасов в течение пл. пер. () /руб. /пл. пер. / (3.1)

Если потребность в ресурсах составляет н /ед. тов. /пл. пер. /, а каждый заказ подается на партию размером Q /ед. тов. /заказ/, то количество заказов в течение пл. пер. составит

, (3.2)

а затраты

. (3.3)

При расчете исходят из среднего количества продукции, составляющей запас в течение одного цикла. Поскольку в рассматриваемой ситуации уровень запаса изменяется линейно от Q до нуля, то средний уровень запасов равен ,

Поэтому

. (3.4)

Тогда из (3.1.) следует, что

. (3.5)

Чтобы найти оптимальный размер заказа , минимизирующий L, найдем частную производную и приравняем ее к нулю:

,

,

отсюда оптимальный размер заказа будет равен

. (3.6)

После получения ответа на вопрос: сколько заказывать, ответим на вопрос когда подавать заказ. Если мы знаем время доставки Tд /ед. врем. /, то мы можем узнать какой объем запаса будет израсходован за это время

, (3.7)

где v - интенсивность потребления в единицу времени, а - точка заказа.

Это означает, что если при объеме запаса мы подадим заказ, то к моменту обнуления запаса (через Tд ед. времени) заказ будет доставлен. Период поставки и интервал между подачей заказов равен:

. (3.8)

Рассчитаем с использованием модели Уилсона оптимальный запас для товара "Сальник коленвала передний", производства фирмы Ford. Продажу в России осуществляет ООО "Трейдинг Новости", занимающаяся реализацией запчастей для иномарок в России. На официальном сайте предприятия имеется прайс-лист, соответствующие данные представлены в приложении 2.

У компании существует 5 уровней скидок на сальники коленвала (табл.3.1.).

Таблица 3.1.

Размер скидки в зависимости от суммы закупок и категории покупателя

Покупатель	Сумма закупок	Размер скидки
Дилер	16000 и выше	Опт-5 (до 30%)
	8000-15999	Опт-4 (до 20%)
Оптовый покупатель	5000-7999	Опт-3 (до 15%)
	2500-4999	Опт-2 (до 10%)
	1000-2499	Опт-1 (до 5%)
	500-999	Оптовая

Для новых клиентов:

1) При покупке на сумму до 500 рублей действуют розничные цены.

2) При покупке на сумму более 500 рублей действуют розничные цены минус скидка 2%.

Далее по итогам предыдущего месяца клиент попадает в соответствующую колонку из таблицы выше.

Сформулируем задачу.

Объем продажи сальников коленвала фирмы Ford для автомобилей Ford Focus составляет в год 880 шт. Величина спроса равномерно распределяется в течение года. Цена покупки одного изделия равна 250 руб. За доставку 1 изделия владелец магазина должен заплатить 25 руб. Время доставки заказа от поставщика составляет 10 рабочих дней (при 6 - дневной рабочей неделе). По оценкам специалистов, издержки хранения составляют 18% среднегодовой стоимости запасов. Необходимо определить:

1) изделий должен заказывать магазин "Авто-Форд" для одной поставки;

2) частоту заказов;

3) точку заказа. Известно, что магазин работает 313 дней в году.

Плановым периодом является год, v = 880 изделий в год, K = 25 рублей.

Затраты на хранение одной единицы продукции в год составляют 18% от стоимости запаса в одно изделие, т.е.:

S = 0,18 * 250руб. = 45рубля.

Тогда:

изделий.

Поскольку число изделий должно быть целым, то будем заказывать по 31 шт.

При таком заказе годовые затраты равны

рублей в год.

Подачу каждого нового заказа магазин "Авто-Форд" должен осуществлять через:

года.

Поскольку известно, что в данном случае год равен 313 рабочих дней, то:

= 0,04*313 = 11 рабочих дня.

Заказ следует подавать при уровне запаса равном:

изделиям.

Таким образом, эти 28 изделий будут проданы в течение 10 дней, пока будет доставляться заказ. Но, как известно из условия, на заказы большого объема предоставляются скидки, следовательно, это условие необходимо учитывать в модели. В данной ситуации заказы на более крупные партии повлекут за собой увеличение затрат на хранение, но это увеличение может быть компенсировано снижением закупной цены. Уравнение общих затрат для рассматриваемой ситуации получаем из (3.5.) путем добавления затрат на покупку товара Cн, где С - цена товара:

/руб. /пл. пер. /. (3.9)

Обозначим через так называемую точку разрыва цен, поскольку для заказов, превышающих , товар продается по цене С1 <С.

Чтобы определить оптимальный размер заказа в этой ситуации, надо проанализировать в какую из трех областей попадает точка разрыва цены. Для этого применяется следующий алгоритм:

1. Определить по формуле Уилсона.

2. Если < , то =, иначе найти значение Q1 > Qw, при котором общие затраты, рассчитанные для цен C и C1 совпадают, для этого надо решить уравнение L () = L1 ().

3. Если ??, то = .

4. Если ?, то = .

Более кратко правило выбора можно записать в виде

, если 0 ? < ,

= , если ? < , (3.10)

, если ? ,

Рассмотрим теперь случай, когда затраты на заказ равны 25 руб., затраты на хранение продукции 45 руб. в сутки, интенсивность потребления товара 5 шт. в день, цена товара 250 руб. за штуку, а при объеме закупки на сумму более 5000 руб. с учетом скидки в 13% цена 1 изделия составит 217,5 руб. Определить оптимальный размер заказа.

Обозначим K = 25 руб., v = 5 шт. в день, s = 45 руб. за шт. в сутки, C = 250 руб. за шт., = 20 шт., C1 = 217,5 руб. за шт.

шт.,

т.е. =20 > = 2.

Следовательно, условие шага 2 алгоритма не выполняется.

Найдем размер заказа Q1, уравнивающий общие затраты при различном уровне цен

/руб. /сутки/,

,

,

- 268.566 + 125 = 0,= 0.5 шт. или = 11.5 шт.

Согласно шагу 2 выбираем большее значение = 11 шт. Таким образом, выполняется условие шага 4 алгоритма, т.е.: 11?20 ( ?), поэтому =2 шт.

Общие затраты в единицу времени составляют

/руб. /сутки/,

тогда как если бы заказывали по 11 шт. товара, то общие затраты составили бы 1356 рублей, т.е. при заказе в 2 шт. экономия средств составляет: 1356 - 1194 = 162,5 рублей в сутки, 162,5*313=50862,5 рублей в год.

Таким образом, расчет уровня запаса на основе модели Уилсона позволит предприятию экономить в год только по одному виду товара более 50 тыс. руб.

3.3 Мероприятия по повышению эффективности управления конкурентоспособности предприятия

Разработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как ключевого успеха её конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций её руководства.

Исходя из результатов анализа хозяйственной деятельности и конкурентоспособности, руководителю данного предприятия необходимо разработать стратегию по удержанию и повышению конкурентоспособности предприятия. Выработка стратегии предполагает определение для фирмы тех результатов деятельности, которые она предполагает достичь в обозримом будущем. Решение о выборе конкурентной стратегии должно основываться на анализе всей совокупности факторов, влияющих на ее формирование. В таблице 3.2 приведены основные факторы, которые оказывают воздействие на выбор конкурентной стратегии магазина "Авто-Форд"

Исходя из данных таблицы и модели Портера, определяющей базовые конкурентные стратегии, предприятие должно выбрать стратегию концентрации на узком сегменте либо на основе лидерства по издержкам, либо на основе дифференциации. В пользу первой стратегии говорит низкий уровень издержек обращения предприятия среди конкурентов, целевой сегмент потребителей и слабая конкурентная позиция предприятия.

Стратегия дифференциации предполагает повышение цены на товар, но при условии обеспечения высокой потребительской ценности. Но для этого предприятие не располагает достаточными ресурсами и рыночной силой.

Таким образом, конкурентную стратегию предприятия на основе экономических методов можно определить как стратегия фокусирования на узком сегменте рынка на основе низких издержек.

Исходный момент формирования стратегии - определение миссии и постановка глобальных качественных целей и параметров деятельности, которые фирма должна достичь в будущем.

Таблица 3.2.

Факторы, определяющие конкурентную стратегию ООО "Авто-Форд"

Фактор	Описание воздействия
Жизненный цикл рынка Стадия роста	Рост рынка автозапчастей в г. Уфее прогнозируется на уровне 10 % ежегодно. Привлекательность рынка приводит к появлению все большего числа конкурентов и ужесточения конкуренции между ними. В надежде привлечь большее число потребителей торговые предприятия снижают цены и расширяют ассортимент товаров и дополнительных услуг, повышается качество товаров, покупатели становятся более избирательными
Доля рынка предприятия	11% на узком сегменте рынка Советского района г. Уфы
Сегмент покупателей	Покупатели с уровнем доходов до 35 тыс. руб. (средний и ниже среднего уровень доходов), преимущественно мужчины в возрасте от 35 лет. Чувствительны к цене, основной мотив выбора места покупки запчастей - уровень цен, широта ассортимента, время работы и комплекс дополнительных услуг. Факторы средней значимости - уровень обслуживания и атмосфера магазина.
Степень доминирования предприятия на рынке	Слабая конкурентная позиция, что определяет основными методами конкурентной борьбы удешевление или дифференциацию товаров и услуг, сохранение существующей доли рынка, реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей
Потенциал предприятия	Положительные стороны: самый низкий уровень издержек обращения среди конкурентов, прочные взаимосвязи с поставщиками, 30% поставщиков - сами производители; возможность некоторого давления на поставщиков. Минусы: отсутствие финансовых ресурсов, недостаточность ресурсов менеджмента и кадровых ресурсов

Миссия - это главная цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью; она включает в себя как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация. В таблице 3.3 представлены миссия и цели магазина "Авто-Форд".

Следующим этапом является построение "дерева целей", то есть определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей предприятия.

Цели - результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

Таблица 3.3.

Миссия и цели ООО "Авто-Форд"

Миссия и цели предприятия	Описание
Миссия	"Свою миссию мы видим в том, чтобы жестко закрепиться на рынке автозапчастей в Советском районе г. Уфы. Мы гарантируем своим потребителям широкий выбор качественных автозапчастей по ценам ниже конкурентов и высокий уровень обслуживания. Мы стоим на глубоких традициях торговли, добром и внимательном подходе к каждому нашему покупателю, стремясь, вместе с тем, обеспечить максимальную прибыль для развития нашего предприятия. Наш покупатель не только найдет в нашем магазине все необходимые ему товары, но и сможет воспользоваться широчайшим спектром дополнительных услуг".
Главная цель предприятия	Обеспечение максимально возможного объема прибыли в процессе купли-продажи, при которой удовлетворение спроса и достижение превосходства на рынке является фактором достижения цели.
Промежуточные цели	Максимизация прибыли предприятия Увеличение доли рынка Удовлетворение требований покупателей. Обеспечение роста продаж. Изучение потребительского спроса. Расширение перечня предоставляемых услуг за счет расширения площадей, сдаваемых в аренду, и привлечения новых арендаторов, предлагающих различные услуги Формирование собственного имиджа предприятия на основе создания атмосферы традиционности, надежности, гарантированного высокого качества автозапчастей и уровня обслуживания Повышение производительности труда работников Эффективное использование всех ресурсов предприятия Максимальное снижение издержек обращения

Стратегия доминирования в издержках предъявляет определенные требования к ресурсам предприятия. Поэтому для разработки мероприятий по реализации конкурентной стратегии и повышению конкуренто-способности предприятия необходимо их учесть.

В таблице 3.4 представлены общие требования к ресурсам магазина "Авто-Форд" и пути их обеспечения.

Таблица 3.4.

Общие требования стратегии низких издержек к ресурсам магазина "Авто-Форд" и пути их обеспечения

Требования	Пути обеспечения
Жесткий контроль за уровнем издержек	Внедрение АСУ в управление товарными запасами; Снижение закупочных цен (скидки поставщиков и увеличение доли производителей среди поставщиков) путем реформирования договорных отношений с поставщиками Сокращение численности за счет избавления от "лишнего" персонала и экономия ФОТ
Четкая организационная структура и ответственность	Сокращение численности работников Смена кадрового состава (особенно руководителей) Разработка новой организационной структуры Разработка должностных инструкций Обучение персонала
Частные и детальные контрольные отчеты	Разработка и внедрение системы анализа, планирования и контроля деятельности предприятия, а на ее основе разработать систему нормативов и контроля
Стимулирование на основе четких количественных показателей	Установление системы нормирования труда и нормативов производительности для каждой из групп работников Разработка системы стимулирования и мотивации персонала

С учетом выбранной конкурентной стратегии, требований, которые она предъявляет к торговому предприятию, и, основываясь на поставленные ранее цели и проведенный анализ деятельности магазина "Авто-Форд", разработаем управленческие решения по повышению конкурентоспособности предприятия в каждом из восьми ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели (таблица 3.5.).

Таблица 3.5.

Управленческие решения для повышения конкурентоспособности

торгового предприятия

Ключевое пространство	Управленческие решения
1	2
1. Положение на рынке	Повышение комплексного коэффициента конкурентоспособности до 0,4, показателя магазина "Продукты" Повышение доли на рынке
2. Инновации	Внедрение АСУ, которая позволит жестко контролировать товарные запасы и выявлять товары-неликвиды Внедрение на предприятии системы анализа, планирования и контроля деятельности предприятия
3. Производительность	Сокращение численности "лишнего" персонала Создание на предприятии системы нормирования труда, плановых показателей и текущего контроля Разработка должностных инструкций Привлечение работников на неполный рабочий день Выявление и сокращение потерь рабочего времени
4. Ресурсы	Сокращение цены закупки товаров путем давления на поставщиков и частичный переход от договоров комиссии к договорам купли-продажи на льготных условиях Обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия Перевод пустующих складских площадей в торговые и сдача их части в аренду Постоянное отслеживание спроса, потребителей и конкурентов предприятия (найм маркетолога)
5. Доходность	Повышение уровня торговой надбавки с 6,34% до 18% при снижении цены закупки товаров Обеспечение прибыльной работы предприятия
6. Управленческие аспекты	Повышение качества и эффективности руководства путем смены части руководящих работников и привлечения работников, ориентированных на рыночные условия работы предприятия Разработка организационной структуры предприятия Использование накопленного опыта Создание сбалансированного ассортимента товаров Разработка и внедрение системы анализа, планирования и контроля деятельности предприятия
7. Персонал	Смена кадрового состава (особенно руководителей) Создание системы мотивации, стимулирования и премирования работников Создание жесткой системы депремирования Создание корпоративной культуры Повышение квалификации и профессионализма работников Создание системы обучения персонала Установление системы нормирования труда и нормативов производительности для каждой из групп работников
8. Социальная ответственность	Обеспечение хорошего качества товаров при их низкой цене относительно цен конкурентов (товар менее известных торговых марок) Расширение дополнительных услуг за счет привлечения новых арендаторов Сохранение социальных гарантий для работников Обеспечение высокого качества обслуживания покупателей

Результатом выполнения указанных решений по повышению конкурентоспособности будут:

поддержание низкого уровня издержек обращения;

рост товарооборота;

увеличение суммы прибыли и уровня рентабельности;

повышение доли торгового предприятия в рамках своего целевого сегмента.

Необходимо определить те мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия, которые потребуют единовременных затрат на их осуществление:

1) внедрение АСУ для управления товарными запасами и ассортиментом предприятия;

2) обучение персонала;

3) повышение освещенности торгового зала магазина.

Рассмотрим формирование затрат по каждому из выделенных направлений (таблица 3.6.).

Таблица 3.6.

Затраты на повышение конкурентоспособности предприятия

Мероприятия	Расчет затрат	Итоговая сумма
Внедрение АСУ для анализа товарооборота в части определения товаров-неликвидов и лидеров, формирования сбалансированного ассортимента, постоянного отслеживания товарных запасов.	Модернизировать 1 компьютер = 20 тыс. руб. Установить программу = 2 тыс. руб.	22 тыс. руб.
Обучение персонала.	До разработки собственной системы обучения необходимо будет провести 3 тренинга для персонала. Стоимость группового тренинга = 8 тыс. руб.	24 тыс. руб.
Повышение освещенности торгового зала магазина.	Необходима замена 300 ламп в световом оборудовании зала, стоимость одной люминесцентной лампы = 80 р.	24 тыс. руб.
ИТОГО	70 тыс. руб.

С учетом достижения безубыточной деятельности предприятия на основе экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия были разработаны плановые показатели на 2012 год (таблица 3.7.).

Таблица 3.7.

Основные показатели деятельности магазина "Авто-Форд" на 2012 год, обеспечивающие безубыточную деятельность предприятия

Показатель	Фактически за 2011 год	План на 2012 год	Отклонение от 2011года	В % к 2011 году
Товарооборот, тыс. руб.	11986	38652,3	26666,3	322,47
Валовой доход, тыс. руб.	800,07	2270,33	1470,25	283,76
Уровень валового дохода, %	5,97	5,87	-0,1	98,47
Средняя торговая надбавка, %	6,34	6,24	-0,1	98,37
Издержки обращения, тыс. руб.	1090,28	2270,33	1180,05	208,23
Уровень издержек обращения, %	8,13	5,87	-2,26	72,26
В т. ч. условно-переменные, тыс. руб.	628,88	1808,93	1180,05	287,6
Уровень условно-переменных, %	4,68	4,68	-	100
Условно-постоянные, тыс. руб.	461,4	461,4	0	100
Уровень условно-постоянных, %	3,44	1, 19	-2,25	34,7
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	-290, 204	0	290, 20	0

С учетом определенной конкурентной стратегии и необходимости осуществления ряда мероприятий по повышению эффективности деятельности магазина "Авто-Форд" скорректируем его. Для этого запланируем издержки обращения на 2012 год по статьям:

Амортизация ОС на 2012 год составит прежнюю сумму 140,0 тыс. руб.

Расходы на содержание зданий и сооружений так же останутся неизменными по сумме и составят 321,4 тыс. руб.

На предприятии численность работников составляет 10 человека, тогда как у его главного конкурента, магазина "Тойота Центр Уфа", при большей торговой площади (460 кв. м.) численность персонала составляет также 10 человек. Состав персонала на 2012 год представлена в таблице 3.8.

Таблица 3.8.

Численность, состав и заработная плата работников на 2012 год по "Авто-Форд"

Состав персонала	Численность, чел.	Заработная плата на одного работника, тыс. руб. ежемесячно
Руководители и специалисты	4	25
Торгово-оперативные работники	3	15
Вспомогательный персонал	3	10
Всего	10	Годовой ФОТ = 2814

Годовой фонд заработной платы составит 2814 тыс. руб. Необходимо запланировать его увеличение на 15% (выплаты стимулирующего характера, закладываемые в ФЗП). Тогда размер ФЗП увеличится до 3180 тыс. руб. Расходы на оплату труда возрастут, что связано с повышением заработной платы работников. ФЗП пл = 3180 тыс. руб.

Такие статьи как "Расходы на хранение, подработку и упаковку товаров", "Расходы на тару" и "Прочие расходы" рассчитаем, приняв их неизменное значение по уровню к товарообороту. Полученные данные представим в таблице 3.9.

Таблица 3.9.

Плановая сумма издержек обращения по статьям расходов

Статья издержек обращения	2012 год
	Сумма, тыс. руб.
Амортизация ОС	140,0
Расходы на содержание зданий и сооружений	321,4
Расходы на оплату труда	3180
Расходы на хранение, подработку, подсортировку, подборку, упаковку товаров	3285,45
Расходы на тару	386,5
Прочие расходы	277,6
Всего	54742,7

Следует отметить, что средняя торговая надбавка на предприятии слишком низкая - всего 6,24%. При этом известно, что средняя торговая надбавка по г. Уфе составляет не менее 18%. Запланируем рост торговой надбавки на 2012 год до среднего уровня по городу, т.е. до 18%, что позволит предприятию получить прибыль. Тогда при плановой сумме товарооборота 38652,3 тыс. руб. валовой доход составит по сумме 5941,88 тыс. руб. и 15,25% по уровню к обороту.

Все меры по повышению конкурентоспособности предприятия при-ведут к достижению заданных целей"Авто-Форд". Планируемые результаты представлены в таблице 3.10.

Таблица 3.10.

Скорректированный план на 2012 год по магазину "Авто-Форд"

Показатель	Фактически за 2011 год	План на 2012 год	Отклонение от 2011 года	В процентах к 2011 году
Товарооборот, тыс. руб.	11986	38652	26666,3	322,47
Валовой доход, тыс. руб.	800,07	5896,1	5096,04	736,95
Уровень валового дохода, %	5,97	15,25	9,28	255,72
Средняя торговая надбавка на предприятии, %	6,34	18	11,66	283,76
Издержки обращения, тыс. руб.	1090,3	5474,3	4384	502,1
Уровень издержек обращения, %	8,13	14,16	6,03	174,23
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	-290,2	421,8	712	-145,36
Чистая прибыль, тыс. руб.	-	320,6	320,6	-
Среднесписочная численность работников чел.	10	10	0	100
в том числе торгово-оперативных	3	3	0	100
Среднегодовая выработка одного торгово-оперативного работника, тыс. руб.	3995	12884	8889	322
Торговая площадь, кв. м.	350	350	0	100
Товарооборот на 1 кв. м. торговой площади	38,3	110,4	72	288

При данных плановых показателях повысится конкурентоспособность предприятия и оно войдет в разряд прибыльных, прибыль от продаж на 2012 год составит 421,85 тыс. руб., а чистая прибыль составит 320,6 тыс. руб.

Выводы и предложения

В настоящее время конкурентоспособность является одной из важнейших интегральных характеристик, используемых для анализа экономической ситуации как в целом в народном хозяйстве России, так и отдельного предприятия. Как правило, её применяют в качестве критерия оценки и эффективности экономической деятельности хозяйствующих субъектов.

Особенностью конкурентоспособности торговой фирмы является тот, факт, что результатом её функционирования выступает не создание продуктов, а удовлетворение покупательского спроса, оказание услуг, а также то, что эффект проявляется не только в сфере обращения, но и за её пределами.

Следовательно, конкурентоспособность торгового предприятия - это интегральная характеристика, представляющая собой степень организации и выполнения торговых функций предприятием торговли, характеризующееся уровнем реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке

В первой (теоретической) части работы были рассмотрены понятие и сущность конкурентоспособности, ее виды, а также определены факторы, оказывающие на нее влияние, критерии оценки конкурентоспособности применительно к различным объектам. Рассматривались методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия.

Оценка конкурентоспособности торгового предприятия представляет собой очень сложную работу, так как: во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов; во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов; в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности различных объектов.

Были охарактеризованы различные методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия, в том числе экономические. Рассматривалась разработка конкурентной стратегии фирмы как ключевого фактора обеспечения её конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли.

Во второй (практической) части выпускной квалификационной работы, на примере розничного торгового предприятия магазин автозапчастей "Авто-Форд" была дана оценка конкурентоспособности предприятия на основе оценки конкурентного анализа и финансово-экономических показателей.

Конкурентоспособность торгового предприятия оценивалась несколькими методами: - SWOT-анализом, с помощью графических методов оценки конкурентоспособности (МcKinsey) и аналитических методов оценки конкурентоспособности (маркетингового подхода к определению конкурентоспособности предприятия и рейтинговая оценка, предложенная д. э. н., профессором Николаевой Т.И., а также на основе опросов потребителей, проведенных автором).

В результате анализа конкурентоспособности магазина "Авто-Форд" было выявлено, что на рынке оно занимает среднее положение и способно развиваться дальше. Конкурентная позиция предприятия по отношению к основным конкурентам салона "Тойота Центр Уфа", "Автодок" и "ТехСтоп" наиболее слабая и нуждается во всестороннем укреплении. Наиболее слабыми сторонами предприятия является отсутствие целевого сегмента потребителей, незначительное количество постоянных покупателей, высокие цены по сравнению с конкурентами, неэффективная хозяйственная деятельность, кризисное финансовое положение, требующее привлечения дополнительных источников средств, устаревшие методы управления предприятием и персоналом, низкое качество и уровень обслуживания персонала, низкий уровень квалификации персонала, отсутствие эффективной системы стимулирования, мотивации и премирования персонала, отсутствие системы обучения и подготовки персонала.

В третьей, заключительной части, определяются пути повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия в соответствии с разработкой его конкурентной стратегии на основе экономических методов. Для исследуемого предприятия с учетом анализа определяющих факторов была выбрана стратегия концентрации на узком сегменте на основе низких издержек. Сущность выбранной стратегии магазина "Авто-Форд" состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально снижать издержки с целью повышения эффективности деятельности предприятия и достижения конечных целей. Кроме того, было предложено использовать с целью снижения издержек на хранение товаров экономико-математическую модель управления запасами - Уилсона.