Разработка стратегического плана развития ЗАО "Лилия"

- мы четко видим перед собой цель и неустанно движемся к ней. Мы ставим перед собой более сложные задачи, чем просто удержание лидерских позиций в отрасли.

- мы делаем все, чтобы эффективно использовать имеющиеся ресурсы для улучшения качества, разнообразия и уникальности наших товаров и услуг.

- мы приглашаем к сотрудничеству всех, кто хочет выполнить нашу миссию вместе с нами, разделяя наши цели, задачи и принципы. Мы стремимся в своей работе уважать интересы своих партнеров, отчетливо представляя себе, что залог успеха в бизнесе - в надежных партнерских отношениях.

7. Формирование стратегии бизнеса и её оценка

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании ЗАО "Лилия", ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

В целях оценки качества процесса стратегического планирования на предприятии эксперты в области менеджмента ответили на следующие вопросы:

- Соответствует ли данная стратегия видению, миссии и целям предприятия?

- Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия?

- Согласуются ли между собой общая, конкурентная и функциональные стратегии предприятия?

- Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

- Обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегии?

- Учитывает ли стратегия угрозы и возможности окружения?

- Предполагает ли стратегия рост неэкономических показателей (рост имиджа предприятия, улучшение условий труда его сотрудников, улучшение условий обслуживания клиентов и т. п.)?

- Приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ?

- Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?

Заключение

Объект - закрытое акционерное общество "Лилия", основанное в начале 1996 г. Основной деятельностью ЗАО "Лилия" является торговля мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами и мягкой мебелью.

Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих их партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.

Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост. За неполный текущий 2009 год он составляет 32% от итогов 2008 года. Объем оборотных средств вырос на 60%.

На данную организацию факторы макросреды оказывают в основном только положительное влияние, а факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу.

В настоящее время мебельная промышленность РФ находится в стадии интенсивного развития. В период 2000-2008г. объем производства мебели на территории России увеличился в 4 раза. Ежегодные темпы роста в тот же период составили порядка 22%, а в отдельных регионах достигли и 40% в год. Дальнейшее развитие мебельной отрасли регионов во многом будет зависеть от действий, предпринимаемых местными властями в поддержку регионального производителя, и самих компаний, понимающих тенденции рынка и развивающих перспективные направления производства и сбыта собственной продукции. В стратегическую группу исследуемого объекта (ЗАО "Лилия") входят также "Мебель-Дизайн" и "Пирамида" - организации, имеющие не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции и реализующие продукцию по средним ценам. В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, так как спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами [2]. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли. Оценив положение анализируемого предприятия и конкурентов, мы выявили сильные (достоверный мониторинг рынка, отлаженная сбытовая сеть, широкий ассортимент продукции, высокий контроль качества, высокая рентабельность, рост оборотных средств, высокая квалификация персонала, хорошая мотивация персонала, достаточная известность) и слабые (сбои в снабжении, недостатки в рекламной политике, средний уровень цен, низкий уровень сервиса (дополнительные услуги), не полная загруженность производственных мощностей, неучастие персонала в принятии управленческих решений, недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений) стороны анализируемого предприятия.

Для компании ЗАО "Лилия" после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Список использованных источников

1. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 400с.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. 237 с.

3. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы в пер. с англ. - М ИНФРА-М, 2006. - 184 с.

4. Виханский С.В. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2005. - 296 с.

5. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие.- 2-е изд., испр. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и К", 2004. - 594 с.

6. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: Издательство "Экзамен", 2005. - 288 с.

7. Методические указания к выполнению письменных работ. - Курган: Академия труда и социальных отношений, 2006. - 44с.

8. Проблемы теории и практики управления - 2004, №3. С. 54

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело 2005. - 447с.

10. Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие - М., 2008. - 140 с.

11. Объяснительная записка к годовому отчету за 2008 год ЗАО "Лилия"

12. Пояснительная записка к анализу хозяйственной деятельности ЗАО "Лилия"