Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия

Поставщики. Проблема заключается в большой удаленности поставщиков от места продажи. Это существенно затрудняет работу с ними, замедляет процесс реализации товаров. И все же эта работа ведется с 2-3 отечественными производителями ("EVGO", "Горизонт"). Предприятие закупает товар у поставщиков г. Москвы.

Конкуренты. На рынке бытовой техники г. Абакана имеется множество фирм, составляющих конкуренцию ИП Нагибин М.Л., "Эльдорадо", "М-видео". Все они в последнее время стали обладать теми же преимуществами для покупателей: возможность установления скидок, проведение розыгрышей, предоставление товаров в кредит. Поэтому необходимым для этого предприятия является создание маркетинговых служб для профессионального усиления сбыта, что необходимо в сложившихся условиях конкурентной борьбы. С их помощью возможно создание дополнительных привлекательных для покупателей предложений.

Государственные органы. Прямого воздействия на деятельность торговых предприятий, занимающихся продажей быттехники, государство не оказывает. Оно также не регулирует цены данного рынка. Однако на ИП Нагибин М.Л. государство оказывает внешнее воздействие через таможенную систему при ввозе зарубежной техники. Пытаясь привлечь внимание к продукции отечественного производства, оно зачастую необоснованно завышает таможенные пошлины и сборы. Кроме того, сама система прохождения таможни крайне длительна и связана с бумажной волокитой.

Однако предприятие не может пойти на поводу у государства, поскольку продукция отечественного производства во многом не соответствует вкусам и предпочтениям покупателей.

3. Внутренняя среда.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Кадровый срез. Система подбора кадров на предприятии базируется на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Кадровый отдел ИП Нагибин М.Л. проводит своеобразный кастинг потенциальных сотрудников, при этом обязательно учитываются образование, опыт работы в торговле, а также основные социальные характеристики будущего работника. Периодически проводятся семинары по повышению квалификации и профессионализма работников.

Также достаточно эффективна система мотивации работников, которая охватывает не только систему материального поощрения, но и различные нематериальные мотивации (признание и уважение профессионализма, осознание своей важности о организации). Причем управляющий персонал стремится к индивидуальному подходу, когда учитываются потребности каждого индивидуального работника. Постоянное стимулирование деятельности персонала заметно повышает производительность труда, в коллективе наблюдается благоприятный психологический климат, активно работает система сотрудничества и взаимоувязки всех специалистов.

ИП Нагибин М.Л. стремится заинтересовать в работе сотрудников так, чтобы они выполняли работу быстро и эффективно.

Как видно из рис. 2.1, высшим должностным лицом ИП Нагибин М.Л. является его директор, действующий на принципах единоначалия.

Технологические факторы. Главным негативом здесь является отсутствие собственных подъездных путей, недостаточность личного автопарка, поскольку величина доставляемых товаров очень большая. Это замедляет процесс погрузо-разгрузочных работ, оприходование товаров, что неудобно для покупателей.

Так же существует барьер в оснащении складских и офисных помещений, так как необходимое оборудование приходится заказывать в других городах и за рубежом.

Предприятие использует достижения НИОКР, вводя новую технику, современные методы обслуживания покупателей и продажи товаров.

Операционный срез. Слабой стороной в ИП Нагибин М.Л. является недостаточность складских помещений, это затрудняет продажу товаров, занижает финансовый результат.

Маркетинговый срез. Главной слабой стороной данного предприятия можно считать отсутствие службы маркетинга, которая в сложившихся условиях жесткой конкурентной борьбы просто необходима. Долгосрочные стратегии действий фирмы осуществляет генеральный директор на основе текущих финансовых результатов деятельности фирмы.

На предприятии отсутствует должность маркетолога, поэтому на предприятии не проводится комплексный анализ деятельности. Затраты, понесенные на получение такого специалиста окупятся за счет увеличения объемов продаж впоследствии его деятельности.

На предприятии активно проводят рекламные компании, акции, конкурсы, лотереи и прочие мероприятия по усилению сбыта.

Организационный срез. Состояние коммуникационных процессов имеет развитый характер, наблюдается строгая иерархия подчинения. Такие четкие рамки подчинения на предприятии прослеживаются во всей организационной структуре. Это позволяет осуществлять поставленные задачи в максимально короткие сроки и как можно более эффективно.

Организационная структура (линейно-функционального типа) максимально соответствует данному предприятию, поэтому ее следует признать достаточно эффективной.

4. Проведение SWOT-анализа. Выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей было необходимо для проведения SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Он необходим для выявления стратегий, которые наиболее подходят сложившейся ситуации на внутренней и внешних средах, а также основной миссии организации. Возможно, они в дальнейшем будут использованы предприятием. Для более объективной оценки сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы рассматривались 10 экспертами.

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано 3 сильной стороны (Приложение 9), набравшие наиболее высокий балл оценки: высокое качество продукции, наличие высококвалифицированных работников и экономически эффективные финансовые показатели.

Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели. С помощью этих факторов торговое предприятия зарекомендовало себя на рынке и имеет высокий финансовый результат.

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано 3 наиболее весомых слабых стороны (Приложение 10), набравшие наиболее высокий балл оценки: отсутствие службы маркетинга на предприятии, недоступность быттехники для малоимущих покупателей и проблемы, связанные с удаленностью поставщиков.

На основе сводной таблицы ответов экспертов (Приложение 11) было отобрано 3 самых крупных угрозы, набравшие наиболее высокий балл оценки: более сильные конкуренты, сокращение доходов населения, в связи с инфляцией, и высокая чувствительность покупателя к цене.

На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности торгового предприятия от внешней среды и в дальнейшем иметь их ввиду при создании стратегий деятельности ИП Нагибин М.Л.

Главной возможностью, по мнению экспертов (Приложение 12), выступает расширение связей с поставщиками, расширение торговой сети, ускорение роста рынка.

Для установления связи между выявленными сильными и слабыми сторонами, а также угрозами и возможностями, для выбора оптимальной стратегии поведения предприятия на рынке продолжим SWOT-анализ, составив матрицу SWOT, которая представлена на рис.2.2.

	Возможности 1. Расширение связей с поставщиками 2. Расширение торговой сети 3. Ускорение роста рынка.	Угрозы 1. Более сильные конкуренты 2. Сокращение доходов населения, в связи с инфляцией 3. Высокая чувствительность покупателя к цене
Сильные стороны 1. Высокое качество продукции 2.Наличие высококвалифицированных работников 3.Экономически эффективные финансовые показатели.	1. Стратегия усиления позиций на рынке; 2. Стратегия развития рынка; 3.Статегия развития продукта	1.Стратегия обратной вертик. интеграции; 2. Стратегия усиления позиций на рынке; 3. Стратегия сокращения расходов .
Слабые стороны 1.Отсутствие службы маркетинга на предприятии 2. Недоступность быттехники для малоимущих покупателей и проблемы 3. Связанные с удаленностью поставщиков	1.Стратегия обратной вертик. интеграции; 2.Стратегия центрир. диверсификации; 3.Стратегия горизонт. диверсификации.	1. Стратегия "сбора урожая"; 2. Стратегия сокращения расходов; 3. Стратегия обратной вертик. интеграции.

Рис. 2.2 - Матрица SWOT.

Используя рейтинговую оценку, определим оптимальную стратегию. Для этого построим матрицу оценки стратегии.

Для выбора оптимальной стратегии используют двойную шкалу экспертных оценок. Первая оценка определяет степень достижения целей при реализации определенной стратегии в баллах (0-5). Вторая оценка является оценкой вероятности реализации стратегии при поставленной цели (0-1). Сумма этих вероятностей по каждой цели должна быть равна 1.

Из матрицы оценки стратегий видно, что наиболее подходящей стратегией для фирмы ИП Нагибин М.Л. является стратегия горизонтальной диверсификации (предлагает поиск возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новые технологии).

Таблица 2.8 - Матрица оценки стратегий

Стратегии	Цели	Баллы
	Увеличение продаж	Завоевание лучших позиций на рынке	Завоевание регионального рынка	Углубление взаимосвязи с поставщиками	Расширение ассортимента
1. Стратегия горизонтальной диверсификации	5*0,05	5*0,15	5*0,15	2*0,1	5*0,2	2,95
2.Стратегия развития продукта	3*0,2	2*0,4	5*0,4	5*0,2	5*0,1	4,9
3. Стратегия обратной вертикальной интеграции	4*0,2	3*0,05	3*0,2	5*0,4	4*0,2	2,95
4. Стратегия центрированной диверсификации	5*0,4	3*0,3	2*0,15	5*0,2	5*0,4	6,2
5. Стратегия сокращения расходов	5*0,1	3*0,05	3*0,05	2*0,05	5*0,05	1,15
6. Стратегия "сбора урожая"	5*0,05	2*0,05	2*0,05	3*0,05	2*0,05	0,7

Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, поэтому целесообразно создание собственной службы маркетинга. Возможно, фирма попытается установить контроль над своими конкурентами). В качестве дополнения к ней также может быть использована стратегия развития продукта (предлагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке).

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач:

1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты.

2.3 Анализ стратегического управления коммерческой деятельностью ИП Нагибин М.Л.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка выбранных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы ИП Нагибин М.Л. в будущем, полностью соответствовала миссии организации, не противоречила поставленным целям.

Следует сказать, что руководство организации использует преимущественно демократический стиль руководства, который подходит для осуществления выбранных стратегий. Но в некоторых случаях чрезвычайного характера, когда необходимо срочное выполнение поставленных задач, применяют авторитарный стиль руководства.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Для этого, прежде всего, необходимо провести разъяснительные работы с сотрудниками по поводу предстоящих изменений. Возможно также проведение мероприятий по повышению квалификации и достижение уровня высокого профессионализма персоналом организации. Также до работников должны быть доведены основная стратегия и сопутствующие ей планы, для того, чтобы добиться с их стороны не просто автоматического выполнения основного вида деятельности, но и неформальной вовлеченности в процесс выполнения стратегии. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Исходя из вышеизложенного анализа стратегического управления ИП Нагибин М.Л., можно подвести итог. Стратегия усиления позиции на рынке и сопутствующая ей стратегия развития рынка, выявленная в предыдущем пункте с помощью swot-анализа, действительно соответствует ситуации, сложившейся на предприятии и за его пределами.

Однако для достижения поставленных стратегий необходимо:

- создать службу маркетинга на предприятии;

- постоянно совершенствовать профессионализм работников;

- дальнейшее проведение политики занижения цен для установления контроля за конкурентами;

- дальнейшее совершенствование ассортимента с ориентацией на городских и региональных потребителей.

Выполнение этих аспектов в недалеком будущем способно привести к расширению доли рынка предприятия в рамках бытовой техники, попаданию основных конкурентов под влияние данной фирмы и, как следствие, к реализации стратегии усиления позиций на рынке города, а возможно и края.

Далее проведем анализ товарных закупок, ассортиментной политики и продаж предприятия.

Организация закупок товаров у оптовых фирм для последующей реализации их в розницу покупателям является основной функцией розничной торговли. Оптовая закупка товаров, предусмотренного объема, ассортимента и качества необходима для бесперебойного обслуживания потребителей.

Закупочной деятельностью на данной фирме занимается товаровед. При осуществлении закупок осуществляются следующие операции: изучение покупательского спроса; определение потребности в товарах; выявление источников поступления товаров и выбор поставщиков; установление хозяйственных связей с поставщиками; контроль за исполнением договоров.

Основным элементом работы по закупке товаров является выявление источников их поступления и выбор поставщиков. При выборе поставщиков важную роль играет то, какие товары они могут предложить в настоящее время и по каким ценам.

Предприятие имеет 4-х поставщиков.

Ассортимент реализуемой продукции разнообразен. Он представлен различными видами холодильников, электро и газовых печей, стиральных машин, встраиваемой техники, вытяжными шкафами, водонагревателями, посудомоечными машинами, пылесосами, кухонными комбайнами и прочей бытовой техникой. Данные товары отличаются различными ценовыми категориями, степенью совершенства технологий их производства, качества и т.д. Эти отличия предусмотрены различными группами покупателей, имеющими различия во вкусах и предпочтениях, а также уровень доходов.

Реализация товаров осуществляется путем их продажи в розницу (для личного семейного пользования).

Вывод: Миссия организации - максимальное удовлетворение потребительских запросов населения в области качественной бытовой техники. Генеральная цель - обеспечение оптимального функционирования предприятия с получением максимальной прибыли.

В результате проведенного SWOT-анализа были определены сильные стороны предприятия (высокое качество продукции, наличие добросовестных поставщиков и экономически эффективные финансовые показатели), слабые стороны (отсутствие службы маркетинга на предприятии, политика государства по ужесточению таможенной политики и проблемы, связанные с удаленностью поставщиков), угрозы (более сильные конкуренты, сокращение доходов населения и высокая чувствительность покупателя к цене) и возможности фирмы (расширение связей с поставщиками, расширение торговой сети, ускорение роста рынка).

На основе определения этих слабых, сильных сторон, возможностей и угроз было выявлено 2 стратегии: стратегия усиления позиций на рынке и сопутствующая ей стратегия развития рынка. Причем опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Скорее всего, общая стратегия представит из себя комбинацию перечисленных стратегий.

При выполнении некоторых дополнительных условий (создание службы маркетинга, совершенствование профессионализма кадров, установление контроля за конкурентами) возможно расширение доли рынка предприятием в рамках бытовой техники, попадание основных конкурентов под влияние данной фирмы и, как следствие, реализация стратегии усиления позиций на рынке города, а возможно и края.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИП НАГИБИН М.Л.

3.1 Разработка стратегии коммерческой деятельности торгового предприятия

В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием (рис. 3.1).

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Именно системный подход требует взаимоувязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимоувязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организации управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом из реализации.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные, и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

Рис.3.1 - Управление в области инновационной политики

Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - обеспечение высокого развития ИП Нагибин М.Л. в стратегической перспективе и возрастания его конкурентных позиций на рынке за счет повышения эффективности системы управления коммерческой деятельностью. Целесообразно определить данную цель как совокупность нескольких подцелей: увеличение объемов товарооборота и прибыли от продаж, эффективности использования ресурсов, совершенствование сбытовой политики, структуры предприятия.

Для выполнения поставленной цели торговому предприятию ИП Нагибин М.Л. необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующие (рис.3.2):

1. Увеличение объемов оборота розничной торговли и прибыли от продаж. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- оптимизация цены продукции, что приведет к увеличению объема оборота розничной торговли, тем самым приведет к росту прибыли ИП Нагибин М.Л.;

- организация рекламных мероприятий для повышения спроса на товары и роста объемов продаж;

- внедрение новых, более современных форм продажи товаров;

- приобретение нового торгового оборудования, что позволит повысить производительность труда сотрудников и сократить время обслуживания;

- применение системы скидок всем категориям покупателей, не только постоянным, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости;

- введение системы предварительных заказов для оптовых покупателей.

- повышение эффективности использования ресурсов предприятия.



Рис 3.2 - Программно целевой подход к осуществлению стратегии

Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

- увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия;

- повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;

- замена старого оборудования на более совершенное с точки зрения технологии хранения и реализации товаров, что увеличит качество реализуемых товаров и увеличит спрос потребителей;

- рост качества использования трудовых ресурсов, а именно увеличение производительности труда за счет внедрения системы поощрения за каждую дополнительную единицу проданной продукции.

2.Совершенствование сбытовой политики:

- поиск новых каналов сбыта на региональном уровне для максимизации объемов продаж и возможности выхода на новые рынки;

- расширение ассортимента реализуемой продукции с учетом вновь возникших потребностей имеющегося рынка и перспективных рынков сбыта;

- поиск новых поставщиков для расширения ассортимента продукции и усиление контроля за ними;

- усиление контроля за конкурентами с возможностью в дальнейшем диктовать свои условия на рынке;

- расширение базы автопарка в связи с растущим в перспективе объемом продаж;

3.Совершенствование структуры предприятия:

- Создание собственного маркетингового отдела для экономии ресурсов в сравнении с использованием услуг маркетинговых компаний для более оперативной и выгодной работы этого отдела;

- Привлечение в данный отдел специалистов по рекламе с высоким уровнем профессионализма и знанием дела, которые смогут наиболее оперативно и качественного организовать работу маркетингового отдела;

- Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течение 6 месяцев (26 недель).

Для более эффективного исполнения текущих задач, а в конечном счете и для выполнения главной цели, нужно грамотно распределить полномочия работников в соответствии с их обязанностями по каждой конкретной задаче.

3.2 Формирование модели управления инновационными процессами в торговом предприятии

Для внедрения выбранной стратегии и повышения эффективности деятельности торговой организации предприятию ИП Нагибин М.Л. необходима разработка и введение в действие инновации, применение которой обеспечило бы улучшение результатов работы организации.

Инновации - изменения, повышающие эффективность управления и определяющие развитие торговой фирмы, укрепляющие ее позиции, изменения возникающие не стихийно, а запланированные и разработанные, реализуемые и реализованные. В предыдущей главе курсовой работы была разработана стратегия, с помощью которой предприятие завоюет существующий рынок и в последствии расширит рынок до регионального уровня и будет иметь улучшенный финансовый результат от своей основной деятельности. Сущность разработанной стратегии заключается в усилении позиций на существующем рынке и развитии рынка сбыта продукции за счет рекламы, усиления контроля над конкурентами и прочее. Данные стратегии полностью относятся к стратегии концентрированного роста.

Рис. 3.3 - Процесс формирования зарождения инновации

Под механизмом формирования участия персонала в инновационных стратегиях понимают адекватную систему делового поведения личности и различных групп в процессе инновации на всех этапах инновационного процесса. Этапы зарождения инновации представляют собой концептуальное решение, интегрированное на основе данных SWOT-анализа и необходимость данного поведения. Такая объективная необходимость вытекает из общественных потребностей, формируемых под воздействием рынка, а также интересов самого предприятия. На этой стадии в результате диагностики оценивается инновационная инфраструктура организации и готовность персонала к восприятию инновации. Результаты диагностики являются основополагающим мотивом при оценке и отборе перспективного для данной организации радикального нововведения. На стадии такого отбора необходимо изучение всех ресурсов организации. Важна взаимоувязка в системе стратегий: стратегия (общая) и функциональные стратегии. Для внедрения разработанной стратегии на предприятии необходим дополнительный отбор персонала в создаваемый отдел маркетинга, кадровый, плановый отделы, а также на должность менеджера и прочее. На эти специальности преимущественно набираются молодые сотрудники с опытом работы и образованием соответствующей специальности. Зарождение инновации влечет за собой потребность в инновационном потенциале персонала организации и его управлении.

Влияние инновационной структуры рынка на организацию в целом создает механизм обеспечения персонала в инновационном процессе. Данный механизм представляет собой несколько этапов внедрения нововведения, протекание которых сопровождается рядом факторов:

1. определение возможности предприятия к инновации;

2. зарождение нововведения, сопровождаемое влиянием инновационной инфраструктуры организации и готовностью персонала к выполнению инновационной стратегии

3. освоение нововведения, сопровождаемое изменением делового персонала к нововведению и обеспечения персоналом выполнения инновационной стратегии;

4. рутинизация нововведения, сопровождаемая влиянием удовлетворенности трудом, социально-экономической эффективностью и организационной эффективностью;

5. информационно-аналитический мониторинг деятельности персонала.



Рис. 3.6 - Механизм обеспечения персоналом ускорения инновационного процесса на этапе освоения

Этап рутинизации инновационной деятельности предполагает выбор из ранее предложенных наиболее значимых мероприятий по достижению выбранной стратегии. По каждому из этих мероприятий проводят анализ на основе СТЭП-факторов. Его дополняют анализом движущих и сдерживающих сил с использованием поля сил Левина. Затем осуществляют анализ социально-экономической эффективности от проведения данного мероприятия. По итогам проведенного анализа делают вывод об эффективности выбранных мероприятий и возможности их внедрения в перспективе.

3.3 Социально-экономическая эффективность проекта

Проведем оценку социально-экономической эффективности разработанной стратегии коммерческой деятельности (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Расчет показателей эффективности управления

Направления оценки	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
		1	2
Достижение цели	1 . Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,8 0,7 0,4 0,3	0,9 1,0 0,7 0,6
Качество функционирования	1 . Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,5 0,7 0,5 0,8 0,6 0,7 0,8 0,7 0,6	0,7 0,7 0,7 0,9 0,7 0,9 0,9 0,8 0,8
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,7 0,5 0,4 0,8 0,8 0,8 0,6 0,8	0,7 0,6 0,5 0,9 0,9 0,9 0,7 0,9
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы	0,7 0,8 0,7	0,8 0,9 0,9
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1 .Наличие обоснованных целей. 2.Способность СТЭП факторного анализа. 3.Степень интеграционной поддержки.	0,8 0,7 0,7	0,9 0,8 0,9
Итого		17,4	21,6

Таким образом, реализация стратегии концентрированного роста приведет к росту эффективности деятельности и системы управления ИП Нагибин М.Л. росту финансовых результатов и устойчивости экономического положения. Эффективность системы управления в планируемом году составит 21,6 балла.

Вывод

Стратегия коммерческой деятельности сводится к:

Получению маркетинговой информации;

Поиску новых источников закупок товаров;

Пересмотру ассортимента с учетом доходности товарных групп;

Совершенствованию в области продаж и рекламы;

Повышению роли технических средств в системе управления.

Заключение новых взаимовыгодных контрактов с предприятиями-изготовителями на поставку товаров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог можно сказать, что управление торговым предприятием, по сути, и есть управление коммерческой деятельностью. Коммерческая деятельность выступает как объект управления. То есть является социально-экономической системой, воспринимающей воздействие, как акт согласования деятельности людей в соответствии с целью существования, функционирования и развития (в зависимости от направления управления). Коммерческая деятельность имеет отличительные особенности, которые позволяют применять различные методы, механизмы, принципы управления.

Для управления коммерческой деятельностью и предприятием в целом должна быть создана сложная система управления, имеющая механизм, структуру, механизм развития системы, элементы, позволяющие осуществить процесс управления, принимать управленческие решения и т.д. При исследовании управления деятельностью должны использоваться различные методы. Они определяются в каждом конкретном случае, и используются в зависимости от целей и задач организации.

Тщательное ознакомление с теоретическими основами менеджмента в первой части курсовой работы дает возможность точно проанализировать деятельность торгового предприятия и разработать целевую комплексную программу внедрения оптимальной стратегии деятельности для более эффективного дальнейшего развития предприятия. Стратегический "анализ" направлен на решение вопроса о том, к чему организация может стремиться в своей среде функционирования и на какой уровень, при прочих благоприятных условиях, ей следует выйти, чтобы выжить и развиваться, а этап "планирования" стратегии в свою очередь позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать.

Исследуемая организация ИП Нагибин М.Л. является торговым предприятием с правом юридического лица, целью деятельности которого является получение прибыли, удовлетворение потребностей граждан в быттехнике.

Фирма имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. На основании проведенного анкетирования работников организации было выявлено, что преобладающей культурой является культура роли.

Проанализировав финансово-хозяйственную деятельность предприятия можно сказать, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась его конкурентоспособность, что положительно характеризует предприятие.

В результате проведенного SWOT-анализа была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и повысить социальную ответственность с минимальными затратами. Эта стратегия усиления позиции на рынке с возможным выходом на региональный рынок, являющиеся стратегиями концентрированного роста.

В условиях рыночных отношений любая торговая организация должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях предприятию ИП Нагибин М.Л. целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Развитие функциональных подразделений, открытие отдела маркетинга, усиление контроля за поставщиками и конкурентами и прочее, являются основными мероприятиями, обеспечивающими реализацию стратегии. С помощью этого предприятие сможет привлечь новых покупателей, увеличить оборот розничной торговли, совершенствовать сбытовую политику, тем самым улучшить свои финансовые показатели.

Для достижения выявленной стратегии концентрированного роста организации был определен оптимальный срок реализации данного изменения, который составляет 6 месяцев (26 недель). Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить разработанную стратегию, что в свою очередь приведет к быстрому и значительному росту эффективности всей коммерческой деятельности в организации в целом. Лишним подтверждением этому служит полная жизнеспособность и финансовая реализуемость, рассчитанная нами.

Таким образом, на основании проведенного комплексного анализа коммерческой деятельности ИП Нагибин М.Л., можно сделать следующий вывод. После внедрения инноваций (расширения ассортимента продаваемой продукции, расширения базы автопарка, открытия маркетингового, кадрового, планового отделов и должности менеджера, а также усиления контроля над конкурентами, поставщиками и собственными ресурсами) данное торговое предприятие будет работать намного эффективнее, чем прежде.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Д. А. Аакер, Под ред. Ю. Н. Каптуревского; Пер. с англ. - 7-е международное изд. - СПб.: Питер, 2005. - 544 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2003

3. Антамошкина О. И., Вашко Т. А., Шабалин С. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.Т.1. - Красноярск: НИИ СУВПиТ, 2005. - 164 с.

4. Богатин Ю. В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. - М.: Издательство стандартов, 2005. - 216 с.

5. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. - М.: Экономика, АО "Интерэксперт", 2008. - 344 с.

6. Велесько Е. И., Логинов П. П. Экономико-математическое обоснование общей задачи стратегического управления на предприятии. / Е. И. Велесько, П. П. Логинов// Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №5. - С. 69-78.

7. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика

8. Виханский О. С., Наумов Н. И. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Гардарика, 2009. - 528 с.

9. Виханский О. С., Наумов Н. И. Менеджмент: Человек. Стратегия. Организация. Процесс: Учебник. - М.: МГУ, 2005.

10. Вопросы менеджмента: Межвузовский сборник научных статей и тезисов. Вып.1. / КГТЭИ. - Красноярск, 2001. - 400 с.

11. Вопросы менеджмента: Сборник научных статей и тезисов. Вып.2. / КГТЭИ. - Красноярск, 2000. - 245 с.

12. Герчикова И. Н. Менеджмент. Практикум: Учебное пособие для вузов. - М.: Банки и биржи, 2008. - 335 с.

13. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи

14. Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2004. - 448 с.

15. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 2009.

16. Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. / О. П. Коробейников и др. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №3. - С. 88-129.

17. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. - М.: "Дека"

18. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я: Справочник. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2008. - 496 с.

19. Культура организации: Учебное пособие / Авторы: профессор А.Н.Чаплина, Т.А.Вашко. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 1996 г.

20. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 2009. - 768 с.

21. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. - 288 с.

22. Менеджмент на пороге XXI века: Сборник научных статей. / КГТЭИ. - Красноярск, 2009. - 118 с.

23. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Ред. З. П. Румянцева. - М.: ИНФРА, 2005. - 432 с.

24. Менеджмент: Вопросы и ответы: Учебное пособие. / А. Н. Чаплина, С. В. Здрестова. КГТЭИ. - Красноярск, 2005.

25. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 702 с.

26. Методические указания "Оценка и измерение управленческих решений в дипломных работах": Учебно-практическое пособие / А.Н. Чаплина -- Красноярск: КГТЭИ, 2000. - 160 с.

27. Методы исследования системы управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина - Красноярск

28. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: Питер

29. Осипова Л. В., Синяева И. М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

30. Розу М., Якутин Ю. Организация менеджмента: Управление бизнесом. - М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 2008. - 95 с.

31. Система управления коммерческой деятельностью: Учебное пособие. / А. Н. Чаплина, Н. В. Федотова. - Красноярск: КГТЭИ, 2000. - 50 с.

32. Современное управление: Энциклопедический справочник: В 2 т., Т.1.-Т.2. - М.: Издатцентр, 2009. Т.2 - 584 с., Т.2 - 576 с.

33. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. - М.: Тандем, Экмос, 2005. - 357 с.

34. Стратегический менеджмент: Сборник упражнений и проблемных ситуаций / Сост. Т. А. Вашко, А.Н. Чаплина; КГТЭИ. - Красноярск, 2009. - 153 с.

35. Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 284 с.

36. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 669 с.

37. Управление проектом: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина. И.В. Кошелева - Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 52 с.

38. Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера / Д. Хасси; Пер. с англ. Т. Еремеевой. - СПб.: Питер, 2009. - 384 с.

39. Чаплина А. Н. Менеджмент в торговле: Учебное пособие / КГТЭИ. - Красноярск, 2000. - 400 с.

40. Чаплина А.Н..Руководство и культура организации: Учеб. пособие А.Н. Чаплина; КГТЭИ. - Красноярск: Изд-во Краснояр. гос. ун-та, 1997.

41. Чаплина А. Н., Кошелева И. В. В поисках эффективного управления: Учебное пособие / КГТЭИ. - Красноярск, 2009. - 168 с.

42. Чаплина А. Н., Кошелева И. В. Разработка и обоснование стратегии развития организации: Учеб. пособие / КГТЭИ. - Красноярск, 1999. - 150 с.

43. Чаплина А. Н., Кошелева И. В. Пути и средства повышения эффективности управления организацией: Учебное пособие /КГТЭИ.- Красноярск,2009. - 163 с.

44. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Кадровая политика в современных организациях: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 2009.-165с.

45. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Разработка и обоснование стратегии развития организации: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 2009.-150с.

46. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Сбытовая политика на современном торговом предприятии: Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 2009.- 171с.

47. Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Пути и средства повышения эффективности управления организацией: Учеб. пособие /КГТЭИ.- Красноярск, 2009.-163с.

48. Чаплина А.Н., Войцеховская И.А. Методы исследования системы управления современной организации: Учебно-методическое пособие / КГТЭИ. - Красноярск, 2009. - 51 с.

49. Чаплина А.Н., Вашко Т.А, Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие. - Красноярск, КГТЭИ, 2009. -- 170с

50. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие. / Под ред. А. П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 2008.

51. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: Экономика, стратегия, управление: Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. -312 с.

52. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 283 с.

53. Уотерман Р. Факторы обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании // Пер. с англ. -М., 2009.

54. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд, перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2008.-669с.

Размещено на Allbest.ru