Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия

25

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки российской федерации

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ"

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Менеджмент в торговле"

на тему: "Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия"

(на материалах ИП Нагибин М.Л.)

КРАСНОЯРСК

2011

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы системы стратегического управления коммерческой деятельностью

1.1 Коммерческая деятельность как объект управления

1.2 Стратегическое управление коммерческой деятельностью

1.3 Эталонные стратегии развития коммерческой деятельности

Вывод

2. Диагностика системы стратегического управления коммерческой деятельностью предприятия ИП Нагибин М.Л.

2.1 Организационно-правовая характеристика и экономическая оценка деятельности предприятия ИП Нагибин М.Л.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия при помощи СТЭП и SWOT-анализа

2.3 Анализ стратегического управления коммерческой деятельностью на ИП Нагибин М.Л.

Вывод

3. Разработка стратегии развития ИП Нагибин М.Л.

3.1 Разработка стратегии коммерческой деятельности торгового предприятия

3.2 Формирование модели управления инновационными процессами в торговом предприятии

3.3 Социально-экономическая эффективность проекта

Вывод

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В последние десятилетия резко возросло значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово "стратегия" греческого происхождения и означает "искусство развертывания войск в бою" или "искусство генерала". Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Если же внимательно присмотреться к крупным предприятиям, которые в нынешних сложнейших условиях неутомимо движутся вперед, то видно, во-первых, они продают то, что требует рынок и, во-вторых, делают это гораздо быстрее, чем другие. То есть, ассортиментную политику и методы работы с покупателями они ставят на первое место. Поэтому так важно открывать для себя коммерческую деятельность.

При осуществлении в нашей стране реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Цель исследования - оценка и анализ эффективности управления коммерческой деятельностью, выявление различных проблем и вопросов, связанных с коммерческой деятельностью, а также разработка адекватной стратегии управления коммерческой деятельностью для данного предприятия.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы системы управления коммерческой деятельностью.

2. Обосновать принципиальную необходимость применения стратегических разработок для предприятий торговли.

3. Рассмотреть деятельность торгового предприятия ИП Нагибин М.Л., созданную там систему управления коммерческой деятельностью, выявить слабые места, недостатки в управлении, не позволяющие предприятию улучшить свои показатели.

4. Разработать проект совершенствования системы управления коммерческой деятельностью, т.е. стратегию развития.

Предметом защиты выступают разработанные рекомендации по усовершенствованию системы управления коммерческой деятельностью на торговом предприятии согласно предполагаемой оптимальной стратегии.

Теоретической основой данной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента, экономики, маркетинга, финансов, статистики.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка и приложений. Общий объём работы 66 стр. Курсовая работа иллюстрирована 16 рисунками; 15 таблицами; включает 12 приложений и 14 формул. Библиографический список содержит 54 источника.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

1.1 Коммерческая деятельность как объект управления

Коммерческая деятельность означает деятельность организаций, а также отдельных лиц по осуществлению операций купли-продажи товаров и услуг с целью удовлетворения спроса и получения прибыли.

По характеру выполняемых функций торговые процессы можно подразделить на два вида: технологические (производственные) и коммерческие (торговые). [22. С.129]

Технологические процессы связаны с движением товара как потребительской стоимости и продолжают собой процесс производства в сфере обращения (транспортировка, хранение, упаковка, фасовка, подсортировка).

Коммерческие процессы связаны со сменой форм стоимости, т.е. с куплей-продажей товаров. К коммерческим относятся также и такие торговые процессы, которые обеспечивают нормальное осуществление операций купли-продажи товаров: изучение потребительского спроса, организация хозяйственных связей между поставщиком и потребителем товаров, оптовые закупки и продажа товаров и т.д.

Коммерция - слово латинское (от латинского "коммерциум", т.е. торговля). Однако надо иметь в виду, что термин "торговля" имеет двоякое значение: в одном случае он означает самостоятельную отрасль народного хозяйства - торговлю, в другом - торговые процессы, направленные на осуществление актов купли-продажи с целью получения прибыли. [22. С.75]

В качестве субъектов коммерческой деятельности выступают как юридические, так и физические лица, наделенные правом ее совершения. Объектами коммерческой деятельности на потребительском рынке являются товары и услуги.

Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия включает на каждом этапе коммерческой деятельности: [21. С.210]

- оценку состояния дел в текущий период (ситуационный анализ);

- определение направления развития бизнеса (постановка задач);

- составление плана достижения поставленных целей (стратегическое правление, планирование);

- организация мероприятий по выполнению плана (этап организации);

- проверка достигнутых результатов, а в случае их отсутствия - выявление их причин (контроль).

Управление всегда складывается из управления людьми и управления деятельностью. Управление организацией нацелено на достижение нужных результатов в конкретной ситуации. Коммерческо - фукциональные критерии работы предприятия: его рост, платежеспособность, рентабельность, финансовое положение, эффективность труда персонала. Критерии поддержания коммерческой деятельности: социальная ответственность, действительность, осведомленность работников о результатах своего труда, организационный климат, представление о фирме - "имидж".

Торговля является одной из крупнейших отраслей экономики любой страны, как по объему деятельности, так и по численности занятого в ней персонала, а предприятия этой отрасли являются наиболее массовыми. Деятельность торговых предприятий связана с удовлетворением потребностей каждого человека, подвержена влиянию множества факторов и охватывает широкий спектр вопросов организационно-технологического, экономического и финансового характера, требующих повседневного решения. Торговля относится к третичным отраслям экономической деятельности, поскольку она находится на третьей стадии после получения (добычи) и промышленной обработки до этапа конечного потребления той или иной продукции. Торговля покупает готовые товары, произведенные в результате другой деятельности, которые затем продаются либо конечному потребителю (розничная торговля), либо последующим предпринимателям (оптовая торговля). Такой бизнес называют "индустрией распределения".

Важной особенностью торгового менеджмента является комплексный характер формирования всех управленческих решений, связанных с различными сторонами деятельности торгового предприятия. Все эти управленческие решения теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечную эффективность хозяйственной деятельности торгового предприятия. Сопоставляя функции управления с этапами деятельности коммерческих организаций можно выявить некоторые стандартные управленческие решения, которые принимаются с позиции функций и элементов деятельности (табл. 1.1.)

Таблица 1.1 - Управленческие решения с позиции функций и элементов деятельности коммерческого предприятия

План деят-сти	Закупка товаров	Товарные запасы и ассортимент	Организация продаж и реклама
Функции
Планирование	Изучение спроса; выявле-ние источников поставки товаров; определение величины партии исходя из плана ТО, денежных средств и других факторов.	Планирование ассортимента исходя из доходности; установление максимального и минимального уровня заказов.	Планирование объёма ТО; планирование затрат на организацию продаж и рекламу.
Организация	Принятие решения о закупке; заключение договоров о поставке; создание системы "предприятие - поставщики"; формирование устойчивых связей.	Создание системы, способной эффективно управлять запасами и ассортиментом.	Внедрение форм и методов продаж; разработка рекламных мероприятий.
Мотивация	Создание условий для достижения результативности работы; создание корпоративной культуры.
Контроль	Оценка целесообразности и эффективности каждой покупки	Анализ изменения товарных запасов; мероприятия по ликвидации сверхнормативных товарных запасов.	Анализ ТО и других показателей; анализ динамики изменения затрат на организацию продаж.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и её составных частей. Посредством планирования руководство стремиться установить основные направления усилия и принятие решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических решений, стратегий.

Организация - это процесс формирования структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для её нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.

Имеется два аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям. Второй аспект - взаимоотношение полномочий, которые связывают высшие и низшие уровни работающих.

Руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий при помощи делегирования. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. С концепцией делегирования связаны понятия ответственности и полномочий. Ответственность представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. [33. С.55]

Современные зарубежные фирмы широко используют мотивацию для достижения результативности работы. К числу наиболее распространенных методов мотивации относятся:

- использование различных форм участия персонала в управлении;

- расширение "горизонтального набора" операций, то есть внесение большего разнообразия в работу персонала в рамках функций одного работника;

- расширение "вертикального набора" обязанностей, то есть обеспечение большей автономности ответственности (в частности персональной) работников любого ранга;

- производственная ротация, то есть смена профессий, освоение смежных профессий, с целью снижения монотонности труда.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Руководители начинают контроль с того самого момента, как определены цели и задачи и создана организация. Контроль - это критически важная и сложная функция управления, одна из его особенностей состоит в том, что контроль должен быть всеобщим. Контроль не может оставаться исключительно прерогативой менеджера, назначенного "контролером", и его помощников. Каждый руководитель независимо от своего ранга, осуществляет контроль, как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Действительно фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

1.2 Стратегическое управления коммерческой деятельностью

Управление - процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Управление коммерческой деятельностью -- выполнение перечисленных функций на подсистемах коммерческой деятельности.

Стратегическое управление - такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Раскрыв сущность рассматриваемого предмета, выделим основные этапы и определим для себя последовательность, согласно которой будем формировать стратегическое поведение хозяйствующего субъекта. Затем перейдем к изучению содержательной стороны каждого из выделенных нами этапов, т.е. рассмотрим те шаги, которые необходимо предпринять для конструктивной разработки и эффективной реализации стратегии.

Сопоставляя подходы различных авторов к определению содержательной стороны стратегического управления, можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем: [15. С.89]

1) управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции, или "запланированная стратегия";

2) оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или "реализуемая стратегия".

Рис. 1.1. Процесс формирования стратегии по М. Мескону [25. С.415].

Классическая структурная схема формирования стратегического поведения, сформулированная Месконом, представлена на рис. 1.1.

В разрабатываемом нами алгоритме, сведем последовательность формирования стратегического поведения к следующим четырем блокам (см. рис. 1.2.): [44. С.218]

Рис. 1.2. Процесс планирования стратегии

1) "анализ" (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии. формулировка целей);

2) "планирование" (планирование стратегии, постановка задач);

3) "реализация" (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) "контроль" (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а "стоит" как бы "над" всем процессом стратегического управления. Можно согласиться, что "анализ, прогнозирование и мониторинг" внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. (Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать.)

При таком подходе (см. рис. 1.2.), во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг).

1. Этап "анализа". Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Стратегический "анализ" направлен на решение вопроса о том, к чему организация может стремиться в своей среде функционирования и на какой уровень, при прочих благоприятных условиях, ей следует выйти, чтобы выжить и развиваться. Здесь необходимо проанализировать условия (среды), в которых действует организация

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) внутренней

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются так называемые СТЭП-факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, финансы, персонал, структура управления. Чаще всего данные среды анализируют с помощью SWOT-анализа, который подробно описан во в следующем пункте настоящей главы.

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. В мировой практике, под миссией принято понимать основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление. На ее основе определяются цели предприятия.

Цели, преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д.

Торговый менеджмент должен быть ориентирован на стратегические цели развития торгового предприятия. Какими бы выгодными не казались те или иные проекты управленческих решений в текущем периоде, они должны быть отклонены, если они вступают в противоречие с миссией (главной целью деятельности) предприятия, стратегическими направлениями его развития или ведут к снижению эффективности его деятельности в перспективном периоде.

Управление представляет собой сложную систему элементов (Приложение 1) [44. С.315]

Основной (генеральной) целью торгового менеджмента является обеспечение высоких темпов развития торгового предприятия в стратегической перспективе и возрастания его конкурентной позиции на потребительском рынке.

Генеральная цель достигается посредством достижения подцелей (Приложение 2):

- коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;

- экономических - разработка задач и проверка результатов;

- социальных - кадры и социальное развитие коллектива;

- хозяйственных - материально - техническое обеспечение торговых

процессов.

2. Этап "планирования" стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап "планирования" стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения.

Система стратегий по Виханскому включает в себя четыре основных группы стратегий, каждая из которых включает в себя подвиды: [10. С.18]

1. стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке; стратегия развития рынка; стратегия развития товара;

2. стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;

3. стратегии диверсифицированного роста: стратегия центрированной диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации;

4. стратегии сокращения: стратегия ликвидации; стратегия "сбора урожая"; стратегия сокращения; стратегия сокращения расходов

Связующим звеном между этапами "планирования" и "реализация" служит постановка задач. Она завершает этап планирования стратегии.

Задачи традиционно принято формулировать одновременно с определением миссии и целей. Однако конкретизация целей после выбора и комплексной оценки стратегического плана позволяет не допустить противопоставления задач не только сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам (определяемых в ходе анализа внешней и внутренней среды), но и разработанным стратегиям.

3. Этап "реализации" позволяет ответить на вопрос: при помощи, каких ресурсов кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации. Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. "Реализация" стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач. Одновременно, эта группа мероприятий служит основой для проведения оценки и контроля по эффективности достижения выдвинутых (на этапах "анализа" и "планирования") стратегических ориентиров.

4. Этап контроля. Согласно существующим принципам, основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

Обобщим рассмотренное и представим основные вопросы, решаемые на каждом из этапов, а также ключевые результаты, которые необходимо получить в качестве исходных данных для последующих действий (табл. 1.2.).

Таблица 1.2 - Последовательность формирования стратегического поведения: от разработки до реализации

Этап	Основной решаемый вопрос	Результат
Анализ	В каких условиях функционирует организация в настоящее время? Каковы ее реальные и желаемые перспективы развития в будущем?	Формулировка целей
Планирование	Каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели? Что для этого необходимо сделать?	Постановка задач
Реализация	При помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации?	Формирование бюджетов
Контроль	Каковы возможные внутренние резервы. позволяющие улучшить действующую систему принятия решений? Какие необходимо внести коррективы, чтобы достичь выбранного стратегического ориентира?	Оценка и корректировка стратегического поведения

На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий основной вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом, основное значение имеет поведение предприятия на рынке.

Даже наиболее эффективные управленческие решения, разработанные и реализованные на конкретном торговом предприятии, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его деятельности. Прежде всего, это связано с высокой динамикой факторов внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике, и в первую очередь -- с изменением конъюнктуры потребительского рынка. Кроме того, меняются во времени и внутренние условия функционирования торгового предприятия, особенно на этапах перехода к последующим стадиям его жизненного цикла. Поэтому торговому менеджменту должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, форм организации труда и управления, финансового состояния и других параметров функционирования торгового предприятия.

Разработка стратегии торгового менеджмента позволяет принимать эффективные управленческие решения во всех сферах деятельности торгового предприятия.

1.3 Эталонные стратегии развития коммерческой деятельности

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса [10. С.18] обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие [7. С.223] :

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия разбития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста [7. С.224] :

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса [7. С.226] :

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Рассмотрим более подробно осуществление стратегического управления на конкретном предприятии во второй главе.

2. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ИП НАГИБИН М.Л.

2.1 Организационно-правовая характеристика и экономическая оценка деятельности предприятия ИП Нагибин М.Л.

Торговое предприятие осуществляет свою торгово-хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Абакана. Предприятие является юридическим, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, собственный товарный знак предприятия.

Торговое предприятие ИП Нагибин М.Л. было создано 15.06.2004 г. в соответствии с действующим на территории РХ законодательством. В своей деятельности руководствуется Уставом и Учредительным договором, а также Гражданским кодексом и соответствующими законодательными актами в сфере предпринимательской деятельности.

Местонахождение: 662607, Республика Хакассия, г. Абакан, ул. Скварцовская, 51. Режим работы данного предприятия ежедневно, кроме воскресения, с 9.00 до 19.00 без перерыва на обед.

В уставе ИП Нагибин М.Л. заложены все виды деятельности, не запрещенные законом. Однако основным родом занятий фирмы является розничная реализация различных бытовых приборов. В большинстве своем это электрические и газовые плиты, холодильники, стиральные машины, пылесосы, кухонные комбайны, вытяжные шкафы, посудомоечные машины и прочее.

Поскольку рассматриваемая организация занимается продажей в основном товаров зарубежных производителей и закупает их у поставщиков г. Москвы "Электрохит", "Технохит" (Ariston, Stinol, Indesid, Zanussy и др.).

Форма собственности предприятия - частная.

Вся торговая площадь предприятия разделена на отделы, которые осуществляют торговлю товарами по образцам и через прилавок, относящимися к определенной товарной группе данного отдела.

Анализируемое торговое предприятие имеет достаточно выгодное расположение (находится в центре новой части), что способствует привлечению покупателей.

Организационная структура торгового предприятия ИП Нагибин М.Л. представлена в виде схемы на рис. 2.1.

Рис.2.1 - Организационная структура торгового предприятия ИП Нагибин М.Л.

Структура ИП Нагибин М.Л. является линейно-функциональной (рис. 2.1). Таким образом, организационная структура ИП Нагибин М.Л. представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Миссией ИП Нагибин М.Л. является удовлетворение потребительских запросов населения в области качественной бытовой техники (преимущественно, зарубежной).

Для реализации этой миссии организация ставит перед собой генеральную цель (приложение 2), которая заключается в реализации населению бытовых товаров. Как для осуществления миссии, так и для достижения генеральной цели, предприятию необходимо сформулировать те сопутствующие цели, планомерное осуществление которых приведет к желаемому результату.

В свою очередь осуществление этих целей возможно при использовании одной из стратегий менеджмента. Для того чтобы выбрать стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Теперь перейдем к диагностике проблем структурного характера. Анализ этих проблем был проведен на основе анкетирования работников. Обобщенные результаты анализа приведены в приложении 3.

Проведённый анализ проблем структурного характера ИП Нагибин М.Л. позволил выявить следующие недостатки:

- организация слабо реагирует на изменение обстоятельств;

- имеет место недостаточная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков.

Данные результаты свидетельствуют о том, что руководству необходимо усилить контроль за деятельностью управленческого персонала.

Далее проведем экономическую оценку деятельности ИП Нагибин М.Л.. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами.

При выборе методики проведения комплексного экономического анализа могут быть использованы два подхода:

1. результаты хозяйственной деятельности анализируемого предприятия можно представить в виде системы показателей;

2. результаты хозяйственной деятельности характеризуются одним сводным комплексным показателем.

На практике при проведении комплексного анализа чаще всего используются оба подхода одновременно.

На основании имеющейся отчетности предприятия за 2009-2010 г.г. (Приложение 4, 5, 6), проведем комплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия, который представлен в приложении 7 .

Таким образом, за исследуемый период времени отмечается увеличение масштабов торговой деятельности организации, что выражено в росте выручки от реализации на 20 %, который сопровождается более интенсивным ростом конечного финансового результата, а именно абсолютный размер чистой прибыли вырос в 4 раза.

Современный подход к проведению комплексного экономического анализа предполагает широкое использование матричного метода анализа.

Основным моментом применения матричного метода комплексного экономического анализа является выбор исходных показателей и упорядочение их совокупности. От того насколько правильно сделан выбор и упорядочены исходные показатели, зависят выводы по результатам проведенного анализа и значение самого обобщающего показателя эффективности.

Выбор показателей зависит, прежде всего, от уровня управления и целей, поставленных перед аналитиками.

Ресурсы торгового предприятия представлены численностью работников, товарными запасами, торговой площадью и т.п. Однако не все из них могут быть включены в матричную модель (в частности, товарные запасы). Эта связано с тем, что может нарушиться основной принцип анализа, когда конечные параметры, т.е. результаты, должны расти более высокими темпами, чем ресурсы и затраты.

В матричную модель для проведения комплексного экономического анализа целесообразно включить следующие показатели:

- ресурсы - торговая площадь, среднесписочная численность работников;

- затраты - общая сумма издержек обращения;

- результаты - прибыль, розничный товарооборот.

Таким образом, в модель будут включены 5 показателей, что позволяет построить матрицу 5x5. Показатели целесообразно расположить по обратной схеме. При определении последовательности расположения показателей внутри одной группы необходимо исходить из общетеоретических положений, поскольку прибыль является конечным финансовым показателем деятельности торгового предприятия (табл. 2.5).

Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности магазина будут обеспечены в том случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности:

Таблица 2.5 - Показатели хозяйственной деятельности ИП Нагибин М.Л.

Показатели	Условное обозначение	2009 год	2010 год	2010 год в % к 2009 году
Чистая прибыль, тыс. руб. Оборот розничной торговли,тыс. руб. Издержки обращения, тыс. руб. Торговая площадь, м2 . Среднесписочная численность работников, чел.	П РТО ИО S Ч	111,9 23 314,8 2 256,5 147 15	453,5 27 982,6 2 317,7 147 15	405,27 120,0 102,7 100 100,0

ТрЧП > ТрРТО > ТР ИО > Тр S > ТрЧ (1)

Аналогичные показатели предприятия точно соответствуют приведенному неравенству: 405,27 > 120,0 > 102,7> 100,0 >100,0

Построим матрицу 5*5 (Приложение 8). Элементами матрицы являются относительные показатели, полученные путем деления данных каждого столбца на данные каждой строки. В первой строке каждой графы расположены соответствующие относительные показатели за 2009 год, во второй - за 2010 год, в третьей - значение индекса (темпа роста) соответствующего относительного показателя.

По показателю прибыли в матрицу включены следующие данные:

Формула	базисный год	отчетный год	Индекс (темп роста)
П : П	111,9/111,9=1,000	453,5/453,5=1,000	1,000
П : РТО	111,9/23314,8=0,005	453,5/27982,6=0,016	3,2
П : ИО	111,9/2256,5=0,050	453,5/2317,7=0,196	3,92
П : S	111,9/147=0,761	453,5/147=3,085	4,054
П : Ч	111,9/15=7,46	453,5/90=30,233	4,053

По показателю оборота розничной торговли в матрицу включены следующие данные:

Формула	базисный год	отчетный год	Индекс (темп роста)
РТО : П	*	*	*
РТО : РТО	23314,8/23314,8=1,000	27982,6/27982,6=1,000	1,000
РТО : ИО	23314,8/2256,5=10,332	27982,6/2317,7=12,073	1,175
РТО : S	23314,8/147=158,604	27982,6/147=190,358	1,203
РТО : Ч	23314,8/15=1554,32	27982,6/15=1865,51	1,201

По показателю издержек обращения в матрицу включено следующее:

Формула	базисный год	отчетный год	Индекс (темп роста)
ИО : П	*	*	*
ИО : РТО	*	*	*
ИО: ИО	2256,5/2256,5=1,000	2317,7/2317,7=1,000	1,000
ИО : S	2256,5/147=15,350	2317,7/147=15,766	1,027
ИО : Ч	2256,5/15=150,433	2317,7/15=154,513	1,027

По показателю торговой площади в матрицу включено следующее:

управление коммерческий инновационный менеджмент

Формула	базисный год	отчетный год	Индекс (темп роста)
S:П	*	*	*
S: РТО	*	*	*
S: ИО	*	*	*
S : S	147/147=1,000	147/147=1,000	1,000
S:Ч	147/15=9,8	147/15=9,8	1,000

По показателю среднесписочной численности работников в матрицу включены следующие данные:

Формула	базисный год	отчетный год	Индекс (темп роста)
Ч : П	*	*	*
Ч : РТО	*	*	*
Ч: ИО	*	*	*
Ч: S	*	*	*
Ч: Ч	15/15=1,000	15/15=1,000	1,000

По индексам (темпам роста) относительных показателей, находящихся под диагональю матрицы, по формуле средней арифметической рассчитывается значение обобщающего показателя эффективности хозяйственной деятельности торговой фирмы:

Кэ = (3,2+3,92+4,054+4,053+1,175+1,203+1,201+1,027+1,024+1,000)/ 10 = 2,186

Значение К_Э =2,186 показывает, что в 2010 году по сравнению с 2009 годом эффективность хозяйственной деятельности ИП Нагибин М.Л. увеличилась более чем в 2 раза. Используемый матричный метод при проведении комплексного экономического анализа позволяет дать обобщающую оценку эффективности не только деятельности торгового предприятия, но и отдельных его сторон, в том числе и финансовой деятельности. Интегральная оценка финансового состояния торгового предприятия с помощью матричного метода основана на использовании модели Дюпона. В соответствии с моделью Дюпона коэффициент рентабельности всех используемых предприятием активов определяется произведением коэффициента рентабельности реализации товаров на коэффициент оборачиваемости всех используемых активов:

Rа=Rвр*Коа (2)

где: Rа - коэффициент рентабельности общей суммы активов;

Rвр - коэффициент рентабельности выручки от реализации;

Коа - оборачиваемость общей суммы активов.

Сведем необходимые для дальнейших расчетов данные в таблицу 2.6.

Таблица 2.6 - Данные, необходимые для определения интегральной оценки финансового состояния ИП Нагибин М.Л.

Показатели, тыс. руб.	2009 год	2010 год
Выручка от реализации	23 314,8	27 982,6
Прибыль	111,9	453,5
Сумма совокупных активов, в том числе:	3 459,6	4 218,2
Внеоборотные активы	25,8	208,8
Текущие (оборотные) активы	3 344,7	4 009,4
Собственный капитал	9,5	9,5

На основании выше приведенных данных определяем рентабельность выручки от реализации:

Rвр=П/ВР (3)

Rвр _{2009 год} = 111,9/23314,8= 0,005

Rвр _{2010 год} = 453,5/27982,6 = 0,016

Таким образом, в 2009 году на 1 руб. выручки от реализации приходилось 0,005 руб. прибыли, в 2010 году - 0,016 руб. прибыли, что, безусловно, является положительным моментом деятельности исследуемого предприятия.

Определяем рентабельность активов предприятия:

Rа=П/Совокупные активы (4)

Rа _{2009 год} = 111,9/3 459,6 = 0,032

Rа _{2010 год} = 453,5 / 4 218,2 = 0,108

В 2009 году 1 руб. инвестированного капитала обеспечивал 0,032 руб. прибыли, в 2010 году - 0,108 руб. прибыли, что также положительно.

Определяем рентабельность собственного капитала:

R_СК = П / Собственный капитал (5)

Rск _{2009 год} = 111,9/9,5= 11,779

Rск _{2010 год} = 453,5/9,5= 47,737

В связи с тем, что у компании есть и собственные и заемные средства, рассчитываем мультипликатор:

М = Совокупные активы / Собственный капитал (6)

М _{2009 год} = 3459,6/9,5= 364,2

М _{2010 год} = 4218,2/9,5= 444,0

Следовательно, в процессе анализа выяснилось, что рентабельность собственного капитала в 2010 году увеличилась по сравнению с предыдущим периодом. И данное снижение является положительным моментом в хозяйственной деятельности исследуемого предприятия. При этом общая рентабельность и уровень управления активами предприятия возрастает в отчетном периоде.

Итоги проведенных расчетов финансовой эффективности предприятия ИП Нагибин М.Л. необходимы при анализе внутренней и внешней среды данного торгового, к рассмотрению которых мы сейчас и перейдем.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия при помощи СТЭП и SWOT-анализа

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. При этом необходимо учитывать множество факторов, влияющих на данную организацию. Они различны по характеру, времени появления, силе, постоянству и времени воздействия на фирму и т.п. Из множества факторов в каждой сфере макроокружения выбираются факторы, действие которых вызывает адекватную реакцию фирмы, т.е. формируется базовый перечень факторов.

Итак, рассмотрим эти факторы.

1. Анализ макроокружения.

Экономические факторы. Главным образом на рассматриваемое предприятие влияет экономический кризис. Так, за счет растущей от года к году инфляция (которая выступает угрозой) увеличивается стоимость сырья, материалов, транспортных расходов, что в первую очередь отражается на продажной цене бытовой техники. Рост цены, в свою очередь, приводит к сокращению продаж, поскольку средний доход на душу населения остается низким, не успевает за темпом роста инфляции. Это может привести к появлению конкурентов (с более мощным запасом финансовых средств), уменьшению числа покупателей.

Система налогообложения, напротив, является возможностью, поскольку ИП Нагибин М.Л. с 2009 года находится на упрощенной системе. Это дает возможность перераспределять часть чистой прибыли не на издержки, а для совершенствования материально-технической базы, развития торговой деятельности и другое, улучшение качества товаров.

Также положительным моментом является то, что уровень покупательской способности, как и уровень жизни населения, растет с каждым годом.

Также необходимо отметить, что возможность иметь несколько расчетных счетов, в том числе валютный, и использование наличного и безналичного расчетов дают преимущества любой организации.

Социальные факторы. Наиболее важным социальным фактором для ИП Нагибин М.Л., как для предприятия занимающегося реализацией непродовольственной продукции, является постоянство пристрастий и вкусов населения. Многие покупатели до сих пор считают, что отечественная быттехника, в том числе холодильники "Бирюса", наиболее надежны, долговечны и доступны по цене. Другая часть потенциальных покупателей, напротив, предпочитают товары раскрученных брэндов, престижных марок.

Также следует отметить, что демографическая ситуация может повлиять на рост продаж, так как большинство видов продукции ориентировано на людей со средним и высоким уровнем достатка. Причем основная масса покупателей находится в возрасте свыше 30 лет.

Прочие факторы. Прежде всего, государство регулирует сферу деятельности рассматриваемого предприятия через таможенную систему, завышая величину взимаемых пошлин и сборов.

К тому же, в настоящее время, когда сегмент частного бизнеса в России находится на этапе становления, барьером может стать несовершенство законодательных актов и нестабильность валютных курсов.

2. Анализ непосредственного окружения.

Изучение непосредственного окружения направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Это такие составляющие как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Покупатели. Изучение покупателей позволяет предприятию лучше сформировать предложение продукции в соответствие с покупательскими вкусами, предпочтениями, привычками. Расширение круга потенциальных покупателей происходит с учетом их финансового состояния. Так как большая часть покупателей имеет достаток выше среднего, то большинство реализуемой продукции составляют качественные и дорогостоящие товары, зарубежного производства. Однако в продаже присутствуют и более дешевые марки товаров отечественного производства. Проводятся акции, лотереи и конкурсы для привлечения потока покупателей. Недавно была введена система покупки в кредит.