Управление талантами

Размещено на http://www.allbest.ru/

12

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Сущность управления талантами в организации

2. Методы (механизмы) управления талантами в организации

3. Мероприятия по совершенствованию мотивационной среды для развития талантов в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

В конце 90-х годов было введено определение «война за таланты», которое в полной мере характеризует ситуацию на современном рынке труда. Возникновение этого процесса связано с рядом причин:

- снижение лояльности сотрудников к организациям, поскольку работники (особенно талантливые) в современных условиях зачастую ищут лучшие места для самореализации, сменяя одну организацию на другую с целью построить карьеру;

- укрупнение предприятий и глобализация бизнеса;

- усиление потребностей в высшем руководящем звене;

- повышение спроса на компетентных сотрудников за счет растущей роли нематериальных активов компаний (торговых марок, технологий, знаний).

Эти факторы обуславливают активный поиск талантов внутри и вне организаций, их развитие и мотивацию. По этой причине растет необходимость в формировании системы управления талантами, которая будет отличаться эффективностью и результативностью. Актуальность этой работы не вызывает сомнений. В современных условиях экономического развития все большую необходимость в решении требует проблема управления кадрами, в особенности профессиональными специалистами, владеющими талантами и определенными способностями. Помимо этого актуальность темы исследования обусловлена тем, что новые организационные стратегии в направлении развития талантливых сотрудников требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента и мотивационных процессов: карьерный рост, развитие и обучение становится ключевым элементом процесса управления персоналом.

Объектом данной работы являются организации, в которых существует система управления талантами.

Предметом данной работы являются процессы и методы формирования эффективной системы управления талантами на предприятии.

Целью данной работы является выявление роли управления талантами в деятельности современных организаций.

В рамках поставленной цели необходимо реализовать ряд задач:

1. Ознакомиться с сущностью управления талантами в организации.

2. Проанализировать методы и механизмы управления талантами в организации.

3. Рассмотреть мероприятия по совершенствованию мотивационной среды для развития талантов в организации.

Информационной базой данной работы послужили учебники, периодические издания, ресурсы сети интернет, официальные статистические данные.

1. Сущность управления талантами в организации

мотивационный профессиональный управление

Ученые по-разному трактуют понятие «талант». Множественность определений значительно ограничивает формирование унифицированного подхода к управлению талантами в организации. Таланты - это особые способности сотрудников, которые необходимы любой организации для приобретения опыта и потенциальных возможностей.

Григорьева Ирина. трактует талант как одаренность. Автор утверждает, что талант зачастую воспринимают как дар от природы и сообразительность, гениальность и выдающиеся способности. Талант по своей сути уникален, он дан человеку от рождения Григорьева И. Что помогает и что мешает компаниям выигрывать войну за талантливых сотрудников? // Управление человеческим потенциалом. - 2008. - № 3. - С.55-58..

Доцент кафедры организационного поведения и управления персоналом, к.э.н., заместитель заведующего Высшей школы менеджмента, Санкт-Петербургского государственного университета Латха М. утверждает, что талант -- это «стратегический баланс между результативностью и потенциалом» Латха М. Кадровый резерв: эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. 2006. - № 3. С. 120-124.. Иными словами, талантливые работники -- это люди, регулярно демонстрирующие свои исключительные способности и достижения, для которых имеются возможности дальнейшего развития.

В научной литературе талант определяется также и как потенциал. Талантливый сотрудник -- человек, который обладает потенциалом к дальнейшему продвижению в организации, а потенциальные лидеры всегда «ориентированы на будущее» Луцкина В. Кадровая непотопляемость // Обучение персонала. - 2007. - № 8. - С.44-47..

Данная концепция управления талантами в организации в конце 90-х годов XX века после издания книги «Война за таланты», которую написали консультанты McKinsey Мiller D., Desmarais S. Developing Your Talent to the Next Level: Five Best Practices for Leadership Development // Organization Development Journal. = 2007. - Vol. 25. - No 3. - P. 37-43.. Авторы, исследуя данный вопрос, выяснили, что, как правило, менеджеры лидирующих предприятий понимают ценность талантливых работников и учитывают этот факт в управлении.

Управление талантами - это комплекс индивидуализированных управленческих действий для работников с высоким потенциалом Chhabra N., Mishra A. Talent Management and Employer Branding: Retention Battle Strategies // ICFAI Journal of Management Research. - 2008. - Vol. 7, No 11. - P. 50-61..

Из всех описанных определений для управления талантами может быть наиболее релевантным утверждение, что талантливые сотрудники - это люди, которые играют главную роль в успехе компании и которые занимают лидирующие позиции в организации из-за своих способностей и результативности Ниесов И. Управленческий талант: проблемы и решения выявления и развития / Мат-лы научно-практической конференции «Психодиагностика и тестирование персонала», Москва, 24-25 октября, 2008 г. [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.psycho.ru/library/ 2737. . По мнению специалистов McKinsey, таланты - это «самые лучшие и яркие» сотрудники, именно «передовые». Такие 10-20% работников являются наиболее ценными для организации.

В любой компании 20% работников приносят 80% результата. Таких 20% сотрудников, которые принадлежат к категории «А», очень важно удерживать в организации и предоставлять им большую ответственность и самостоятельность. В категорию «В» включены 64% работников, «среднестатистических исполнителей», однако их вклад в организацию составляет 16%. В последнюю категорию «С» включены оставшиеся 16% сотрудников, приносящих компании только 4% результата.

Чтобы определить факторы успешного управления талантами, надо проанализировать качественный анализ ответов, полученных в этой сфере, который провело информационное агентство Reuters в 2015 году среди стран СНГ и РФ. Для анализа, а также для более глубокого сравнения, были выделены 20% лучших предприятий российских и ближнего зарубежьяИнформационное агентство: Россия и страны СНГ [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://ru.reuters.com.. В результате получили две группы лучших предприятий: 1) среди зарубежных и 2) среди российских.

Лучшие компании были определены как компании тех респондентов, которые отметили, что за предыдущие 5 лет доход компаний, удовлетворенность клиентов, рентабельность и доля рынка возросли, а их способность управлять талантливыми сотрудниками и степень влияния управления ими на результаты компании выше средних.

После тщательного анализа ответов было выявлено, что управление талантливыми сотрудниками состоит из пяти мотивационных компонентов-шагов.

Первый шаг -- анализ внешней среды и ситуации в компании. Компания должна иметь четкое представление о развитии отрасли.

Второй шаг - анализ развития сотрудников в компании.

Третий шаг - анализ активной вовлеченности руководства и менеджеров компании в процесс разработки системы управления талантливыми сотрудниками.

Четвертый шаг - удовлетворённость работой в компании в материальном масштабе.

Пятый шаг - подход к разработке и организации мероприятий по созданию успешную, четкой и эффективной системы развития особо одаренных сотрудников.

Для данной системы будет характерна согласованность с общими целями организации, она будет достаточно прозрачной и будет предоставлять одинаковые условия для дальнейшего развития всех талантов в организации, и также допускать индивидуальный подход, основываясь на анализе сильных качеств сотрудников Леонова О.И., Леонов А.В. Система управления персоналом в период реорганизации/ О.И. Леонов, А.В. Леонов // Современные технологии управления, 2014. - №01 (37). - С. 74..

Иностранные организации располагают более развитой системой управления талантами, а российские компании зачастую лишь начинают использовать в работе практику по управлению талантливыми сотрудниками. Обе группы предприятий выделили практически идентичные ключевые компоненты управления талантами: обучение и развитие, наличие обратной связи. Практика управления талантами в зарубежных организациях более ориентирована на удержание сотрудников, они больше внимания уделяют созданию и развитию гармоничной организационной культуры. Российские компании при управлении талантами делают основной акцент на оценке потенциала сотрудников, их эффективности. Важным выводом является определение зависимости между успешной деятельностью организации и управлением талантами. Существование данной положительной взаимосвязи определенно подтверждает важность практик управления талантами и определяет роль сотрудников в достижении главных стратегических целей компании.

2. Методы (механизмы) управления талантами в организации

Управление талантами дает возможность выявлять и удерживать на ключевых должностях талантливых и одаренных людей, мотивировать их как на высокие индивидуальные результаты, так и на достижение результатов компании в бизнесе.

Можно выделить следующие элементы процесса управления талантами:

1) информирование - для привлечения потенциальных сотрудников, обладающих определенными талантами, проводится рекламно-информационная кампания;

2) процесс отбора и оценки кандидатов - после того как потенциальные талантливые сотрудники выбраны, начинается их отбор, чтобы получить сведения об их способностях и возможностях применения этих сведений для компании и самого сотрудника;

3) программа развития сотрудника представляет собой комплекс мероприятий по развитию ключевых навыков сотрудников, данная программа необходима также для наиболее эффективного выполнения задачи, поставленной перед талантливым сотрудником;

4) планирование карьеры представляет собой план развития сотрудника на долгосрочную перспективу;

5) назначения и продвижения итог реализации программы развития талантов, при достижении сотрудником определенного уровня, начинается его продвижение по карьерной лестнице Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c..

При осуществлении процессов управления талантами необходимо учитывать определенные принципы:

- согласованность интересов работников и руководителей различного уровня;

- комплексность или охват всех направлений политики по управлению талантами;

- регулярная обработка информации от всех участников процесса управления талантами.

- расстановка приоритетов - нужно учитывать все располагаемые организацией ресурсы, чтобы добиться желаемых результатов;

- соответствие полученных результатов поставленным целям и задачам Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2013. - 440 c..

Направления управления талантами в организации могут быть различными. В таблице 1 выделены основные из них:

Таблица 1 - Направления управления талантами в организации

(по Егоршину А.П) [6]

Направление	Описание направления
Управление эффективностью сотрудников	Разработка системы контроля и обратной связи с сотрудниками по результатам и ключевых показателей эффективности,
Найм персонала	Определение критериев выбора претендентов, а также организация быстрой адаптации сотрудников, принятых на работу
Оценка и разработка ключевых компетенций	Разработка показателей, определяющих потенциал и эффективность человека в организации
Удержание персонала	разработка систем материальной и нематериальной мотивации сотрудников
Формирование корпоративной культуры компании	воспитание и удержание талантов
Развитие: определение планов индивидуального развития	разработка программ по обучению сотрудников, организация и проведение обучающих мероприятий, создание института наставничества внутри компании

Существуют различные методы к управлению талантами в организации, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Методы управления талантами организации

Методы	Суть метода
Поиск лучшего применения природных дарований каждого сотрудника	Приверженцы метода считают, что каждый человек (сотрудник или кандидат) в чем-то талантлив (имеет выдающиеся способности). Задача менеджера по персоналу - выявить эти таланты и сделать так, чтобы сотрудник смог проявить его на благо компании. Менеджеры, реализующие эту стратегию, идут двумя путями: 1) Выявляют талант кандидата на входе в компанию, т.е., по сути, даже не привязываются к конкретной позиции, проводя собеседование, подбирая позицию под талант человека; 2) Определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность. При выборе данной стратегии управления талантами, компания должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций
Развитие таланта как профессиональных качеств сотрудников	Чаще всего под талантом сотрудника подразумевают не его природные дарования, которые порой не видны или не нужны на текущем рабочем месте, а большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у менеджеров появляется понятие «ключевой» персонал, которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной» персонал. Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом.
Развитие талантов не под следующий управленческий уровень, а не под должность	Из выбранных талантливых работников создается сплоченная корпоративная группа, и компания приоритетно обеспечивает её развитие, которое происходит в обстановке открытости и гласности. Целью является не подготовка человека для конкретной должности, а поднятие его на новый управленческий уровень, помощь в развитии мышления и навыков руководителя, стратегического видения. Следовательно, использование талантливых сотрудников не ограничивается стандартным карьерным ростом, и при необходимости вполне возможно направление их, например, на управленческие должности нового бизнеса.
Мгновенное инвестирование в обнаруженные таланты	Не дожидаясь назначений кадровых, потенциал выявленных работников сразу используется максимально интенсивно (кроме выполнения основных должностных обязанностей): в приоритетном порядке они занимаются стратегически важными проектами; им поручают наставничество и передачу лучшего опыта. Они определяются как «агенты изменений», и на них топ-менеджмент организации, прежде всего, опирается при реализации инноваций или осуществлении различных реформ.
Закрытие вакансии и замена слабых менеджеров лучшими талантливыми кандидатами	В течение следующих 2 лет самых сильных из числа выявленных талантов назначают на более высокие позиции, заменяя слабых действующих менеджеров. И в рамках нового управленческого уровня открыто развиваются все корпоративные таланты. Под конкретные должности закрыто отбираются и специально подготавливаются лучшие. Их отбор, отслеживание вакансий и планирование замен возлагается на кадровую службу.

В системе управления талантливыми сотрудниками рост людей иногда осуществляется не только посредством их продвижения по карьерной лестнице. Также он осуществляется вовлечением их в новые проекты, путем предоставления большей ответственности и пр. И организация, в том числе, получает положительную отдачу от максимально полного использования креативных идей и опыта своего персонала.

Чтобы разработать четкую стратегию управления талантливыми сотрудниками и повысить осведомленность об уже имеющихся сотрудниках, организации должны организовывать совещания по теме оценке талантов. Они, в свою очередь, подготовят организации к разного рода изменениям: расширению, слиянию и/или сокращению персонала. Данный «обзор талантов» направлен на изучение текущего состояния талантливых сотрудников и будущих потребностей организации.

Совещания по обзору талантов составляют важную часть общего процесса управления талантливыми сотрудниками. Они нужны для всестороннего обсуждения потенциала сотрудников и их работы, определения зон риска, отбора правопреемников и лидеров, а также для создания плана действий по подготовке работников для будущих позиций в организации.

Эффективность системы управления талантами можно оценить по показателям текучести ключевых сотрудников на ключевых позициях. Если текучесть небольшая, можно считать, что привлечение, удерживание и развитие ключевых сотрудников в компании выстроено правильно.

Существует несколько методов оценки эффективности программы развития «талантов» в организации. Для начала можно определить, если это возможно, насколько эффективнее стал работать конкретный работник или подразделение, в которое он входит. Например, можно сравнить план по продажам до и после реализации программы развития «талантов» и таким образом проверить ее успешность.

Это наиболее простой и эффективный способ, но есть и другие варианты. Например, можно провести опрос руководителей подразделений на предмет того, действительно ли стали лучше работать «таланты» после участия в программе развития. Для самих же «талантов» можно провести тестирование, чтобы определить, как они усвоили программу Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c..

После того как дана оценка программе развития «талантов», можно переходить к оптимизации процессов. Это предполагает перераспределение имеющихся в организации ресурсов под определенную программу развития. В этой связи может быть увеличено или уменьшено ее финансирование, изменены сроки ее реализации. Также из программы могут быть исключены некоторые «таланты», которые так и не смогли добиться успехов в рамках программы развития.

3. Мероприятия по совершенствованию мотивационной среды для развития талантов в организации

Важность общей стратегической цели предприятия для успешного развития талантов в организации заключается в том, что каждый сотрудник осознанно трудится для достижения стратегической цели, принимая решения на своем рабочем месте. Сотрудник мотивирован на работу по поддержанию роли корпоративного имиджа, а также на самостоятельную творческую деятельность, дающую возможность самореализации. Таким образом, в формировании успешного взаимодействия в компании стратегическая цель работает не только на первый, но и на второй фактор мотивации для развития талантов.

Одним из наиболее сложных моментов в развитии талантов в организации являются как правильный выбор метода побуждения к действию сотрудников (тактика), так и разработки стратегических целей организации в соответствии с требованиями экономических и неэкономических законов (стратегия). Развитие организации основано на объективных законах развития. Основные сложности возникают в процессе координации взаимодействия людей, осуществляющих и регулирующих процесс производства.

При развитии талантов в организации руководителю следует учитывать, что каждый сотрудник индивидуален, и существует много способов и особенностей включения его в общественную экономическую жизнь предприятия. Облик сотрудника в современном рыночном хозяйстве можно представить, как совокупность трех образов: Я - внутреннее личное, Я - производственное, Я - социальное общественное. Каждому из этих образов соответствует своя группа потребностей, мотивов и стимулов. Для анализа этих образов следует применять ситуационный подход, поскольку в различных аспектах своей жизнедеятельности к принятию решений подходят с различных позиций: где-то преобладает Я - социальное, где-то Я - личное Сопомонидина Т.О., Сопоманидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т.О.Соломадина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - С.92..

Обращаясь к теме исследования в реферативной работе докажем следующее: чтобы эффективно развивать таланты в организации, руководитель должен «замотивировать» персонал на работу. Для этого существуют методы мотивационного воздействия, освоив которые руководитель вправе рассчитывать на успех.

Очень важно понимать, что в условиях современных технических, технологических и общественных изменений только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса гарантирует успех. А эта работа, в свою очередь, зависит от того, насколько равномерно и в достаточно сильной степени основные принципы совместной работы будут выполняться всеми и будут направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий в цепочке: потребности (ожидания) человека - потребности (ожидания) организации - потребности (ожидания) общества. Потребности побуждают людей к деятельности, обусловливают их поступки, придают им направленный характер. Однако эти поступки могут совершаться, а могут и не совершаться. Работник может активно действовать, трудиться, находить пути совершенствования своей работы, а может остаться безучастным к процессу производства, выполняя лишь минимальные требования или не выполняя их совсем.

Способность удерживать ценных сотрудников рассматривается как серьезное конкурентное преимущество компании. В данном случае главным инструментом может выступать только последовательная и продуманная кадровая политика. Создание такой политики подразумевает обязательное привлечение профессионалов, способных определить оптимальный уровень компенсаций персоналу за результаты деятельности, а также поддерживать объем необходимых инвестиций в развитие интеллектуального капитала организации. Удержание квалифицированного персонала -- это комплекс мероприятий, направленных на привязывание сотрудников к текущему месту работы. Причем эффективную систему удержания персонала необходимо осуществлять поэтапно. Сначала исследовать причины, по которым сотрудники увольняются, а затем основе полученных данных разработать специальные алгоритмы удержания сотрудников, включающие объективную систему деловой оценки.

Практически в начальный период времени после найма ожидания компании от сотрудника и сотрудника от компании совпадают всего на 30%. По оценкам немецких специалистов, лишь при сближении ожиданий до 60% производительность труда работника сможет достигнуть 100% (источник). Мостиком, соединяющим готовность человека к деятельности с непосредственным практическим проявлением этой готовности - успешной работой, -- является механизм мотивации персонала Овчинникова Т.А., Щелокова С.Н. Гибкая система оплаты труда в организациях: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2010. - 467 с..

Инструменты удержания персонала представлены тремя основными группами: монетарные (опционы на приобретение акций, долгосрочные бонусные схемы, получение доли в компании, бонусный план при проектной работе, бонус за выслугу лет); немонетарные (интересные профессиональные задачи, признание профессиональных заслуг, доверие и делегирование полномочий, позитивный бренд работодателя, возможность карьерного роста, профессиональное развитие и самореализация, положительная динамика развития компании) и льготы / бенефиты (организация и оплата медицинского обслуживания сотрудника и его семьи, медицинское страхование, корпоративные пенсионные программы, добровольное накопительное страхование, корпоративные программы ипотечного и потребительского кредитования, оплата дорогостоящего образования, приобретение по льготным ценам продукции, производимой компанией, оплата занятий в спортивных и оздоровительных клубах). Названные инструменты применяются в различных условиях предоставления, сочетаниях, объемах и имеют условное название «золотые наручники».

Для молодых и перспективных сотрудников в компании существует специальная программа удержания, которая предлагает горизонтальную ротацию сотрудников; участие в различных проектах для развития потенциала; выполнение роли коуча; стажировка на более высокой должности.

Если не применять на предприятии систему материального стимулирования персонала, то коллектив не сможет обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания потребителей, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. И, соответственно, максимально высокой выработки коллективом организации не осуществляется.

Из вышесказанного следует отметить, что сотрудники, обладающие ценными навыками и знаниями, безусловно, более привлекательны для работодателей и с ними стремятся заключить долгосрочный контракт. Вместе с тем, учитывая свободу выбора места работы и то, что данные сотрудники не обладают уникальными знаниями и навыками, работодатели не стремятся вкладывать в них средства для развития их способностей, позволяющих идентифицировать их человеческий капитал как уникальный. Подобные работники нужны любой компании, но интересны для нее в среднесрочной перспективе, поскольку они мало привержены компании и ориентированы на построение карьеры (как внутри, так и вне компании).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление талантами - это применение интегрированной совокупности процессов, направленных на то, чтобы компания привлекала, мотивировала, продвигала и удерживала талантливых сотрудников в целях достижения тактических и стратегических целей организации.

Цель управления таланами - выявить таланты сотрудников и применить их наилучшим для сотрудника и компании образом.

В рамках системы управления талантами рост людей может осуществляться не только за счет их перемещения по карьерной лестнице, но и путем вовлечения в новые проекты, предоставления новых зон ответственности и т.п. При этом организация, в свою очередь, получает отдачу от наиболее полного использования ярких идей, опыта и возможностей своего персонала.

Для реализации целей в области управления и развития талантами в организации российским предприятиям необходимо обеспечить усиление мотивации трудовой деятельности на основе формирования и развития системы стимулов, побуждающих современного работника к эффективному, высокопроизводительному труду.

С целью совершенствования системы мотивации работников организации, следует создать систему повышения квалификации и наращивания кадрового потенциала, что является необходимостью в современных конкурентных условиях; создать благоприятные условий для участия работников организации в системе повышения квалификации, использовать материальные и нематериальные факторы мотивации.

Усовершенствование мероприятия позволят удержать таланты на предприятии и повысить социальную эффективность системы мотивации.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ. - Электронный ресурс: http://www.consultant.ru/popular/©КонсультантПлюс, 1992-2013.

2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Уч. пос. / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.

3. Бахрах Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Административное право: Учебник для вузов. М.: Норма, 2013. - 760 с.

4. Гапонова О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР промышленного приборостроения. Монография. Екатеринбург-Нижний Новгород; УрО РАН, 2011. - 520 с.

5. Григорьева И. Что помогает и что мешает компаниям выигрывать войну за талантливых сотрудников? // Управление человеческим потенциалом. - 2008. - № 3. - С.55-58.

6. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. - 464 c.

7. Информационное агентство: Россия и страны СНГ [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://ru.reuters.com.

8. Кадол В. Управление талантами: системный подход: [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.lanit-consulting.ru/ _files/texts/409/upravlenie_talantami-systemny_podhod.pdf.

9. Латха М. Кадровый резерв: эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. - 2006. - № 3. - С. 120-124.

10. Леонова О.И., Леонов А.В. Система управления персоналом в период реорганизации/ О.И. Леонов, А.В. Леонов // Современные технологии управления. - 2014. - №01 (37). - С. 74.

11. Луцкина В. Кадровая непотопляемость // Обучение персонала. - 2007. - № 8. - С.44-47.

12. Ниесов И. Управленческий талант: проблемы и решения выявления и развития / Мат-лы научно-практической конференции «Психодиагностика и тестирование персонала», Москва, 24-25 октября, 2008 г. [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.psycho.ru/library/ 2737.

13. Овчинникова Т.А., Щелокова С.Н. Гибкая система оплаты труда в организациях: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2010. - 467 с.

14. Самоукина Н. Лояльность персонала и риски латентной текучести // Кадровик.ру. - 2010. - № 9. - С. 62.

15. Сопомонидина Т.О., Сопоманидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т.О.Соломадина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 255 с.

16. Ужакина Ю. Кадровый резерв и управление талантами // Training.ru. Июль., 2007 [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.trainings.ru/library/articles/?id=8588.

17. Управление персоналом организации/А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 348 с.

18. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова,
Т.А. Мордасова [и др.]; под. Ред. О.К. Синевой. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 160 с.

19. Чумиков А.Н. Управление персоналом. - М.:ИНФРА, 2008. - 375 с.

20. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник. - М.: «Бизнес - школа», 2008. - 471 с.

21. Chhabra N., Mishra A. Talent Management and Employer Branding: Retention Battle Strategies // ICFAI Journal of Management Research. - 2008. - Vol. 7, No 11. - P. 50-61.

22. Lattner D. The Talent Imperative // Boardroom Briefing. The Consultants Issue. Winter. P. 32 -- 34 [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.directorsandboards.com/BBWinter07.pdf.

23. Мiller D., Desmarais S. Developing Your Talent to the Next Level: Five Best Practices for Leadership Development // Organization Development Journal. - 2007. - Vol. 25. - No 3. - P. 37-43.

Размещено на Allbest.ru