Размещено на http://allbest.ru

Эссе

на тему

Управление талантами в организации

Введение

управление талант стратегия

Проблемы российских работодателей и HR-специалистов отличаются от тех, что волнуют коллег из-за рубежа. Русским пока нет дела до вопросов лидерства, гораздо важнее - платить сотрудникам адекватные зарплаты и грамотно поощрять за заслуги. В то же время, одна тема у россиян и их европейских коллег совпадает: управление талантами.

Современный бизнес постоянно находится в поиске все новых ресурсов для оптимизации и повышения эффективности собственных процессов. Соответственно особое внимание уделяется персоналу, а точнее возможностям его развития. Человек становится самым главным условием победы в конкурентной борьбе.

Каждая компания заинтересована в том, чтобы привлекать лучших кандидатов на наиболее значимые для бизнеса позиции, минимизировать риски, связанные с уходом ключевых сотрудников. Как следствие, практически в каждой компании есть программы, направленные на развитие и удержание талантов организации.

При этом важно организовать процесс управления талантами таким образом, чтобы можно было бы не только быстро находить подходящих кандидатов, но и делать это с оптимальными для организации затратами.

Сегодня в рамках подхода к управлению талантами все чаще звучит мысль о том, что эффективность работы сотрудника зависит не только от его опыта и знаний, но и от его способностей и желания развиваться в том или ином направлении. У каждого сотрудника есть таланты, которые можно развивать и использовать. В этом случае концепция управления талантами (talent management) будет заключаться в постоянном выявлении талантов и в их наилучшем применении на благо компании.

1. История возникновения термина

1990-е годы - появился термин «Управление талантами».

1996 - консалтинговая компания MCKinsey сделала доклад, в котором впервые был поднять и сформулирован вопрос о «Войне за таланты».

Конец 1990-х - основным инструментом поощрения работников вместо денежных средств стали акции и опционы.

Конец 2000-х - сложилось два представления об управлении талантами.

Этот профессиональный термин стал популярным в HR-е с конца 90-х, когда высокотехнологичные компании начали вести «войну за таланты». «Однако О'Рейли и Пфеффер (2000) отмечали следующее: «Компании, настроившие свои умы на “войну за таланты”, могут приписывать слишком большую ценность аутсайдерам и принижать таланты, которые компания уже имеет в своем распоряжении». Следует придерживаться такого подхода, который подчеркивает способность каждого человека добиться успеха и, следовательно, делает акцент на «достижении экстраординарных результатов самыми обычными людьми». Пфеффер (2001) предупреждал, что война за таланты - это неверная метафора, поскольку она упускает из виду, что команды зачастую работают гораздо эффективнее, нежели простые группы людей.» (Майкл Армстронг).

Использовали данный термин для названия изменений в сфере управления HR, которые делали «акцент на управлении человеческим потенциалом или талантом». Этот термин был введен Дэвидом Уоткинсом, а в печатных он изданиях появился в 1998 году. Однако связь между развитием персонала и эффективной работой организации была установлена еще в 1970-х годах. Управление талантами - это часть эволюции измерительных технологий таланта (the Evolution of Talent Management).

2. Понятие управление талантами

На текущий момент нет однозначного определения термина «Талант». Есть два базовых понимания:

1. Талантливыми считаются все работники, но скорость их развития может быть разной, и от этого будет зависеть необходимый инструментарий для их развития:

2. Талантливыми считаются только определенная группа работников, обладающих определенным опытом, навыками и умениями (компетенциями).

Одной из серьезных проблем развития большинства компаний является недостаток высококвалифицированного менеджмента. Причина лежит на поверхности - хороших специалистов просто не успевают выращивать. Решить эту задачу можно, внедрив в организации систему управления талантами.

Управление талантами (от англ. talent management) - процесс, ориентированный на бизнес, нацеленный на привлечение, управление, развитие и удержание ключевых сотрудников компании.

Сам термин «управление талантами» для разных организаций может иметь разное значение. Кто-то может говорить о сотрудниках, имеющих особый потенциал, а для кого-то это словосочетание может означать «управление персоналом всей компании».

3.Элементы управления талантами и их взаимосвязь по Майклу Армстронгу

Управление талантами начинается с бизнес-стратегии и того, что она означает с точки зрения потребности организации в талантливых людях. В конечном итоге, цель управления талантами - создать и сохранять пул талантов, состоящий из умелых, увлеченных и приверженных работников. Элементы управления талантами описаны далее.

Управление талантами - процесс интеграции таланта в бизнес с целью снижения уровня затрат и риска, улучшения качества найма, повышения уровня эффективности бизнеса.

Управление талантами может быть также определено как система процессов и практик, направленных на привлечение, управление, развитие, мотивирование и удержание «ключевых (талантливых) сотрудников». Для того чтобы Управление талантами было эффективным и устойчивым на протяжении длительного времени, оно должно стать неотъемлемым компонентом корпоративной культуры на всех иерархических уровнях организации.

Основная цель Управления талантами - способствование становлению компании как высокоэффективной и жизнеспособной организации, с доминированием качеств стремительного реагирования и четкого соответствия бизнес-целям.

В управлении талантами можно выделить несколько связанных компонентов:

- Стратегия Управления талантами Планирование (Talent Demand);

- Привлечение (Attraction);

- Идентификация / Найм (Recruiting Strategy);

- Адаптация / Развитие (Development);

- Оценка (Perfomance Management);

- Планирование карьеры (Succession & Career Planning);

- Вознаграждение (Rewarding);

- Удержание (Retention)

Привлечение талантов

Процесс привлечение талантов можно разделить на несколько этапов

- Создать тягу (притяжение);

- Создать правильно позиционирование;

- Выбрать стратегию.

В традиционных HR-организациях процесс управления талантами развивается и управляется достаточно сепарировано - каждый из перечисленных компонентов рассматривается в отрыве от остальных. Посредством же интеграции составных его компонентов компании стремятся преобразовать этот процесс в уникальный и мощный механизм достижения доминантных бизнес-целей. Ключевые аспекты интегрирования могут варьировать в зависимости от базовых бизнес-целей, на которые оно ориентировано. Таким образом, основная цель также должна быть интегрирована в этот процесс.

4.Тактики, применяемые организациями, при поиске сотрудников на ключевые позиции

Поиск талантов можно осуществлять как на внутреннем, так и на внешнем рынке труда. Поиск на внешнем рынке предполагает проведение конкурсов, собеседований и экзаменов с потенциальными сотрудниками организации, которые пришли к вам со стороны. Искать «таланты» на внешнем рынке бывает гораздо проще в силу того, что выбор там значительно больше, чем на рынке внутреннем. Внутренний рынок - это сама организация, ее сотрудники. Карьерный рост предполагает, что сотрудник компании может занять любое более высокое место в момент, когда оно освобождается, но зачастую ему для этого не хватает профессиональных качеств. Тогда приходится обращаться к кандидатам с внешнего рынка.

При грамотном управлении кадрами необходимо всегда иметь кадровый резерв для заполнения ключевых позиций в компании. При этом планирование должно идти на несколько лет вперед. Ведь иногда воспитание молодого «таланта» до уровня определенной ключевой позиции может занять немало времени.

Обязательные составляющие процесса управления талантами:

- информирование и PR - предполагает проведение рекламно-информационной кампании для привлечения потенциальных «талантов»;

- процесс отбора и оценки кандидатов (Talent Review, Performance Appraisal, дополнительные мероприятия для получения объективных результатов, например, Центр Оценки) - как только потенциальные «таланты» привлечены, начинается их отбор, для того, чтобы в компании остались действительно лучшие;

- программы развития сотрудников - это комплекс мероприятий по развитию ключевых навыков ваших сотрудников, необходимых для наиболее эффективного выполнения поставленной задачи;

- планирование карьеры «Талантов» в организации - как уже говорилось выше, планирование кадрового резерва должно идти с опережением на несколько лет;

- осуществление назначений/продвижений - является итогом реализации программы развития талантов: как только «талант» достигает определенного уровня, его, по возможности, продвигают дальше по карьерной лестнице и вновь приступают к его дальнейшему развитию.

5.Почему таланты надо удерживать и как это сделать

Планирование мероприятий развития и удержания работников связано с утверждением бюджета проекта. Причем вложения не ограничиваются стоимостью тренингов. Вкладывая инвестиции в профессиональное развитие ключевых работников, компания повышает их стоимость на рынке, а значит, повышается внимание к ним и со стороны конкурентов. Поэтому, наблюдая профессиональный рост сотрудников, необходимо отслеживать их «стоимость» на рынке и соответственно этому строить индивидуальную схему мотивации. При разработке таких схем нужно понять, что именно мотивирует данных работников оставаться в компании. У каждого сотрудника мотивация своя, и вам ее надо знать, чтобы умело управлять. Несмотря на большое количество рекомендаций по удержанию талантов, надо помнить - универсального способа нет. Методики мотивации ценных сотрудников должны прорабатываться на всех уровнях организации, чаще пересматриваться и корректироваться.

6.Ресурсы, необходимые для поддержания процесса

Безусловно, руководитель компании хотел бы заниматься постоянным повышением квалификации всех своих сотрудников, но в реальности он ограничен в ресурсах. Поэтому стоит трезво оценить возможности организации по развитию собственных талантов, но и экономить на этом не следует. В первую очередь для реализации программы развития талантов понадобятся денежные средства и рабочее время сотрудников. Первое необходимо для оплаты преподавателей, программного обеспечения и других средств развития сотрудников. Ну, а сами сотрудники чаще всего не могут учиться без отрыва от производства, а значит, им придется пожертвовать своим рабочим временем.

Этапы внедрения новой системы управления талантами в организации.

1. Определение ключевых позиций в организации;

2. Поиск «талантов» под ключевые позиции на внутреннем и внешнем рынках труда;

3. Составление программы развития талантов и выделение ресурсов под нее;

4. Реализация программ развития «талантов»;

5. Постоянный контроль и оценка реализации программ развития и корректировка их при необходимости.

Оценка эффективности работы системы управления талантами по значимым показателям, оптимизация процессов.

Существует несколько методов оценки эффективности программы развития «талантов» в организации. Для начала можно определить, если это возможно, насколько эффективнее стал работать конкретный работник или подразделение, в которое он входит. Например, вы можете сравнить план по продажам до и после реализации программы развития «талантов» и таким образом проверить ее успешность.

Это наиболее простой и эффективный способ, но есть и другие варианты. Например, можно провести опрос руководителей подразделений на предмет того, действительно ли стали лучше работать «таланты» после участия в программе развития. Для самих же «талантов» можно провести тестирование, чтобы определить, как они усвоили программу.

После того как дана оценка программе развития «талантов», можно переходить к оптимизации процессов. Это предполагает перераспределение имеющихся в организации ресурсов под определенную программу развития. В этой связи может быть увеличено или уменьшено ее финансирование, изменены сроки ее реализации. Также из программы могут быть исключены некоторые «таланты», которые так и не смогли добиться успехов в рамках программы развития.

Таким образом, основные определения и описания Управления талантами как новой и активно развивающейся дисциплины быстро меняются и совершенствуются.

В настоящее время существует множество работ на тему Управление талантами. Для запада данная система кажется достаточно эффективной и повсеместно внедрена. В России же Управление талантами наиболее полно определено именно теми компаниями, которые непосредственно вовлечены в его внедрение и разработку, как правило, это в основном российские подразделения международных компаний.

С большинством российских компаний ситуация обстоит иначе.

Руководители, в основном, понимают, что надо делать ставки на таланты. Но реальные действия откладываются на будущее. Лишь небольшое количество компаний уже сейчас имеет стратегию развития, поиска и работы в этом направлении.

Управление талантами попадает в список самых востребованных тем опроса Boston Consulting Group 4-й год подряд. При этом до сих пор 60% компаний испытывают недостаток решений в развитии этой области. У 1/3 респондентов нет вообще никакой стратегии, и только у 2% она есть. Ну, а если копать еще глубже, выясняется, что всего 30-40% компаний структурировали работу по управлению нанятыми на работу гениями. И мало кто активно занимается поиском талантов на международном уровне. (Исследование PWC)

Мало того, несмотря на громкие заявления «люди - наш главный ресурс», руководители уделяют совсем немного времени и сил проблеме управления талантами и звездами. CEO и исполнительные директора компаний, в среднем, выделяют на обучение и развитие талантливых сотрудников всего 9 дней в году. Для сравнения, более прогрессивные компании тратят на мероприятия такого рода как минимум 20 рабочих дней.

Кроме того, безусловно, существуют определенные проблемы, связанные с управлением талантами:

Управлять талантами интереснее, но обычно это достаточно сложные и требующие внимания сотрудники.

По статистическим данным, только 20-30% руководителей, лидеров готовы брать в свою команду потенциальных (талантливых) сотрудников. Остальные хотят видеть «свою копию» но послабее.

Характеристики талантливых работников:

Талант осведомлен:

- знает основные тенденции рынка труда;

- идет по пути, что не только компания выбирает его, но и он выбирает компанию;

- обращает внимание на то, совпадают ли его ценности с ценностями компании;

- при выборе компании обращает внимание на дальнейшие возможности;

- для них важно знать, кто будет их руководителем и чему у него можно поучиться.

Талант может быть палкой о двух концах

- Высокая эффективность, но большие запросы;

- Им быстро становится скучно;

- Их часто раздражают коллеги (менее талантливые);

- Неугомонные новаторы - ими движет недовольство рутиной (хорошо - не всегда достаточно) и своеобразная лень (разве так не быстрее);

- Они нуждаются в высоких целях (помимо финансовых аспектов) в качестве мотивации;

- Более темпераменты, потому что небезразличны. Принимают все на свой счет.

Талант требователен

Стремится:

- К личностному росту;

- К постоянному движению вперед;

- Везде успеть;

- К осмысленности и результату;

- К действию и выбору;

- К чувству собственного достоинства;

- К непринужденности.

К сожалению, большинство российских компаний не готово к внедрению системы talent management, прежде всего потому, что отдачу усилий по развитию талантов не так просто измерить. Чтобы добиться результатов, требуются годы. В итоге нет пока четкой статистики и наблюдений в системных подходах к работе с талантами.

При поиске кандидатов на замещения ключевых позиций, компании больше ориентируются на внешний рынок труда, тк зачастую дешевле получить готового специалиста с рынка с сформировавшимися навыками, умениями и определенным опытом, нежели вкладывать время и деньги в уже имеющих сотрудников. Более того, всегда есть вероятность, что хорошо обученный сотрудник, получивший определенный багаж знаний и опыт, уйдет на более комфортное место работы.

Большинство российских компаний пока не понимают, что затрачивая большие средства на развитие собственных сотрудников и внедряя программы по формированию и управлению кадрового резерва, продвигая собственных сотрудников, компания добьется снижения затрат, повышения уровня мотивации резервистов, а также повышения эффективности их деятельности.

Список литературы

1. Практика управления человеческими ресурсами, Майкл Армстронг .

2. Управление талантами.Как извлечь выгоду из таланта ваших подчиненных. Автор: Алан Робертсон, Грэм Эбби.

3. PwC Экспресс-исследование 2013: управление талантами и ценностным предложением для сотрудника

4. «Талант по требованию», Питер Каппелли

5. «Война за таланты», Эд Майклз, Хелен Хэндфилд-Джонс, Элизабет Экселрод

6. «Энциклопедия менеджмента», Питер Друкер

Размещено на Allbest.ru