- премия к профессиональным, государственным и общегородским праздникам;

- премия к юбилейным датам (50, 55, 60, 65 лет);

- материальная помощь ( в связи с вступлением в брак, рождением ребенка, смерти членов семьи (родители, супруг(а), дети), на лечение, трудного материального положения);

- дополнительный оплачиваемый отпуск в результате длительного стажа работы в предприятии.

Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны.

Кроме материального вознаграждения, отлично мотивируют сотрудников различные социальные гарантии, такие как: ДМС (добровольное медицинское страхование); возможность получить кредит; бесплатное питание; оплата повышения квалификации; льготные путевки для сотрудников или их детей; оплачиваемая мобильная связь и проезд; абонементы в бассейн, фитнес-центр; оплата жилья для иногородних сотрудников; служебный автомобиль и многое другое.

Некоторые из вышеперечисленных составляющих относятся к компенсациям, т. е. возмещают средства, затраченные сотрудником на проезд или оплату мобильного, а другие к льготам. Причем некоторые льготы имеют прямую выгоду для работодателя, например, повышение квалификации специалистов, а другие направлены исключительно на мотивацию работника, в частности, бесплатное питание или путевки в дома отдыха.

Наполнение социального пакета может быть очень разнообразным. Оно зависит от тех задач, которые хочет решить работодатель с помощью данного инструмента мотивации, потому что социальный пакет -- это именно инструмент, работающий на повышение эффективности и результативности бизнеса, а отнюдь не благотворительность.

7) Организация рабочего пространства и создание благоприятных условий труда. Козлов И. Эффективные системы управления предприятием: факторы успеха. - «Финансовая газета. Региональный выпуск», N 22, май 2008 г.

В комплексе мер, обеспечивающих эффективность труда в сфере управления, важная роль отводится рационализации рабочих мест и созданию благоприятных условий труда.

Под рабочим местом работника управленческого труда понимается зона его трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами труда.

Понятие «организация рабочих мест» охватывает: устройство и планировку служебных помещений и размещение в них рабочих мест; планировку рабочих мест сотрудников; оснащение рабочих мест необходимой мебелью и современными техническими средствами переработки информации.

Таким образом, можно сказать, что основные пути улучшения использования персонала:

1. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

2. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в торговую организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

3. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы (тренинги по продажам и т.п.).

4. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

5. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

6. Мотивация, то есть стимулирование сотрудников путем улучшения системы заработной платы, социальных гарантий а также мероприятий нематериального характера.

7. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

2. Практическая глава. Исследование персонала ООО «Барт» г. Нижний Новгород

2.1 Диагностика системы менеджмента в ООО «Барт» г. Нижний Новгород

ООО «Барт» - общество с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом по законодательству РФ.

Учредительными документами общества являются устав и учредительный договор общества.

ООО «Барт» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли.

Место нахождения Общества определено по адресу: Российская Федерация, г. Н.Новгород, Окский съезд, 2а.

ООО «Барт» - это торговая организация, специализирующаяся на реализации хозяйственных товаров.

В штате предприятия находится 44 постоянных сотрудников.

Организационная структура предприятия выглядит следующим образом (рис.3):



Рис.3. Организационная структура ООО «Барт»

Структура управления ООО «Барт» построена по линейно-функциональному принципу.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В данной структуре преобладают вертикальные связи подчинения.

Преимущества линейно-функциональной системы управления:

- обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления;

- предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства;

- разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта;

- происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверху вниз», и быстрее реализовывается обратная связь;

- создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

Недостатками такой системы управления являются:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Директор осуществляет стратегическое управление организацией, основную координацию и контроль за деятельностью предприятия. На нем лежит ответственность за принятие конечных решений и достижение запланированных результатов. Порядок деятельности директора и принятия им решений устанавливается положением о подразделении, внутренними документами, а так же договором, заключенным между организацией и директором.

На заместителе директора лежит ответственность за координацию деятельности подразделений, имеющих непосредственную связь с работой с денежными средствами, имеющих отношение к процессу продаж, а также за обеспечение производственного подразделения необходимым товаром и оборудованием. Заместитель директора выполняет функции директора организации в его отсутствие; решает оперативные вопросы, не требующие визы директора; проводит анализ деятельности организации, готовит отчеты для директора.

Основным подразделением организации является торговый отдел, который осуществляет функции по реализации продукции.

Подразделение, обслуживающее непосредственно посетителей, включает в себя менеджеров, продавцов. Данное подразделение обеспечивает контакт организации с потребителями.

Склад выполняет функции по хранению продукции, необходимой для обеспечения основного производства.

Склад осуществляет взаимодействие с основным подразделением путем предоставления и принятия на хранение товара.

Взаимодействие подразделений осуществляется опосредованно через административный орган.

Руководство организации предпочитает применять авторитарный стиль: преимущественное использование командных методов управления; ориентация на задачу; централизация полномочий; проверка исполнительской дисциплины; определение общей политики организации; влияние на содержание и качество долгосрочного плана; жесткий контроль; навязывание своей воли; устранение неугодных.

Этому способствуют следующие нормативные документы: должностные инструкции, положение о премировании.

Основным связующим звеном между членами организации является заместитель директора: работники информируют непосредственного руководителя подразделения о выполнении задач и проблемах, а также о потребностях, необходимых для осуществления основной деятельности, о потенциальных запросах потребителей. Руководитель подразделения, в свою очередь, по мере возможности удовлетворяет запросы персонала. Вопросы, которые руководитель подразделения не компетентен решать, передаются высшему руководству.

Такая система организации связей позволяет руководителю достаточно жестко контролировать процесс деятельности, экономит время на передачу информации, однако не позволяет работникам достаточно гибко реагировать на изменения спроса.

Увеличение численности персонала, а также фонда оплаты труда и заработной платы, свидетельствует о стремлении предприятия к развитию и улучшению материального обеспечения персонала, о признании руководством важности материальной составляющей в заинтересованности персонала в улучшении финансовых результатов деятельности предприятия.

Анализ системы менеджмента ООО «Барт» выявил отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Возникновению проблем способствует применение авторитарного стиля руководства и необходимости осуществления взаимодействия опосредованно - через руководителей (директора и заместителя директора).

Решению вышеуказанных проблем может способствовать делегирование полномочий на нижний уровень, обеспечение возможности принятия оперативных решений без согласования с руководством.

2.2 Система управления персоналом

В ООО «Барт» г. Нижний Новгород применяются такие элементы работы с персоналом, как: поиск и подбор персонала, набор персонала, оценка персонала, аттестация персонала, мотивация и развитие персонала.

Работа с кадрами в ООО «Барт» начинается с момента приема сотрудника на работу.

Непосредственный начальник до подписания трудового договора знакомит работника (под роспись) с правилами внутреннего трудового распорядка, и иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором.

Заявление сотрудника с визой руководителя передается в бухгалтерию ООО «Барт».

На основании Приказа о приеме на работу бухгалтером производится запись в Трудовой книжке сотрудника.

Одновременно с оформлением Приказа с сотрудником заключают Трудовой договор, в котором указывают условия работы сотрудника, права и обязанности сторон.

Обучение персонала в ООО «Барт» производится, в основном, в процессе работы при исполнении должностных обязанностей.

Основными методами стимулирования работников ООО «Барт» являются материальное вознаграждение (премии, надбавки).

Одним из основных условий трудового договора является размер и структура заработной платы.

Заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

В ООО «Барт» в состав заработной платы входит: должностной оклад, компенсационные выплаты (надбавки и доплаты за работу в выходные и праздничные дни, за совмещение профессий, выслугу лет, знание английского языка, разъездной характер работы), стимулирующие выплаты (премии по итогам работы и к праздникам).

Основными документами для начисления заработной платы являются штатное расписание, трудовой договор, табель учета рабочего времени и другие.

Кроме основного оклада работникам ООО «Барт» производятся доплаты и надбавки:

- компенсационные выплаты, связанные с режимом работы;

- компенсационные выплаты, связанные с условиями труда;

- стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам.

Из 44 сотрудников ООО «Барт» 32 человек имеют высшее образование (73%), 4 - незаконченное высшее, 8 - среднее специальное. Стаж работы 80% сотрудников - более трех лет. Средний возраст персонала - 30-40 лет. (Таблица 3)

Таблица 3

Качественный состав персонала ООО «Барт»

Показатель	2012 год	2013 год	Отклонение
Возраст персонала
25-30 лет	8	16	8
30-40 лет	28	24	-4
40-50 лет	4	4	-
Старше 50 лет	0	0	-
Образование
Высшее	28	32	4
Среднее	8	8	-
Незаконченное высшее	4	4	-
Стаж работы
Менее 3-х лет	8	8	-
Более 3-х лет	32	36	4
Пол
Мужской	16	16	-
Женский	24	28	4

Управление персоналом в ООО «Барт» строится на соблюдении действующего трудового законодательства. Руководство предприятия не только осуществляет оплату труда путем начисления основной заработной платы, но и производит компенсацию за исполнение должностных обязанностей в соответствии с неблагоприятными условиями, а также применяет стимулирующие выплаты в целях повышения заинтересованности персонала в результатах труда.

Состав персонала ООО «Барт» довольно стабилен, большинство сотрудников среднего возраста, имеющие достаточный опыт для осуществления должностных обязанностей.

2.3 Мотивация трудовой деятельности в ООО «Барт» г. Нижний Новгород

Система вознаграждения и премирования на предприятии является одной из составляющих системы управления персоналом. Для того, чтобы объективно оценить действующую на предприятии систему вознаграждения необходимо проанализировать весь процесс управления персоналом.

Рассмотрим данный процесс относительно ООО «Барт».

Организационно-управленческая деятельность включает в себя такие процессы, как поиск, привлечение, отбор и набор персонала, осуществление адаптации и обучения принятых работников, а также повышение их квалификации.

ООО «Барт» производит подбор персонала, в основном, посредством поиска через печатные издания и по рекомендации сотрудников собственной организации либо знакомых.

Для быстрого получения должной отдачи от новых работников в ООО «Барт» разработан и внедрен ряд процедур, учитывающих структуру процесса адаптации к работе в организации. Программа адаптации содержит три основных части: введение в организацию, введение в подразделение, введение в должность.

Обучение персонала необходимым специфическим навыкам, присущим работе в ООО «Барт», производится в процессе работы (практикуется самообучение или наставничество). При приеме на работу предпочтение отдается кандидатам, имеющим опыт работы в данной должности в этой сфере.

Планированием карьеры в ООО «Барт» занимается как директор и его заместитель, так и сам сотрудник.

В ООО «Барт» применяется повременная оплата труда: для работников установлен размер оклада в месяц. Оплата труда производится в соответствии с действующим Трудовым кодексом Российской Федерации и иными нормативно-правовыми актами.

Применяемая на предприятии система оплаты труда отражает зависимость размера заработной платы от количества отработанного времени, но не «привязывает» размер вознаграждения к производительности труда. Данное упущение, на мой взгляд, не способствует стимулированию работников к выполнению плана реализации и понижает уровень мотивации персонала.

Тактикой управления персоналом является стимулирование - влияние на фактическую систему мотивов, ценностных ориентаций и интересов работника. Основным инструментом является мотивация.

В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Барт», утверждаемым приказом директора.

ООО «Барт» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда.

Премии устанавливаются в размере до 50% от основного оклада при выполнении или перевыполнении организацией плана реализации вне зависимости от влияния отдельных категорий работников на конечный результат.

Кроме материальных, работники ООО «Барт» имеют также возможность получения нефинансовых вознаграждений.

Перечень вознаграждений, применяемых в ООО «Барт», представлен в следующей таблице:

Таблица 4

Вознаграждения, применяемые в ООО «Барт»

Категории вознаграждений	Перечень привилегий
Материальное вознаграждение	Премии по результатам работы.
Вознаграждение потреблением	Обеспечение продуктами для перерыва «на кофе» (только для высшего руководства).
Вознаграждение пользованием	Дополнительное образование на рабочем месте. Предоставление личного автомобиля (только для высшего руководства), служебного автобуса. Награды. Похвалы.
Видимые и публичные вознаграждения	Отдельный кабинет с удобствами (только для высшего руководства).

Использование фонда оплаты труда в ООО «Барт» на различные виды выплат запланировано следующим образом:

- премии по итогам работы - до 70% от оклада;

- премии к праздникам - до 30% от оклада;

- доплаты и надбавки - до 10% от фонда окладов;

При этом осуществляется экономия фонда оплаты труда за счет:

- нарушений должностных обязанностей - до 3% от фонда окладов;

- дисциплинарных взысканий - до 5% от фонда окладов;

- экономии фонда окладов за счет нетрудоспособности - до 2% от фонда окладов.

В прогнозном периоде в ООО «Барт» планируется увеличение средств и методов стимулирования персонала, следовательно, увеличение размера фонда на вышеуказанные выплаты.

В ООО «Барт» применяется несколько видов мотивации персонала - как в материальном, так и в нематериальном виде. Однако, спектр используемых методов достаточно ограничен.

Совершенствованию мотивации персонала ООО «Барт» будут способствовать такие мероприятия, как: применение интегрированной системы премирования; расширения перечня способов мотивации; совершенствование системы развития персонала; совершенствование стиля и методов руководства; создание у работников ощущения стабильности.

2.4 Анализ корпоративной культуры

Организационная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся в деловой практике и сознании работников. Это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации. Она опирается на систему ценностей организации: поведенческие нормы - отношения - ценности.

При формировании организационной культуры рассматривают два процесса: процесс внешней адаптации и выживания, связанный с нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к внешнему окружению и процесс внутренней интеграции, связанный с нахождением способов совместной работы.

Применение организационной культуры связано со спецификой отрасли, видом деятельности, с объемом продукции, а так же с особенностями рынка и потребления.

Рынок, на котором осуществляет деятельность ООО «Барт» характеризуется большим количеством фирм, предлагающим однородную продукцию и услуги. Эта особенность вынуждает фирму идти на компромиссы, поддерживать «дружеские» отношения с конкурентами, подстраивать систему своих интересов под интересы конкурентов и рынка в целом: разброс цен не может быть значительным, выделиться из конкурентной среды можно только за счет различия в ассортименте и качестве продукции, а так же оказании дополнительных услуг. Организация на данный момент нашла свою нишу на рынке (предлагает качественную продукцию по средним ценам в хорошо посещаемом месте) и методы приспособления к изменению окружающей среды (варьирование цен, ассортимента товаров и услуг, установление удобного для посетителей графика работы).

Организационная культура неразрывно связана с организационным поведением, в котором принято выделять: поведение руководителя; групповое поведение; индивидуальное поведение (поведение личности).

Формирование организационной культуры во многом зависит от мировоззрения ее учредителей, стиля руководства, организационной структуры, системы управления. Руководство ООО «Барт» предпочитает применять авторитарный стиль руководства: преимущественное использование командных методов управления; ориентация на задачу; централизация полномочий; проверка исполнительской дисциплины; определение общей политики организации; влияние на содержание и качество долгосрочного плана; жесткий контроль; навязывание своей воли; устранение неугодных.

Однако, для удержания работников, в которых заинтересована организация, руководству приходится идти на определенные уступки: передать принятие оперативных решений сотрудникам (каждый сотрудник предприятия может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления: например, бармен - о выкладке товаров в соответствии с популярностью у потребителя), прислушиваться к мнению сотрудников в вопросах исследования рынка и создания наиболее эффективных условий работы.

Руководитель контролирует деятельность организации - определяет ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, имеет решающее влияние или власть.

На предприятии приветствуются дружеские отношения между членами коллектива, взаимопомощь (но не в ущерб своим должностным обязанностям), работа в команде. Этому способствует общение руководства с сотрудниками в неформальной обстановке.

Организационную культуру предприятия можно отнести к органическому типу, при котором:

- Организация направляется согласием с общей идеей.

- Проблемы решаются на основе исходного согласия с целями и задачами.

- Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения.

- Повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нее.

- Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью.

- Желания и интересы отдельных людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации.

- Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство.

- Разногласия и конфликты отражают факт расхождения с общими целями и задачами.

- Информация и данные (как правило) расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.

К обобщенным показателям организационной культуры относится качественный показатель, который называется имиджем организации.

Имидж - это целенаправленно сформированный образ организации. Рассматриваемая нами организация стремится создать имидж благополучной, добросовестной, доброжелательно настроенной к внешнему окружению организации.

Организационная культура ООО «Барт» наиболее похожа на тип, имеющий название «огород». Для нее характерно: стремление к сохранению своих позиций на рынке, использование проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Недостатком данной модели является низкий уровень мотивированности персонала.

2.5 Предложенные мероприятия по улучшению использования персонала в ООО «Барт» г. Нижний Новгород

Мною предложена новая система премирования. Решению проблемы слабой мотивированности персонала послужит увеличение перечня средств и методов стимулирования персонала ООО «Барт», которое может производиться путем включения в него таких стимулов, как:

- введение системы балльной оценки деятельности сотрудников, группировка позиций по грейдам, введение вилок денежного содержания по грейдам.

Грейд (от англ. grade) -- степень, ранг, класс, звание, уровень; группа людей равного социального статуса, равного звания; классифицировать, сортировать, ранжировать, располагать по рангу, по степени и т. п.

Грейдинг (от англ. grading) -- классификация, сортировка, упорядочение; квалификационная шкала.

Таблица 5

Распределение грейдов по позициям

Должность	Образование	Опыт работы	Умственные усилия	Инициатива	Физ.усилия	Ответственность за исполн. денеж. ср-в	Ответственность за финн. результат	Ответственность за принятие решений	Влияние на политику компании	Управленческие навыки	Коммуникативные навыки	Кол-во подчиненных	Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
зам. директора	4	4	4	3	2	3	4	4	4	3	3	3
	50	100	110	45	20	60	120	80	70	90	60	67,5	872,5
Главный бухгалтер	4	4	3	3	1	4	4	4	3	3	3	2
	50	100	82,5	45	10	80	120	80	52,5	90	60	45	815
Бухгалтер	4	3	3	3	1	1	3	3	2	3	3	3
	50	75	82,5	45	10	20	90	60	35	90	60	67,5	685
Менеджер	4	3	2	3	1	1	3	3	2	2	2	2
	50	75	55	45	10	20	90	60	35	60	40	45	585
Продавец	2	2	2	2	2	3	1	2	1	2	2	1
	25	50	55	30	20	60	30	20	17,5	60	40	22,5	430
Водитель-экспедитор	2	2	2	1	2	1	1	2	1	1	2	1
	25	50	55	15	20	20	30	40	17,5	30	40	22,5	365

Таблица 6

Группировка позиций по грейдам

Грейд №	Пойнт	Позиция	Ценность
7	900-1000	Директор	980
6	800-900	зам. директора	872,5
		Главный бухгалтер	815
5	700-800
4	600-700	Бухгалтер	685
3	500-600	Менеджер	585
2	400-500	Продавец	430
1	200-400	Водитель-экспедитор	365

Таблица 7

Вилки денежного содержания

№ грейда	Должность	Min	Контроль	Max
6	1 зам. директора	40 000	45 000	55 000
	Главный бухгалтер	40 000	45 000	55 000
5		35 000	40 000	50 000
4	Бухгалтер	31 000	36 000	42 000
3	Менеджер	23 000	28 000	31 000
2	Продавец	22 000	27 000	30 000
1	Водитель-экспедитор	15 000	20 000	22 000

Введение системы грейдинга позволит нам снизить численность персонала предприятия с 44 до 36 сотрудников. При этом необходимо принять на работу маркетолога-аналитика, а также внести изменения в штатное расписание, добавив две новые должности: начальник торгового отдела и начальник склада. Это повлечет за собой изменение структуры управления.

Организационная структура предприятия будет выглядеть следующим образом:



Рис.5 Организационная структура предприятия

В результате изменения структуры предприятия, бюджет ООО «Барт» изменится следующим образом:

Таблица 8

	Действующий финансовый план	Финансовый план с учетом изменения структуры
Отчетный период	месяц	год	месяц	год
Доходы:
Доходы от продаж (тыс. руб.)	12 000	144 000	12 000	144 000
Доходы от проч. деятельности (тыс. руб.)	-	-	700	8 400
Расходы:
Себестоимость (тыс. руб.)	8 700	104 400	8 700	104 400
Фонд оплаты труда (ФОТ) (тыс. руб.)	1 150	13 800	950	11 400
Налоги на ФОТ (тыс. руб.)	345	4 140	285	3 420
Накладные расходы (тыс. руб.)	900	10 800	680	8 160
Итого расходы: (тыс. руб.)	11 095	133 140	10 615	127 380
Прибыль до налогообложения (тыс. руб.)	905	10 860	2 085	25 020
Чистая прибыль (тыс. руб.)	724	8 688	1 668	20 016

С целью оценки эффективности оборота кадров предлагается применить следующие показатели:

Таблица 9

№ п/п	Показатель	Алгоритм расчета
	1	2
1	Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр)	Количество принятого на работу персонала: Среднесписочная численность персонала
2	Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	Количество уволившихся работников: Среднесписочная численность персонала
3	Коэффициент текучести кадров (Ктк)	Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины: Среднесписочная численность персонала
4	Коэффициент замещения (Кз)	Количество принятых - Количество выбывших работников: Среднесписочная численность персонала
5	Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс)	Количество работников, проработавших весь год : Среднесписочная численность персонала

Анализ по отчетным периодам по изменениям данных коэффициентов (+/ -) показывает улучшение/ ухудшение системы оборота персонала.

- изменение правил внутреннего распорядка, введение гибкого графика работы, но в то же время, увеличение контроля за трудовой дисциплиной.

- награждение путевками при достижении поставленных результатов; критерии предоставления путевок могут быть представлены в следующем виде:

Таблица 10

Критерии предоставления путевок

Категория работников	Результат	Вид вознаграждения
АУП	Выполнение годового плана свыше 110%	Путевка в ближнее зарубежье стоимостью до 100% от оклада (курорты бывшего СНГ)
	Выполнение годового плана свыше 125% предприятием (подразделением)	Путевка в дальнее зарубежье стоимостью до 150% от оклада (курортные и экскурсионные программы)
Прочий персонал	Выполнение годового плана свыше 110%	Путевка стоимостью до 100% от оклада (Нижегородская область)
	Выполнение годового плана свыше 125% (работником)	Путевка по РФ стоимостью до 150% от оклада (курортные и экскурсионные программы)

- выплаты к праздникам, корпоративные вечеринки, общение с руководством в неформальной обстановке

Таблица 11

Средства стимулирования персонала

Категории вознаграждений
Нефинансовые
Вознаграждение потреблением
Подарки
Социальное вознаграждение
Проектирование рабочего места
Финансовые
Перечень привилегий
Пикники, устраиваемые компанией. Праздничные вечеринки. Путевки.
Ранний уход с работы с сохранением полной оплаты (в день рождения, предпраздничные дни и т.п.).
Неформальное признание. Официальное признание достижений. Просьба высказать мнение или дать совет. Похвала по поводу успехов на работе.
Предоставление работы с большей ответственностью и полномочиями. Ротация рабочих мест. Обучение смежной специальности. Повышение в должности. Работа в команде.
Выплаты к праздникам, знаменательным датам в жизни сотрудников и т.п.

Данные меры позволят укрепить командный дух; поднять вес компании в глазах потенциальных работников, обеспечив широкий выбор сотрудников при расширении производства; увеличить производительность труда персонала, следовательно, и объемы выпуска продукции, выручки и прибыли, что позволит предприятию получать дополнительные средства на развитие и осуществлять дальнейшее стимулирование персонала из данных источников, сокращая размер затрат на оплату труда, включаемых в себестоимость продукции.

ООО «Барт» можно предложить способы повышения мотивации и улучшения качества работы, которые хорошо зарекомендовали себя на практике

Таблица 12

Способы повышения мотивации

Способы	Ожидаемый результат
Использование стремления сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены вне работы	Позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе, стимулирует рост и мотивацию на рабочем месте. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
Научить подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.	Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения. Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, можно создать шкалу оценки производительности труда.
Выявить цели и желания работников.	У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному. Один из способов это сделать -- делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ -- предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
Усилить взаимодействие.	Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организовать работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками.
Создать банк идей.	Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, -- завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных.
Мотивировать знаниями.	Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения.
Награждать отдельных людей за совокупный вклад группы.	Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями задачу периодически отчитываться о главных успехах отдельных участников.
Поддерживать позитивный обмен информацией между подчиненными.	Выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
Узнать, подходит ли подчиненному его работа.	Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, необходимо внести некоторые изменения в большинство заданий. Прежде всего убедиться, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснениям и поддержке.
При подборе персонала искать людей с внутренней мотивацией.	Нанимать следует людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, можно использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.
Награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще.	Спланировать свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для сотрудников более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. В настоящее время в ООО «Барт» распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения отчетного периода. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.
Мотивация контролем.	Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля, самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, украшать рабочее место.
Сделать задания более ясными.	Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Сотрудники должны быть уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Руководящему составу ООО «Барт» также следует усовершенствовать стиль руководства. Пакет рекомендаций по формированию нового стиля руководства состоит из сочетания существующих в организации на данный момент авторитарных качеств с демократическими: например, предоставление персоналу свободы действий при принятии оперативных решений, выборе методов выполнения заданий; общение руководства с подчиненными в неформальной обстановке; предпочтение методам поощрения, а не наказания. В результате формируется ситуационная модель с возможностью выбора тех или иных инструментов в каждой отдельно взятой ситуации. Используя эту модель, руководитель получает возможность действовать целенаправленно, а персонал - ощущать большую ответственность и самостоятельность при принятии решений.

Заключение

Целью бакалаврской работы являлся анализ организации системы управления персоналом предприятия, его численностью, структуры, оборота.

Достижения поставленной цели обеспечено посредством решения следующих задач:

1. Изучение теоретических основ проблемы управления персоналом.

2. Анализ организации системы управления, выявление положительных аспектов и проблем.

3. Общий анализ показателей системы управления персоналом по конкретному предприятию, оценка их эффективности и разработка предложений по решению выявленных проблем по данной организации.

Анализ показал, что именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействия всех остальных ресурсов. Это их ключевая и стратегическая роль в современной организации. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность. Поэтому введение новой категории «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества организации в рыночной среде. В процессе их преобразования достигаются как общие организационные цели (приращение прибыли), так и личные (удовлетворение социальных потребностей работников).

На примере конкретного предприятия разработаны предложения по улучшению использования персонала.

В результате внедрения данных предложений ожидается:

- повышение производительности труда;

- снижение текучести кадров;

- снижение затрат на обучение нового персонала;

- развитие различных форм наставничества и обмена передовым опытом;

- увеличение объема продаж за счет повышения мотивации сотрудников различных профессий;

- снижение издержек производства;

- повышение сохранности продукции;

- повышения качества обслуживания клиентов;

- повышение качества документооборота и деловой переписки;

- снижение непроизводительных затрат рабочего времени.

В результате анализа имеются все основания полагать, что внедрение данных рекомендаций приведет к повышению доходности организации и, как следствие, повышению конкурентоспособности, возможности расширения бизнеса и увеличению прибыльности предприятия.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
1	Грейд	(от англ. grade) - степень, ранг, класс, звание, уровень; группа людей равного социального статуса, равного звания; классифицировать, сортировать, ранжировать, располагать по рангу, по степени и т. п.
2	Грейдинг	(от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочение; квалификационная шкала.
3	Заработная плата	- вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).
4	Имидж организации	- это целенаправленно сформированный образ организации.
5	Кадровая политика	- набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом.
6	Кадровая служба	- совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
7	Кадровый маркетинг	- это конкретные действия руководителя (или его полномочных представителей, то есть людей, которым он доверяет) на поле вакансий, которые неизбежно должны привести к двум результатам: сохранению руководителя на данной должности; чувству удовлетворения работника в достижении им своих целей.
8	Карьера	- совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановая карьера).
9	Квалификация	- динамическая способность человека включаться в процесс производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции.
10	Мотивация	- совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности.
11	Набор кадров	- массовый прием на работу персонала в какую-либо организацию.
12	Организационная культура	- это специфические для организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся в деловой практике и сознании работников, система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации.
13	Отбор персонала	- это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
14	Персонал	- личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками: квалификация, компетенция, способности, установки.
15	Профориентация	- это комплекс мероприятий (экономических, психологических, педагогических, медицинских и социальных), направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей к профессиональной пригодности, мотивации и так далее, влияющих на выбор профессии или её смены.
16	Служба управления персоналом	- это служба, осуществляющая делопроизводство по найму и увольнению, кадровый учет, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация, формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда, техническое обучение.
17	Стратегия	- набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
18	Трудовая адаптация	- приспособление работника к организации (взаимное приспособление работника и организации).

Список использованных источников

1. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. - М., 2007. - 276 с.

2. Баканов А.С. Годовая отчетность коммерческой организации. - М: «Бухгалтерский учет», 2000. - 228 с.

3. Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход /Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001 - 189 с.

4. Бородин И. Участие работников в управлении организацией. // Кадровик. Трудовое право для кадровика, N 3, март 2007.

5. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. - М.: Экономика, 2002. - 658 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент мертв. Следующий - маркетинг. // Секрет фирмы (приложение к журналу «Коммерсант-Деньги») №6(361) 20.02.2002.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник - 3-е издание. - М., Гардарики,2006. - 368 с.

8. Гибсон, Дж. Л. Организации. Поведение. Структура. Процессы. / Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Д. Х. Донелли - М.: Инфра-М, 2000. - 387 с.

9. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. - М.: Изд-во «Финпресс», 2000. - 314 с.

10. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог, 2001. - 328 с.

11. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг. - ТРТУ, 2004. - 464 с.

12. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М: "Дело", 2002

13. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М.: Изд-торговая компания «Дашков и К», 2004. - 718 с.

14. Дерюгина С. Комплекс маркетинговых коммуникаций: элементы, их формы и содержание. // Управление компанией. - №5, 2005.

15. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебн. пособие. - М.: «ИНФРА-М», 2000. - 387 с.

16. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е изд., доп. и перераб. - Н.Новгород: НИМБ, 2005 г.

17. Киршина М.В. Коммерческая логистика. - М: «Центр экономики и маркетинга», 2001. - 426 с.

18. Козлов И. Эффективные системы управления предприятием: факторы успеха. - «Финансовая газета. Региональный выпуск», N 22, май 2008 г.

19. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2 изд-е. - М, СПб, К: «Вильямс», 2001. - 874 с.

20. Лапуста М. Г., Поршнев А. Г. Предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 442 с.

21. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. - М.: Дело, 2006. - 248 с.

22. Литовских А.М. Финансовый менеджмент. - М: «Финансы и кредит», 2003. - 438 с.

23. Магура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом, N 2, январь 2009 г.

24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 589 с.

25. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. - М: "Маркетинг", 2001

26. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. - М.: Изд-торговая компания «Дашков и К», 2003. - 658 с.

27. Ползунова Н.Н., Краев В.Н. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд. - М.: Академический проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2005. - 426 с.

28. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: Учебник - М.: «Экзамен», 2005. - 744 с.

29. Салихов Ф. Сорок критериев для определения качества управленческих решений. // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 2, февраль 2009 г.

30. Серебрякова Т.Ю. Внутренний контроль в управлении организацией. // Аудиторские ведомости, N 11, ноябрь 2009 г.

31. Смирнов Е.Е. Время повышать уровень стратегического управления. // Управление в кредитной организации, N 1, январь-февраль 2009 г.

32. Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга: Учебн. пособие /Пер. с англ. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 462 с.

33. Соколова Г.Н. Анализ финансовой устойчивости предприятия: методика расчетов. - М: "Дело",2002

34. Станиславчик Е. Финансовая устойчивость и финансовый леверидж. - "Современный бухучет", N 5, 2004

35. Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга: Полный набор стратегий, инструментов и техник / Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 686 с.

Приложения

задачи кадрового маркетинга

обеспечение согласования целей кадрового планирования с кадровой стратегией предприятия (кадровый маркетинг как основной принцип управления персоналом)		создание информационной базы для работы с кадрами с помощью методов исследования персонала и рынка труда (кадровый маркетинг как метод)		распространение информации о привлекательности рабочих мест с позиции работодателя дифференцированно, по сегментам рынка (кадровый маркетинг как средство)

Рис.1. Задачи кадрового маркетинга

Таблица 1

Этапы кадрового маркетинга

Этап	Процессы
I. Набор кандидатов	а) формулируются требования, предъявляемые соответствующей должностью кандидату, б) исследуется рынок рабочей силы в соответствии с заданными параметрами.
II. Отбор кандидатов	а) анализируются предоставленные документы, наводятся дополнительные справки, оценивается профессиональная карьера, б) проводится собеседование с целью первичного ознакомления с профессиональными и личностными качествами кандидата и выясняются его ожидания.
III. Составление характеристики кандидата на должность, включающая рекомендации по приему на работу.
IV. Разработка кандидатом программы своей деятельности.
V. Проведение беседы по представленной кандидатом программе, уточнение механизма ее реализации.

Таблица 2. Сравнения эффективности методов оценки персонала

Метод оценки	Преимущества	Недостатки	Достоверность
Интервью по компетенциям	Возможность установить личный контакт с кандидатом узнать о многих присущих ему качествах	Кандидат может сообщать о себе недостоверную информацию и поэтому резуль таты интервью напрямую зависят от квалификации интервьюера	15-20%
Психологическое тестирование	Возможность определить, в какой степени личные качества кандидата соответствуют требованиям компании	Сложность предсказать будущую профессиональную успешность кандидатов	20-25%
Профессиональное тестирование	Возможность с высокой долей уверенности предсказать будущую профессиональную успешность кандидата	Практически не дает информа ции о личностных качествах кандидата, мотивации и готовности к работе	35-40%
Ситуационно-поведенческое интервью	Дает представление о ценностях моделях поведения и личностных характеристиках	Кейсы, решаемые кандидатами не имеют правильных ответов, поэтому достоверность зависит от профессионализма интервьюера	35-45%
Ассесмент-центр	Дает комплексную оценку компетенций кандидата, необходимых для работы на той или иной должности	Большие временные и финансовые затраты на подготовку процедуры и анализ результатов	70-80%

Рис.2. Система целевого набора кандидатов имеет следующий вид:

НАБОР КАНДИДАТОВ
- установление и дефинизация профиля требований - создание рекламного объявления на должность
ОТБОР КАНДИДАТОВ
Предварительная оценка - анализ документов, представленных кандидатом, телефонные контакты - оценка профессиональной карьеры	Разговоры с кандидатами - выяснение ожиданий кандидата - оценка профессиональных и личностных качеств в интервью	Психологическая перестраховка - оценка личности и прогнозирование ее развития - пригодность для окружения и личные цели
Выяснение и представление характеристик кандидатов
Рекомендации к приему на работу
Подготовка контракта
	Дополнительная перестраховка - интервью персонала - диспутация менеджеров
Программа по ознакомлению со сферой деятельности
Курсы повышения квалификации

Размещено на Allbest.ru