Система управления проектами как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия (на примере ООО АН "Династия")

Рис.2.1 Составление списка основных работ и определение их сроков

Далее была получена диаграмма Ганта, позволяющая не только визуально ознакомиться с графиком проведения работ, но и посмотреть загруженность того или иного сотрудника в ходе выполнения проекта (рисунок 2.2)

Рис. 2.2 Диаграмма Ганта

Со временем, выполненные работы отмечаются на диаграмме специальным знаком - черной чертой (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 Выполненные работы на диаграмме Ганта

Далее составим краткий отчет о выполнении всех этапов проекта, заявленных на рисунке 2.1 (см.выше):

Выявление потребностей организации: потребности организации в данном проекте почти полностью дублируют цели самого проекта;

Формулировка требований к системе:

· Система должна иметь интуитивно понятный, простой, удобный интерфейс, поскольку большая часть сотрудников не очень хорошо разбираются в ПО.

· Кроме того, должна существовать возможность «за пару кликов» добавить нового клиента, контрагента, сотрудника.

· Так же нужна функция ограничения доступа к клиентской базе, чтобы, например, руководитель мог видеть всех клиентов, с которыми ведет работу каждый сотрудник, однако сами сотрудники могли бы видеть только своих клиентов и общих, если появится такая необходимость.

· Должна существовать возможность отправки писем прямо из системы, чтобы не нужно было копировать e-mail адреса в личную почту (на это тратилось бы очень много времени).

· Система должна быть мобильной, чтобы сотрудники могли зайти в нее и сделать соответствующие изменения, находясь в любой точке города.

· Было бы неплохо, если бы система позволяла вести корпоративные разговоры в специальном чате, похожем на ICQ.

· Цена дистрибутива не должна превышать 30000 руб, цена годового обслуживания должна быть в рамках 10000 руб.

Пожалуй, таковы основные требования к системе. После их формулировки необходимо было приступить к непосредственному выбору подходящего продукта. Были рассмотрены следующие CRM-системы и включающие их программные продукты:

1. On-CRM.ru;

2. Мегаплан-CRM;

3. Simpiy Suoer CRM;

4. VTIGER-CRM;

5. MiniCRM;

6. Galloper CRM Prof;

7. Fly Doc;

8. 1C: CRM;

9. Тeamlab.com.

После тщательного анализа функций и свойств систем, сравнения их с перечнем требований, разработанных на предыдущем этапе, были выбраны два продукта: On-CRM.ru (рисунок 2.4) и Тeamlab.com (рисунок 2.5). Они оба являются бесплатными on-line системами, позволяющими с любого рабочего места или мобильного устройства, где есть доступ в интернет, заходить под своим логином и делать необходимые манипуляции. По этим продуктам была составлена матрица соответствия требованиям (таблица 2.2.1)

Рис. 2.4 Интерфейс ON-CRM

Рис. 2.5 Интерфейс TeamLab

Таблица 2.2.1

Матрица соответствия требованиям выбираемых систем

В итоге была выбрана система, представленная на портале TeamLab. Она больше соответствовала заявленным требованиям, поскольку в настройках можно было изменить специфику сделок, подстроив ее под нужды конкретной фирмы, существовала возможность общения сотрудников в чате, а так же мобильная версия.

Поскольку выбранный продукт избавляет от необходимости покупки и настройки ПО, получение доступа к порталу заняло совсем немного времени (см. пукт «Получение дистрибутива, покупка» в диаграмме Ганта).

Установка и внесение информации были изначально определены как один из самых длительных этапов, по предварительным оценкам он должен был занимать около 7 дней. В реальности, после начала реализации этапа стало ясно, что 7 дней - катастрофически малый срок для этой работы, поэтому решено было остановиться на регистрации пользователей, внесении небольшой части информации. Дальнейшее же редактирование должно было продолжиться после обучения сотрудников.

Таким образом, сам этап установки и интеграции можно разделить на несколько дополнительных этапов (рисунок 2.6).

Рис.2.6 Детализация этапа установки и интеграции проекта

В результате новый вид приобрела и диаграмма Ганта (рисунок 2.7)

Рис. 2.7 Отражение детализации этапа установки и интеграции в диаграмме Ганта

Ниже представлены основные пункты меню с частично заполненными полями (рисунок 2.8-2.12).

Рис. 2.8 Задачи в TeamLab

Рис. 2.9 Возможные сделки в TeamLab

Рис. 2.10 Мероприятия в TeamLab

Рис. 2.11 Контакты в TeamLab

Рис. 2.12 Корпоративный чат в TeamLab

После обучения сотрудников CRM-система начала использоваться руководителями и подчиненными, поставленные в самом начале цели проекта были достигнуты. Project-management помог реализовать данный проект в определенные сроки, не выходя за рамки определенных изначально ограничений. Кроме того, проектный подход позволяет систематизировать работу и компании, и каждого отдельно взятого сотрудника, ориентируясь на определенные этапы выполнения работы, гораздо проще претворить в жизнь даже самый сложный и амбициозный проект.

2.3 Подготовка проекта по переезду в новый офис ООО АН «Династия» в г. Тюмени

В связи со сложившейся ситуаций (повышение арендной платы, отсутствие необходимости иметь офис в проходном месте, где отсутствует возможность парковки более четырех автомобилей сразу) на одном из совещаний в ООО АН «Династия» было принято решение в ближайшее время переехать в другой офис. Для этого был составлен план проекта по переезду в новое здание, который планируется начать осуществлять в конце мая - начале июня 2012 года.

Так же, как и в предыдущем случае было составлено проектное задание, основные моменты которого представлены ниже:

1. Цель проекта - переезд основного офиса ООО АН «Династия» в новое здание, которое соответствовало бы нуждам компании и позволяло избежать лишних финансовых затрат;Для достижения этой цели необходимо будет подготовить офис к переезду, найти подходящее сдаваемое в аренду помещение, заключить необходимый договор, обеспечить полное телекоммуникационное обеспечение нового помещения, организовать сам процесс переезда, включающий в себя и упаковку инвентаря, и оповещение о переезде сотрудников, клиентов, партнеров, анализ результатов и подготовку всей документации, в том числе и отчетов. Ограничения установлены и указаны ниже.

2. Покровитель проекта - директор компании Кравцова М.В.;

3. Менеджер проекта - студентка Плотникова Д.И.;

4. Ключевые члены команды - и.о.директора компании Бухарина Н.О., офис-менеджер Халилова О.В.;

5. Люди, согласие и одобрение которых необходимо на проектную работу - консультант Ромашкин Г.С.;

6. Ограничения проекта:

· Финансовые - 100 000 руб. (не включая первоначальный арендный платеж);

· Временные - не более двух месяцев с даты начала реализации проекта;

Основным инструментом, который предполагается использовать в ходе работы, так же будет ПО Microsoft Project.

Основной перечень работ, которые необходимо выполнить, представлен в столбце «Задачи» основной таблицы диаграммы Ганта (рисунок 2.13).

Рис. 2.13 Составление списка основных работ и определение их сроков

Затем была сформирована диаграмма Ганта (рисунок 2.14), позволяющая схематично представить смену задач в ходе выполнения и проекта и проследить критический путь (минимальное время, необходимое для достижения поставленной цели и окончания проекта).

Рис. 2.14 Диаграмма Ганта для проекта по переезду офиса

Из диаграммы Ганта видно, что при дате начала реализации проекта 23 мая 2012 года, завершиться он должен к 20 июля 2012 года. Изменения дат в течение работы является практически неотъемлемой чертой любого проекта, поэтому и здесь возможны некоторые коррективы.

Была составлена предварительная смета затрат (таблица 2.3.1), планируемых и возможных при работе с данным проектом.

Таблица 2.3.1

Смета затрат для проекта по переезду офиса

Стоит так же отметить, что изначально планировалось открытие второго, то есть дополнительного офиса в г.Тюмени, но было принято решение перенести данное мероприятие на начало 2013 года, а в данный момент организовать переезд основного офиса, чтобы сократить издержки на содержание существующего помещения и, тем самым, минимизировать риск финансовых проблем при открытии дополнительного офиса.

Заключение

В современной конкурентной среде, когда каждая минута у компании на вес золота, когда каждый клиент заслуживает особого отношения, когда очень важных и амбициозных целей необходимо добиться в сжатые сроки, управление проектами становится все более популярным подходом к ведению бизнеса. Управление проектами позволяет заранее просчитать и ограничить ресурсы, сроки, необходимые для завершения проекта, изначально установить ответственных сотрудников, у которых не всегда в ежедневные обязанности входит работа, связанная с проектом, что позволяет дать каждому почувствовать себя частью команды, стать причастным к важному общему делу. В конечном итоге это в несколько раз повышает эффективность любого проекта.

В данной работе были рассмотрены методологические основы управления проектами, проанализированы проблемы, возникающие в российских компаниях при использовании этого подхода, после обзора программных продуктов для сопровождения управления проектами, выбор был сделан в пользу MS Office Project, с помощью которого и проводились необходимые работы.

Тема дипломной работы рассматривалась на примере ООО АН «Династия» - относительно молодой компании, руководство которой положительно относится к всякого рода нововведениям и инновациям.

Был проведен финансово-экономический анализ компании по итогам 2011 года, дана общая оценка деятельности компании, проведен небольшой маркетинговый анализ.

Сначала был применен проектный подход при внедрении CRM-системы, а затем при составлении плана переезда офиса в другое здание. Изначально подразумевалось в качестве второго проекта рассмотреть и претворить в жизнь проект по открытию второго офиса, но по желанию руководства компании было решено отложить открытие второго офиса на начало 2013 года, а в данный момент ограничиться переездом основного офиса в новое здание, соответствующее новым условиям.

По итогам работы в ООО АН «Династия» на данный момент стабильно функционирует внедренная в ходе работы CRM-система TeamLab, все больше сотрудников начинают использовать ее в повседневной деятельности. Кроме этого в конце мая предполагается начало осуществления проекта по переезду офиса.

Данная работа показала, что даже в небольших компаниях, которые относятся к категории малого и среднего бизнеса, можно развивать проектный подход к ведению основной деятельности, к решению внеплановых задач. В этих условиях, как и в любых других, проектный подход требует чуть больше усилий на начальном этапе, но позволяет в любой момент времени знать, все ли идет как надо, укладывается ли компания в сроки, хватает ли ей ресурсов и так далее. Реализованный к настоящему моменту времени проект позволяет компании автоматизировать свои взаимоотношения с клиентами, объединить большой объем информации из разных источников в одном программной продукте, упростить координацию персонала и управление персоналом, а так же достичь всех этих безболезненно, практически незаметно для любого сотрудника, благодаря правильному планированию и назначению ответственных лиц.

Список источников

1. Андерсен А., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. - М.: Гранд-Фаир, 2006, - 296 с.

2. Барановская Т.П., Лойко В.В., Семенов М.И., Трубилин А.И. Информационные системы и технологии в экономике: Учебник -- 2-е издание, дополненное и переработанное. М.: Финансы и статистика, 2003 - 416 с.: ил.

3. Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И., Рыбников А.И., Титовский И.Н. Автоматизация управления предприятием. - М.: ИНФРА-М, 2000, -239с.

4. Балдин К.В. Информационные системы в экономике. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004. - 134 с.

5. Блэк Р. Управление проектами при помощи Microsoft Project 2000. - М.: Аст, 2005. - 281с.

6. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом, М.: Инфра-М, 2010. - 248 с.

7. Грашина М.Н., Дункан В.Р. Основы управления проектами. - М.: Бином, 2011. - 240 с.

8. Демарко Т. Deadline. Роман об управлении проектом. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 352 с.

9. Дипроуз Д. Управление проектами. - М.:Эксмо, 2008. - 240 с.

10. Кемп С. Управление проектами без мистики - М.: Гиппо, 2010. - 372 с.

11. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. - 336 е.: ил.

12. Павлов А.Н. Управление проектами на основе PMI PMBOK. - М.: Бином, 2011.- 208 с.

13. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. - М.: Инфра-М, 2008г. - 208 с.

14. Статья: Информация как категория экономической теории. [электронный ресурс]. Режим доступа: http://rvles.ieie.nsc.ru/parinov/ivanov/ivanov1.htm

15. Статья: CRM системы и их ценность для компаний, ориентированных на клиента. [электронный ресурс]. Режим доступа: http://uralsoftproject.ru/ru/documentation/articles.php?ID=1843

16. Статья: CRM - новая стратегия со старыми принципами. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/347/out_9560.shtml

17. Статья: Crm системы - это удобство работы с клиентами и повышение всех показателей организации. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://nauchebe.net/2011/10/crm-sistemy-eto-udobstvo-raboty-s-klientami-i-povyshenie-vseh-pokazatelej-organizacii/

18. Статья: Project Management Training for Your Organization. [электронный ресурс]. - режим доступа: http://www.pmi.org/Business-Solutions/Talent-Management-Project-Management-Training.aspx

19. Статья: Мировые рекорды управления проектами [электронный ресурс]. - режим доступа: http://pmsoft.ru/about/news/detail.php?ID=5319&SID=142

20. Статья: Что такое CRM? //Режим доступа: http://www.mir-crm.ru/.

21. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты. Методы. Опыт. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 240 с.

22. Трейси Б. 100 законов успешного бизнеса. - М.:Альпина-Паблишерз, 210 - 251 с.

23. Управление проектами, №1-2, 2011.

24. Управление проектами и программами, №1-2, 2009.

25. Харрингтон Дж., Макнеллис Т. Совершенство управления проектом. - М.: Деловое совершенство, 2007 - 232 с.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс за 2011г.

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках за 2011г.

Размещено на Allbest.ru