Управление трудовыми ресурсами на предприятии

Второй стиль (S2) -- "продавать" -- подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обла-дают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень -- на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутст-вие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на "давать указания", "продавать", "участвовать" и "делегировать" и неяс-ность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.[6,94-118]

Модель принятия решений руководителем Врума- Йеттона.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

А2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятие решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

С1. Вы излагаете проблему тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

С2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и All), затем идет консультативный (CI и СП) и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные -- руководитель":

1. Значения качества решения.

2. Наличие качественной информации или опыта у руководителя при принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их практичность для эффективного выполнения решения.

5. Определенная на основание прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достичь цели организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложение проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Также Врум и Йеттон разработали модель дерева решений представленное в приложение 3 на рис.3.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части приложения 3 рис.3. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (приложение 3 рис.3). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и в конечном счете подбирает соответствующий стиль руговодства.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума- Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение. [7,171-179]

Глава 4.Конфликты и изменения.

4.1.Конфликт.

Каждый руководитель, да и простой служащий в своей практике сталкивается с производственными конфликтами.

Мы определяем конфликт, как источник развития и проявления противоречий.

Конфликты окружают нас в повседневной жизни. Правильное управление конфликтами - способ эффективной работы менеджера, а навыки управления ими важны для практической деятельности. Конфликт- это отсутствие согласия между двумя сторонами или более, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия ре-шений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.[20,72-73]

4.2. Типы конфликтов.

1) Внутриличностный конфликт.

Этот конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм -- ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2) Межличностный конфликт

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3) Конфликт между личностью и группой.

Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы

4) Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (Приложение 4.рис.4). Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили занижать нормы, установленные руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации[16,11-12],[8,153-154].

4.3.Управление конфликтами.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта -- это "не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что "мы все -- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: "Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня". В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявле-ния эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным об-щее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, "конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника"²³. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представ-лена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится &,-. в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, воз-никшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, "такой компромисс озна-чает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс -- это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных".

Решение проблемы. Данный стиль -- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.[3,155-158,153]

4.4. Изменения.

Перемены -- вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезинджера, "большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию по крайней мере раз в год и коренную каждые четыре или пять лет". Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде.

С начала 80-х годов вопрос управления эффективностью приобрел для американских организаций большое значение, особенно в условиях противостояния влиянию иностранных конкурентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка данной организации.[18,6]

В 1974г. в ответ на увеличение стоимости горючего гигант автоиндустрии "Дженерал Моторс" модернизировал свои заводы, чтобы увеличить производство автомобилей, наиболее экономно расходующих горючее. Одно только начальное капиталовложение составило 16 млрд. долл. Спустя десять лет после этих первоначальных шагов "Дженерал Моторс" совместно с "Фордом" и "Крайслером" пытается осуществить другие крупномасштабные программы. Увеличение числа дешевых ресторанов быстрого обслуживания, таких, как "МакДоналдс" и "Бэрджер Кинг", заставило многие мелкие частные рестораны пойти на снижение цен, изменение меню и поиск более экономных технологий приготовления блюд.

Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Например, фактическое решение о модернизации было принято высшим руководством "Дженерал Моторс". Управляющие среднего уровня и технические специалисты представили высшему руководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтерна-тивные варианты соотношения затраты -- выгоды при реорганизации, а также технические альтернативы реакции. Руководители низового звена отвечали за проведение модернизации на уровне конкурентных задач и обеспечивали правильную эксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сумели выполнить требования к качеству продукции при использовании новой технологии.

Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну внутреннюю переменную или более в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т. е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, -- типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.[16,11-12]

4.5.Меры успешного проведения изменений в организации.

Из-за сложности, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и перспективных задач для управляющих. (Приложение 5,рис.5)

Этан 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руко-водители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими, как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например "на этот мерзкий профсоюз" или на "это всюду сующее свой нос правительство". Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии". Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа -- отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти"

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скор-ректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотиви-ровать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достичь, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения"³⁷. Возможные способы подкрепить согласие на новшества -- похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены, и т. д.[17,179-187]

Заключение.

Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следующие основные выводы.

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Проанализировав методы и принципы управления трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что для эффективной работы любое предприятие должно вести целенаправленную кадровую политику, разрабатывать концепции кадровой политики.

Стабильность кадров ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать - значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Иллюстративный материал.

Рис.5. Межличностные стили разрешения конфликта

Расчетная часть.

Корпоративная культура

СЕТЬ МОДНОЙ ОДЕЖДЫ

1. Быть целеустремленным. Не следует допускать двусмысленных ситуаций, ведущих к осложнению.

2. Ответственность. Быть честным не только с сотрудниками, но и с покупателями. Продавать хороший качественный товар. Честность и правдивость это основа эффективного управления высокой прибыли и гармоничных межличностных отношений.

3. Быть коммуникабельным, но не навязчивым.

4. Придерживаться делового стиля в одежде. Аккуратность и опрятность.

5. Уделять время отдыху. Здоровье залог хорошей работы.

6. Не должна быть дискриминация по возрасту. Оказывай уважение старшим. Возраст не является определяющим.

7. Разделяй личное и профессиональное. На работе вы должны заниматься только рабочими делами, а не своими личными.

8. Уважай права частной собственности. Система свободного предпринимательства приносит выгоду тому, кто отдает ей все свои силы и бережно относится к результату.

9. Дисциплина и организованность. Быть пунктуальным, не опаздывать на работу.

10. Проявление доброжелательности. Пользоваться лозунгом «Клиент всегда прав»

11. Следить за порядком на рабочем месте. Во всем должен быть порядок.

12. Проявлять инициативу. Делать все для удобства своих покупателей: хороший дизайн, удобное расположение одежды.

Яркая, ненавящевая реклама продаваемого товара в сети магазинов.

13. Саморазвитие. Уделяй время размышлениям о своей жизни.

14. Взаимопомощь. Готовность придти на помощь.

15. Четкое распределение обязанностей. И ответственное их выполнение.

Приложение № 2

Вариант№10

Фирма выпускает товар «а» необходимо выделить постоянные затраты на электроэнергию.

Исходные данные затрат на электроэнергию:

Показатель	V производства	Разница
	Max.	Min.
1.Уровень пр-ва -тыс.шт. -% 2.Расходы на электроэнергии -тыс. руб.	100 100 2891	45 45 2021	55 870

1.Определяю ставку переменных затрат:

С пер. З.=[(Vmax-Vmin)* 100/100-k]:k'

K-уровень производства, % (min)

К' - уровень производства, тыс.шт. (max)

С пер. З.[(2891-2021)*100/100-45]:100=87000/5500=15,85 руб./шт.

С пер. З.=Разница затрат: разницу уровня пр-ва

С пер. З=870:55=15,85

2.Уровень постоянных затрат:

З пост=V max-C пер. з * К'

З пост =2891-15,85*100=1309 руб.

Приложение №3

По итогам работы в прошедшем месяце цеху начислено А млн. руб. заработной платы и В тыс. руб. в премиальный фонд, пропорционально делящимися между четырьмя работающими в цехе бригадами.

Первая бригада допустила брак на С тыс. руб.

План производства продукции второй бригадой выполнен на а %. За каждый процент невыполнения плана премиальный фонд уменьшается на в %.

Третья бригада выполнила план на с %. За каждый процент перевыполнения плана бригада премируется в размере d %.

Четвертая бригада выпустила Д дополнительных изделий из сэкономленных Е кг металла. Стоимость 1 кг металла равна К руб. За экономию металла начисляется премия в размере е % полученной экономии. За каждое выпущенное дополнительно изделие бригаде должно быть начислено L руб.

Рассчитать, как изменились (в руб.,%)

-премиальный фонд;

-фонд оплаты труда.

Результаты расчетов записать в таблице.

Вариант	А	В	С	а	в	с	d	Д	Е	К	е	L
10	3.6	660	8	96.2	2.4	108	2.4	3	120	400	50	900

Номер бригады	Фонд заработной платы	Премиальный фонд, тыс. руб.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	Изменение фонда оплаты труда
	П.	Ф.	П.	Ф.	П.	Ф.	Тыс. руб.	%
1	900	900	165	157	1065	1057	-8	-0.75
2	900	900	165	149.95	1065	1049.95	-15.05	-1.4
3	900	900	165	337.8	1065	1237.8	172.8	16.2
4	900	900	165	191.7	1065	1091.7	26.7	2.5
По цеху	3600	3600	660	836.45	4260	4436.45	176.45	4.14

1

1) Ф. З/П. 1 бриг. =3600/4=900

2) Прем. Ф.=660/4=165

3) Фак. прим. Фонд=165-8=157 т. р.

4) План ФОТ=900+165=1065 т. р.

5) Фак. ФОТ=900+157=1057т.р.

6) Изм. ФОТ=1057-1065=-8

7) % изм. ФОТ=-800/1065=-0.75%

2

1)% нев-е плана 100-96.2=3.8%

2)165*3.8*2.4/100=15.05т.р.

3)Факт. П.Ф.=165-15.05=149.95

4)ФОТ=1065

5)Фак. ФОТ=900=149.95=1049.95

6)изм. ФОТ=1049.95-1065=-15.05

7)% изм. ФОТ=-15.05*100/1065=-1.41

3

1)% переп-я=108-100=8%

2)Сумма П.Ф. за переп-е плана =900*8*2.4/100=172.8

3)Фак.П.Ф.=165=172.8=337.8

4)Фак. ФОТ =900=337.8=1237.8 т.р.

5)изм. ФОТ=1237.8-1065=172.8т.р.

6)%=172.8*100/1065=16.2

4

+ Q=3 изд. сэк. мат.=120 1кг.=400р.

+ премия 50% от стоимости сэк. мат.

За одно дополнительное изделие, бригаде начисляется 900 рублей.

1)Стоим. сэк. мат.=120*400=48000т.р.

2)Премия за сэк. мат.=50*48/100=24т.р.

3)Фак.П.Ф.=165+24+3*3*0.9=191.7

4)Фак. ФОТ=900+191.7=1091.7

5)изм. ФОТ=1091.7-1065=26.7

6)%=26.7*100/1065=2.5

Цех

1)157+149.95+337.8+229.8=874.55

2)Фак. ФОТ=1057+1049.95+1237.8+1129.8=4474.55

3)изм. ФОТ. т.р.=4474.55-4260=214.55

%=214.55*100/4260=5.04%

Бригада2

На выполнение работы было затрачено 480 человек

Сумма оплаты за выполненную работу 44000 рублей

ФИО	Часовая тарифная ставка	Кол-во часов	Зарплата по тарифу	Коэффициент по тарифу	Размер начислений зарплаты
X	35,70	100	3570	2,5835	9223,095
Y	35,30	90	3177	2,5835	8207,7795
Z	35,40	110	3894	2,5835	10060,149
G	35,50	100	3550	2,5835	9171,425
P	35,50	80	2840	2,5835	7337,14
ВСЕГО		480	17031		43999,6

Зарплата по тарифу Коэффициент распределения Размер начисленной З/П

35,70*96=3570 руб. 44000/17031=2,5835 руб. 3570*2,5835=9223,095 руб.

35,30*96=3177 руб. 3177*2,5835=8207,7795 руб.

35,40*96=3894 руб. 3894*2,5835=10060,149 руб.

35,40*96=3550 руб. 3550*2,5835=9171,425 руб.

35,50*96=2840 руб. 2840*2,5835=7337,14 руб.

Бригада 3

Выполнила план на 107 %

Количество рабочих дней в месяце - 20

ФИО	Мес. Тар ставка	Кол-во отраб. дней	З/п за отраб. время	Коэф. распр. общ.прираб.	Размер приработка	Размер з./ п.
X	1600	18	1440	0,1533	220,752	1660,752
Y	1300	19	1235	0,1533	189,3255	1424,3255
Z	1400	19	1330	0,1533	203,889	1533,889
G	1400	20	1400	0,1533	214,62	1614,62
P	1500	17	1275	0,1533	195,4575	1470,4575
Всего	7200	93	6680		1024,044	7704,044

З/п. за отработанное время Общая З/п. с переработкой

18*1600=1400 руб. 7200*1,07=7704 руб.

19*1300/20=1235 руб. З/п.с учётом ставки и времени

19*1400/20=13300 руб. 1440+1235+1330+1400+1275=6680руб.

20*1400/20=1400 руб. Общий приработок

17*1500/20=1275 руб. 7704-6680=1024 руб.

Коэф. Распределения общего приработка

7200*1,07-6680/6680=0,1533

1275*0,1533=195,4575 1275+195,4575=1470,4575

Размер приработка Размер з/п.

1440*0,1533=220,752 1440+220,752=1660,752

1235*0,1533=189,3255 1235+189,3255=1424,3255

1330*0,1533=203,889 1330+203,889=1533,889

1400*0,1533=214,62 1400+214,62=1614,62

Организационная структура управления

ООО “Фабрика тары и упаковки”.

Яснополянская фабрика тары и упаковки образована в 1967г. Первоначально там находилось мебельное производство.С1990г. пришла в упадок. В 2001г. открылась данная фабрика под руководством нового начальника. Фабрика выпускает различные упаковки, шпули и барабаны.

Миссия: Убедить потребителя в том, что данная продукция лучше для него, чем продукция конкурентов.

Политика:

Цель: завоевать лидирующую позицию на рынке тары и упаковки

Задачи:

ь Модернизация производства

ь Улучшение качества рабочих мест

ь Улучшение качества продукции

ь Поиск новых клиентов

ь Распространение продукции за рубежом

ь Гибкая система премий за выполнение плана

ь Разработка стратегии

Содержание организации	Параметры организации
Функции: 1)генеральный директор:	инвестиционная; использование информации кадровая контроль координация
2)заместитель генерального директора по производству: - цеха со спец. персоналом	инновационная планирование производственная
3)заместитель генерального директора по финансам: -бухгалтерия :	инвестиционная учетная аналитическая оценочная
4)заместитель генерального директора по маркетингу: -отдел продаж: группа маркетинга, группа сбыта, склад готовой продукции.	Информационная: поиск, анализ рынка производства.
5)заместитель генерального директора по новой технике : -цеха :механический, электрический, технологический, ОТК.	Внедрение новых технологий научная, разработка новых технологий, модернизация производства
Обязанности: 1)генеральный директор:	Определение будущего предприятия ,согласование условий исполнения, целенаправленное воздействие на работников, контроль ниже стоящих отделов через заместителей.
2)заместитель генерального директора по производству:	проектирование работы, установление цели для подчиненных, контроль работы, координация работы. Определение работы, функций исполнения, согласование усилий исполнения.
3)заместитель генерального директора по финансам: Контроль работы, координация работы, учет и оценка проектирование работы	Определение работы, функций исполнения, согласование усилий исполнения, измерение результатов и их анализ.
4)заместитель генерального директора по маркетингу: Планирование работы, разработка стратегии.	составление поэтапного развития предприятия, определение задач для движения к цели.
5)заместитель генерального директора по новой технике : Планирование работы, координация работы	составление поэтапного развития предприятия, функций исполнения,
Ответственность: 1)генеральный директор: очень высокая	Предприятие создается на свой страх и риск, ответственность за весь персонал. Ответственность за : трудовые ресурсы, времени , предпринимательский талант. В случае ошибки возможно закрытие предприятия.
2)заместитель генерального директора по производству: высокая	Ответственность за : трудовые ресурсы, времени ,технологические, материальные ресурсы. В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение) К закрытию предприятия не приведет, но существенно нарушит ход производства.
3)заместитель генерального директора по финансам: высокая	Ответственность за : трудовые ресурсы, времени ,финансовые, материальные. В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение) К закрытию предприятия не приведет, но существенно нарушит ход производства.
4)заместитель генерального директора по маркетингу: высокая	Ответственность за : трудовые, времени, информационные ресурсы. В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение) К закрытию предприятия не приведет, но существенно нарушит ход производства. Накладывается ответственность за спрос на товар и его доведение до потребителей.
5)заместитель генерального директора по новой технике : высокая	Ответственность за : трудовые ресурсы, времени . В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение) К закрытию предприятия не приведет, но существенно нарушит ход производства. Ответственность за модернизацию предприятия.
Подчиненные Средняя ответственность	Ответственность за материальные ресурсы, ресурсы времени. Четкое выполнение указаний руководителя. В случае ошибки, возможно, увольнение или штраф (снижение зарплаты, понижение)
Полномочия 1)генеральный директор: Неограниченные	Имеет власть над всеми отделами производства. Проблемы, цели результаты производства решаются на собрание директоров отделов.
2)заместитель генерального директора по производству: Ограниченные 3)заместитель генерального директора по финансам: Ограниченные 4)заместитель генерального директора по маркетингу: Ограниченные 5)заместитель генерального директора по новой технике : Ограниченные	Руководит только своими подчиненными. Также непосредственно связан с руководителями других отделов с целью координации производства.
Подчиненные последующих звеньев организационной структуры предприятия Весьма ограничены	Не имеют прав участия в управлении предприятием. Обладают определенным кругом полномочий, содержащиеся в соответствующих должностных инструкциях.
Компетенция 1)генеральный директор:	Иметь два высших образования: технологическое и экономическое. Информацию получает от заместителей.
2)заместитель генерального директора по производству:	Технологическое образование. Знание компьютера. Опыт работы не менее 5 лет. Информацию получает от начальников цеха.
3)заместитель генерального директора по финансам:	Экономическое образование . Знание компьютера Желательно, знание английского языка. Опыт работы не менее 3 лет. Информацию получает от бухгалтерии и ПЭО.
4)заместитель генерального директора по маркетингу:	Экономическое образование . Знание компьютера Желательно, знание английского языка. Информацию получает от группы маркетологов , а также непосредственного контакта с внешним миром
5)заместитель генерального директора по новой технике :	Технологическое образование. Знание компьютера. Опыт работы не менее 5 лет. Информацию получает от подчиненных, а так же от группы маркетологов.
Подчиненные низшего звена.	В производственный отдел и отдел по новой технике: высшее или среднее технологическое образование. Опыт работы. В отдел по финансам и маркетингу: экономическое образование , знание компьютера. Опыт работы не обязателен.

Список использованной литературы.

1.Kochan T.A. Conflikt : Towud Conceptual Clarity/ T.A. Kochan - USA. New York: Administration Science Quarterly , 1972.- P.359-370.

2. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/О. C Виханский , А.И. Наумов.- М.: МГУ, 2002.-С.150-152

3.Кричевский Р.Л.Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе/ Р.Л. Кричевский - 2-е изд.перераб. и дап.-М.: Дело,2001.- С.155-158,153.

4. Радугин А.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управлений / А.А.Радугин -Воронеж.: гос. арх-стр.акад.,2002-195 с.

5.Рюттингер Р.В. Менеджмент / Р.В. Рюттингер - М.: ЭКОМ ,1999.-240с.

6. Porter W.H. Organizational, work and personal factors in employee turnover and absenteeism / W.H Porter ,L.N. Steers - USA. New Jersey.: Prentice Hall, Englewood Cliffs,1966. -P.94-118.

7.Bird C.N. Social Psychology / C.N.Bird -USA. New York.: Prentice Hall,1996 -P.171-179.

8. Мексон М. Основы менеджмента:Пер. с англ./ М.Мексон, М. Альберт,Ф.Хедоури.- М.: Дело,2001.- С.513-514,572-615,646-654.

9. Пригожин А.А. Менеджмент /А.А.Пригожин.-М.:Барма, 1999.- С.47-53.

10. Менеджмент-2006//htth:mehedgment.ru

11. Орлова А.И. Введение в менеджмент/А.И. Орлова- Иркутск.:Экзамен,1997.-С.37-41.

12.Верчикова И.Н.Менеджмент: учебник/ И.Н.Верчикова-2-е изд., перераб. и доп.-М.: Банки и биржи,Юнита,1995.-С371-387.

13. Экономика-2004//www.ekonomika.ru

14. Miner J.B. Personnel and Industrial Relations: A Managerial Approach/ J.B.Miner-3-rd ed.-New York.:Macmillan.,1992.-P.154-155.

15. Kraut A. D. Management Assessment in International Organizations/ A.D.Kraut.-New Jersey.:Prentice Hall, Englewood Cliffs,1989.-132p.

16. Родин О.А.Концепция организационной культуры. Менеджмент №7/ О.А.Родин.-М.:Барма,2001.-С.11-12.

17.Malm F.G. Managing of Human Resources/F.G.Malm3-rd ed.-New York.:Macmillan,1983.-P.179-187.

18.Hackman G.R. Motivation through Design of Work/ G.R.Hackman- Santa Monica,Calif.:Goodyear.1977.-6 p.

19.Твое дело-2005//www.delo.ru

20.Макеев Ю.Э. Методы управления ресурсами на производстве/ Ю.Э. Макеев.-Саратов.:Аркада,1994-С.72-73.

Приложение 1.

Рис.1 Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации.

Приложение 2

Рис.2. Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара.

Приложение 3

Рис.3.Модель принятия решения руководителем Врума - Йеттона.

Приложение 4

Рис.4 Межгрупповой конфликт.

Приложение 5

Рис. 5. Модель успешного проведения организационных изменений