Управленческая деятельность предприятия ОАО "Первоуральский новотрубный завод"

Это очень эффективный способ заинтересовать работника и привлечь его к труду во благо организации. Речь идёт о некоторой системе "бонусов", получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия.

Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень хорошо продумана с точки зрения психологии персонала и должна побуждать трудящихся проявлять максимум старания и энтузиазма при выполнении должностных обязанностей. Коллективные "одноразовые" премии, выдаваемы без такой системы, будут восприниматься персоналом в лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной и качественной работе, что является напрасной тратой денежных средств предприятия.

Эффект влияния механизма "партнёрства" можно распространить на всех работников, но более всего он подходит для менеджеров высшего звена.

Партнёрство тесно связано с принципом влияния через участие, и при грамотном совмещении их можно получить очень хорошие результаты. Для этого необходимо:

- Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.

- Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;

- Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;

- Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения "бонусов".

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Лидерство, как уже было отмечено выше, - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Короче говоря, управление есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство -- психологический. И в этом -- основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и управление, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов "работает" в системе формальных, официальных отношений, а другой -- в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (управление),- это влияние направляет, главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) -- по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в управлении он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в управление, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от управленца достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать о менеджменте.

Власть посредством принуждения, влияние через страх так представляют себе власть люди, критикующие ее. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно встретить в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

Сегодня руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные. При большом спросе на компетентных, опытных специалистов грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены.

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Страх может одерживать вверх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств.

Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Даже если представляется возможным создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях рынка и открытого общества.

10. Управление трудовыми ресурсами

Управление трудовыми ресурсами на предприятии ОАО "ПНТЗ" включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала и включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Задачей набора персонала на данном предприятии является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах как за счет внутренних, так и за счет внешних источников.

Внешние источники: объявляется набор на ОАО "ПНТЗ" через средства массовой информации, через городской центр занятости населения. Указываются различные требования - определенная должность или профессия, разряд, квалификация, образование и т.д. Также указывается заработная плата, которая будет выплачиваться в случае приема на работу.

Внутренние источники: среди работников предприятия объявляется конкурс на какое-либо вакантное место. Желающие проходят собеседование и по его результатам делаются выводы. Следует отметить, что такие конкурсы нередко проводятся на предприятии.

При отборе персонала используются следующие методы: заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере появления вакантной должности.

Для облегчения работы по отбору персонала по каждому виду работ с учетом ее сложности разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п.

Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям.

Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем - дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.

Далее, в первые дни работы проводится введение работника в курс дела. Оно имеет целью детальное ориентирование работников в объективных и субъективных условиях, под влиянием которых будет проходить их трудовая деятельность. В последнее время вновь принятому работнику вручаются специальная памятка, в которой содержится вся необходимая для введения в курс дела информация.

Одной из проблем работы с персоналом в организации является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

- первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

Обучению работников предприятия уделяется большое внимание уже при приеме на работу.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Обучение персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

Обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое обучение создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

На данном предприятии сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте (внутризаводское и самоподготовка) и вне его (внезаводское).

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Для рабочих используется следующие методы обучения: теоретический материал изучается в группах, в учебных аудиториях, а производственное обучение происходит непосредственно на рабочем месте под руководством мастера или бригадира.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

- метод усложняющихся заданий;

- смена рабочего места (ротация);

- направленное приобретение опыта;

- производственный инструктаж;

- использование работников в качестве ассистентов;

- метод делегирование (передачи) части функций и ответственности;

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Система повышения квалификации специалистов включает периодическое обучение (1 раз в пять лет) на курсах в системе повышения квалификации, а также регулярное участие в постоянно действующих семинарах.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

- чтение лекций;

- проведение деловых игр;

- разбор конкретных производственных ситуаций;

- проведение конференций и семинаров;

- формирование групп по обмену опытом;

- создание кружков качества.

Изучив систему управления трудовыми ресурсами на предприятии ОАО "ПНТЗ", можно выделить следующие проблемы и дать рекомендации по улучшению системы управления персоналом на данном предприятии.

1) Недостаточно сложенное кадровое планирование.

Кадровое планирование должно базироваться на программировании процесса развития персонала, повышении его компетентности с целью создания профессионального корпуса служащих, способных обеспечить эффективное управление. Такие результаты не могут быть достигнуты без создания эффективной системы планирования потребности в персонале, технологии планирования служебной карьеры и программ оценки труда.

Однако в данный момент разработка технологий стратегического планирования сдерживается отсутствием разработанных стратегий развития системы управления в целом, что не дает возможность проводить даже оперативного планирования и приводит к работе на уровне реагирования на постоянно изменяющиеся потребности организационных структур.

2) Процесс отбора персонала

При процессе отбора персонала хотелось бы порекомендовать службам управления персоналом данного предприятия побольше уделять влияние различным творческим и рационализаторским предложениям работников, так как можно подчеркнуть новые интересные предложения, которые в дальнейшем можно использовать при управлении. Чтобы развить интерес к проявлению инициативы работниками, можно предлагать какие-либо поощрения (материальные, моральные, льготы и т.д.)

3) Адаптация вновь принятых работников

Поскольку процесс адаптации вновь принятого работника требует определенных затрат времени и материальных затрат, необходимо оптимизировать процесс интеграции нового сотрудника в какой-либо отдел, цех (и вообще в организацию) с минимальной потерей времени и быстрым выходом на уровень эффективного функционирования.

4) Формирование кадрового резерва

На данном предприятии практически отсутствует кадровый резерв. Но ведь формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни отпуска, командировки и увольнения работника. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Как уже отмечалось выше, привлечение персонала на должность в управленческий аппарат ведется за счет внутренних источников, то и философия данного предприятия должна быть построена на воспитании собственного резерва кадров. Основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководителей - специалистов функциональных служб.

5) Планирование карьеры

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Планированием карьеры служащего должны заниматься разные позиционеры в организации.

Основным методом оценки персонала на Новотрубном заводе является аттестация. Аттестация персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Эффективность системы оценки результатов трудовой деятельности определяется несколькими факторами.

Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы после процедуры аттестации неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Оценивать трудовую деятельность нужно, ориентируясь также и на результаты труда. угроза мотивация труд

Традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы оценка носила двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Значимость управления продвижением по службе повысили следующие изменения социального характера:

- разработка программ по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе;

- введение разнообразных социальных льгот, гарантий и компенсаций, кроме тех, которые предусмотрены законодательством в обязательном порядке;

- активная социальная политика, проводимая на предприятии (предоставлении жилья, места в детском саду, путевки в оздоровительный центр и пр.).

Соответственно, чем значимее должность работника предприятия, тем большими социальными поощрениями он обладает.

Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности, а также возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Список используемой литературы

1. Бурцев В.В. Управленческий контроль как система. - М., 2002.

2. Герчикова И.П. Менеджмент: Учебник - М.: Банки и бизнес, ЮНИТИ, 2008.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Н.И.Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.:Новое знание, 2007.

4. Менеджмент организации. Учеб. Пособие / Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: Инфра-М, 2009.

5. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2006.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. угроза мотивация труд

7. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод.пособие. - М.: Финансы и Статистика, 2009.

8. Основы менеджмента: Учебник для ВУЗов / Под.ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2009.

9. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. - М.: Дашков и К°, 2007.

Размещено на Allbest.ru