Анализ системы управления персоналом на примере ООО "ЭТС-Юг"

, (1.1)

Где EF- величина полученного экономического эффекта;

RC - величина ресурсов или затрат.

Годовой экономический эффект (EF) рассчитывается через произведение годового объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом затрат на внедрение мероприятий. Экономический эффект может быть выражен через продуктивность (производительность) труда.

Продуктивность (Pt) определяется по отношению к затратам труда, материалов, оборудования, энергии, а так же по отношению к суммарным затратам ресурсов. И определяется по формуле:

, (1.2)

Где Pt - продуктивность труда;

О - объем продукции (услуг) произведенный за определенный промежуток времени в натуральных измерителях;

Т - затраты труда, выраженные в суммарных затратах рабочего времени на анализируемый промежуток времени.

Характер и содержание структуры затрат и используемых ресурсов (RC) в управлении персоналом должны учитывать все затраты и ресурсы, расходуемые организацией на персонал и в общем виде структуру затрат на персонал можно представить следующим образом:

1) основные затраты на персонал - затраты на заработную плату;

2) дополнительные затраты на персонал - выплаты и различные фонды социального страхования, выплаты отпускных и оплата больничных и т.д.;

3) добровольные и дополнительные расходы на персонал - социальные услуги организации и расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников.

Социальная эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность в свою очередь имеет два основных измерения. Это ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Смысл понятия «социальной эффективности» управления персоналом можно выразить как развитие потенциала персонала организации, особенно управленческого.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

1) потребности существования - включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

2) потребности взаимоотношений - включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально- психологический климат в коллективе);

3) потребности в росте (самовыражении) - может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

1) заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

2) степень удовлетворенности персонала жильем;

3) текучесть кадров в организации;

4) анализ структуры причин увольнения;

5) показатель социальной напряженности в коллективе;

6) интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

7) объем рацпредложений, внесенных работником.

Организационная эффективность - эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом.

Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.

Организационный эффект должен выражать суть организационной эффективности организации управления персоналом. Следовательно, при определении организационного эффекта должна быть учтена степень организационной готовности данной системы к функционированию.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать все три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

В основу оценки эффективности системы управления персоналом положены следующие принципы:

- оценка эффективности организации управления персоналом должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;

- оценка эффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата;

- основным заданным результатом следует считать потребность организации в персонале требуемого количества и качества;

- основным результатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные через систему безразмерных показателей;

- конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации управления персоналом.

1.2 Анализ системы управления персоналом ООО «ЭТС-Юг»

1.2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «ЭТС-Юг» (сокращенное наименование ООО «ЭТС-Юг»), действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением №1 учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 08.02.1998г. и действующего гражданского законодательства РФ. Учредительные документы приведены в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью», который вступил в силу с 1 марта 1998 г. Уставный капитал соответствует сумме, определенной вышеуказанным законом.

Предприятие является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях получения прибыли.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде. Таким образом, ООО « ЭТС - Юг» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иное имущество. Финансовые ресурсы предприятия формируются за счет прибыли от его деятельности.

Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.

Целями создания ООО «ЭТС - Юг» является необходимость осуществления деятельности для решения задач по выполнению работ, связанных с ремонтом и обслуживанием тракторов. Для достижения указанных целей ООО осуществляет следующие виды деятельности и работы:

- строительно-монтажные работы;

- земляные работы, бурение скважин, вывоз грунта;

- отделочные работы и ремонт;

- кровельные работы;

- монтажные работы;

- строительно-монтажные работы катеджей, домов, дач.

Высшим органом управления общества является общее собрание его участников. Управление в обществе с ограниченной ответственностью ООО «ЭТС-Юг» осуществляется единолично - директором.

Директор ООО «ЭТС-Юг» реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура ООО «ЭТС-Юг» - линейная. Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рисунок 2.1). Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением финансовых обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру компании. Задачами бухгалтерии являются:

- организация и совершенствование бухгалтерского учета на предприятии;

- формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия;

- обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормативами.

Под руководством административного директора, который подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия, существует отдел кадров, отвечающий за подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием. Отдел кадров выполняет следующие функции:

- подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием;

- оформление приема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и инструкциями;

- оформление, хранение и выдача трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимых записей;

- оформление пенсий работникам компании;

- организация учета отпусков и отгулов работников;

- ведет установленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других документов по запросам работников и других организаций;

- организует работу военно-учетного стола;

- ведет оформление документов на получение полисов обязательного медицинского страхования;

- ведет персонифицированный пенсионный учет работающих;

- ведет статистику службы кадров.

Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами.

Подчиняясь генеральному директору, главный инженер руководит различными группами рабочих (ремонтно-строительная группа). Ремонтно-строительная группа подразделяется на группу монтажников и слесарей, а также группу маляров и штукатуров. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.1..

 Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Организационная структура ООО «ЭТС-Юг»

Предоставление качественных услуг населению - это основная цель ООО «ЭТС-Юг». Основные индикаторы услуг по направлениям деятельности предприятия представлены на рисунке 1.1

ООО «ЭТС-Юг» строит отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителей, их требования к качеству работ, услуг, которые реализуются и оказываются по соответствующим ценам и тарифам.

Управление в ООО «ЭТС-Юг» осуществляется во всех сферах деятельности: проведение работ, плановой и финансовой, технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.

Управленческие решения принимаются единолично директором, высока концентрация функций, возложенных на руководство, низкая взаимозаменяемость руководителей. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение невысок - он размывается большим их количеством и низким качеством. Уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы. Данные факторы, несомненно, отражаются на экономическом положении предприятия.

Все имущество ООО «ЭТС - Юг» находится в собственности, отражается в самостоятельном балансе, уставный фонд создан в денежной форме. Источниками формирования имущества, в том числе финансовых ресурсов, являются:

-прибыль, полученная в результате деятельности;

- заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных учреждений и организаций;

- иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ООО «ЭТС - Юг» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой -- должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Важнейшей предпосылкой установления базовой оплаты труда является его оценка. Оценка труда необходима для установления объективных различий отдельных рабочих мест с тем, чтобы сформулировать их квалификационные характеристики и определить справедливую форму вознаграждения за каждый конкретный вид труда. Считается, что не абсолютный уровень оплаты, а соотношения в оплате различных видов работ оказывают определяющее влияние на трудовую мораль и производительность.

Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство предприятия считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций.

В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:

- базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;

- надбавки и премии за результативность труда;

- социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т. п.);

- доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

В ООО «ЭТС - Юг» используют две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (для ремонтных бригад). Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени (для служащих). На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Кроме того, предприятием используется новая форма оплаты труда -- «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником как в рамках основных должностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Ее преимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинности процесса труда и степени гибкости рабочей силы на предприятии, когда отсутствующего работника может легко заменить кто-то из его коллег. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.

Система оплаты труда строится на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т. п. ООО «ЭТС - Юг» применяет формы стимулирования:

- материальное вознаграждение;

- ставка заработной платы;

- дополнительные выплаты (помощь в оплате расходов на образование, медицинское обследование, страхование).

В состав фонда заработной платы включаются все начисленные суммы оплаты труда и компенсационные выплаты, а также денежные суммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным законодательством. Структура фонда заработной платы ООО «ЭТС - Юг» по групповым категориям персонала представлена в таблице 1. 5.

Эти данные показывают, что существенных изменений в структуре фонда заработной платы за период 2009-2011 гг. не произошло, наибольшая доля фонда з/платы приходится на фонд заработной платы рабочих, т.к. это не только наиболее многочисленная часть работающих, но и основная производственная единица, которая имеет наивысшую заработную плату.

Таблица 1. 5 - Структура фонда заработной платы по категории персонала

	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	т.р.	Структура %	т.р.	Структура %	т.р.	Структура %
Всего в т.ч.	3961,1	100	6369,9	100	7427,4	100
АУП	1126,7	28,4	1594,1	25,02	2159,1	29,06
Рабочие	2115,4	53,40	3736,7	58,66	4315	58,09
МОП	719,2	18,1	1039,2	16,31	953,4	12,83

В таблице 1.6 дана структура фонда заработной платы по начислению.

На основании данных, приведенных в таблице 1.6 можно сделать выводы о том, что основная часть в структуре фонда оплаты труда приходится на оплату ремонтных работ (от 20 до 25%), оплату хозяйственных работ (12-13%), выплаты по районному коэффициенту. Остальные статьи фонда заработной играют меньшую роль в формировании фонда заработной платы.

Таблица 1.6 - Состав и структура фонда заработной платы за 2009 - 2011 гг.

	2009 г.	2010 г.	2011 г.
	Тыс.руб	%	Тыс.руб	%	Тыс.руб	%
Оплата по окладам	740,7	18,7	493,7	15,6	1047,3	14,1
Оплата ремонтных работ	780,3	19,7	439,6	22,6	1812,3	24,4
Доплата за работу в ночное и вечернее время	146,55	3,7	242,05	3,8	282,2	3,8
Доплата за вредность	31,65	0,8	5,1	0,8	66,8	0,9
Доплата за руководство бригадой	11,85	0,3	25,5	0,4	29,7	0,4
Доплата за классность, разряд	67,3	1,7	114,7	1,8	148,55	2,0
Хозработы	510,95	12,9	777,1	12,2	883,9	11,9
Доплата за совмещение профессий	55,45	1,4	114,7	1,8	89,1	1,2
Ежемесячная премия	308,95	7,8	515,95	8,1	609,1	8,2
Оплата отпусков	312,9	7,9	115,95	8,1	616,5	8,3
Районный коэффициент	562,5	14,2	885,4	13,9	1024,9	13,8
ИТОГО	3961,1	100	6369,9	100	7427,4	100

График структуры фонда оплаты труда ООО «ЭТС - Юг» за 2009 - 2011 гг. представлен на рисунке 1.2

Рисунок 1.2 - Структура фонда оплаты труда за 2009 - 2011 гг.

Производительность труда оценивается показателями качества предоставляемых услуг, их количеством, оперативностью исполнения.

Показатели по труду представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.7 - Показатели по труду ООО «ЭТС - Юг»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменения к 2009г. в %
				2010 г.	2011 г.
Объем реализации услуг (т. руб.)	6370	9196	11746	144,4	184
Среднесписочная численность (чел.)	25	28	30	105	108
Производительность труда (т. р.)	255	328	392	137,7	170,9
Фонд оплаты (тыс. руб.)	3961,1	6369,9	7427,4	160,8	187,5
Средняя з/плата на 1 раб. (т. руб.)	13	18,97	20,7	154	174

Таким образом, производительность труда работников в 2010 г. по сравнению с 2009 г. росла более низкими темпами, чем средняя заработная плата. В 2011 г. по сравнению с 2009 г. рост производительности труда отстает от роста средней заработной платы, что является негативным фактором в деятельности ООО «ЭТС - Юг».

1.2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «ЭТС - Юг»

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ООО «ЭТС - Юг» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции - производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - обор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие.

Научно-технический процесс, новые технологии позволили сократить ряд работ, где необходимы физическая выносливость и сила. При устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Умственные способности личности могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения.

В ООО «ЭТС - Юг» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика. В таблице 1.7 представлена динамика движения кадров за 2009 -2011 гг.

Таблица 1.8 - Динамика движения кадров ООО «ЭТС -Юг»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменение к 2009 г.
				2010 г.	2011 г.
Всего человек	25	28	30	+ 3	+ 5
Принято (чел.)	5	4	9	- 1	+ 4
Уволено (чел.)	2	2	7	0	+ 5

Из таблицы 1.8 видно, что на предприятии в период становления 2009 -2011 гг. шел процесс формирования коллектива. И только в 2011 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 1.9.

Таблица 1.9 - Возрастная структура персонала ООО (в % к численности)

Возраст	2009 год	2010 год	2011 год
Моложе 18 лет	5%	4%	5%
До 25 лет	15%	16%	17%
До 30 лет	21%	21%	19%
До 40 лет	11%	12%	11%
До 50 лет	34%	34%	36%
До 60 лет и старше	14%	13%	13%

Увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы. Сегодня на рынке труда спрос превышает предложение на такие необходимые профессии, как квалифицированные газосварщики, электросварщики, электрики, плотники, каменщики, слесаря и ремонтники, поэтому предлагается работа специалистам-пенсионерам, имеющим опыт и высокую квалификацию.

Динамику и структуру персонала ООО «ЭТС - Юг» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует таблица 1.8. Данные таблицы 1.8 подтверждают рост численности персонала и по возрастным категориям (старше 50 лет - 52% от общей численности) и по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.

Показатели производительности труда ремонтных бригад представлены на рисунке 1.4.



Рисунок 1.4 - График роста производительности труда бригад

Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ООО «ЭТС -Юг» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.

1.2.3 Анализ управления развитием персонала ООО «ЭТС - Юг»

К числу технологий управления развитием персонала относятся следующие: деловой оценки и аттестации персонала; управления деловой карьерой; управления кадровым резервом; обучения персонала и другие.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия в ООО «ЭТС - Юг» решаются следующие основные задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

- разработка программы развития нового или работающего специалиста.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, проводимые в ООО «ЭТС - Юг» приводятся на рисунке 1.5.



Рисунок 1.5 - Система комплексной оценки персонала ООО «ЭТС - Юг»

Таблица 1.10 - Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО «ЭТС - Юг»

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ООО «ЭТС - Юг», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. В таблице 1.10 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 1.11 - Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
Линейные руководители (начальники отделов)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Отдел кадров	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Наряду с количественными показателями - прямыми, на предприятии используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ООО «ЭТС - Юг» осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО «ЭТС - Юг» со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Основные задачи аттестации работников:

- развитие персонала и усиление мотивации труда;

- определение соответствия работника занимаемой должности;

- выявление перспективы его должностного роста, стимулирование повышения его профессиональной компетентности;

- формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие должности, возможности планирования должностного роста;

- определение потребности в повышении квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки.

Процесс аттестации в ООО «ЭТС - Юг» делится на 4 основных этапа.

На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

- оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

- оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

- мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

- сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание в ООО «ЭТС - Юг» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ООО «ЭТС - Юг» в январе 2011 года, выглядит следующим образом.

1) Не участвовали в аттестации - 5 чел. (2 чел. - в отпуске по уходу за ребенком, 3 чел. - период работы на предприятии менее 1 года)

2) Прошли аттестацию - 25 чел., из них:

- аттестованы - 20 чел.;

- аттестованы с условием устранения недостатков -1 чел.;

- не аттестованы - 0 чел.;

- зачислены в резерв на выдвижение - 2 чел

- направлены на повышение квалификации, переподготовку -1 чел.

Результаты аттестации позволяют руководству ООО «ЭТС - Юг» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики. Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

1.3 Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом

1.3.1 Расчет экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров ООО «ЭТС-Юг»

Существует два методологических подхода к оценке эффективности систем профессиональной подготовки кадров, которые заключаются, во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект; во-вторых, в соизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта. Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или меру результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе обучения. Стоимостная оценка затрат на обучение обычно не вызывает особых затруднений.

Наиболее признанными методами оценки эффективности вложений в ресурсы являются:

- затратный метод (в этом случае эффект относится к сумме текущих затрат);

- ресурсный метод (полученный эффект относится к стоимости использованных ресурсов, например, основных фондов);

- затратно-ресурсный метод (полученный эффект относится к общей сумме текущих затрат и использованных ресурсов).

Не вдаваясь в подробности относительно недостатков и достоинств перечисленных методов, заметим, что затратно-ресурсный метод позволяет получить более комплексную оценку затрат в процессе подготовки персонала.

Более сложной в методологическом отношении является проблема стоимостной оценки эффекта, получаемого вследствие функционирования системы подготовки персонала. В настоящее время отсутствуют приемлемые подходы достоверной количественной оценки социального эффекта, имеют место определенные методологические сложности измерения экономического эффекта, обусловленного процессом подготовки персонала.

Рассматривая вложения в подготовку персонала как инвестиции, расчет экономической эффективности можно провести с помощью интегральных показателей инвестиционного проекта, включающего в себя следующий ряд показателей:

- чистый дисконтированный доход;

- внутреннюю норму доходности;

- индекс доходности;

- период окупаемости затрат.

А затем выбрать лучший проект из альтернативных вариантов при создании системы подготовки персонала для данного предприятия.

Эффективно действующая система подготовки персонала должна обеспечивать максимальное использование трудового потенциала работника. Трудовой потенциал (ТП) представляет собой совокупность физических и духовных свойств отдельного работника, позволяющих достигать определенных производственных результатов при заданных условиях, а также способность к совершенствованию в трудовой деятельности и решению новых задач, возникающих в результате изменений в производстве. Вторая часть определения показывает важность адаптации трудового потенциала при изменениях на производстве, которые происходят на предприятии в условиях инноваций.

Авторы Ю.Г. Олегов и П.В. Журавлев предлагают трудовой потенциал работника представить тремя элементами:

- психофизиологический потенциал - состояние здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы;

- квалификационный потенциал - объем, глубина, разносторонность общих и профессиональных знаний, умений, навыков, обусловливающих способность работника выполнять труд определенного содержания и сложности, опыт;

- личностный потенциал - уровень грамотности и социальной зрелости, степень усвоения работником трудовых норм, ценности, интересы, потребности и запросы в процессе трудовой деятельности.

Результативность труда персонала существенно зависит от скоординированного взаимодействия и развития вышеуказанных потенциалов, что является основной задачей системы управления персоналом.

Профессиональный рост персонала повышает трудовой потенциал предприятия, представляет собой совокупность трудоспособных работников, которые способны решать поставленные задачи при определенных организационно-технических условиях. Трудовой потенциал предприятия можно охарактеризовать структурой, которая представляет собой соотношение психофизических, демографических и других характеристик групп работников и отношений между ними. Количественные показатели трудового потенциала отражают, как правило, совокупный фонд рабочего времени. Как сложное и многоструктурное социально-экономическое образование в работе авторов Ю.Г. Одегова и В.П. Журавлева предлагается представить трудовой потенциал предприятия следующими компонентами: кадровой, профессиональной, квалификационной и организационной.

Кадровая компонента определяется профессиональными знаниями, умениями, навыками, обусловливающими профессиональную компетентность (квалификационный потенциал) и познавательные способности (образовательный потенциал).

Профессиональная компонента связана с изменениями в карьере и содержании труда под влиянием инноваций, усложняющих функциональное содержание трудовых операций.

Квалификационная компонента соответствует качественным изменениям в трудовом потенциале и выражается в росте умений, знаний, навыков.

Организационная компонента определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом, а также каждого работника в отдельности и непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала.

Структуризация трудового потенциала позволяет анализировать состояние персонала, определять источники экстенсивного и интенсивного роста трудового потенциала. Заметим, что в разрезе нашего исследования кадровая составляющая трудового потенциала представляет наибольший интерес. Ее значимость показывает и анализ трудового потенциала. Под влиянием факторов, ее составляющих, а таковым являются образовательный, профессиональный, технический и культурный уровни персонала, происходит развитие и совершенствование работников.

Необходимо также отметить, что после зарплаты бюджет профессионального обучения современных компаний является второй по величине статьей расходов, поэтому необходимо тщательно вести учет затрат в подсистеме развития персонала, потому что в условиях инноваций и ограниченности инвестиционных ресурсов эффективное вложение в подготовку персонала становится мощным дополнительным инвестиционным ресурсом.

Исследования по оценке экономической эффективности подготовки персонала встречаются очень редко. Представляет большой интерес методологический подход проф. В.А Антропова по оценке эффективности функционирования системы высшего и среднего профессионального образования при подготовке кадров для промышленности с помощью критериального показателя, учитывающего профессиональный уровень, личностные характеристики и качество подготовки специалиста. Однако практическая реализация этого подхода пока затруднительна, так как в настоящее время не разработаны методики определения величины эффекта, образующегося в сфере производства от использования того или иного специалиста.

Поэтому объективную трудность вызывает оценка эффективности повышения качества процесса подготовки персонала в связи с результатом деятельности предприятия в условиях инноваций по любому из вышеуказанных показателей профессионального обучения. Более того, предприятия при инновациях привлекают инвестиционные ресурсы и вынуждены в условиях неопределенности еще на прединвестиционной фазе проекта уметь прогнозировать эффективность вложений в подготовку персонала.

На концептуальном уровне просматривается решение данной проблемы при представлении вложений в подготовку персонала в форме инвестиционного проекта.

Применительно к подготовке персонала этот подход позволяет нам сгруппировать определенным образом экономические показатели состояния трудового потенциала предприятия в условиях инноваций.

Исходные показатели дают наиболее общую характеристику состояния трудового потенциала предприятия в момент начала инвестиционного проекта, а также состояние регионального рынка труда. Они характеризуют состояние системы профессионального обучения и предполагаемые затраты, связанные с первоначальными вложениями в подготовку персонала, способного успешно осуществить инновацию. Предполагаемые первоначальные затраты на подготовку персонала выступают в качестве одного из первичных показателей отбора инвестиционного проекта. Этот показатель может стать основным ограничителем инвестиций в подготовку персонала. Следует иметь в виду, что инвестиции в подготовку персонала включают:

- капиталовложения, связанные с ремонтом учебной базы и приобретением оборудования;

- прямые связанные издержки - транспортировка, монтаж, пусконаладочные работы в учебных классах;

- дополнительные вложения, обусловленные специальной подготовкой преподавателей-консультантов, различные предварительные исследования;

- сопутствующие затраты - создание необходимых учебных материалов и приобретение комплектующих для обеспечения учебного процесса.

Развитие инвестиционного процесса при подготовке персонала предприятия в условиях инноваций можно охарактеризовать группой промежуточных показателей. Они позволяют оценить эффективность и рациональность используемых в учебном процессе ресурсов, в частности, основных фондов через показатели капиталоемкости, энергоемкости, капиталоотдачи и трудоемкости.

Показатели прибыльности (рентабельности), связанные с получением прибыли, характеризуют увеличение производительности труда за счет использования обученного персонала.

Так, в работе приводится методика американской компании «Хониуэлл», позволяющая рассчитать эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качество продукции по формуле (1):

Е = P * N *V* K - N *Z, (1)

где P - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N - число обученных работников;

V - стоимостная оценка различий в результативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях, например, повышение производительности труда);

Z - затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Стоимостная оценка различия в ООО «ЭТС-Юг» равняется 35 тыс. рублей, эффективность обучения (К) - 3/4 этой величины. Эффективность воздействия программы обучения 10 работников на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 30000 руб., а эффективность программы имеет место в течение 2 лет, составит 226,4 тыс. руб.(2*10*35000*0,7520 -- 10*30000 =226400).

Показатели финансового состояния - это коэффициенты, характеризующие деловую активность, прибыльность создаваемого производства, ликвидность оборотных активов и структуру пассивов. Они могут дать полезную информацию о состоянии инвестиционного проекта в эксплуатационной фазе и о рентабельности системы подготовки персонала.

1.3.3 Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих и расчет экономической эффективности

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным.

Мною предложены следующие мероприятия, позволяющее повысить эффективность деятельности персонала.

Так как на предприятии существует 5 групп, занимающихся ремонтными работами по пять человек в каждой, при подборе работников предлагаю акцентировать внимание на их профессиях. Нашими работниками в основном являются люди в возрасте за 50, имеющие стаж работы или молодые люди без высшего образования.

В последнее время в связи с новыми направлениями в области интерьера желания потребителей часто меняются. Предлагаю стараться подбирать в рабочие группы два молодых специалиста.

Молодой персонал быстрее обучаем и переобучаем, тогда в целях улучшения показателей производительности и востребованности на рынке оказываемых услуг предлагаю направить молодой персонал на курсы дизайнеров в архитектурную школу. На этих курсах в течении 3 месяцев они могут изучить современные направления дизайна в области покрытия стен различными материалами - обоями, плиткой, побелкой (научиться делать цветные узоры и т. д.).

По оценкам специалистов данное мероприятие позволит повысить показатель выручки на 20%, так как умение правильно подобрать цветовую гамму для определенной высоты комнат и профиля (кухня, спальня, детская и т.д.) позволит предприятию повысить свой рейтинг. Предполагается что рабочие будут активно с заказчиками обсуждать выбор лучшего варианта ремонта. Размер выручки за 2011 г. составил - 4500 тыс. руб. Тогда в планируемом периоде выручка составит, при условии внедрения предложенного мероприятия:

В = 4500 + 4500*0,2 = 5400 тыс. руб.

Произведем расчет затрат, связанных с обучением персонала в таблице 1.12. Обучаться персонал будет на месте в городе Ростов-на-Дону, в неделю занятия 3 раза, человек 10 - по два человека от группы, стоимость обучения за три месяца - 30 тыс. руб..

Таблица 1.12 - Затраты на мероприятие

Количество специалистов	Стоимость обучения одного специалиста, тыс. руб.	Всего на обучение, тыс. руб.	Командировочные расходы преподавателям, тыс. руб.	Стоимость проезда, руб.	Всего затраты на обучение, тыс. руб.
10	30	300	-	13х10х36=4680	305

Тогда эффект от мероприятия составит:

Э = 900 - 305 = 595 тыс. руб.

Так же для эффективной работы необходимо проводить курсы по повышению квалификации всего персонала.

Если обязанности в группе будут распределены, например, 2 человека будут уметь правильно штукатурить и грунтовать, 2 шпаклевать и двое отучаться на курсах дизайнера и выполнят работы по оформлению верхнего слоя стен (обоями или другим материалом покроют стены) - то работы бригад будет более налажена и протечет быстрее и эффективнее.

Для общего обучения персонала можно пригласить следующих специалистов:

- специалист в области растворов - он сможет объяснить рабочим, как правильно выбрать материал, в каких консистенциях лучше готовить массы, вредность др. моменты;

- специалист в области выбора эффективного хода работ, т.е. какое значение имеет выбор первой комнаты отделки, какое значение имеет расположение комнат (двери, окна), где быстрее все высохнет и можно будет совершать следующие за начальной работой ступени отделки и т. д.

Курсы по рассмотрению этих вопросов предлагаю провести на предприятии, рабочим не надо будет выезжать, следовательно меньше затрат. Необходимо будет оплатить работу специалистов. Предлагаю в течении месяца по 6 часа в неделю (18 часов в месяц) проводить данные уроки с работниками 5 ремонтно-строительных групп ООО «ЭТС-Юг».

Тогда затраты составят 0 тыс. руб. в час на оплату специалиста:

З = 10*2*18 = 360 тыс. руб.

По оценке специалистов слаженная и профессиональная работа позволит предприятию увеличить свою выручку минимум на 25%. Тогда выручка составит:

В = 4500 * 1,25 = 5625 тыс. руб..

Тогда эффект составит:

Э = 1125 - 360 = 765 тыс. руб.

Таким образом, эффект от предложенных мероприятий в таблице 1.

Таблица 1.13 - Сводная таблица экономической эффективности разработанных мероприятий

Наименование мероприятия	Экономический эффект, тыс. руб.
Обучение специалистов	595
Повышение квалификации специалистов	765
Итого:	1360,0

Таким образом, общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит 595000+765000 = 1360000 руб.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности ООО «ЭТС-Юг» и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса в ООО «ЭТС-Юг» является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

В первой главе данного проекта была раскрыта сущность управления персоналом на предприятии через призму «управление как процесс повышения эффективности использования персонала». Также в первой главе рассмотрены неотъемлемые составляющие процесса управления - это объекты и субъекты управления, понятие кадровой политики на предприятии, а также оплата и стимулирование труда.

Вторая глава данного проекта посвящена анализу эффективности управления персоналом на предприятии (ООО «ЭТС-Юг»). Было проведено глубокое исследование в области управления персоналом, системы оплаты и стимулирования труда, исследован существующий стиль управления, психологический климат в коллективе и удовлетворенность работников качеством трудовой жизни. Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы: