Социально-психологические аспекты в менеджменте

Компания «Реал-Пласт» - это:

- возможность выбора из тщательно отобранных профильных систем высокого качества;

- экологически чистые технологии производства пластиковых окон без свинца;

- обязательный технологический контроль за изготовлением конструкций из ПВХ и расширение ассортиментного перечня комплектующих для пластиковых окон;

- система контроля качества на всех этапах производства;

- гарантийное сервисное обслуживание пластиковых конструкций в течение десяти лет;

- приветливые и компетентные сотрудники по установке пластиковых окон, остеклению балконов и лоджий.

Миссия Компании состоит в том, чтобы изготавливать и поставлять качественную продукцию и услуги на рынок металлопластиковых конструкций, которые помогут создать уют, а также будут обеспечивать создание благоприятной атмосферы в доме каждого человека.

- Обеспечение гарантий того, что предоставляемая продукция не отнимает сил, ресурсов и времени в процессе всего срока её эксплуатации. Она качественна, надежна и проста в использовании.

- Обеспечение гарантий того, что предлагаемый предприятием сервис будет оцениваться покупателями как высочайший и профессиональный, а также будет являться основой для постоянного повышения эффективности работы.

ТОО «Реал-Пласт» имеет организационную структуру управления линейно-функционального типа, для которой характерно разделение труда по конкретным функциям.



Рисунок 2.1 - Организационная структура ТОО «Реал-Пласт»

Линейная система управления означает непосредственное подчинение руководителю коллектива всех работников компании. В таком случае система звеньев управления, в общем, совпадает с системой звеньев процесса производства.

Линейная система обеспечивает конкретное формулирование задач (выдачу заданий), полную ответственность работников за результаты своей работы.

Преимущества этой структуры объясняются простотой её применения. Все обязанности и полномочия работников здесь четко распределены, и таким образом создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержки необходимой дисциплины в коллективе. Некоторыми недостатками линейного построения организации обычно отмечается жёсткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию компании. Такая структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, также ограничена инициатива у работников низших уровней управления. Предъявляются высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Персонал исследуемой компании составляет 85 человек. Кадровый состав сотрудников ТОО «Реал-Пласт» следующий:

- Административно-управленческий персонал - 5 человек (в том числе директор компании, главный бухгалтер, начальник цеха, старший менеджер, менеджер)

- Производственные рабочие - 32 человека (стекольщики, сборщики, пайщики, распиловщики, армировщики, фрезеровщики)

- Прочие работники - 48 человек (бухгалтер-кассир, инженер-технолог, заведующий складом, менеджер по учету материалов, менеджер по закупкам, снабженец, замерщик окон - 6 чел., консультант по продажам - 7 чел., монтажник - 24 чел., водитель - 4 чел., уборщица)

Таблица 2.1 - Анализ структуры работников компании по занимаемым должностям

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	В среднем за 3 года
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	%
Административно-управленческий персонал	5	6,49	5	6,09	5	5,88	6,15
Производственные рабочие	28	36,36	31	37,8	32	37,65	37,29
Бухгалтер-кассир	1	1,3	1	1,22	1	1,18	1,23
Инженер-технолог	1	1,3	1	1,22	1	1,18	1,23
Заведующий складом	1	1,3	1	1,22	1	1,18	1,23
Менеджер по учету материалов	1	1,3	1	1,22	1	1,18	1,23
Менеджер по закупкам	1	1,3	1	1,22	1	1,18	1,23
Снабженец	1	1,3	1	1,22	1	1,18	1,23
Замерщики	5	6,49	6	7,31	6	7,06	6,95
Монтажники	22	28,58	22	26,83	24	28,23	27,88
Консультанты по продажам (менеджеры)	6	7,79	7	8,54	7	8,23	8,18
Водители	4	5,19	4	4,87	4	4,71	4,92
Уборщица	1	1,3	1	1,22	1	1,18	1,23
ИТОГО	77	100	82	100	85	100	100

В таблице 2.1 показан состав трудовых ресурсов ТОО «Реал-Пласт» за период с 2011 - 2013 гг.

Административно-управленческий персонал компании имеет высшее образование, а также стаж руководящей работы более 5 лет.

Управление предприятием непосредственно осуществляет директор компании в его компетенцию входит принятие окончательных решений по основной деятельности товарищества. А также внутрифирменное управление персоналом заключающиеся в принятие решений в форме приказов по увеличению штата компании, увольнению и премированию сотрудников, а также всевозможных взысканиях, руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и всех структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства; повышение производительности труда, эффективности производства и качества оказываемых услуг на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию производства; методы хозяйствования и управления предприятием.

Определим функции, выполняемые административно-управленческим персоналом компании:

Главный бухгалтер - обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в местный, областной и государственный бюджеты. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушение финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия. Главный бухгалтер должен знать: постановления, распоряжение, приказы вышестоящих органов, методические, нормативные и другие руководящие материалы финансовых и контрольно-ревизионных органов по хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; формы и порядок финансовых расчетов; порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств; правила расчетов с дебиторами и кредиторами; порядок списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской задолженности и других потерь; экономику, организацию производства.

Старший менеджер:

- представляет интересы директора фирмы и совершает сделки;

- издает приказы о назначении на должности работников предприятия, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- организует выполнение решений фирмы, собрания участников компании;

- принимает решения по различным вопросам, связанным с деятельностью предприятия, не входящим в компетенцию Общего собрания персонала;

- также регулирует все вопросы, связанные с набором персонала и его управлением.

В подчинении старшего менеджера находятся: менеджер, инженер-технолог, начальник цеха, монтажники, водители, замерщики, консультанты по продажам, заведующий складом, менеджер по учету материалов, менеджер по закупкам.

Менеджер по закупкам:

- организует обеспечение компании всеми необходимыми для его производства материальными ресурсами нужного качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли;

- руководит разработкой проектов перспективных и текущих планов также балансов материально-технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд фирмы, а также создания необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материалов;

- отвечает за подготовку заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов предприятию.

Начальник цеха:

- отслеживает ритмичность производственного процесса;

- следит за правильностью технологии изготовления продукции;

- следит за дисциплиной производственных рабочих;

- следит за сохранностью оборудования.

Все эти взаимодействия осуществляются в рамках функций грамотного управления персоналом компании и позволяют отследить как работу всего персонала, так и процесс работы в целом.

Таблица 2.2 - Затраты на оплату труда персонала ТОО «Реал-Пласт» за 2013 год

Должность	Количество человек	Средняя заработная плата тыс. тенге в месяц	Средняя заработная плата тыс. тенге в год	Общая сумма затрат тыс. тенге в год
Директор	1	250	3 000	3 000
Старший менеджер	1	150	1 800	1 800
Главный бухгалтер	1	155	1 860	1 860
Начальник цеха	1	160	1 920	1920
Менеджер	1	130	1560	1 560
Производственные рабочие	32	90	1 080	34 560
Бухгалтер-кассир	1	145	1 740	1 740
Инженер-технолог	1	150	1 800	1 800
Заведующий складом	1	140	1 680	1 680
Менеджер по учету материалов	1	132	1 584	1 584
Менеджер по закупкам	1	135	1 620	1 620
Снабженец	1	90	1 080	1 080
Замерщики	6	110	1 320	7 920
Монтажники	24	150	1 800	43 200
Консультанты по продажам	7	110	1 320	9240
Водители	4	100	1 200	4 800
Уборщица	1	30	360	360
Итого	85	-	-	119 724

Из таблицы 2.2 видно, что общая сумма затрат на оплату труда сотрудникам в год равна 119 724 тыс. тенге, что составляет 3,2% от общих доходов компании в год.

Одним из основных показателей экономической характеристики фирмы является анализ объема производства и оказанных предприятием услуг.

Здесь можно рассмотреть увеличение либо уменьшение объема производства и услуг в стоимостном и процентном выражении для дальнейшего анализа ассортимента услуг.

Таблица 2.3 Объем производства (м²)

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	Абсолютное отклонение	В % к прошлому году
Объем производства	4820	4960	5100	140	102,9

По данным из таблицы 2.3 видно, что увеличение общего объема производства составило 140 (м²) или 2,9%, это положительно сказывается на деятельности компании, но необходимо искать ресурсы для дальнейшего увеличения объемов производства. Более подробный анализ объема производства фирмы представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Объем оказанных услуг

Продукция	Объем производства, тыс. тенге	Отклонение
	2011г.	2012г.	2013г.	Тыс. тенге	%
Изготовление окон	7 701,2	9 702,5	11 703,95	2 001,45	125,90
Изготовление балконных лоджий	13 500	13 050	12 600	-450	96,67
Услуги	2 551,8	3 628	4 704,2	1 076,2	142,17
Итого	23 753	26 381	29 009	2 628	111,06

Объем изготовления оконной продукции увеличился на 2 001,45 тыс. тенге или на 25,9%,, а производство балконных лоджий снизилось на 450 тыс. тенге или на 3.33%. Вырос объем оказанных услуг (отделка откосов, подоконники) на 1 076,2 тыс. тенге. или на 42,17%. В целом произошло увеличение объема производства на 11,06% или на 2 628 тыс. тенге.

Сделаем анализ динамики производства и реализации основных видов продукции (таблица 2.5).

Таблица 2.5 Динамика объемов производства продукции ТОО «Реал-Пласт» в 2011-2013гг.

Наименование продукции, работ, услуг	Годы	Темпы роста, %
	2011г.	2012г.	2013г.	2012г. к 2011г.	2013г. к 2012г.	В среднем за 2011-2013 гг.
Итого	165818	273635	383926	165,03	140,31	152,17
Произведено пластиковых конструкций и стеклопакетов	150604	188415	248608	125,11	131,94	128,48
Произведено пластиковых конструкций и стеклопакетов нестандартного производства	15214	85220	135318	560,14	158,79	298,23
Итого	257773	491363	647858	190,61	131,85	158,53
Реализовано пластиковых конструкций и стеклопакетов	149924	188860,1	248074,5	125,97	131,35	128,63
Осуществлен монтаж пластиковых конструкций	92635	145574,3	157843,1	157,15	108,43	130,53
Реализовано пластиковых конструкций и стеклопакетов нестандартного производства	15214	85220	135318	560,14	158,79	298,23

социальный психологический управление персонал

За счет того, что пластиковые конструкции и стеклопакеты нестандартной конфигурации исполнялись строго по договорам подряда, то их производство и реализация совпадают, при этом в среднем за период наблюдается увеличение производства и реализации нестандартных пластиковых конструкций на 198,23 %. Если говорить о стандартных пластиковых конструкциях, то к концу года обычно на складе оставалась не реализованная готовая продукция, в связи с чем произведено продукции было больше, чем реализовано. При этом темпы роста производства в среднем за период составили 28,48%, а реализации 28,63%, что указывает на эффективную работу отдела сбыта продукции, делающего акцент на не затоваривании склада готовой продукцией. Нужно отметить, что наблюдается также рост предоставления услуг по монтажу пластиковых конструкций на 30,53%.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ТОО «Реал-Пласт» за 2011-2013гг. (таблица 2.6).

Таблица 2.6 Основные экономические показатели деятельности ТОО «Реал-Пласт»

Показатели	2011г.	2012г.	2013г.	Изменение 2013г. в % к 2011 г.
1	2	3	4	5
Произведено валовой продукции всего, тыс. тенге	165818	273635	383926	231,53
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. тенге	257773	491363	647858	251,33
Среднегодовая численность работников, чел.	77	82	85	110,39
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. тенге	41380	83852,5	137404,5	332,05
Прибыль от реализации/ продаж, тыс. тенге	11742	27471	38942	331,65
Уровень рентабельности основной деятельности (+), %	5,89	6,80	7,37	125,13

Из расчетов в таблице 2.6 видно, что ТОО «Реал-Пласт» наращивает производственные обороты. Производство валовой продукции на фирме в 2013 году выше показателя 2011 года на 131,53%, выручки от реализации продукции - на 151,33%, прибыль от реализации увеличилась на 231,65%. В связи с этим рентабельность основной деятельности повысилась на 25,13%. В этой связи, становится понятен факт численности сотрудников на 10,39%; и увеличения стоимость основных производственных фондов - на 32,05%.

Таблица 2.7 - Анализ финансовых показателей ТОО «Реал-Пласт» за 2011-2013 гг.

Показатели	2011г. тыс. тенге	2012г. тыс. тенге	2013г. тыс. тенге	Отношение к прошлому году
				Абсолютное	%
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности, тыс. тенге
1. Выручка от реализации продукции	23 753	26 381	29 005	2 628	111,06
2. Себестоимость продукции	16 627	18 466,7	20 300	1 839,7	111,06
3. Валовая прибыль	7 126	7 915	8 705	789	111,07
4. Коммерческие расходы	125	200	275	75	160,00
5. Управленческие расходы	-	-	-	0	-
6. Прибыль (убыток) от реализации	7 001	7 715	8 425	714	110,20
II. Операционные доходы и расходы, тыс. тенге
7. Проценты к получению	575	630	685	55	109,57
8. Проценты к уплате	125	200	275	75	160,00
9. Доходы от участия в других организациях	-	-	-	-	-
10. Прочие операционные доходы	700	795	890	95	113,57
11. Прочие операционные расходы	180	205	230	25	113,89
III. Внереализационные доходы и расходы, тенге
12. Внереализационные доходы	570	590	610	20	103,51
13. Внереализационные расходы	590	645	700	55	109,32
14. Балансовая прибыль	7 971	8 295	8 615	324	104,06
15. Отложенное налоговое обязательство	290	175	60	-115	60,34
16. Налог на прибыль и иные аналогичные платежи	376,5	396	415	19,5	105,18
17. Чистая прибыль отчетного года	1 795	2 260	2 725	465	125,91

В таблице 2.7 сделан анализ финансовых показателей деятельности компании за три года.

Из материала таблицы мы видим: увеличение выручки на 11,06% или 2 628 тыс. тенге при увеличении себестоимости продукции также на 11,06% или 1 839,7 тыс. тенге. Балансовая прибыль увеличилась на 40,6% или 324 тыс. тенге, но снизилось налоговое обязательство на 115 тыс. тенге. Чистая прибыль возросла на 25,91% или 465 тыс. тенге.

В динамике финансовых результатов отмечаем следующие положительные изменения. Прибыль от реализации продукции возрастает быстрее, чем выручка от реализации. Это говорит об относительном снижении затрат на закупку продукции. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от реализации и прибыль до налогообложения. [15].

2.2 Социально-психологические аспекты управления в ТОО «Реал-Пласт»

На ТОО «Реал-Пласт» разработана своя система социально-психологических методов. В организации в специальных пособиях для руководителей прописаны рекомендации по общению и воздействию на каждого работника, несмотря к какой психологической или социальной группе он относится.

Социально-психологический слой коллектива - это условная группа людей, которая выделяется на основе общности каких-то психологических качеств, настроений, утвердившихся позиций.

«Коллективисты» - работники, которые тяготеют к коллективным действиям, всегда поддерживают общественные начинания, быстро включаются в проводимые в коллективе мероприятия.

«Индивидуалисты» - работники, которые отличаются от коллективистов тем, что больше тяготеют к действиям, направленным главным образом на удовлетворение своих личных интересов, не поддерживают коллективные мероприятия.

«Претензионисты» - это работники предрасположенные, как правило, к активному участию в общих мероприятиях коллектива, самостоятельные и настойчивые в достижении целей, но обладают повышенным тщеславием, обидчивы, хотят постоянно находиться в центре внимания. Если их не поняли и не нашли к ним соответствующий подход, то они становятся в позу недовольных людей, начинают увлекаться критикой руководства, коллектива и конкретных мероприятий.

Прежде чем осуществить какие-то общие мероприятия с «индивидуалистами» и «претензионистами», необходимо провести предварительно индивидуальную работу; выяснить и учесть их мнение и меру личной заинтересованности и показать важность их роли в выполнении мероприятия.

«Подражатели». Характерной чертой этой категории работников слабая самостоятельность мышления. Главный принцип их взаимоотношений с людьми - поменьше каких-либо осложнений. Они приспосабливаются к имеющимся условиям, распространенному в коллективе мнению. Делать надо так, рассуждают эти работники, как делают все.

Методы работы с этими людьми - проведение с ними индивидуальных бесед. Надо суметь пробудить в них чувство собственного достоинства, убедить в необходимости активно проявлять свою индивидуальность и участвовать в жизни коллектива.

«Пассивные». Этой категории людей свойствен низкий уровень волевой собранности. У них часто бывают хорошие порывы, им хочется быть в ряду активных членов коллектива, но не срабатывает волевой механизм.

Методы работы с этими людьми - применение специальных мер воздействия, заключающихся в воспитании волевой собранности, умения целенаправленно действовать:

- во-первых, подбор, с учетом интересов и характерных особенностей работника, видов производственных заданий и поручений, требующих от него проявления самостоятельности, собранности, последовательности действия;

- во-вторых, широко использовать шефство активных, целеустремленных работников над «пассивными».

«Изолированные». В этой группе оказываются, прежде всего, работники, которые своими действиями или высказываниями оттолкнули от себя большинство членов коллектива. Эти и другие формы проявления морально-психологических качеств работника могут привести к его общественной изоляции. С ним не разговаривают, стараются не быть вместе, все отношения носят только служебный характер. Иногда в подобной ситуации оказывается честный, прямой, добросовестно относящийся к труду работник. Причиной этому может стать обстановка, которая сложилась в конкретном коллективе.

Прежде всего, необходимо настроить актив коллектива на внимательное отношение к такому работнику, постараться убедить его в необходимости серьезной работы над собой: строже контролировать свои действия и сопоставлять их с поступками других членов коллектива.

Молодые работники, не имеющие родителей или потерявшие кого-либо из них в раннем возрасте. Эта категория молодых работников отличается от своих сверстников своеобразием характера, склонностями, уровнем развитости способностей, управляемостью эмоций, а в ряде случаев и общим отношением к жизни, работе, людям.

Руководитель призван найти правильный подход к таким работникам, проявить чуткость и непосредственную заинтересованность в их успехах в учебе, спорте и т. д. Эффективным педагогическим приемом работы с такими молодыми работниками является наставничество.

Работники из неблагополучных семей. В неблагополучных семьях происходят ссоры, царит нервозная обстановка. В таком настроении люди приходят на производство, и это не может не сказаться на их взаимоотношениях с коллегами по работе, с руководителями. Некоторые работники не умеют управлять своими эмоциями или «раздражаются» при обращении с коллегами: нагрубят, резко ответят.

Нужно постараться оказать влияние на морально-психологическое состояние этих людей. В одних случаях мастеру целесообразно делать вид, что он ничего не знает о происходящем в семье работника, в других - вызвать работника на доверительный разговор, помочь советом. [16].

Разделение работников на социально-психологические слои условно. Между этими группами не существует каких-то границ. Социально-психологические слои коллектива еще не дают всестороннего раскрытия морально-психологических качеств людей, но в то же время, оперируя ими, руководителю легче ориентироваться в формах и методах работы.

Чтобы не совершать поведенческих ошибок, на предприятии также была разработана своя система работы с коллективом в целом и отдельным работником. Личности были разделены определенные психологические типы с определенным названием, краткой характеристикой каждого из них и рекомендации по общению с ними. Руководителю при общении с сотрудниками полезно знать, к какому психологическому типу характера принадлежит собеседник. Отнесение собеседника к определенному типу позволяет выбрать наиболее целесообразную тактику общения с каждым из них и соответствующим образом реагировать на его поведение, чтобы изменить направление беседы в нужном направлении и добиться от нее больших результатов.

Анализируя систему управления персоналом на данном предприятии можно сказать, что в применении данной системы управления персоналом существует элемент мотивирования работников к повышению трудовой активности.

В применении данной системы управления персоналом отсутствует комплексный подход, т.е. подход, учитывающий все этапы развития персонала, а именно: отсутствует профессионально-квалификационное продвижение как таковое. Не применяются: обучение, методы сокращения периода адаптации вновь принятых работников к новым условиям труда и взаимоотношениям. Не осуществляется целенаправленная работа по карьерному росту сотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение; не развита система оценки персонала. Одной из причин является не значительная роль кадровой службы в системе управления персоналом (организацией вышеуказанных направлений в деятельности должен заниматься непосредственно отдел кадров, а не директор).

Низкий показатель сплоченности коллектива экономистов предприятия является следствием указанных недостатков. То есть, работники, не получая возможности в полной мере реализовать свои способности и развиваться, «закрываются» в собственных интересах, личных мотивах. Отсюда - не понимание или не желание понять цели организации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и в последствии, не удовлетворительный психологический климат в коллективе.

Подводя итог, нужно отметить, что главными направлениями в деятельности службы управления персоналом должны являться: формирование корпоративности (обеспечение доступности информации, идентификации ценностей организации и работников) в деятельности предприятия; совершенствование системы карьерного роста персонала. Оптимальная система управления персоналом - это гарантия благоприятных отношений в коллективе[17].

Для анализа использования социально-психологических методов были протестированы 7 работников на определение типа темперамента и степени конфликтности (Приложения А и Б).

По результатам тестирования было выявлено, что один из работников является самым конфликтным человеком в коллективе, то есть придирчивым, склонным к критике, способным обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения. В отличие от него другой работник оказался общительным, более лояльным и способным противостоять обострениям в коллективе.

В противовес этому большая часть рабочих, а это 50% оказалась совсем бесконфликтной частью коллектива, можно даже сказать пассивной, безынициативной и ничем не интересующейся.

По типу темперамента один работник относится холерическому типу, а другой - к флегматическому. Два работника оказались сангвиниками, а другие три работника - флегматики.

В соответствии с результатами анализа можно выделить следующие направления по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом:

1) Проведение психологических тренингов с руководящим составом предприятия;

2) Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия;

3) Мотивация и стимулирование персонала к активной работе;

4) Введение в часть корпоративной культуры таких дней, как «День Этикета», «День вежливости».

Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта.

Так как цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны[18].

Если на данном этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

Так как сбор информации развит в организации не должным образом, то предлагается проанализировать и совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами.

Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Эффективное использование потенциала работников ТОО «Реал-Пласт» включает в себя:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей менеджера по подбору персонала к компании является:

- проведение активной кадровой политики;

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

На предприятии стараются широко развивать планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе.

Обычно на совещаниях и планерках руководители оценивают работу всех сотрудников. При положительных результатах выражается благодарность. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Компания разрабатывает условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы персонала в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, в компании организованы:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

- экономическое обучение.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов на ТОО «Реал-Пласт», давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем в организации приводится ниже.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений[19].

Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом - важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих социально-психологического климата организации. Благоприятный социально-психологический климат - это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации.

2.3 Методы мотивации и стимулирования персонала, применяемые на ТОО «Реал-Пласт»

Атмосфера, созданная в компании, - это окружающие условия и обстановка, способствующие общению людей друг с другом.

Специфика работы в сфере обслуживания предъявляет особые требования к комфортности атмосферы предприятия, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников часто отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с покупателями [20].

Являясь основным ресурсом любой организации, специалисты оказывают решающее влияние на эффективность деятельности предприятия. Поэтому очень опасным заблуждением для руководителей была бы недооценка человеческого фактора, невнимание к психологическим и социологическим методам работы. Современная психология предлагает достаточно большое количество практических методов для лучшего понимания человека. Применяя их, руководитель сможет избежать потенциальных ошибок в деловом общении с подчиненными, в оценке того или иного работника [21].

В определенной степени негативные моменты сглаживаются адекватной оплатой труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Сотрудникам очень важно чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание особых условий их труда. Затраты на социально-психологическую поддержку персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в конечном результате. Некоторые способы увеличения заинтересованности в ТОО «Реал-Пласт» представлены в Таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Способы мотивации в ТОО «Реал-Пласт»

Должность работника	Мотивация
	материальная	моральная
Директор	Проценты от выручки предприятия. Кредиты на потребительские нужды.	Звание лучшей компании города
Менеджеры	Премия. Кредиты на потребительские нужды.	Личностная реклама в СМИ.
Консультанты по продажам	Премия, материальная поддержка за счет предприятия.	Звание лучший консультант месяца, с поощрительными призами, возможность повышения в должности
Замерщики, монтажники	Проценты от личной выработки. Материальная поддержка за счет предприятия.	Лучший работник месяца.

Перед принятием решения о мероприятиях, способствующих качественному улучшению атмосферы в коллективе, первым шагом является предварительный анализ ситуации, оценка общего состояния дел. Благодаря простому анкетированию составляется представление о групповой сплоченности в коллективе: смене, бригаде, в подразделении, соотнесение его с нормативными показателями.

Вряд ли найдется какая-либо другая отрасль, в которой руководителям предприятий приходится также часто сталкиваться с проблемой найма на работу новых работников, как на предприятиях сферы обслуживания.

Чем обусловлена столь высокая текучесть кадров в системе обслуживания? Ведь проблема актуальна не только в нашей стране. Показатель «Turn over», характеризующий текучесть кадров, даже в развитых государствах в сфере предоставления услуг очень высок.

Основных факторов, побуждающих персонал, особенно консультантов по продажам и монтажников, переходить в другие компании или вовсе покидать этот бизнес, не так уж много.

Первой причиной является простое желание найти место, на котором будут не столь высокие требования к качеству сервиса, то есть, попросту говоря, не так много работы. Некоторые, кстати, готовы даже потерять при этом в зарплате и в бонусах. Далеко не все способны соответствовать тому уровню, который предъявляется к сотруднику лидерами рынка.

Облегчить ситуацию здесь, поможет проведение грамотной политики в области управления персоналом, внедрять современные методы материального и нематериального стимулирования. Такая политика всегда должна сопровождаться широкой пропагандой среди персонала корпоративных ценностей и командного духа. Каждый сотрудник должен понимать, что работать в вашей компании престижно, тогда он будет дорожить своим местом не только по материальным причинам.

За всю многовековую историю человечеству так и не удалось придумать не чего эффективнее, чем метод «кнута и пряника». Поэтому, несмотря на то, что материальные и нематериальные стимулы, несомненно, хорошее средство воздействия на персонал, без наказания отдельных работников компании, увы, не обойтись.

Так же как и при стимулировании, подход к наложению взысканий должен быть индивидуальным. Мера, которая может быть эффективной для одного человека, может оказаться совершенно не действенной для другого. При выборе наказания также важен и учет доминирующего типа мотивации работника [23].

Наиболее эффективными с точки зрения воздействия на персонал является создание для работников широких возможностей для профессионального и карьерного роста, повышения своего уровня знаний и навыков, проведение в ТОО «Реал-пласт» регулярных тренингов, по повышению квалификации, способствует реализации амбиций наиболее успешных сотрудников. Если система ценностей ваших сотрудников такова, что ими движет стремление максимально использовать предоставляемые возможности, то опасение упустить их будет лучшим стимулом к работе.

Подводя итоги, руководством компании учитываются и такие статистические показатели, как коэффициент текучести кадров, претензии к качеству работы со стороны покупателей и руководства, необходимость проведения бесед с руководителями всех подразделений.

Собрав информацию, выявляются благополучные подразделения, подразделения с назревающими или развивающимися конфликтами, причины напряженных случаев и конфликтных ситуаций. Анализируя полученные сведения, выявляются и "возмутители спокойствия", провоцирующие возникновение конфликта в организации.

После проведения оценки состояния социально-психологического климата можно приступать к определению эффективных методов улучшения положения, особенно в наиболее "неблагополучных" подразделениях. На этом этапе используются методы психологического воздействия:

- беседы;

- тренинги по преодолению стрессовых и конфликтных ситуаций;

- лекции на темы корпоративной этики взаимоотношений;

- семинары по вопросам развития интуиции, взаимопонимания;

- собрания в наиболее "неблагополучных" подразделениях.

Применяются и методы административного характера:

- проведение дополнительного обучения руководителей;

- увольнение "возмутителей спокойствия".

На этом же этапе формулируются и методы позитивного воздействия.

Как и многие другие коммерческие организации, ТОО «Реал-Пласт» ограничен в возможностях прямых материальных инвестиций в социальную сферу. Это заставляет руководство компании проявлять особую изобретательность и более широко применять косвенные методы. Расширяя нетрадиционные методы, использование различных конкурсов, направленных как на увеличение объемов продаж, так и на повышение сплоченности в подразделениях. Лучший работник - один из немногих девизов проводимых конкурсов используемых в этой фирме. Взаимодействие с фирмами-поставщиками по рекламе отдельных брендов стало эффективным не только для результатов продаж, успешного сотрудничества, но и для развития чувства взаимной поддержки, творчества в достижении общей цели.

Из всех возможных методов коллективной поддержки, распространяемых на весь персонал, в организации успешно применяются льготные путевки на отдых и лечение. Особенно сотрудники компании ценят инициативу руководства по приобретению детских подарков к Новому году (за счет средств компании).

Одной из важных задач руководства является разработка целой системы эмоционально окрашенных поощрений. Бригадные конкурсы, бригадные поездки являются наиболее привлекательными видами поощрения для персонала.

Используя знание техники поощрений в зависимости от возрастных и психологических особенностей, старший менеджер разрабатывает систему предложений для каждой группы специалистов. Например, проведение совместного досуга с персоналом - вечер в клубе боулинга, посещение интересных выставок и шоу, спортивно-оздоровительных учреждений - бассейнов, теннисных кортов, приобретение билетов на театрализованные, кино- и эстрадные программы и т.п.

В современных производственных организациях разрабатывается программа поддержки наиболее значимых и квалифицированных специалистов, которые особенно востребованы на рынке трудовых ресурсов. К ним относятся профессионалы такого бизнеса: управленцы с опытом реализации успешных проектов имеющие авторитетную деловую репутацию, сочетающие уверенное знание теории с высоким уровнем владения практическими навыками [20].

Специалистов, реально обладающих данными знаниями и качествами, не очень много в силу несовершенства современных образовательных учреждений, отсутствия поступательного движения специалистов. Высокопрофессиональные специалисты относятся к элите трудовых ресурсов. Уровень их самоуважения определяется пониманием возможности без проблемного трудоустройства, когда поиск работы для них - это принятие решения об окончательном выборе того или иного места. Офис-менеджер, нанимая такого специалиста, попадает в сложную ситуацию, так как для долгой и успешной работы данного сотрудника вынужден постоянно искать рычаги удерживания.

Одним из таких рычагов должен стать, безусловно, адекватный уровень оплаты труда. Решая этот вопрос, руководителям необходимо учитывать менталитет отечественных трудовых ресурсов, воспитанный не одним поколением. Этим определяется изначальное отношение к любому, даже самому высокому гарантируемому окладу как к оплате не за результаты работы, а за сам факт пребывания на рабочем месте. Высокопрофессиональные специалисты, конечно, в меньшей степени подвержены этому влиянию, но не учитывать этот факт было бы большой ошибкой.

Завышать оплату труда вновь принятому работнику на начальном этапе неразумно. У директора должен быть резерв для повышения заработной платы, для дополнительных премиальных выплат. Поэтому более практично оговорить стартовую заработную плату на первые 1-2 месяца и параллельно обсудить реальные возможности повышения и связи с выполнением как текущих, так и перспективных задач.

Психологи обнаружили такой феномен, когда любая, самая высокая зарплата приносит настоящее удовлетворение первые 4-5 месяцев. Далее срабатывает рефлекс привыкания, наступает определенная апатия. К этому моменту руководство должно быть готово вернуться к обсуждению вопроса о размере заработной платы.

Дешевый труд дорого обходится предприятию: он убивает инициативность. На низкую зарплату приходит, как правило, низко квалифицированный, неопытный работник, которому нечего терять. Однако и платить высокий оклад работнику, некачественно выполняющему свои обязанности смысла нет.

Чтобы решить сложную задачу адекватного вознаграждения труда, в ТОО «Реал-Пласт» используют систему оплаты труда, складывающуюся из постоянной и переменной частей (Таблица 2.9).

Система оплаты труда ориентирует сотрудников на достижение результата, нужного компании, учитывая результаты, как группы, так и отдельного работника. Правила распределения вознаграждения известны работникам, а их выполнение контролируется руководством. Являясь одним из рычагов управления эффективностью выполнения рабочих обязанностей, прозрачная и внятная система заработной платы создает чувство уверенности и защищенности у сотрудников.

Таблица 2.9 - Состав денежного вознаграждения

Постоянная часть	Переменная часть
Базовый оклад	Премии за промежуточные результаты
Надбавки и доплаты	Премии за конечные результаты

Премирование подразделяется на два вида:

- премия за промежуточный результат зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника (может составлять от 10 до 30% базовой зарплаты);

- премия за конечный результат работы компании зависит от количественных показателей экономической эффективности компании (может составлять от 30 до 50%месячной зарплаты сотрудника).

Другой рычаг удерживания специалиста, также используемый руководством организации - моральная поддержка, направленная на проявление искренней заинтересованности к его личности. Даже применяя самый авторитарный стиль руководства, держа дистанцию в отношениях с подчиненными, директор делает исключение для специалиста-профессионала:

- неформальные беседы;

- интерес к его личности;

- интерес к его мнению о коллективе, процессе работы.

Это приводит к более адекватному восприятию сотрудника, создаст атмосферу доверия и уважения. Именно доверие и уважение к конкретному человеку порой берут верх над материальной заинтересованностью.

Такое внимание подкрепляется и конкретными действиями, например поздравлением с днем рождения, когда работник особенно восприимчив к отношению окружающих и, тем более, руководства.

И все же на первом месте у высокопрофессионального специалиста - работа, то, что ему приходится делать каждый день, возможность наибольшего раскрытия его знаний и навыков. Поэтому представляется особо важным постоянное внимание к работе специалистов со стороны руководства, оценка результатов, анализ сильных и слабых сторон.

В мировой практике такое явление подробно описывается как удовлетворенность жизнью. Это очень важная психологическая составляющая, достижение которой у персонала организации - одна из целей руководителя. Конечно, многие руководители абсолютно уверены, что достижение всеобщей удовлетворенности - это не их задача. Но нельзя забывать, что в сфере производства и продаж все тонкости психологического самочувствия особо заметны, в силу специфики данной деятельности.

3. Совершенствование социально-психологических методов менеджмента персонала ТОО «Реал-Пласт»

Социально-психологические методы управления основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются именно к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и нормы поведения: индивидуальные и групповые интересы, межличностные и межгрупповые отношения, мотивацию и управление поведением работника. В результате перенос их в другие условия неэффективен, а часто невозможен. Методы вознаграждения, стимулирующие индивидуальную производительность, не дадут положительного результата в коллективистическом обществе; методы повешения эффективности работы предприятия, основанные на конфронтации нельзя использовать там, где в число основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов; методы решения проблем, построенные на демографических принципах тяжело применять в традиционно автократической культуре; матричная система организации не может работать эффективно в условиях, когда люди высоко ценят единоначалие и предпочитают получать приказы от одного руководителя [25].

Есть методы управления, выработанные применительно к характеру и сложности производственного процесса или числу регистрируемой и анализируемой информации, то есть касающейся технологической, экономической и финансовой сторон предприятия. Такие методы обычно нейтральны по отношению к человеческим ценностям, их легче перенести из одной системы в другую. Однако и в таком случае их использование создает новую ситуацию, в которую будут вовлечены моральные положения. Например, метод контроля над производством или календарного планирования технического обслуживанию, применения которого требует технология, может противоречить убеждениям и привычкам рабочих, касающихся пунктуальности, организации труда и дисциплины, обоснованного отсутствия на работе, четкости и достоверности учтенной документации и т.д.

Работа с людьми - одна из самых сложных и многогранных форм человеческой деятельности. Для эффективного управления необходима система мотивов и стимулов, заставляющих работников раскрыть свои способности, хорошо трудиться и эффективно использовать производственные ресурсы, создание которой невозможно без учета психологии личности и социально-психологических закономерностей развития коллектива.

Применение социально-психологических методов управления может быть эффективным только в том случае, когда есть полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива органа, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные стороны в развитии коллектива.

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу - этому предшествует долгий процесс становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того складывается коллектив стихийно или формируется сознательно, целенаправленно.

Прежде всего, мы говорим о ясных, понятных целях предстоящей деятельности коллектива, соответствующих внутренним стремлениям, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы выбора и поступков и починиться групповой власти. Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, может даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Сплоченный коллектив не может существовать без совместимости образующих его людей и правильного распределения между ними задач в соответствии со способностями и желаниями каждого, что позволяет им сотрудничать и успешно решать возникающие проблемы.

Для успеха официальному коллективу нужен сильный руководитель, которому люди готовы подчиняться и за которым готовы следовать к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды. Для эффективного формирования коллектива нужно учитывать некоторые факторы: