Социально-психологические аспекты в менеджменте

- Размер коллектива - исследованиями установлено, что коллектив, насчитывающий от 5 до 11 человек, чаще всего принимает более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этого числа. В коллективах меньшего размера сотрудники могут быть обеспокоены, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется, становится более тяжелым достижение согласия по вопросам деятельности и выполнения своих задач.

- Состав коллектива - степень сходства личностей и мнений, подходов, которые работники применяют при решение проблемы. Рекомендуется использование различных подходов для нахождения компромиссного решения, поэтому хорошо, когда коллектив состоит из непохожих личностей. Большое количество точек зрения принесет свои плоды. В организации подбором кадров занимается человек не квалифицированный, он, несомненно, много знает в области розничной торговли, но в сфере управления персонала и кадровой политики не имеет ни образования, ни опыта. Подбором и расстановкой персонала должен заниматься специалист.

- Групповые нормы - существующие в трудовых коллективах нормы оказывают достаточное влияние на поведение личности и то, в каком направлении будет работать коллектив. Нормы призваны подсказать членам коллектива. Они оказывают такое большое влияние потому, что только при соотнесении своих действий с нормами личность может рассчитывать на признание коллектива, его поддержку.

- Групповое единомыслие - это тенденция подавления личностью своих взглядов на какое-нибудь событие, с тем, чтобы не нарушить гармонию коллектива. В таком случае считается, что несогласие подрывает чувство принадлежности к коллективу. В атмосфере группового единомыслия первая задача для личности держаться общей линии поведения в обсуждении проблемы, даже если имеется своя иная информация или убеждения. Поскольку никто не выражает мнений отличных от других, и не предлагает свою точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается менее эффективно, т.к. необходимая информация не обсуждается и не оценивается. Для избежание группового единомыслия следует более квалифицированно расстанавливать персонал, подбирая в один отдел людей имеющих разные точки зрения и не стесняющихся спорить и высказываться.

- Конфликтность - различия во мнениях обычно приводят к эффективной работе коллектива, но оно так же повышает вероятность конфликта, хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести к внутригрупповым конфликтам, проявлениям открытого спора, которые всегда пагубны.

- Статус членов коллектива - статус той или иной личности в организации или коллективе может проявляться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Обычно члены группы, чей статус достаточно высокий, способны оказывать большее влияние на решения персонала, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, проработавший на предприятие малое время, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какой-либо проблемы, чем человек с высоким статусом. Для эффективного функционирования коллектива, следует прилагать усилия, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.

- Роли членов коллектива - критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его сотрудников. Коллектив работает эффективно, когда работники стараются способствовать достижению его целей и социальному взаимодействию. Есть два основных направления ролей для создания рабочего коллектива. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность выбирать коллективные задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, которое способствует поддержанию и активизации жизни и деятельности коллектива [26].

Во взаимодействие с организацией человек вступает ни как механизм, выполняющий конкретные задачи и операции, а как личность, обладающая устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, воображением, следующая определенным традициям и морали.

Взаимодействие человека с организацией всегда шире, чем только выполнение конкретных работ, т.к.человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение до рабочего места. Личность - это человек, как носитель сознания.

Нельзя найти двух людей совершенно одинаковых по психологическим, личностным характеристикам. В то же время в любом человеке есть зачатки общих свойств личности, что делает его в чем-то похожим на других. Индивидуальность человека складывается из трех составляющих: каждый в чем-то идентичен остальным; каждый в чем-то схож с некоторыми; каждый в чем-то не похож ни на кого. В зависимости от того как сочетаются эти составляющие, проявляется индивидуальность конкретного работника.

Индивидуальность человека образуется под влиянием трех групп факторов: наследственность и физиологические особенности; факторы, проистекающие из окружения; черты и особенности характера. Сохранить индивидуальность индивиду позволяют такие психологические свойства личности, как темперамент, характер, особенности мировоззрения, способности. «Темперамент - есть самая общая характеристика каждого отдельного человека, самая общая характеристика его нервной система, а эта последняя кладет ту или другую печать на всю деятельность данного индивидуума» (И.П. Павлов). Значение темперамента важно для успешной профессиональной ориентации, подлежит учету при расстановке кадров.

Для того, чтобы понять что представляет собой тот или иной человек, нужно общение с ним, беседы [27].

Для того, чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить их или минимизировать проблемы, которые возникают между человеком и окружением нужно четко представлять то на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предполагается предложить. Часто несоответствие роли, которую предоставляет организация человеку, его претензиям становиться основой конфликта.

Для решения этой проблемы возможны два подхода. Первый заключается в том, что роль является основополагающей. При втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует работник, и его потенциал. В первом случае человек подбирается для проделывания работы, функции, то есть для исполнения определенной роли в организации. Во втором случае работа подбирается для человека таким образом, чтобы она оптимально соответствовала его возможностям и претензиям на место в компании [28].

Таблица 3.1 - Методы взаимодействия человека и организации

Человек подбирается для выполнения определенной работы, функции	Работа функция подбирается для человека
Изучение работы	Изучение возможностей и стремлений человека
Описание работы	Закрепление за человеком определенного места в организации
Определение квалификационных требований	Подбор работы наиболее соответствующей возможностям человека
Отбор кандидатов по квалификационным требованиям	-
Назначение на работу	Включение в группу и закрепление работы в соответствии с задачами группы

Первый подход традиционный и достаточно распространенный в современной практике. Второй подход также встречается на практике в основном в рамках японского типа управления. При этом, не смотря на сложность реализации в мировой практике управления, видна тенденция к расширению использования такого подхода.

Существуют методические приемы изучения личности. Одним из них является изучение внешнего облика сотрудника. Детали внешнего облика, одежда, манера держаться на людях позволяют сделать некоторые предположения о характере, профессии и привычках.

Для социальной психологии важным ориентиром является взаимоотношение личности с группой; выявление закономерностей, которым подчиняется поведение и деятельность личности включенной в определенную социальную группу.

Структура, отражающая служебные взаимоотношения в коллективе, названа официальной. Официальная структура безлична: правами и обязанностями, предписывающими определенный набор действий и стиль поведения, наделяется не какой-то определенный сотрудник, а любой занимающий данное место или должность. Каждая формальная группа наряду с официальной структурой, закрепленной штатным расписанием, обязательно имеет и неофициальную структуру, которая возникает самопроизвольно, стихийно, но часто именно она оказывается наиболее эффективной. Для руководителя очень важно знать какова эта структура (кто является неформальным лидером группы). Это можно диагностировать используя метод социометрии, позволяющий точно определить взаимоотношения в коллективе (она сводится к опросу членов группы по критериям, значимым для оценки какой-либо стороны межличностных отношений). Опрос проводиться не обезличено, есть возможность получить достаточно большой объем дополнительной информации.

Для развития чувства корпоративности используются ритуалы. В обыденной жизни предприятия они могут играть разные роли: укреплять структуру предприятия либо ослаблять ее. Юбилеи, празднование достижений, зачисление в ряды лучших работников, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках и т.д. показывают, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается.

Отличной мерой для стимулирования коллектива может являться участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию. Существуют обстоятельства, когда уместно автократическое, авторитарное, односторонне решение проблемы. Участие в управлении целесообразно в следующих случаях:

- выявить новые источники знаний и опыта;

- добиться сотрудничества, умножающего усилия индивида, предоставляя помощь, поддержку и стимулы для более высокой результативности;

- разрешить тем, кто считает, что располагает знанием предмета или проблемы принять участие в их рассмотрении;

- прийти к согласию по спорным вопросам, проблемам и идеям, относящимся к повышению результативности и производительности производства, целям, программам мероприятий;

- дать возможность сотрудникам подразделений, которых затрагивает вопрос, проблема, решение или мероприятие, повлиять на подход к ним и результаты, проникнутся соответствующей идеей;

- выявить и решить проблему, которую никто не считает своей, за которую никто не отвечает и которую никто не решает;

- обеспечить более открытое творческое обсуждение проблемы и нетрадиционное решение;

- убрать рамки узких интересов или сопротивление необходимым переменам;

- обеспечить свободу для высказывания противоположных точек зрения на вопрос, проблему, решение или мероприятие;

- избегать скороспелых и непродуманных действий, изучить возможные последствия реализации обсуждаемых решений;

- обеспечить возможность, время и другие ресурсы, необходимые для разностороннего осмысления проблемы;

- научить работников прогнозировать новую информацию, перспективы, новые контакты и т.д.

Обстоятельства и ситуации, когда участие работников в управление неуместно:

- один сотрудник обладает значительно большими знаниями о предмете, чем другие люди;

- те, кого решение затрагивает, признают и принимают превосходство одного работника;

- существует очевидное решение - легко осуществимое, ясное и приемлемое, которое менеджер компании считает правильным;

- вопрос, проблема, решение или мероприятие представляют собой часть должностных обязанностей сотрудника, и неясно, согласиться ли работник с групповым подходом;

- вопрос не важный;

- не времени для привлечения сотрудников к решению проблемы;

- соответствующие сотрудники работают охотнее и продуктивнее в одиночку;

- вовлечение в процесс управления коллектива не обеспечивает выгоды.

В рыночной экономике, как известно, выживают только те компании, чья продукция (работы, услуги) находит сбыт. Поэтому управлению сбытом, в частности стимулированием персонала, занятого продажами должно уделяться большое внимание.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие конкретных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, то есть все то, что может быть предложено работнику в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

Реакция на разные стимулы неодинакова у всех людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если работники не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления сотрудниками.

Использование многообразных стимулов для мотивирования персонала предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка очень значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что работник характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей [29].

Важным требованием при разработке эффективной системы стимулирования является учет функциональных обязанностей, которые выполняют работники предприятия.

В основе довольно широко распространенных, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования сотрудников лежит простой способ установления прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные вознаграждения». Традиционно понятие комиссионные ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает сотрудник, продавший товар.

Существует большое количество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует компания, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда компания стремится, как в нашем случае, к максимальному увеличению общего объема продаж.

Поэтому на следующем этапе отработки системы стимулирование сотрудников, связанных с продажами, ставится в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных конкретным работником или группой работников денежных средств от реализации продукции. Консультант по продажам помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) получает дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывался в процентах от суммы полученной работником выручки.

Аналогичным способом стимулируются немногочисленные работники цехов по производству, так как на рынке металлопластиковых конструкций высокая конкуренция и предприятие занимает на данном рынке очень маленький процент, то количество выпушенного продукта напрямую зависит от количества, потенциальных продаж, которые в свою очередь зависят от качества выпущенных изделий.

Сложнее всего стимулировать персонал, который на прямую не связан с количественными характеристиками работы компании.

Оплата труда наемного работника включает основную заработную плату (оклад) и дополнительную (премии, надбавки и т.д.). Заработная плата работников офиса: оклад в размере установленном трудовым договором, для непосредственной направленности офисных работников на увеличение прибыли предприятия, контроля за филиалами, поиска более выгодных контрактов.

Кроме заработной платы возможно введение системы бонусов - разовые выплаты из прибыли фирмы. Годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные со стажем и размером оплаты труда.

Вторым требованием к эффективной системе стимулирования является ее прозрачность и объективность. В случае, если персоналу будет непонятно или неизвестно за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы.

Система стимулирования всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудникам компании, одновременно со снижением издержек по компенсации им трудозатрат. Под нематериальными понимаются поощрения, которые не выдаются работникам в виде наличных или безналичных средств однако могут требовать инвестиций со стороны организации. Основной эффект достигаемый с помощью нематериального стимулирования, это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в организации. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны организации, требующие инвестиций и распределяемые безадресно; а также требуемые инвестиций и распределяемые адресно [30].

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны организации:

- поздравления именинника с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех сотрудников «в складчину», важно чтобы именинников от лица коллектива поздравлял один из руководящих лиц компании);

- витрина успехов или доска почета;

- листок позора, с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты, принятые в компании, листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках, имена и фамилии в листках позора лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудников;

- вымпелы и кубки лучшему сотруднику, эффективно, когда критерии присуждения объективны и известны всем;

- легенды компании - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие;

- прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста, назначение опытного наставника новичку тоже рассматривается как этап карьерного роста;

- включение сотрудников в процесс принятия решений, опросы, анкетирование, обсуждение с работниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;

- похвала, устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример»;

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно (главным образом такие стимулы работают на повышение качества трудовой жизни):

- обеспечение персонала проездными билетами, определяется администрацией организации;

- предоставление формы, спецодежды (в данной отрасли это непросто стимулирование, а обязанность работодателя);

- организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);

- улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.

Сюда относятся модернизация основных средств, совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.д.), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты;

- организация обучения, как внутри, так и вне компании;

- корпоративные праздники - день основания организации, новый год, профессиональный и другие праздники, которые принято отмечать в организациях. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и персоналу. Развлекательная часть принесет больше пользы, если в нее будут включены элементы развития корпоративного духа.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно (при построении этой части следует предварительно провести анкетирование сотрудников об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше):

- предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у организации с меньшими бюрократическими проволочками на более выгодных для работников условиях, а также сам факт участия организации в жизни сотрудника, забота о нем;

- безвозмездная помощь организации (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть)

- обучение за счет компании 100% оплата обучения малоэффективна - работник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным на взгляд Станислава Гольберг, является соотношение: 70% компания, 30% сотрудник (естественно, когда организация заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения);

- помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детские сады, школы);

- оплата мобильных телефонов и Интернета, если работник использует личный телефон или домашний Интернет в служебных целях.

При создании системы стимулирования на фирме необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда сотрудника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая заработная плата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей, с последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции, может быть преодолено негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования в организации должно быть повышение эффективности ее деятельности, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого сотрудника. При этом, предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества продукции и услуги, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности персонала не только в личных успехах, но и в успехах всей организации в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Система стимулирования в компании должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения

Руководство коллективом - это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера) [31].

Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести сотрудника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку.

Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу человека и вести споры по мелочам.

Каждое достижение сотрудника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии другого персонала. Человека ободряет положительная оценка его действий и обижает, если не замечают и не ценят успехов в работе.

Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, этого не является чем-то негативным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нужно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека - не лучший вариант воспитания.

Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы самостоятельно.

В конфликтной ситуации губительным будет применение резких, оскорбительных выражений (если ситуация может быть разрешена без них).

Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу сотрудника способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Четкое формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению, избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного недопониманием.

Аккуратно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Как по-вашему …»

Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение персонала в единую группу.

Доверчивость и недоверчивость - это важнейшее качество личности, от него зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем. Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности.

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой[32].

Большая часть руководителей считает, что судьба предприятия и его сотрудников зависит от их решений. Наоборот - рентабельность деятельности руководителей зависит от работы сотрудников. Руководитель должен учиться оптимально, использовать свою власть, ведь власть - это не только господство одних над другими, власть способствует социальной организации людей, их совместному преодолению тех или иных трудностей.

В ТОО «Реал-Пласт» неформальные отношения преобладают над профессиональными и только на основе установившегося личного доверия могут строится профессиональные отношения. Но при неформально-дружеских отношениях систему управления выстроить невозможно. Как и большинство предпринимателей, Алексей Викторович относится к персоналу слегка пренебрежительно: больничных нет, отпуск всего две недели и тоне всем и не всегда, на семейные события отпускают не всех и т.д. Отсюда и непонимание, что успех фирмы складывается из взаимодействия между всеми сотрудниками. Старшие менеджеры бояться расходовать средства на улучшение условий труда без согласия на это хозяев, их цель, стабильность фирмы и собственного заработка, но стабильности не может быть без затрат на предупреждение травматизма и заболеваний, а менеджер не умеющий убедить в этом хозяина часто не настаивает, а зря.

Руководитель ответственен за успешную деятельность компании, поэтому важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных и те охотно работали под его началом. В практике зарубежных компаний принято, что основа эффективного руководства - сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что и как должен делать, где его работа вливается в конечный результат. Рекомендация руководителю ТОО «Реал-Пласт»: быть выдержанным в отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Если сотрудники чувствуют, что к ним несправедливо относятся, моральный климат и производительность ухудшается. Важно установить такую атмосферу, при которой распределение работы было беспристрастным.

Если человек сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, избегать критиковать и ругать сотрудников особенно в присутствие других.

Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких работников можно ожидать, только если они встретят взаимопонимание. Для них важный мотив работать в фирме - не деньги и не чувство долга, а совпадение их системы ценностей и системой ценностей коллег.

Для руководителя считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие подчиненных он не должен давать голословных обещаний решить вопрос, который по многим причинам решен быть не может.

Подчиненные ежедневно встречаются с различными проблемами, нередко предлагают способы их решения. Если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается, и уважение к организации растет.

Существует ряд рекомендаций для успешного руководства ТОО «Реал-Пласт»:

- Будьте решительны: принимайте решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике;

- Будьте обязательны: не обещайте того, чего не сможете сделать;

- Берите в свою команду лучших: руководителя делают его подчиненные, окружайте себя хорошими специалистами, на суждение которых можно положиться;

- Не торопитесь закрывать вакансии: изучайте анкеты, проводите собеседования, отсеивайте даже квалифицированных специалистов, которые не имеют требуемых личностных качеств;

- Вселяйте в работников уверенность: дайте им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость, чем выше их самоуважение, тем лучше они работают;

- Помогайте людям расти: большинство работников хотят повышать квалификацию и следует давать им такую возможность;

- Заручайтесь поддержкой: бизнес меняется каждый день, и в зависимости от того насколько умело новшества встраиваются в сложившуюся систему, служащие могут сопротивляться им или поддерживать их. Поэтому прежде чем производить какие-либо изменения, способные затронуть интересы персонала, всегда старайтесь заручиться поддержкой подчиненных;

- Не будьте всезнайкой: тот, кто считает, что у него есть ответы на все вопросы, не имеет шансов для развития личности;

- Не лезьте на пролом: по началу работники будут выполнять ваши требования, но, когда давление становится регулярным, появляется раздражение. Чтобы сотрудники охотно подчинялись приказам создайте для них мотивацию к действию на их условиях, а не на ваших, проявляйте гибкость;

- Чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от подчиненных дверью кабинета;

- Называйте служащих по имени: люди любят, когда их помнят и узнают;

- Держите сотрудников в курсе дел: когда они знают, какие решения, затрагивающие непосредственно их, принимаются наверху, что нового в политике организации, они и с вами будут делиться информацией о том, что происходит на их уровне;

- Доводите до сведения подчиненных, что вы цените их советы, нуждаетесь в них;

- Прислушивайтесь внимательно к тому, что предлагают подчиненные и старайтесь быть объективными в оценке;

- Не реагируйте слишком эмоционально, когда кто-то говорит что-то не лицеприятное;

- Умейте слушать: никто с вами не будет разговаривать, если вы не слушаете;

- Не упускайте возможности поблагодарить сотрудника за совет, особенно, если он ценный.

В компании работают люди различных типов и характеров. Их поведение всегда трудно понять и предсказать. Знание руководителем мотивов поведения и потенциалов людей, работающих под их руководством, позволяет им лучше мотивировать, управлять и использовать кадровые ресурсы для достижения целей организации, увеличивая индивидуальную производительность, сотрудничество, творческий потенциал и вовлеченность людей в процессы, улучшая коммуникабельность и психологический климат, отбирать лучших квалифицированных людей для рабочих мест на все уровнях.

Необходимо знать как можно больше о персонале, об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а так же анализировать развитие из требований во времени.

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить директор.

Разъяснение требований. Руководитель стремится, как можно более конкретно сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в таких случаях, когда подчинённые обладают опытом и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают достаточным уровнем профессионализма, данный способ регулирования конфликта может и не дать результата.

Формулирование задания. Среди подчинённых - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и к самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать все эти моменты.

«Прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что сотрудник является исполнительным, обязательным и любит своё дело. Такая форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высоклассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчинённого. Эта форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчинёнными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, молодыми специалистами или работниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

«Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В этой форме следует выдавать задания в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.

«Я приказываю Вам». Руководитель применяет своё административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных сотрудников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры…». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривается жёсткий регулярный контроль[33].

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении провинившегося сотрудника премии. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышения по службе.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчинённого была эффективной, высказывание директора должно содержать четыре основные части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.

Вторая часть: формулирование критической оценки.

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.

Четвёртая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть важным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчинённые должны чётко знать, чьё распоряжение они выполняли и кому должны лично отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления эффективно в тех случаях, если руководитель управляет работниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда

К психологическим способам регулирования деловых конфликтов относятся такие, при которых используются коммуникативные техники, уменьшающие внутреннее напряжение конфликтующих.

Техника «симметричного ответа». По существу, этот метод является противоборством в конфликте и основан на применении против партнёра его же средств поведения и общения.

Техника «нулевой реакции». В некоторых случаях, особенно с непредсказуемым и неуравновешенным партнёром, эффективно не проявлять никакой ответной эмоциональной реакции, а подчёркнуто показывать спокойствие и невозмутимость.

Техника «выявления скрытых контекстов». Часто атакующий партнёр применяет различные средства давления и управления, предполагая, что его соперник психологически не готов к противостоянию. Для того чтобы показать свою готовность к отпору, можно просто показать своё понимание ситуации и действий партнёра, а также чётко и ясно проговорить свои намерения.

Техника перерыва («выпустить пар»). Во многих случаях с конфликтным и вспыльчивым партнёром имеет смысл формулировать такие фразы: «Когда Вы упокоитесь, мы вернёмся к обсуждению этой проблемы», «Я могу обсуждать эту проблему, но без крика», «Я подожду, когда Вы сможете себя контролировать».

Техника удержания своей цели. В ситуации конфликта агрессивный партнёр нередко направляет свои действия на то, чтобы его противник испугался, потерял уверенность в себе и, как следствие, отказался от своих целей. Именно поэтому важно отстаивать свои цели, используя слабые стороны человека и условия ситуации.

Техника «заезженной пластинки». В ряде случаев партнёр либо реально не понимает позицию своего соперника, либо внешне демонстрирует непонимание для психологического давления. В таких случаях рекомендуется постоянно проговаривать свою позицию, чтобы показать серьёзность и устойчивость своих намерений[34].

Метод отказа от второстепенных деталей с целью сохранения главного. С сильным соперником нужно применять комбинированную тактику компромисса по отношению к второстепенным моментам и противоборства и настойчивого отстаивания важных, ключевых аспектов своей позиции.

Коммуникативный приём сглаживания проявляется в том, что начальник стремится не попадать в напряжённую конфликтную ситуацию, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы» или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчинённый стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться», «Будем стремиться к конструктивным взаимодействиям». В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными, что естественно повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема решится таким, путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда сотрудники не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки.

В случае уверенности в функциональных последствиях конфликта следует не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его возникновения.

Не найдя эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные последствия, которые мешают достижению цели. Существуют следующие дисфункциональные последствия конфликта.

1. Неудовлетворенность трудом, и как следствие - увеличение текучести кадров и снижение производительности труда.

2. Сохранение или усиление враждебных отношений, которые приводят к снижению степени сотрудничества в будущем.

3. Чрезмерная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими, негативно влияющие на эффективность деятельности организации в целом.

4. Представление о другой стороне как о враге и о своих целях как положительных, а о целях другой стороны - как негативных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальных проблем.

Руководителю не следует считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может быть причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликта, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Разъяснение требований к работе является одним из важных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы - важные инструменты в процессе разрешения конфликтной ситуации. Один из самых распространенных координационных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие сотрудников, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый человек знает, чьим решениям он должен подчиняться[35].

Общеорганизационные комплексные цели могут сплотить персонал, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех сотрудников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных задач для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение работников, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен управляющим, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает персоналу понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

В основе конфликта часто лежат взаимоотношения между личностями и группами внутри компании или вне ее. В этом случае особое значение приобретают межличностные методы разрешения конфликтов.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что работник старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственный способ одержать верх в споре - уклониться от него.

Сглаживание. В основе этого стиля поведения лежит убеждение в том, что не нужно выпускать наружу признаки конфликта, потому что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или что разногласия несущественны. В итоге может наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего увеличивается вероятность возникновения конфликта в будущем.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любым способом. При этом мнение других сторон не учитывается. Люди, применяющие такой стиль влияния на других, используют власть для принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия скорых решений. Однако при этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что не все значимые факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение такого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала.

Компромисс. Такой стиль заключается в частичном принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов не редко дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия нужного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не должен означать согласия только в избежание конфликта, даже если при этом приходиться отказаться от благоразумных действий.

Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют, как минимум пять возможных путей разрешения конфликта. Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены.

а) Обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего более слабых уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона принимает свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из компании, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за соперником, набирая на него компромат, чтобы в следующий раз уже не проиграть.

б) Снятие конфликта с помощью лжи, выдумывание несуществующих проблем или несуществующего третьего - врага, который во всем виноват.

Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций. Управлять конфликтом будет почти невозможно.

Существуют так же три пути, которые носят положительный характер и могут привести к успеху.

а) Полное физическое и функциональное разведение участников конфликта. Такой метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных компаниях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.

б) Внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смысл данной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь работникам отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты. Конечно, такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфликта и коллектива в целом. Но этот путь - наиболее эффективен и укрепляет организацию

в) Разрешение конфликта через конфронтацию - к сотрудничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов сотрудников. Разрешение таких конфликтов может проходить через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких конфликтов могут сыграть посредники - опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения переговоров и разрешения спорных ситуаций. Иногда все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно[36].

Так как объектом социально-психологических методов управления является человек, то и возможные проблемы являются гораздо менее предсказуемыми. Но, тем не менее, можно выделить некоторые общие проблемы, связанные с использованием этих методов в целом, а также проблемы и «узкие места» конкретных методов.

Слабые стороны метода влияния через страх.

Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как со временем он может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Поскольку работнику не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что компания, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Также немаловажным фактором является то, что работники часто испытывают в таком случае неудовлетворенность своей работой. Из этого следует, что человек, скорее всего, не имеет мотивации оставаться на данной работе, и при первой удобной возможности, сменит место работы.

При использовании данных методов влияния, начальство зачастую старается действовать при помощи подавления, а также разделения персонала, чтобы тот не мог противопоставить начальству свою волю.

Недостатки положительного подкрепления.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах сотрудников является вознаграждением. Полномочия руководителей предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой компании и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, как вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает нелегко определить, что же сочтут вознаграждением.