Сутність функціональних стратегій в процесі реалізації стратегічних змін

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки України

Дніпропетровський національний університет імені Олеся Гончара

Центр заочної та вечірньої форм навчання

Кафедра економіки та управління підприємством

Контрольна робота

з дисципліни «Стратегічне управління підприємством»

на тему: «Сутність функціональних стратегій в процесі реалізації стратегічних змін»

Виконала:

студентка групи ЕП-13с-1з

Рубцова А.Г.

Перевірив: д.е.н., доцент

Гринько Т.В.

2013

1. Розкрийте сутність функціональних стратегій в процесі реалізації стратегічних змін

стратегічний управління бізнес

Функціональні стратегії - це забезпечуючи стратегії, що визначають стратегічну орієнтацію функціональних напрямків - підсистем управління підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідного сектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і забезпечують досягнення їх цілей, а також керованість процесом виконання корпоративної та конкурентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну участь у розробці і коригуванні останніх.

Призначенням функціональних стратегій є забезпечення розробки і досягнення довгострокових цілей кожною функціональною службою в руслі корпоративної (загальнофірмової) і ділової (конкурентної) стратегій підприємства, будучи при цьому:

А) одним із елементів системи формування корпоративної і ділової стратегій;

Б) суб'єктами реалізації цих основних декомпонованих стратегій підприємства.

Функціональні стратегії становлять єдину систему, взаємодіють між собою. Функціональні стратегії є своєрідними цеглинами у формуванні загальнофірмової стратегії.

Тобто функціональні стратегії мають узгоджуватись і працювати на корпоративну та конкурентну стратегії. У свою чергу корпоративна і конкурентна стратегії повинні спиратися на функціональні стратегії, без врахування аналітичних даних і можливостей котрих розробити повноцінну і, головне, придатну для реалізації загальну чи бізнесову стратегію неможливо.

В функціональних стратегіях певний вид управлінської діяльності -- функція стає об'єктом управлінського впливу, а це означає, що як і для будь-якого об'єкту, можна розробити «стратегічний набір» і покласти його в основу стратегічного розвитку об'єкта (рис. 1).

Рис. 1. «Стратегічний набір» функціональної стратегії (принципова схема)

Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін; що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління.

Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням чинників.

Специфічні чинники.

Кожна функціональна служба (функція управління) має свої специфічні і найбільш загальні характеристики з якими їх розрізняють:

а) мета;

б) інформаційна база;

в) методи прийняття, оформлення і доведення рішень;

г) кадри певної кваліфікації;

д) спеціальна технічна база і обладнання;

е) специфіка планування;

є) організація діяльності і управління;

ж) мотивація діяльності і контроль.

Ці характеристики безумовно є одночасно специфічними чинниками, що впливають на розробку тієї чи іншої функціональної стратегії.

Загальні чинники.

Крім того, функціональні стратегії розробляють з урахуванням наступних загальних чинників:

- змісту діяльності підприємства;

- взаємозв'язку змісту та напрямку впливу конкретної служби на досягнення місії й конкретних цілей підприємства в цілому;

- характеру впливу виконання робіт кожною службою на розвиток чи занепад підприємства в цілому;

- меж функціональних служб та сфер інтересів, що перехрещуються;

- сильних і слабких сторін в діяльності окремих функціональних служб, в їх взаємодії;

- наявності вузькоспецифічних інтересів і підходів, конфлікту інтересів у розв'язанні загальних проблем підприємства;

- збалансованості інтересів підприємства і функціональних служб, між напрямками розвитку фірми в цілому і компетенцією фахівців, які є виконавцямиокремих функцій, їх професіоналізмом, етичними нормами, підприємницьким духом тощо.

Функціональні стратегії інколи називають субстратегіями.

Елементи функціональної стратегії.

До структури функціональної стратегії входять наступні елементи:

а) цілі даної функціональної служби узгоджені по вертикалі і горизонталі, тобто з цілями підприємства та інших функціональних підрозділів;

б) характеристика існуючих і потенційних умов середовища діяльності служби;

в) параметри корпоративної і конкурентної стратегій, які має забезпечувати служба;

г) основні напрямки їх розв'язання, тобто напрямки діяльності служби за різних сценаріїв розвитку подій;

д) послідовність і взаємоузгодженість розв'язання завдань;

е) перелік основних заходів з забезпечення цілей і завдань.

Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх стратегій функціонального типу сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

2. Як впливає нестабільність середовища на вибір і сполучення різних підсистем управління в умовах конкретного підприємства?

У сучасних умовах на діяльність торговельних підприємств активно впливають чинники зовнішнього середовища, що зумовлює погіршення їх економічного стану, зниження ефективності використання ресурсного потенціалу та забезпечення конкурентоспроможності на споживчому ринку. Практична діяльність торговельних підприємств свідчить, що управління торговельною діяльністю спрямовано на вирішення короткотермінових завдань щодо подальшого функціонування суб'єктів господарювання торговельної сфери за рахунок оптимізації господарських процесів, розробки раціональної асортиментної політики з урахуванням платоспроможного попиту споживачів, диверсифікації каналів збуту, налагодження ефективних партнерських зв'язків із постачальниками товарів, формування сервісу тощо. З іншого боку, на торговельних підприємствах недостатньо уваги приділяється управлінню змінами, які перманентно відбуваються у середині самих суб'єктів у результаті впливу зовнішнього середовища. Тому виникає необхідність формування відповідної системи управління змінами торговельних підприємств.

Система управління змінами торговельних підприємств пов'язана із ідентифікацією коливань економічної кон'юнктури споживчого ринку внаслідок його позитивної або негативної динаміки, зміною потреб та уподобань споживачів, впливом держави на процеси торгівлі, а також розробкою ефективних заходів щодо адаптації суб'єктів господарювання до існуючих умов з метою недопущення стагнації та зниження ділової активності. Необхідно зазначити, що ринкові зміни стосуються усіх аспектів діяльності торговельних підприємств. Нами виокремлено часткові, локальні та радикальні ринкові зміни, які можуть відбутися на торговельних підприємствах. Часткові зміни передбачають окремі зміни у будь-яких сферах діяльності торговельних підприємств (модернізація техніко-технологічної бази торговельного процесу, удосконалення асортиментної структури, оптимізація структури персоналу, диверсифікація фінансових ресурсів тощо); структурні перетворення здійснюються у результаті переорієнтації діяльності торговельних підприємств.

Локальні зміни відбуваються лише у певній сфері діяльності торговельних підприємств (удосконалення організаційно-управлінської структури, оптимізація маркетингової політики); здійснюються у результаті зміни товарного напряму або виходу на нові ринки збуту, не змінюючи при цьому сферу власної діяльності.

Радикальні зміни визначені умовами функціонування на споживчому ринку або розробленою стратегією, передбачають більш швидкі фундаментальні зміни у системі управління процесом торгівлі, організаційній структурі та господарських процесах. Такі зміни зовнішніх умов господарювання торговельних підприємства обумовлюють стратегічні зміни характеру та рівня їх ділової активності, організаційно-правової форми власності, джерел фінансування, формування товарних ресурсів, збутової та комунікаційної політики тощо. До цього типу змін застосовують концептуальні підходи стратегічного управління.

Враховуючи вищенаведене можна запропонувати систему управління змінами торговельних підприємств, яка ґрунтується на ключових елементах забезпечення стійкого положення суб'єкта господарювання на споживчому ринку, а саме:

- здійснення комплексного моніторингу чинників зовнішнього середовища впливу на господарську діяльність торговельного підприємства шляхом використання сучасних методів дослідження;

- проведення ситуаційного аналізу виявлених чинників зовнішнього середовища та оцінки ступня впливу на елементи ресурсного потенціалу;

- розробка напрямів оптимізації господарської діяльності торговельного підприємства на основі підвищення ступеня розуміння потреб споживачів, удосконалення торговельного процесу, застосування методів контролю змін та побудови системи подолання опору змінам.

Запровадження даної системи на торговельних підприємствах дозволить забезпечити здійснення поелементного ситуаційного аналізу чинників зовнішнього середовища впливу, виявити ступінь неузгодженості із господарськими процесами та організаційною структурою з метою приведення цих систем у відповідність до моделі споживчого ринку. Напрями оптимізації господарської діяльності торговельного підприємства дозволяють побудувати матрицю розриву, яка ідентифікує не лише факт існування самого розриву, але й визначає його вплив на подальше функціонування суб'єкта господарювання. Важливим елементом матриці є також розроблені ключові чинники ефективності діяльності та їх ранжирування відповідно до внутрішнього середовища торговельного підприємства з урахуванням ступеня важливості з метою визначення пріоритетів і більш спрямованого фокусування уваги на зміни й концентрації зусиль на їх негативний вплив.

Таким чином, активний вплив чинників зовнішнього середовища на діяльність торговельних підприємств потребує формування системи управління змінами, що є інструментом підвищення ефективності використання ресурсного потенціалу та забезпечення підвищення конкурентоспроможності на споживчому ринку. Запровадження такої системи дозволяє оптимізувати господарські процеси та організаційну структуру відповідно до потреб споживачів, враховуючи можливості торговельних підприємств. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості -- це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, за яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу -- дуже поширений вид діяльності на успішних підприємствах світу. У західній літературі наводяться приклади складання або перегляду стратегічного балансу щонайменше двічі на рік.

Практика застосування виокремлює такі головні особливості стратегічного балансу:

1) суб'єктивний характер добору факторів, що становлять сильні/слабкі сторони підприємства, за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;

2) імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

3) необхідність постійного складання та перегляду стратегічного балансу, оскільки середовище, швидко змінюючись, потребує постійної уваги до себе.

Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді PEST, SPACE або SWOT-аналізу за обраним переліком і оцінками факторів.

3. Тестові завдання

1. Стратегія посилення позицій на ринку, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку продукту відносяться до:

а) стратегій концентрованого зростання;

2. Для найбільш ефективного використання SWOT-аналіз повинен бути:

в) динамічним;

3. Імідж організації - це

а) сукупне суспільне сприйняття організації різними людьми;

4. Конкурентна стратегія - це:

в) стратегія компанії, що складається з ділових підходів та ініціатив, спрямованих на залучення покупців, протистояння конкурентним тискам і посилення ринкової позиції;

5. За допомогою якої моделі можна оцінити варіанти стратегії підприємства по товарах та ринках:

б) моделі „товар-ринок”;

6. Якими факторами обумовлюється вибір стратегії діяльності на ринках збуту:

б) ступенем оновлення ринку та ступенем оновлення товару;

7. Який етап є останнім при розробці стратегії інновації товарів:

г) комерційна реалізація товару

8. В яку позицію з часом можуть переміститися „собаки” в моделі BCG:

б) вийти з ринку;

9. Стабільний бізнес характеризується:

а) найвищім інвестиційним пріоритетом;

10. Метод, що використовується при аналізі внутрішнього та зовнішнього середовища організації:

б) SWOT -аналіз;

11. Стратегія фокусування - це:

б) стратегія, яка полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку з урахуванням продуктової або географічної ознаки;

12. На стадії розвитку ринку конкурентна перевага досягається за рахунок:

г) підвищення якості товарів та покращення мережі збуту

13. Стратегія одержання постачальників сировини у власність чи під повний контроль:

г) стратегія зворотної інтеграції.

14. Під стратегічним управлінням розуміють:

в) формування місії та цілей організації;

15. Визначити, в чому полягають найсуттєвіші з зазначених конкурентні переваги організації:

в) у диференціації товару;

16. Визначити, які з конкурентних переваг є найбільш стійкими:

г) вертикальна інтеграція.

17. Стратегія, спрямована на досягнення монопольного попиту на всьому ринку за рахунок пропозиції продуктів або послуг, що володіють унікальними споживчими характеристиками, - це стратегія:

г) диференціювання;

18. Відмова від найдорожчого сервісного обслуговування, впровадження дешевих видів сировини, використання дешевої робочої сили - характерно для стратегії:

а) низьких витрат;

19. “Ланцюжок вартості” (повне визначення) - це:

б) інструмент стратегічного аналізу витрат підприємства, який визначає діяльність, функції, процеси розробки виробництва, маркетингу, доставки та просування товарів і послуг;

20. Стратегія низьких витрат у порівнянні з конкурентами, спрямована на обраний цільовий сегмент - це стратегія:

б) сфокусованого лідерства за витратами;

21. Конгломеративна диверсифікація - це стратегія, яка:

б) призначена освоювати випуск нових продуктів, що не співпадають з традиційним профілем організації;

22. Згідно стратегічного управління кінцевим результатом стратегічного управління - є :

а)створення стабільної організаційної структури;

23. Визначити, що необхідно аналізувати у першу чергу за методом SWOT-аналізу:

а) сильні і слабкі сторони;

24. Визначити, які організації мають потребу у виробленні місії?

а) всі організації;

25. Стратегія скорочення передбачає:

б) реструктуризацію з метою зменшення витрат для зупинки процесу падіння обсягу реалізації;

26. Аналіз життєвого циклу галузі - це модель за матрицею:

а) ADL-LC;

27. Які детермінанти визначив М.Портер в теорії конкурентоспроможності націй?

а) факторні умови, умови попиту, підтримуючи галузі, стратегія фірми;

28 . Визначити, що є стратегією корпорації:

а) ділова концепція організації як довгострокова програма конкретних дій для реалізації цієї концепції;

29. Задача стратегічного управління полягає у:

а) визначенні місії, постановці цілей і завдань для їх досягнення, врахуванні змін ринкової ситуації, реалізації стратегій контролінгу;

4. Практична частина

За матрицею BCG визначите стратегічні позиції бізнес-областей фірми «МАРКЕТГРУП». Надайте та обгрунтуйте стратегічні вказівки стосовно розвитку портфелів бізнесів організації.

Вид бізнесу фірми «МАРКЕТГРУП»	Обсяг продаж	Річні темпи росту ринку за 2006-2013 р.р.	Головні конкуренти	Обсяг продаж головних конкурентів
Виробництво та продаж меблів	57 млн.грн.	29%	Модуль-LUX	52 млн.грн
Виробництво та продаж миючих та чистящих засобів	27 млн.грн.	43%	Ольвія	67 млн.грн
Виробництво та продаж алкогольних напоїв	98 млн.грн	73%	ЛОГОС	120 млн.грн
Виконання будівельних робіт	44 млн.грн	53%	УКРПРОЕКТ	26 млн.грн

Розв'язання

Дано обсяг продаж фірми «МАРКЕТГРУП» за товарною групою «Виробництво та продаж меблів» та аналогічна інформація для компанії «Модуль-LUX», що є найбільшим конкурентом на ринку.

Для побудови матриці БКГ необхідно на основі вихідних даних розрахувати відносну частку ринку (ВЧР) стратегічної одиниці бізнесу.

ВЧР СОБ = Обсяг продажів СОБ / Обсяг продажів Модуль-LUX

А також, для визначення частки СОБ на колі, діаметр якого пропорційний ємності ринку, необхідно розрахувати частку ринка СОБ

Частка ринку СОБ = Обсяг продажів СОБ / Ємність ринку

Ємність ринку розраховується виходячи з принципу Парето 80/20 - тобто сумарний обсяг продаж двох фірм («МАРКЕТГРУП» та «Модуль-LUX» ) складає 80 % ємності ринку. Звідси через тотожність знаходиться 100%( загальна ємність ринку)

1) Виробництво та продаж меблів компанією «МАРКЕТГРУП» відповідає наступним умовам:

ВЧР

Ємність ринку визначається виходячи з принципу Парето 80/20

ЧР

2) Виробництво та продаж миючих та чистящих засобів компанією «МАРКЕТГРУП» відповідає наступним умовам:

ВЧР

ЧР

3) Виробництво та продаж алкогольних напоїв компанією «МАРКЕТГРУП» відповідає наступним умовам:

ВЧР

ЧР

4) Виконання будівельних робіт компанією «МАРКЕТГРУП» відповідає наступним умовам:

ВЧР

ЧР

Розрахувавши необхідні дані приступаємо до побудови матриці БКГ.



В квадрант ІІ, який має назву «Важкі діти» потрапили наступні бізнес-одиниці: «Продаж миючих засобів» та «Будівельні роботи».

Для даного квадранта характерна невизначеність щодо майбутніх перспектив розвитку даних бізнес одиниць - вони можуть як перейти до квадранту ІІІ, перетворившись на зірок так і до квадранту І, ставши тягарем для підприємства. Політика підприємства може бути направлена як на інвестування, так і на деінвестування даних бізнес-одиниць. Але інвестування в даний квадрант пов'язані з високим рівнем ризику, тому не рекомендується залучати на їх розвиток надто велику частину коштів

В квадранті ІІІ, який має назву «Зірки» знаходиться бізнес-одиниця «Продаж алкогольних напоїв».

Це перспективні продукти, забезпечуючи майбутнє компанії, лідери на ринку. Рекомендується звертати велику увагу на ці продукти та активно інвестувати в їхній розвиток, тому що в майбутньому, по мірі зростання ринку, це забезпечить збільшення прибутку компанії.

Квадрант ІV має назву «Дійні корови». В нього потрапила бізнес-одиниця «Продаж меблів».

Це джерело стабільного прибутку, яке, нажаль, не має великих перспектив. Головна стратегія для цієї бізнес-одиниці - збереження існуючого рівня. Інвестувати в їхній розвиток рекомендується лише в розмірі, необхідному лише для підтримання долі ринку.

Список використаної літератури

1. Бровкова О. Г. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. / О. Г. Бровкова. - К.: «Видавництво «Центр учбової літератури», 2012. - 224 с.

2. Касьянова Н.В. Формування стратегії розвитку підприємства: методичні аспекти: монографія / Н. В. Касьянова. - Донецьк: ДонУЕП, 2009. - 182 с.

3. Ландик В.И. Инновационная стратегия предприятия: проблемы и опыт их решения / В. И. Ландик. - К.: Наук. думка, 2003. - 364 с.

4. Саєнко М. Г. Стратегія підприємства4Підручник / М. Г. Наєнко. - Тернопіль: «Економічна думка». - 2006. - 390 с.

5. Стратегічне управління потенціалом підприємства: монографія / Б. Г. Шелегеда, Н. В. Касьянова, А. Я. Берсуцький. - Донецьк: ІЕП НАН України, 2006. - 219 с.

Размещено на Allbest.ru