Где: Фб - балансовая стоимость оборудования, на котором увеличился выпуск продукции в результате внедрения мероприятия по НОТ, руб.; Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности. Рост объема выпуска продукции при расчетах экономии на условно-постоянных расходах определяется исходя из потребности в этой продукции, возможности реализации, материального обеспечения и др.

При увеличении выпуска продукции у отдельной группы рабочих экономия на условно-постоянных расходах по участку, цеху, предприятию подсчитывается с учетом удельного веса этой продукции в объеме производства всего подразделения.

На основании вышеприведенных формул произведем расчет экономической эффективности нескольких мероприятий по улучшению условий труда. Рассмотрим такие направления как проведение противошумовых мероприятий, повышение освещенности на рабочих местах, улучшение работы вентиляционных установок, применение рациональной окраски помещений и использование функциональной музыки. Исходные данные отражают опыт конкретного предприятия, а именно КХ «Тонус», они основаны на изучении статистическими службами опыта предприятия, где проводились работы по улучшению условий труда.

Пример 1.

В результате проведения противошумовых мероприятий (установка шумоглушителей), позволивших снизить шум с 94 - 108 дБ до 70 - 71 дБ, повысился удельный вес продолжительности фазы повышенной работоспособности в общем фонде рабочего времени (в среднем по участку).

Таким образом, удельный вес продолжительности фазы повышенной работоспособности в общем фонде рабочего времени до внедрения мероприятия составил 0,47%, после - 0,62%. Годовой выпуск продукции предприятия до внедрения мероприятия составил 800000 тенге, после - 821200 тенге. При этом удельный вес рабочих данного участка в общей численности промышленно-производственного персонала составляет 5%, условно-постоянные расходы в с/с годового выпуска продукции - 160000 тенге, а стоимость технологического оборудования - 100000 тенге.

На основании этих данных произведем расчет экономической эффективности.

Прирост производительности труда по участку:

0,62 - 0,47 х 100 х 0,20

П = 0,47 + 1 = 2,04%

Прирост производительности труда по предприятию:

П = 2,04 х 0,05 = 0,1%

Прирост объема производства по участку (10):

41060 - 40000 х 100

Р = 40000 = 2,65%

Экономия по участку на условно-постоянных расходах:

160000 х 821200 - 800000

Эсу = 800000 = 4240 тенге

Экономия от улучшения использования оборудования:

0,15 х 100000 х 2,65

Эку = 100 = 397,5 тенге

Годовая экономия:

Эг = 4240 + 397,5 = 4637,5 тенге.

Пример 2.

Повышение освещенности на рабочих местах с 65 до 350 лк (замена ламп накаливания люминесцентными), улучшение работы вентиляционных установок, применение рациональной окраски стен и оборудования в цехе металлоконструкций позволило сократить потери рабочего времени и непроизводительные затраты труда.

Таким образом, годовой выпуск продукции молочным цехом до внедрения мероприятия составил 2748900 тенге, после - 2871700 тенге, годовой фонд времени одного рабочего до внедрения мероприятия - 219 дней, после - 230 дней. При этом среднесписочная численность рабочих в цехе - 45 человек, удельный вес цеховой продукции в общем объеме производства предприятия - 7,1%, годовая выработка одного рабочего в базисном периоде - 13000 тенге, условно-постоянные расходы в с/с продукции - 238400 тенге, стоимость технологического оборудования - 150000, а единовременные затраты на проведение мероприятий - 31,0 тенге.

Очень важный элемент системы управления трудовыми ресурсами и повышения производительности труда на предприятии КХ «Тонус» - это управление инвестициями в человеческий капитал. Он включает в себя обучение кадров в учебных заведениях, обучение управленческого персонала за рубежом, связь с учебными заведениями по схеме «Ярмарка специалистов», предоставление мест на предприятиях для практики с дальнейшим трудоустройством. Этому элементу в современных предприятиях уделяется мало внимания, и он не оценивается руководством предприятий должным образом.

Развитие рыночных отношений в Казахстане выдвинуло перед экономикой нашей страны ряд принципиально новых вопросов, связанных с новыми подходами к использованию человеческих ресурсов.

Необходимость стратегического управления в реальных условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в РК требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использования всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий.

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются: долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления в условиях КХ «Тонус» включает пять взаимосвязанных этапов, логически вытекают один из другого. Существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные.

Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача анализа среды состоит в том, чтобы дать ее руководству, полное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития и о внешней среде, направлениях ее развития и о месте, занимаемом в ней данной организацией. Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная, и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т.п.

Анализ непосредственного окружения КХ «Тонус» связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми оно находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям: персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др.; организация управления; производство, включая все этапы его общего цикла - от исследований и разработок до оперативного планирования; либо другая основная деятельность организации; финансы организации; маркетинг; организационная культура и др.

Изучение среды, проводимое в условиях стратегического управления, позволяет: при анализе внешней среды - выявить возможности, которые открываются и которые следует использовать для укрепления своих позиций на рынке, или угрозы для ее деятельности, т.е. вскрыть нежелательные обстоятельства, которые могут ухудшить рыночную ситуацию; при анализе внутренней среды - определить сильные стороны, его преимущества, которые необходимо использовать для реализации возможностей. Для анализа среды в стратегическом управлении используются различные методы: SWOT - анализ, матрица возможностей, матрица угроз, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, составление профиля среды и др.

Определение миссии и стратегических целей КХ «Тонус», для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления. Миссия - это четкая формулировка предназначения, утверждение того, для чего и но какой причине оно существует.

В миссии должны быть отражены следующие аспекты: сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается потребителям, на каком рынке оно работает и реализует свой продукт; целевые ориентиры.

Стратегические цели конкретизируют миссию, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Формулирование и выбор стратегии - следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации. В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать: критерий степени соответствия ситуации с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее собственных возможностей и устремлений. В противном случае стратегия будет сомнительной и малоуспешной; критерий преимущества в конкурентной борьбе, о чем может свидетельствовать наращивание, улучшение конкурентных преимуществ предприятия за счет мощной и эффективной стратегии.

На следующем этапе процесса стратегического управления - реализации стратегии - осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и. других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры предприятия, в целях достижения намеченных результатов.

Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность, изменена его политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления, работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию КХ «Тонус», обеспечить его конкурентоспособность.

Заключение