Систему KPI часто разрабатывают с целью мотивации сотрудников компании. Мотивация бывает как нематериальная, так и материальная. Последняя подразумевает связь с финансированием компании.

Проанализировав опыт зарубежных компаний по внедрению системы KPI можно выделить еще некоторые принципы при разработке и внедрении системы KPI для успешной реализации проекта.

Принцип регулярного и своевременного сбора данных

Этот принцип гласит о том, что система ключевых показателей деятельности может дать положительные результаты в организации только в том случае, когда необходимая информация собирается в полном количестве, отражает реальную ситуацию и систематически, в установленные сроки.

Для этого должна быть не просто разработана система, и выделены ключевые показатели деятельности, но и программа, и технология сбора данных.

Принцип простоты

Название принципа говорит само за себя. Разработанная система должна быть понятна каждому, сформулирована на корпоративном языке, и разъяснена каждому сотруднику компании.

Форма предоставления отчетности должна быть удобной, средства передачи и сбора информации - оперативными, мобильными и способными меняться в короткие сроки.

Принцип мотивации руководителя

Какой бы полезной, грамотной и перспективной ни была разработана система KPI, ее реализация зависит в первую очередь от руководителя компании.

Пока руководитель компании заинтересован в разработке и внедрении системы, она действует. Как только у лидера пропадает интерес, эффективность падает, и со временем полностью угасает.

Поэтому важным принципом разработки и внедрения системы ключевых показателей деятельности в организации является поддержание интереса в этой системе у топ-менеджеров компании. Только в этом случае благие начинания могут дать желаемый результат и повысить производительность организации.

2.1.2 Виды систем, отличительные характеристики и особенности разработки

Системы ключевых показателей деятельности классифицируются по двум основаниям: уровень бизнес-процессов и область деятельности. Конечно, данные классификации можно назвать условными, так как для успешной реализации стратегии организации необходимо внедрять интегральную систему всех перечисленных видов систем ключевых показателей деятельности.

Итак, по уровню бизнес-процессов можно выделить Ветлужских Е. Разработка KPI в компании. М, 2008:

· Ключевые показатели деятельности компании.

· Ключевые показатели деятельности бизнес-процессов.

· Ключевые показатели деятельности отделов.

· Ключевые показатели деятельности должностей.

Ключевые показатели деятельности компании - это ключевые показатели, которые являются прямым следствием стратегии компании, показатели самого высокого уровня бизнес-процессов. Данные ключевые показатели характеризуют объекты управления. Ключевые показатели деятельности компании определяют критерии удовлетворенности, то есть отражают состояние компании, которое удовлетворяет собственника организации.

Это стратегические показатели, поэтому их разрабатывать может только собственник компании и/ или генеральный директор организации.

Среди ключевых показателей деятельности компании такие как: рентабельность активов и собственного капитала, норма прибыли, доля сбытового рынка, текучесть активных клиентов, длительность жизненного цикла организации и т.п.

Ключевые показатели деятельности являются необходимыми для успешной деятельности компании, но недостаточными. Нужно не только правильно разработать стратегию, но и успешно ее реализовать. Помогают осуществить стратегию следующие виды ключевых показателей деятельности.

Ключевые показатели деятельности бизнес-процессов

Выделяют семь основных бизнес-процессов любой компании:

· Менеджмент.

· Управление персоналом.

· Управление сбытом, маркетинг.

· Управление снабжением и закупками, хозяйственное обеспечение деятельности.

· Разработка новых продуктов, научные исследования.

· Обеспечение безопасности.

· Управление финансами.

Каждый бизнес-процесс имеет свои особенные ключевые показатели деятельности, количество которых может превышать сотню.

За разработку ключевых показателей деятельности бизнес-процессов могут отвечать директора функциональных департаментов. При таком распределении обязанностей, соединять воедино, и выстраивать взаимосвязь ключевых показателей деятельности бизнес-процессов топ - менеджеры должны совместно, а контролировать и корректировать работу должен генеральный директор. В процессе совместной разработки ключевых показателей деятельности бизнес-процессов менеджеры должны выделить не более ста ключевых показателей.

Ключевые показатели деятельности структурных подразделений

По каждому бизнес-процессу определяются центры ответственности: подразделения компании, обеспечивающие бесперебойное протекание бизнес-процессов.

В рамках каждого подразделения формируются ключевые показатели деятельности. По технологии осуществляется та же работа, что и при формировании ключевых показателей деятельности бизнес-процессов, но на более низком уровне. Координируют работу, составляют взаимосвязь показателей структурных подразделений директоры департаментов.

Ключевые показатели деятельности должностей

Это ключевые показатели деятельности самого низшего уровня: ключевые показатели для каждой должности, существующей в организации.

В разработке ключевых показателях данного уровня могут принимать участие все сотрудники компании - каждый составляет ключевые показатели деятельности для своей должности, и передает их на доработку вышестоящему руководителю.

В задачу каждого руководителя входит фильтрация и сокращение ключевых показателей, проверка ключевых показателей по критериям, определение взаимосвязи ключевых показателей.

По области деятельности выделяют ключевые показатели деятельности, которые являются нормами деятельности организации для обеспечения ее продуктивности в определенной среде. Сюда входят как ключевые показатели деятельности отрасли для развития компании в определенном регионе, на определенном рынке, так и ключевые показатели деятельности организации в определенном виде деятельности, для определенной товарной группы и вида услуг, которые оказывает организация.

Ключевые показатели деятельности отрасли характеризуют внешние критерии, которым должна соответствовать организация, чтобы занять лидирующее положение на рынке определенного вида в определенном регионе. На основе обозначенных ключевых показателей деятельности формируются ключевые показатели деятельности сферы деятельности компании, соответствующего направления.

Если организация занимается товарами или услугами одного направления, то разрабатываются ключевые показатели для рынка в целом и для компании. Если организация занимается несколькими видами товаров и услуг, то для каждого вида разрабатываются свои ключевые показатели и топ - менеджеры организации устанавливают между ними взаимосвязь.

Каждый из перечисленных видов систем ключевых показателей деятельности представляет собой законченную систему, которую можно внедрять на своем уровне, однако для эффективной работы всей организации необходимо применять систему сбалансированных показателей, которая интегрирует все перечисленные виды систем KPI. Об этой системе речь пойдет позже.

2.1.3 Анализ методов разработки KPI

В доступных нам литературных источниках пишут, что в мировой практике выделяют довольно много методов разработки и деления на группы ключевых показателей. При этом, все авторы говорят, что в России принято использовать классический метод - метод сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC, или ССП) и характеризуют данную систему. Однако мы практически не нашли материалов о том, какие еще методы существуют. Обзорные материалы об альтернативных методах не позволяют нам, и тем более менеджерам организаций, принять самостоятельно решение о том, какой метод более эффективный и какой стоит применять в конкретной ситуации в компании.

Выделяют следующие модели Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Новосибирск, 2001;:

· модель Европейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM);

· призма эффективности (The Performance Prism);

· Метод «6 Сигм+ бережливое производство»

· панель управления (Tableau de Bord).

Модель EFQM

Модель выделять девять блоков, бизнес-процессов организации. Одни блоки признаны основными, другие - дополнительными. Управление компанией осуществляется на основании воздействия на показатели пяти исходных блоков: руководство, персонал, политика и стратегия, сотрудничество и ресурсы, процессы. Результаты управления бизнесом сгруппированы в четыре «результирующих» блока показателей: результаты деятельности персонала, взаимодействия с покупателями, социальные результаты, ключевые показатели эффективности деятельности компании.

В другом изложении, блоки делят на две группы: ресурсы компании и желаемые результаты.

Данная модель ориентируется на достижение социального результата, на пользе обществу.

Условия успешного развития компании:

· Ориентация на результат, удовлетворяющий все стороны процесса.

· Признаются ценности клиента, потребителя, клиент находится в центре внимания.

· Лидерство носит вдохновляющий характер, последовательно в управлении.

· Непрерывный процесс совершенствования и поиска новых путей развития.

· Организация принимает на себя социальную ответственность.

· Непрерывный процесс обучения персонала и повышения квалификации.

Стоит отметить также, что данный метод принято считать методом управления качеством, а не системы KPI.

Метод «Призма эффективности». Данный метод характеризует результаты деятельности компании с точки зрения заинтересованных в ее развитии лиц, начиная с инвесторов организации, заканчивая регулирующими органами.

Для разработки ключевых показателей деятельности сначала формируется список заинтересованных лиц, а потом разрабатываются ключевые показатели, которые позволяют достичь удовлетворенности каждой категории лиц. На основе выделенных показателей создает система оценки и отчетности.

Метод «6 Сигм+ бережливое производство». Метод выделяет шесть основных бизнес-процессов компании, придает большое значение качеству производства и скорости производства и оказания услуг.

Метод ориентируется на удовлетворенность клиента и качество продукции.

Метод «Панель управления» (Tableau de Bordd).

Акцент в данном методе делается на структуру управления и четкое распределение обязанностей между сотрудниками организации.

Данный метод, скорее, тактический техничный, нежели стратегический. Здесь разрабатываются сначала стратегические ключевые показатели деятельности, потом определяются бизнес-процессы организации, формируются как финансовые, так и нефинансовые показатели в рамках каждого бизнес-процесса, назначаются люди, ответственные за каждый процесс и составляются четкие инструкции.

Как мы уже отметили, в российских компаниях чаще применяется система сбалансированных показателей (далее по тексту - ССП).

Преимущества данного метода в том, что он включает в себя как стратегическое так и тактическое управление. Сформированные ключевые показатели эффективности ложатся в основу системы мотивации сотрудников.

Разработка данного метода начинается с создания стратегии организации, выделяются основные аспекты бизнеса. Далее формируются ключевые показатели деятельности для каждого подразделения.

ССП должна включать в себя шесть обязательных элементов:

1. Перспективы. Эти компоненты определяют стратегию компании, включают в себя финансовую составляющую, клиентов, внутренние процессы организации и персонал.

2. Стратегические цели. Характеризуют направление развития организации.

3. Показатели. Задача показателей измерить деятельность компании, определить, насколько результат соответствует поставленной цели.

4. Целевые значения. Характеристика результата, которого должна достичь организация в количественном эквиваленте.

5. Причинно-следственные связи. Связывают все цели и показатели компании, описывают влияние одних целей на другие.

6. Стратегические инициативы. Более конкретные программы и проекты компании, нацеленные на достижение поставленной цели компании.

Выделяют семь этапов разработки и внедрения ключевых показателей деятельности Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. М., 2008:

1. Определение видения организации. Более абстрактное описание того, к чему стремится организация, миссия компании. В широком понимании - это философия организации, которая определяет сущность, смысл деятельности. В узком понимании - это утверждение, в котором отражается то, для чего существует организация и формулируются ее преимущества на рынке перед конкурентами. Видение призвано делать компанию особенной, оригинальной, отличающей ее от других фирм. Видение - это некоторое расплывчатое формулирование цели, поэтому она не содержит цифр, дат, не привязана к ресурсам.

2. Формирование стратегии и цели. Четкое формулирование целей компании и стратегии. Однозначное определение менеджерами компании. Предполагает наличие альтернатив и выбор более эффективной и важной.

3. Определение перспектив развития и выделение факторов успеха. Данный этап основывается на анализе информации.

· Экономические факторы. (Цена на нефть, соотношения рубля и доллара, уровень доходов населения)

· Политические факторы. Особенность политического строя влияет и на развитие рынка. Кроме того, к данному фактору относится и отслеживание изменений законодательства, таможенное регулирование.

· Рыночные факторы. Любое предприятие должно отслеживать ситуацию на рынке: рынок растет или уменьшается и насколько, каким образом население распределяет свои доходы.

· Технологические факторы. Анализ изменений в технологиях производства, любой техники и оборудования, которое имеет отношение к деятельности компании особенно. В современном мире выживают лишь те организации, которые следят за техническим развитием и адаптируются быстро к новым условиям.

· Факторы социального поведения. Этот пункт подразумевает изучение менталитета, правил, привычек общества, нрава, распределение статусов.

· Международные факторы. Мировые изменений необходимо отслеживать тем фирмам, которые действуют на мировом рынке. В этом случае нужно анализировать экономику, политику, общество других стран.

Все эти факторы действуют на предприятие в равной степени. Компания с течением должна развиваться, а потому при стратегическом планировании необходимо учитывать внешнюю среду, в которой находится организация сейчас, а также прогнозировать, как с течением времени эта ситуация изменится.

Анализ внутренней среды подразумевает исследование сильных и слабых сторон компании, ее конкурентных преимуществ.

При обследовании анализируются все процессы внутри организации: бухгалтерский учет, персонал: численность, функционал, квалификация, производственные мощности, культура и образ корпорации, маркетинг.

4. Определение критериев ключевых показателей деятельности. Выделяются критерии для отбора ключевых показателей деятельности.

5. Создание ключевых показателей деятельности. На этом этапе разрабатываются ключевые показатели деятельности на каждом уровне организации, выполнение задач которого ведет к достижению поставленной перед организацией цели.

6. Установление причинно-следственных связей. Производится классификация и группирование ключевых показателей деятельности, определяются взаимосвязи и факторы влияния. Составляются карты стратегически задач.

7. Разработка системы оценки и метода расчета. Для каждой задачи разрабатываются параметры оценки. Каждый ключевой показатель должен быть выражен в цифрах, а также иметь нормативные данные, с которыми будут сравниваться результаты деятельности.

8. Составление планов действий. Здесь имеются в виду планы действий организации по внедрению системы сбалансированных показателей. Разрабатывается алгоритм действия системы и ее внедрения в компании. На этом этапе можно продиагностировать систему, выявить проблемные места, недочеты и доработать.

9. Внедрение ССП. Система сбалансированных показателей вписывается в структуру управления организацией. Распределяются обязанности и ответственность среди сотрудников, проводится обучение работы с системой, формируются карты показателей методы оценки результатов для каждого сотрудника, привязывается система показателей к мотивации сотрудников, вводится в действие, начинает функционировать.

10. Управление и контроль. Насколько тщательно ни была разработана система, на практике выявятся недоработки, которые необходимо будет устранить. Кроме того, на этом этапе система адаптируется не только в рамках организации, но и под условия рынка. Осуществляется контроль исполнения системы и управление персоналом по ССП.

Система сбалансированных показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности организации, позволяет прогнозировать ситуацию, предупреждать возникновение проблем.

Эффективная ССП сосредотачивает ресурсы компании на реализации стратегии и достижении поставленных целей, обеспечивает связь между стратегией и тактикой. Результатом внедрения ССП на предприятии является повышение эффективности организации, повышение управляемости, снижение рисков и достижение цели в кротчайшие сроки.

2.2 Регламентирующие документы системы KPI

2.2.1 Матрица стратегий, Матрица стратегических целей, Матрица KPI

В основе любого метода управления лежит документирование. Система KPI здесь не является исключением.

В рамках разработки системы KPI создаются матрицы стратегий, матрица стратегических целей, матрица ключевых показателей деятельности.

Существует несколько типов каждого их перечисленных видов матриц.

Матрица стратегий

Составление матрицы стратегий - довольно сложный процесс, целью которого является оптимальный выбор стратегии для компании на основе объективного анализа имеющихся стратегий.

В рамках каждого бизнес-процесса существует множество методов составления матриц стратегий. Рассмотрим некоторые из них.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

· Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

· Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

· Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов.- М.: Гардарика, 2002

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

SWOT-анализ -- это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Алгоритм формирования матрицы SWOT-анализа.

1. Определяется основное направление развития предприятия.

2. Оцениваются силы и рыночная ситуация, чтобы понять, сможет ли компания двигаться в указанном направлении, и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ).

3. После этого формулируются цели предприятия, учитывая его реальные возможности.

4. Формируется маркетинговая стратегия предприятия.

5. Формулируется конкурентное преимущество компании.

После проведения SWOT-анализа организация более четко представляет себе преимущества и недостатки, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей, и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной в Таблице 1. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями, и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Важно, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Таблица 1

SWOT-анализ

SWOT-анализ
сильные стороны компании	слабые стороны компании
сильные стороны конкурентов	слабые стороны конкурентов
угрозы компании	возможности компании

Для диагностики предприятия оцениваются следующие параметры :

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров, известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Левая верхняя клеточка матрицы - сильные стороны предложения компании, ниже - сильные стороны предложения конкурента, правая верхняя - слабые стороны предложения компании, ниже - слабые стороны предложения конкурента.

Выписывать приходится все, вне зависимости от того, есть ли подобные сильные/слабые стороны у конкурента или нет. Матрица составляется для каждого конкурента отдельно.

Когда готовы все матрицы конкурентов, необходимо вычеркнуть одинаковые факторы. И далее надо занести данные в таблицу. Левая колонка - "факты". Туда записываются все оставшиеся сильные/слабые стороны, и по каждой из них фиксируется, является ли она угрозой или возможностью и как на это реагировать, коммуникационно.

В результате такого анализа фирма получает, чем она отличается от конкурентов, какие ее преимущества и какие недостатки.

Кроме того, разрабатывается предварительное техническое задание на рекламную компанию, в котором указывается, какие приемы стоит употреблять в рекламе, и на какие делать акцент, а какие не использовать.

Также данный анализ позволяет понять, что требуется компании от маркетинговых исследований. От маркетинговых исследований требуется, как минимум, проверка гипотезы целевого рынка и выявленного конкурентного преимущества. И, как расширенная задача - проверка результатов анализа конкурентов.

SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей, и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации ресурсы.

Матрица анализа пяти сил Портера

Анализ по модели Портера пяти сил -- представляет собой методику для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Экспертный метод анализа.

Пять сил Портера включают в себя:

· Угроза появления продуктов-заменителей

· Угроза появления новых игроков

· Рыночная власть поставщиков

· Рыночная власть потребителей

· Уровень конкурентной борьбы

1. Угроза появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены.

· склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей,

· сравнение цены и качеств продуктов-заменителей,

· стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя,

· уровень восприятия дифференциации продукта,

2. Угроза появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

· наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т.д.),

· необходимость затрат на дифференциацию продукта,

· стоимость бренда,

· стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки,

· стартовые затраты для новых игроков,

· доступ к дистрибуции,

· преимущества в себестоимости.

· преимущества в положении на кривой приобретения знаний,

· ожидаемые ответные действия старых игроков,

· реакция правительства и/или других регуляторов рынка.

3. Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

· сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании,

· степень дифференциации сырья и исходных материалов,

· наличие заменителей поставщиков,

· сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании,

· солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов),

· угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад,

· сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

4. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

· концентрация потребителей к уровню концентрации компании,

· степень зависимости от существующих каналов дистрибуции,

· количество потребителей,

· сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании,

· доступность информации для потребителей,

· возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией),

· доступность существующих продуктов-заменителей,

· ценовая чувствительность потребителей,

· отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

5. Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д.

· количество конкурентов,

· уровень роста рынка,

· критерии насыщения рынка,

· барьеры выхода из отрасли,

· отличительные черты конкурентов,

· уровень затрат конкурентов на рекламу,

· амбиции первых лиц и акционеров конкурентов.

Данный анализ касается всей отрасли. В результате данной матрицы определяется уровень конкурентной борьбы, рентабельность отрасли, привлекательность рынка.

Матрица И. Ансоффа

В основе данной матрицы лежит убеждение, что необходимо грамотно определять, какие новые товары необходимо продавать и на каких рынках. Описывает альтернативные стратегии в условиях растущего рынка.

По вертикали в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

Таблица 2

Матрица Ансоффа

Вид товара \ Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности Расширение на рынке	Развитие рынка
Новый товар	Товарная экспансия Развитие продукта	Диверсификация

В зависимости от реальной ситуации в организации, необходимо выбирать одну из четырех предложенных стратегий.

1. Если компания предлагает уже имеющийся товар действующему рынку, то необходимо выбирать стратегию проникновения на рынок. Нужно провести анализ существующего рынка, определить потребности клиентов, выработать программу продвижения продукции, рекламировать продукт, возможно, провести ребрендинг.

2. Если компания предлагает новый продукт на уже действующем рынке, то предлагается стратегия развития рынка, или товарная экспансия. Также нужно провести исследование рынка, изучить его потребности и проблемы, предложить потребителям новый способ решения проблем, удовлетворения потребностей.

3. Предлагая новому рынку действующий товар, актуально выбрать стратегию развития рынка. В этом случае имеющийся товар продвигают на новые рынки, в новые сегменты, возможно, расширяются по географическому признаку.

4. Если компания стремится предложить новый товар новому рынку, необходимо выбирать стратегию диверсификации, то есть параллельно разработке нового продукта осуществляется исследование нового рынка, формируется потребность в новом товаре у потребителей.

Матрица Ансоффа является одной из самых популярных матриц стратегий, потому что она довольно проста в применении и наглядна. К недостаткам этой матрицы относят ее ограниченность по охвату параметров - всего два фактора подлежат анализу: новизна рынка и новизна товара.

Матрица жизненного цикла товара

Жизненный цикл товара - это одна из теорий, широко применяемых в маркетинге. Суть данной теории в том, что товар проходит несколько этапов с момента появления его на рынке до окончания его выпуска и реализации. И на каждом из этих этапов необходимо применять свои методы продвижения товара и рекламы.

Обычно выделяют 4 этапа Аванесова Ю.А. Экономика предприятия торговли и сферы услуг. М., 1996;:

1. Внедрение (выведение на рынок)

2. Рост

3. Зрелость

4. Спад (упадок)

Некоторые авторы включают в жизненный цикл продукта и процесс его разработки. В этом случае внедрению предшествуют такие этапы как создание идеи, разработка идеи, анализ, разработка пробного образца, принятие решения о производстве.

Жизненный цикл товара можно выразить в следующей схеме (рис.1).

Рис.1. Жизненный цикл товара

Внедрение. На данном этапе подготавливается рынок, на который будет выведен новый товар. На данном этапе товар только поступает на рынок, потребители его изучают, привыкают. Поэтому продажи часто убыточны, расходы превышают доходы, особенно много средств уходит на рекламу и информирование покупателей.

Рост. Данный этап свидетельствует о том, что покупатели признали товар, привыкли к нему и лояльны по отношению к нему, увеличивается спрос по отношению к товару.

Зрелость. На этом этапе, как правило, сначала спрос растет, так как увеличивается количество покупателей, товар известен и узнаваем, однако на рынок пришли и другие фирмы, предлагающие такой же товар. Поэтому на этапе зрелости спрос начинает падать, конкуренция достигает максимума.

Спад. Этап спада наступает тогда, когда рынок перенасыщен предлагаемым продуктом. Для предприятия это оборачивается снижением прибыли и падением спроса.

На каждом этапе жизненного цикла стоит своя маркетинговая задача.

Таблица 3

Характеристики этапов жизненного цикла товара

№ п/п	Этап	Задачи маркетинга	Приоритеты маркетинга	Целевые потребители
1	Внедрение	Исследование рынка. Привлечение внимания покупателя. Использование монопольного преимущества. Информирование потребителей. Сбор мнений покупателей. Повышение качества.	Реклама Качество Цена Сервис	Потребители, любящие пробовать новое.
2	Рост.	Завоевание позиций на рынке. Увеличение лояльности потребителей. Удержание клиентов через рекламу. Увеличение спроса. Улучшение качества продукта. Расширение рынка. Гибкая политика ценообразования.	Цена Реклама Качество Сервис	Большие группы людей (определяющие массовый спрос). Знаменитости и лидеры.
3	Зрелость	Стимулирование спроса. Расширение рынка. Поиск новых рынков. Усовершенствование товара. Улучшение сервиса. Подчеркивание конкурентных преимуществ. Улучшение качества, свойств или внешнего вида товара.	Сервис Цена Качество Реклама	Консерваторы. Скептики.
4	Спад.	Снижение цены. Дополнительные преимущества. Сокращение производства. Создание нового товара. Сокращение маркетинговых программ.	Реклама нового товара Цена Сервис Качество	Убежденные консерваторы, с трудом переходящие на новые продукты.

Матрица Д.Абеля

Предполагает выбор стратегии бизнеса, а конкретнее - выбор сегмента в зависимости от характеристик по трем измерениям:

· обслуживаемые группы покупателей, то есть характеристика потребителей, на которых ориентирован товар;

· потребности покупателей, или функции товара, то есть описание потребностей, которые товар удовлетворяет, или проблем, которые продукт решает;

· технология, используемая при разработке и производстве продукта, или ресурсы компании для производства товара http://www.stplan.ru/

Рис. 2. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

Сначала оценивается, насколько направление деятельности компании соответствует отрасли, затем определяется маркетинговая стратегия и технология достижения цели.

Матрица BCG (Boston Consulting Group, BCG)

Достаточно распространенный метод определения стратегии компании. Это простая матрица, состоящая из четырех квадратов, отражающих комбинации доли рынка и роста рынка.

Данная матрица предполагает наличие у компании нескольких продуктов и выбор стратегии для каждого из них.

Таблица 4

Матрица BCG

Рост рынка \ Доля рынка	Высокая	Низкая
Высокий	Звезды	Трудные дети
Низкий	Дойные коровы	Собаки

Звезды. Приносят наибольшую прибыль, и обещают перспективы роста. Такие компании быстро занимают лидирующее положение на рынке, требуют вложения инвестиций. То есть приносят много, но и поглощают много ресурсов, хотя бывают ситуации, когда ресурсов наоборот не требуют. Звезды имеют сильные конкурентные преимущества.

Дойные коровы. Приносят прибыли больше, чем требуют вложений. Они позволяют получить средства, необходимые на вложение в трудных детей и звезд, на разработку новых продуктов.

Трудные дети. При высокой доле рынка требуют больших ресурсов компании, инвестиций в собственное развитие, но при этом приносят мало прибыли. Трудные дети вызывают сомнения, каковы перспективы их развития. Они могут и стать звездами, и неудачниками.

Собаки. Это продукты, которые требуют много ресурсов, но при этом не дают результатов. От таких продуктов нужно вовремя избавляться.

В стратегическом управлении компании матрицы служат техникой принятия решений о путях развития компании. Выбор стратегии обуславливает дальнейшие действия организации и ее успех на рынке.

Матрица стратегических целей

Матрица стратегических целей представляет собой описание целей компании по каждому основному бизнес-процессу. Матрица характеризует результат, которого должна достичь организация. Стратегические цели - элемент стратегии деятельности предприятия, который направлен на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям.

Целью любой стратегической цели является увеличение объема продаж компании, достижение коммерческого успеха. Для разработки матрицы стратегических целей необходимо анализировать информацию о конкурентах и пользователях продукции, внешние факторы, оказывающие влияние на компанию. Матрица стратегических целей является составной частью разработки системы KPI. Разработке матрицы предшествует определение матрица стратегий. Стратегические цели определяют, какого положения на рынке компания стремится достичь через какое-либо время.

Существуют различные классификации стратегических целей, мы приводим одну из них, более универсальную, объединяющую в себе несколько классификаций. В зависимости от сложившихся условий, организация разрабатывает матрицу стратегических целей.

Таблица 5

Составляющие элементы стратегических целей

№ п/п	Виды целей	Пример составляющих элементов
1	Внешние рыночные цели	Количество клиентов
		Сектор рынка
		Объем продаж в единицах продукции.
2	Производственные ресурсы	Оборудование
		Технологии
		Объем производства
3	Административные цели	Численность персонала
		Системы управления персоналом
		Оплата труда сотрудников
		Обучение
4	Финансовые цели	Объем продаж в деньгах
		Расходы
		Прибыль
		Рентабельность продаж
5	Новые разработки	Научные исследования
		Патенты, лицензии.

Коммерческий успех, для которого и вырабатывается матрица стратегических целей, должен быть четко описан и выражен в цифрах. Это может быть как объем продаж, в процентном соотношении к общему объему рынка, в прибыли, в единицах продукции. Именно наличие конкретной цели позволяет контролировать, насколько близко к цели находится организация. Кроме того, как и любая другая цель, маркетинговая стратегия должна иметь сроки, за которые должен быть достигнут результат.

По каждому параметру стратегических целей формируется, и описывается желаемый результат, выражается в нескольких параметрах, которые можно измерить.

Матрица KPI

В терминологии консалтинговых компаний часто используется понятие матрицы KPI. В то же время в теории ключевых показателей деятельности отсутствует такой термин и используется обычно система KPI. Разберемся в терминологии.

Матрица в математике - это система элементов (чисел, функций), которые располагаются в виде прямоугольной схемы.

В печатном деле матрица - это отличная форма для изготовления стереотипа для печати.

В словаре Ожегова: матрица - это таблица каких-нибудь математических элементов, состоящая из строк и столбцов, а также деталь для обработки металла давлением.

Таким образом, получается, что употребление в русском языке термина «Матрица KPI» - всего лишь дань моде, желание усложнить наименование технологии, придать ей особую значимость. В консалтинге термин «Матрица KPI» употребляют тоже с целью произвести впечатление, придать значимость знаниям и информации, повысить в глазах клиентов компетентность.

Если мы переведем на русский язык термин «Матрица KPI», то получим - «Таблица ключевых показателей деятельности». То есть это таблица, которая позволяет в удобном для восприятия и анализа виде представить ключевые показатели деятельности и охарактеризовать их по определенным параметрам.

Таблица ключевых показателей деятельности начинает заполняться с выделения самих ключевых показателей. Каждый ключевой показатель включает в себя SMART -задачи, решение которых обеспечивает достижение результата по ключевому показателю. Обязательно присутствует столбец, в котором оценивается вес задачи из 100 % , или приоритетность задачи. Далее выделяются столбцы для планирования желаемых результатов. Обычно планы устанавливаются для нескольких уровней. Например, 100%, 200% или 70 %, 90%, 100%. Это делается для того, чтобы сотрудник, для кого составляется план, видел, к чему ему нужно стремиться, что сделать для того, чтобы выполнить план на 100 % и как будет он поощрен при определенной доле выполнения плана. Рекомендуется за плановый период брать месяц.

Кроме плановых показателей в таблице KPI фиксируются реальные результаты деятельности по каждой задаче, что в совокупности составляет результат деятельность по целому ключевому показателю. Последним столбцом в таблице является итоговый расчет рейтинга. Ключевые показатели деятельности часто ложатся в основу системы мотивации на предприятии. В этом случае общий рейтинг по итогам месяца влияет на бонусную часть заработной платы сотрудников. Чем ближе к 100 % результат работника, тем выше его заработная плата.

Таким образом, матрица KPI представляет собой таблицу, содержащую строки, соответствующие ключевым показателям деятельности, включающие конкретные задачи, столбцы, отражающие: вес задачи в общем объеме работ, план по нескольким показателям, фактический результат деятельности и общий рейтинг. Кроме того, в матрице могут быть обозначены лица, компетентные в оценке результатов того или иного показателя, источники данных для фиксирования реального результата.

Матрица KPI - очень удобный инструмент, так как наглядно, просто и доступно отражает цели компании, ключевые показатели, в одном месте фиксирует планы и результаты, а потому является эффективным методом управления компанией.

2.2.2 План разработки ключевых показателей деятельности

Конечно, недостаточно поставить цель компании и сформировать стратегию. Не менее важным этапом является претворение в жизнь задуманного, что невозможно без планирования. Для внедрения в компании системы KPI необходимо выполнять определенные действия в нужном порядке, то есть соответствовать плану.

Мы уже говорили выше, что существует несколько типов систем KPI. Естественно, план разработки системы зависит от ее типа. В данной главе мы приведем общий, универсальный план разработки системы KPI. В зависимости от особенностей системы, в план включают либо из него исключают те или иные этапы.

План разработки ключевых показателей деятельности включает в себя несколько этапов:

Этап 1. Формулирование видения компании.

Этап 2. Формирование стратегии компании.

Этап 3. Постановка цели компании.

Этап 4. Группирование бизнес-процессов компаний.

Этап 5. Постановка целей бизнес-процессов.

Этап 6. Разработка ключевых показателей деятельности для каждого бизнес-процесса.

Этап 7. Распределение ответственности структурных подразделений за бизнес-процессы компании.

Этап 8. Постановка целей для каждого структурного подразделения.

Этап 9. Определение ключевых показателей деятельности для каждого подразделения.

Этап 10. Разработка системы оценки деятельности структурных подразделений, формирование мотивационных карт для всех сотрудников.

Количество целей должно быть не больше пяти. Количество ключевых показателей деятельности для каждой единицы - не более 10.

2.3 Мотивация и KPI

2.3.1. Применение системы KPI для мотивации персонала

Каждая компания заинтересована в достижении цели, в положительном финансовом результате деятельности организации. Основным ресурсом компании являются сотрудники. Именно поэтому каждый руководитель организации задается вопросом, как сделать так, чтобы каждый работник выкладывался на 100 %, чтобы каждый человек понимал общую цель компании и свой вклад в ее достижение, чтобы каждый сотрудник был замотивирован на эффективную и продуктивную работу. Для этого в компаниях разрабатываются системы мотивации, где применяются материальные и нематериальные методы стимулирования.

Среди факторов, которые положительно влияют на мотивацию сотрудников, исследователи выделяют следующие Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А, Дятлов. - 2001:

· Понимание результата, целостность.

· Осознавать полезность компании обществу.

· Понимать важность собственной работы.

· Самостоятельность в принятии решений, автономия.

· Обратная связь между руководством и работниками.

· Справедливость вознаграждения.

· Разнообразие умений и навыков.

· Общественное признание деятельности работника.

Система KPI удовлетворяет практически всем условиям мотивации персонала. Данная система основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает мотивационную карту, самостоятельно управляет процессом решения задач, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости от результатов своей работы.

Работники мгновенно получают обратную формализованную связь о результатах своей работы. Система KPI предусматривает измерение результатов, расчеты, и итоговый рейтинг, что позволяет каждому человеку видеть, как согласно этой системе оценивает руководитель результаты работы.

Удовлетворяется и условие справедливости вознаграждения, так как работник в мотивационной карте видит, какой вес в его деятельности занимает та или иная задача, как должны распределяться его усилия и каким образом происходит расчет заработной платы.

Система KPI хороша тем, что она не только мотивирует персонал, но и осуществляет систематическую оценку деятельности сотрудников. Оценка персонала систематизирована, стандартизирована и не требует дополнительных затрат при осуществлении. С помощью системы ключевых показателей деятельности оценка персонала получается объективной и актуальной.

Однако для эффективного внедрения системы KPI как мотивационной системы нужно выполнить несколько условий:

· Все расчеты должны производиться автоматически.

· Информация должна быть актуальной и из достоверных источников.

· Ключевые показатели должны быть определены в соответствии с обязанностями сотрудника и быть в его компетенции.

· Цель должна быть достижимой, планы реальными.

При внедрении системы мотивации по системе KPI необходимо, чтобы руководители компании понимали, что они должны быть честными перед своими сотрудниками, выполнять обещания и не завышать планы, так как обман и изначально нереальные цели демотивируют сотрудников значительно сильнее, чем отсутствие вознаграждения за достижение цели.

2.3.2 Основные этапы разработки системы мотивации на базе KPI

Разработка системы мотивации на основе системы KPI начинается с тех же этапов, о которых мы уже говорили в параграфе 2.2.2. Мы не будем повторяться, и рассмотрим только те этапы, которые касаются системы мотивации персонала.

Конечно, сначала производится декомпозиция работ, формируются ключевые показатели деятельности для структурных подразделений, составляются мотивационные карты для каждого сотрудника. Персонально составляются и SMART - задачи, выполнение которых обеспечивает работнику достижение цели.

В разработке ключевых показателей деятельности и постановке SMART -задач участвуют все сотрудники. Каждый разрабатывает пункты для себя, после чего отдают на корректировку непосредственному руководителю. Таким образом, каждый сотрудник еще на этапе разработки системы подготавливается к внедрению новой системе, чувствует собственную значимость в организации и самостоятельность в принятии решений.

Далее необходимо определить, что является для сотрудника мотивирующим фактором. Для этого применяются психологические тесты, составляется мотивационная характеристика персонала. Если сотрудника мотивируют материальные составляющие, то необходимо поставить в зависимость уровень заработной платы от результатов деятельности. То есть нужно определить соотношение постоянной и переменной части заработной платы. Уровень заработной платы должен вырастать пропорционально эффективности работы сотрудника.

План выставляется по нескольким уровням: недопустимый уровень, при достижении которого работник не получает денежного вознаграждения; низкий - получает установленный процент от бонусной части (например, 10 %); средний - получает определенный процент; плановый - получает 100% бонусной части; высокий, выше планового - получает дополнительную премию. Уровни показателей, проценты и размер денежного вознаграждения устанавливается в зависимости от специфики бизнеса, способностей конкретного работника, усмотрения руководителей.

Важно использовать дополнительные методы стимулирования, тем более, не для всех людей основным мотивирующим фактором является денежное вознаграждение.

Кроме материального стимулирования, применяется:

· Карьерный рост.

· Признание в коллективе и личное признание руководителя.

· Престиж, имидж компании.

· Возможности самореализации, личностного роста.

· Получение социальных гарантий, льгот.

· Дополнительные методы стимулирования: подарки, награды, благодарности.

Для мотивации персонала важно применять комплекс мотивационных мер, выбирая более эффективные для каждого сотрудника.

Следующим этапом является распределение веса каждой задачи и определение инструментов для измерения каждого параметра. На этом же этапе определяется, каким образом будет собираться информация для оценки результатов, через какие источники и какие лица будут нести ответственность за предоставление этих данных.

Кроме того, устанавливаются единицы измерения, периодичность.

Для внедрения разработанной системы мотивации необходимо ввести в действие нормативные документы по организации. Вписать систему KPI в правила трудового распорядка организации, положения о подразделении, положения об оплате труда, положение о работе отдела кадров, внести изменения в должностные инструкции работников.

Система мотивации вводится во всей компании одновременно, и в течение первых месяцев корректируется, ведется постоянный мониторинг, отслеживаются результаты, анализируется информация, выявляются ошибки.



Глава 3. Разработка проекта ключевых показателей деятельности для компании РГРКОМ

3.1 Характеристика предприятия и анализ существующей стратегии

Компания РГРКОМ (RGRCOM), основана в 2003 году, является авторизованным дистрибьютором и системным интегратором ведущих мировых производителей телекоммуникационных и IT решений. Основной миссией компании является внедрение и поставка самых современных и передовых решений на рынке информационных технологий и телекоммуникаций России и стран СНГ.

Компания оказывает услуги информационного (IT) и программного аутсорсинга, то есть выполняет полностью или частично функции, связанные с информационными технологиями: обслуживание сетевой инфраструктуры, проектирование и планирование автоматизированных систем, системная интеграция, управление информационными системами, а также посредством интернет-магазина продает телекоммуникационное оборудование.

Основное направление деятельности: продажа, внедрение и поддержка оборудования через интернет-магазин.

В штате компании 45 человек. Структура предприятия включает в себя следующие отделы:

· Директорат: генеральный директор компании.

· Коммерческий отдел: коммерческий директор, менеджеры по работе с клиентами.