· Финансовый отдел: финансовый директор, бухгалтерия.

· Отдел персонала: руководитель отдела персонала, менеджер.

· Отдел маркетинга: руководитель отдела маркетинга, маркетолог, менеджер по связям с общественностью.

· Отдел снабжения: руководитель отдела, менеджеры по работе с поставщиками.

· Производственный отдел: директор производства, программисты, системные администраторы.

Компания создавалась директором, имеющим значительный опыт в сфере информационных технологий, имеет высшее техническое образование в области информационных технологий. Компания была основана при отделении нескольких сотрудников от крупной организации, действующей на рынке информационных технологий. До момента организации РГРКОМ генеральный директор был коммерческим директором, в его обязанности входило как управление отделом продаж, так и управление отделом маркетинга и снабжения.

Опыт предыдущей организации генеральный директор перенял и применил при построении нового бизнеса. Однако бизнес был организован по большей части интуитивно, без формирования бизнес-плана, разработки стратегии, целенаправленного построения системы управления персоналом.

Руководитель применяет демократичный стиль управления сотрудниками, иногда попустительский. Отношения в компании носят полуделовой характер, то есть основываются на личных дружеских отношениях. Результаты деятельности компании оцениваются на настоящий момент как удовлетворительные, однако, директор уже понимает, что при существующей системе управления и стратегии компания не может развиваться и теряет свои конкурентные преимущества.

При создании компании руководитель ставил перед собой цель скорее финансовую, и это может быть причиной того, что при достижении финансовых результатов, развитие компании приостановилось. На данный момент директор организации понимает, что необходимо вносить изменения в организацию деятельности, заниматься стратегическим планированием, выстраивать грамотную управленческую структуру.

Мы предположили, что внедрение системы KPI поможет разрешить существующие в организации проблемы.

3.2 Определение стратегических целей компании

Разработка системы ключевых показателей начинается с формулирования видения компании, цели и стратегии.

Для разработки стратегических целей был создан стратегический комитет. В задачи стратегического комитета входит:

1. Разработка стратегии компании.

2. Формирование стратегического плана.

3. Ежемесячный мониторинг выполнения стратегического плана.

4. Внесение корректировок в стратегический план.

5. Участие в разработке тактического плана.

6. Утверждение регламентов, инструкций, графиков, матриц.

В состав стратегического комитета входит:

· председатель комитета: генеральный директор,

· заместитель председателя: коммерческий директор,

· постоянная группа: руководитель отдела кадров, руководитель отдела маркетинга, финансовый директор, директор по производству,

· экспертная группа: лица, которые принимают участие в заседаниях по приглашению.

Для разработки системы ключевых показателей деятельности назначается менеджер системы ключевых показателей деятельности. Обязанности менеджера возложены на руководителя отдела персонала. В обязанности ответственного лица входит:

· составление плановых, прогнозных и фактических отчетов KPI,

· ежемесячный мониторинг выполнения текущих задач,

· контроль разработки регламентов, методических указаний, инструкций и рекомендаций подразделениям и сотрудникам компании, определяющий порядок достижения поставленных целей.

На совещании стратегического комитета были сформированы следующие положения.

Миссия компании: внедрение и поставка самых современных и передовых решений на рынке информационных технологий и телекоммуникаций России и стран СНГ.

Цель компании: увеличение прибыли компании до 1 млрд. руб.в год за счет географического расширения рынка информационных технологий и телекоммуникаций в городах России и странах СНГ.

Стратегические цели компании.

Финансовые:

· Увеличить товарооборот до 1 млрд.руб./год

· Повысить прибыльность компании до 200 млн.руб/год

· Сократить финансовый цикл до минимального среди конкурентов.

Клиенты компании и маркетинг:

· Увеличить долю новых рынков.

· Увеличить долю рынка до 45 %.

· Обеспечить прирост новых клиентов до 50 %.

· Увеличить узнаваемость торговой марки.

· Повысить лояльность клиентов до 85 %.

Бизнес-процессы:

· Повысить качество предоставляемых услуг.

· Сократить время обработки заявок и доставки товара до самого минимального среди конкурентов.

· Оптимизировать товарный портфель, увеличить количество брендовых поставщиков.

· Оптимизировать бизнес-процессы организации, увеличить скорость разработки новых продуктов.

· Улучшить взаимодействие подразделений, сократить время решения производственных вопросов.

· Использовать новейшие технологии, заключать контракты с поставщиками на продажу последних разработок в области информационных технологий.

Персонал организации

· Создать квалифицированную и компетентную команду профессионалов, эффективно решающих производственные задачи.

· Разработать эффективную систему мотивации, которая будет стимулировать работников на продуктивную деятельность.

· Оптимизировать численность персонала, автоматизировать рабочие места.

Выделенные стратегические цели будут положены в основу разработки ключевых показателей деятельности компании.

Стратегический комитет обозначили несколько правил разработки системы KPI, и достигли понимания и единства мнения всех участников по технологии разработки системы.

1. Все руководители признают необходимость внедрения системы и доносят до своих подчиненных.

2. Решения принимаются большинством голосов, для принятия решения достаточно набрать 80% голосов.

3. Сотрудники компании ориентируются на сотрудничество.

4. В разработке системы участие принимают клиенты и поставщики компании в качестве членов экспертной группы.

5. Выделяется приоритетная область деятельности организации.

6. Сотрудникам предоставляется доступ к необходимой информации, но при этом осуществляется контроль.

7. Параллельно проводится обучение сотрудников эффективной коммуникации.

8. Проводится обучение руководителей компании делегированию полномочий.

9. Ключевые показатели могут быть включены в систему после проверки финансового директора и утверждения генерального.

10. Параллельно разработке системы KPI разрабатывается система сбора информации.

11. В систему включаются показатели, понятные всем. Решение принимается на основании опроса сотрудников.

12. Члены стратегического комитета обязуются поддерживать эмоциональный настрой на внедрение системы, мотивировать друг друга.

Перечисленные правила были зафиксированы в Положении о разработке и внедрении системы ключевых показателей деятельности организации.

3.3 Определение критериев для выявления ключевых показателей деятельности

Для разработки ключевых показателей деятельности решили применять комплекс методов. В рамках проекта разрабатываются как стратегические, так и нормативные показатели.

Было принято решение формировать ключевые показатели деятельности организации по пяти основным блокам: политика и развитие, финансы, персонал, внутренние бизнес-процессы компании, работа с клиентами и маркетинг.

Критерии были определены на совещании стратегического комитета, посвященном критериям ключевых показателей деятельности.

· Показатели должны отражать степень достижения целей компании.

· Показатель должен влиять на управленческие решения, а решения в свою очередь, зависеть от показателя.

· Показатель должен быть измеряемым.

· Показатель должен меняться при влиянии на него сотрудников компании.

· Показатель должен иметь связь с другими показателями.

· Метод измерения показателя можно автоматизировать.

· Показатель должен быть связан с финансовыми целями организации, экономически целесообразен.

· Смысл показателя должен быть понятен каждому сотруднику, даже низшего звена.

· Показатель должен давать важную информацию для принятия решения.

· Показатели не должны дублировать друг друга.

· Показатели должны охватывать все бизнес-процессы организации.

· Показатели должны отражать аспекты конкурентного преимущества компании.

· Нормативные показатели вытекают из стратегических показателей.

· Количество ключевых показателей по каждому аспекту деятельности компании не должно превышать десяти.

· Показатели должны быть практичными, актуальными.

Для оценки каждого выделенного показателя необходимо разработать шкалы оценки, определить единицы, в которых будет измеряться показатель. Среди единиц могут быть рубли, штуки, проценты, баллы. Если принимается решение, что показатель будет оцениваться по балльной системе, то необходимо разработать шкалу оценки, которая должна интерпретировать уровни показателя. Кроме того, необходимо составлять эталон эффективности предприятия, с которым будут сравниваться результаты работы. Итоги обработки в этом случае должны характеризовать близость результатов к эталону.

Также нужно разработать шкалу соответствия целям организации. То есть итоговый анализ результатов по показателям должен отражать близость результата к поставленной цели, а также относительную эффективность работника по показателю.

Выделенные критерии и требования к ключевым показателям деятельности были также зафиксированы в Положении о разработке системы ключевых показателей деятельности компании.



3.4 Формирование проекта по разработке ключевых показателей деятельность

3.4.1 Планирование работ над проектом

Разработка ключевых показателей деятельности компании была признана проектом особой важности. В работе над проектом «Разработка ключевых показателей деятельности» принимают участие все сотрудниками компании.

Нами был разработан документ Положение «Об ответственности сотрудников в рамках выполнения проекта», согласно которому:

Менеджером проекта назначен руководитель отдела персонала.

Ответственность за результаты деятельности подразделений организации в разрезе индивидуального набора ключевых показателей несут руководители отделов.

Руководители отделов обязаны:

1. Участвовать в разработке плана мероприятий для достижения стратегических целей компании.

2. Участвовать в разработке индивидуального набора ключевых показателей.

3. Своевременно предоставлять достоверную информацию для формирования плановых и фактических отчетов.

4. Обеспечить достижение целевых значений своих показателей.

5. Обеспечить достижение целевых показателей своих подчиненных.

6. Вносить поправки в систему показателей и плановые отчеты, согласно существующей ситуации.

7. Выдвигать предложения по совершенствованию процесса стратегического управления.

Сотрудники компании, не являющиеся руководителями обязаны:

1. Своевременно предоставлять достоверную информацию для формирования плановых и фактических отчетов.

2. Обеспечить достижение своих ключевых показателей.

3. Оценивать выполнение плана мероприятий и достижения целевых значений ключевых показателей.

4. Выдвигать предложения по совершенствованию системы KPI.

Положение было введено в действие приказом генерального директора.

Следующим этапом нашей работы было формирование плана мероприятий по разработке и внедрению системы KPI.

Таблица 6

План разработки проекта «Разработка и внедрение системы KPI»

№	Этап	Ответственное лицо	Сроки
1	Выявление целевых бизнес-процессов компании	Стратегический комитет	Среда первой недели
2	Формирование системы целевых бизнес-процессов организации, выявление ключевых показателей деятельности	Стратегический комитет	Пятница второй недели
3	Установление связей ключевых показателей деятельности	Стратегический комитет	Пятница второй недели
4	Распределение ответственности за дальнейшие этапы работы над проектом	Стратегический комитет	Пятница второй недели
5	Распределение ответственности за KPI по отделам и по должностям	Руководители отделов	Среда третьей недели
6	Разработка счетных карт	Финансовый директор	Пятница четвертой недели
7	Разработка проекта по мотивации персонала по системе KPI	Руководитель отдела персонала	Пятница четвертой недели
8	Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений, форм отчетности	Руководители отделов	Среда четвертой недели
9	Разработка регламента ежемесячного планирования KPI	Руководитель отдела маркетинга	Среда пятой недели
10	Разработка регламента формирования фактических карт	Коммерческий директор	Среда пятой недели
11	Разработка регламента карт мотивации	Руководитель отдела персонала	Среда пятой недели
12	Утверждение системы KPI	Генеральный директор	Пятница пятой недели
13	Разработка документов по внедрению системы KPI в организации	Руководитель отдела персонала	Пятница шестой недели
14	Внедрение системы KPI	Генеральный директор	Первый календарный день следующего месяца

Обозначенный план был выдан всем руководителям подразделений под роспись об ознакомлении. В компании на период разработки проекта был создан особый режим работы - руководители подразделений и особенно члены стратегического комитета переведены на ненормированный рабочий день. Каждый понедельник проводится собрание стратегического комитета, длительностью 40 минут, на котором проговариваются планы на неделю. По средам проводится собрание длительностью 1 час для обсуждения промежуточных результатов работы. По пятницам члены стратегического комитета и при необходимости другие сотрудники организации работают над проектом с 14 часов, освобождаясь при этом от выполнения основных производственных задач.

3.4.2 Выявление бизнес-процессов организации, разработка KPI

На заседании стратегического комитета были определены целевые бизнес-процессы компании, которые обеспечивают достижение стратегических целей:

1. Маркетинг клиента (поиск клиентов, изучение потребностей, формирование предложений, удовлетворяющих запросы клиентов, продвижение компании и реклама).

2. Выполнение заказов клиентов (снабжение, производство, хранение, отгрузка, доставка товара).

3. Послепродажное обслуживание клиентов (поддержание лояльности клиентов, техническое обслуживание, изучение удовлетворенности).

4. Разработка новой продукции (разработка нового ПО в соответствии с запросами клиентов, работа с интернет - магазином, обновление, появление брендовых новинок).

5. Освоение новых рынков (планирование новых рынков, маркетинговые исследования, реклама и продвижение компании на новых рынках).

6. Поддерживающие процессы (документооборот компании, бухгалтерия, материально-техническое обеспечение, безопасность).

7. Показатели процессов развития компании.

Следующим этапом является создание ключевых показателей деятельности для каждого бизнес-процесса компании.

Для реализации данного этапа мы создали таблицу для заполнения ее руководителями отдела. За заполнение таблиц ответственными были назначены руководители отделов. Конечно, разработкой бизнес-процессов и ключевых показателей деятельности должны заниматься все сотрудники компании, то есть работники самых низших звеньев, а руководители отделов совмещают данные сотрудников, корректируют, формируют сводную таблицу и предоставляют на рассмотрение стратегическому комитету.

Таблица 7

Форма для создания ключевых показателей деятельности

№ п\п	Бизнес-процесс	Ключевые показатели	№ KPI	Ед.измерения

Таблица № 8

Распределение ответственности за разработку KPI

№ п/п	Бизнес-процесс	Ответственное лицо
1	Маркетинг клиента	Коммерческий директор
2	Выполнение заказов клиентов	Руководитель отдела снабжения
3	Послепродажное обслуживание клиентов	Коммерческий директор
4	Разработка новой продукции	Директор производства
5	Освоение новых рынков	Руководитель отдела маркетинга
6	Поддерживающие процессы	Финансовый директор
7	Показатели процессов развития компании.	Генеральный директор

Генерирование идей курирует менеджер проекта - руководитель отдела персонала. Он же отвечает за своевременность предоставления информации всеми ответственным лицами и контроль соответствия выделенных ключевых показателей определенным критериям. Количество генерированных ключевых показателей не должно превышать 20 штук.

В результате заполнения таблиц мы получили следующую информацию.

Таблица 9

Ключевые показатели деятельности бизнес-процесса «Маркетинг клиента»

№ п\п	Бизнес-процесс	Ключевые показатели	№ KPI	Ед.измерения
1	Маркетинг клиента	Активная клиентская база	М1	шт
2		Доля новых клиентов	М2	%
3		Доход от новых потребителей	М3	Руб.
4		Доля потерянных потребителей	М4	%
5		Доля выигранных тендеров	М5	%
6		Доля затрат на маркетинг	М6	Руб.
7		Имидж торговой марки	М7	балл
8		Объем продаж новых видов продуктов	М8	%
9		Стоимость обслуживания клиента	М9	Руб.

Таблица 10

Ключевые показатели деятельности бизнес-процесса «Выполнение заказов клиентов»

№ п\п	Бизнес-процесс	Ключевые показатели	№ KPI	Ед.измерения
1	Выполнение заказов клиентами	Оборачиваемость товарного запаса	В1	дн
2		Входящая дисциплина поставок	В2	балл
3		Удельный вес своевременно выполненных заказов	В3	%
4		Среднее время обработки запроса клиента	В4	ч
5		Время доставки товара	В5	ч
6		Удовлетворенность клиентов	В6	балл
7		Доля новых контрактов с поставщиками	В7	%
8		Доля брендовых контрактов	В8	%
9		Поддержание запасов, доля заявок с товаром в наличии	В9	%
10		Отклонения от идеальной доставки	В10	%
11		Стоимость доставки клиенту	В11	Руб./ед
12		Среднее время исполнения заказа поставщиком	В12	ч
13		Среднее время формирования заказа поставщику	В13	ч
14		Дисциплина выплат поставщикам	В14	%
15		Дисциплина оплат потребителями	В15	%
16		Средний объем заказа	В16	Руб.
17		Дисциплина выплат поставщикам	В17	дн
18		Дисциплина оплат потребителями	В18	дн
19		Число контрактов с поставщиками	В19	шт

Таблица 10

Ключевые показатели деятельности бизнес-процесса «Послепродажное обслуживание клиентов»

№ п\п	Бизнес-процесс	Ключевые показатели	№ KPI	Ед.измерения
1	Послепродажное обслуживание клиентов	Доля возврата продуктов	П1	%
2		Затраты, связанные с возвратом продукции	П2	Руб.
3		Доход от послепродажного обслуживания	П3	Руб.
4		Доля повторных покупок	П4	%
5		Средний срок принятия решения по претензиям клиентов	П5	дн
6		Удовлетворенность клиентов послепродажным обслуживанием	П6	балл

Таблица 11

Ключевые показатели деятельности бизнес-процесса «Разработка новой продукции»

№ п\п	Бизнес-процесс	Ключевые показатели	№ KPI	Ед.измерения
1	Разработка новой продукции	Время цикла разработки продукта	Н1	Мес.
2		Затраты на разработку продукта	Н2	Руб.
3		Затраты на гарантийное обслуживание новых продуктов	Н3	Руб.
4		Доля запатентованных разработок	Н4	%
5		Доля новых продуктов	Н5	%
6		Число людей, занятых разработкой нового продукта	Н6	Чел.

Таблица 12

Ключевые показатели деятельности бизнес-процесса «Освоение новых рынков»

№ п\п	Бизнес-процесс	Ключевые показатели	№ KPI	Ед.измерения
1	Освоение новых рынков	Количество новых рынков	О1	шт
2		Доля рынка на новом рынке	О2	%
3		Имидж торговой марки на новом рынке	О3	балл
4		Объем продаж на новых рынках	О4	Руб.

Таблица 13

Ключевые показатели деятельности бизнес-процесса «Поддерживающие процессы»

№ п\п	Бизнес-процесс	Ключевые показатели	№ KPI	Ед.измерения
1	Поддерживающие процессы	Доступность системы	Д1	балл
2		Охрана труда и техника безопасности	Д2
3		Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки	Д3	%
4		Прогулы сотрудников	Д4	%
5		Текучесть кадров	Д5	%
6		Обученность персонала профессиональным знаниям и навыкам, подтвержденная документами	Д6	%
7		Доля аттестованных сотрудников	Д7	%
8		Укомплектованность	Д8	%
9		Затраты на обучение	Д9	Руб.
10		Средний стаж работы сотрудников в компании	Д10	Мес.
11		Уровень удовлетворенности персонала	Д11	балл
12		Производительность труда	Д12	Руб./чел
13		Доход на одного сотрудника	Д13	Руб.
14		Уровень автоматизации	Д14	Чел./ч
15		Время решения вопросов между подразделениями	Д15	ч

Таблица 14

Ключевые показатели деятельности бизнес-процесса «Показатели процессов развития компании»

№ п\п	Бизнес-процесс	Ключевые показатели	№ KPI	Ед.измерения
1	Показатели процессов развития компании	Товарооборот	Р1	Руб
2		Чистая прибыль	Р2	Руб
3		Наценка	Р3	%
4		Денежный поток	Р4	Руб
5		Рентабельность инвестированного капитала	Р5	%
6		Рентабельность продаж	Р6	%
7		Оборачиваемость денежного запаса	Р7	дн
8		Оборачиваемость товарного запаса	Р8	дн
9		Участие сотрудников в совершенствовании компании	Р9	%
10		Компетентность персонала	Р10	балл
11		Имидж компании, узнаваемость бренда	Р11	балл
12		Количество охваченных территорий	Р12	шт

Мы составили сводную таблицу ключевых показателей деятельности компании, оставили не более 10 ключевых показателей, соответствующих критериям, в рамках каждого бизнес-процесса.

Таблица 15

Сводная таблица ключевых показателей деятельности компании

№ п\п	Бизнес-процесс	Ключевые показатели	№ KPI	Ед.измерения
1	Маркетинг клиента	Активная клиентская база	М1	шт
2		Доля новых клиентов	М2	%
3		Доход от новых потребителей	М3	Руб.
4		Доля потерянных потребителей	М4	%
5		Доля выигранных тендеров	М5	%
6		Доля затрат на маркетинг	М6	Руб.
7		Имидж торговой марки	М7	балл
8		Объем продаж новых видов продуктов	М8	%
9		Средний объем заказа
10		Стоимость обслуживания клиента	М9	Руб.
11	Выполнение заказов клиентов	Оборачиваемость товарного запаса	В1	дн
12		Удельный вес своевременно выполненных заказов	В2	%
13		Время доставки товара	В3	ч
14		Удовлетворенность клиентов	В4	балл
15		Доля брендовых контрактов	В5	%
16		Поддержание запасов, доля заявок с товаром в наличии	В6	%
17		Среднее время исполнения заказа поставщиком	В7	ч
18		Дисциплина выплат поставщикам	В8	%
19		Дисциплина оплат потребителями	В9	%
20		Число контрактов с поставщиками	В10	шт
21	Послепродажное обслуживание клиентов	Доля возврата продуктов	П1	%
22		Затраты, связанные с возвратом продукции	П2	Руб.
23		Доход от послепродажного обслуживания	П3	Руб.
24		Доля повторных покупок	П4	%
25		Средний срок принятия решения по претензиям клиентов	П5	дн
26		Удовлетворенность клиентов послепродажным обслуживанием	П6	балл
27	Разработка новой продукции	Время цикла разработки продукта	Н1	Мес.
28		Затраты на разработку продукта	Н2	Руб.
29		Затраты на гарантийное обслуживание новых продуктов	Н3	Руб.
30		Доля запатентованных разработок	Н4	%
31		Доля новых продуктов	Н5	%
32		Число людей, занятых разработкой нового продукта	Н6	Чел.
33	Освоение новых рынков	Количество новых рынков	О1	шт
34		Доля рынка на новом рынке	О2	%
35		Имидж торговой марки на новом рынке	О3	балл
36		Объем продаж на новых рынках	О4	Руб.
37	Поддерживающие процессы	Доступность системы	Д1	балл
38		Охрана труда и техника безопасности	Д2	Шт, чел
39		Текучесть кадров	Д3	%
40		Доля аттестованных сотрудников	Д4	%
41		Укомплектованность	Д5	%
42		Затраты на обучение	Д6	Руб.
43		Уровень удовлетворенности персонала	Д7	балл
44		Производительность труда	Д8	Руб./чел
45		Уровень автоматизации	Д9	Чел./ч
46		Доля документированных процессов	Д10	%
47	Показатели процессов развития компании	Товарооборот	Р1	Руб
48		Чистая прибыль	Р2	Руб
49		Наценка	Р3	%
50		Денежный поток	Р4	Руб
51		Рентабельность инвестированного капитала	Р5	%
52		Рентабельность продаж	Р6	%
53		Компетентность персонала	Р7	балл
54		Имидж компании, узнаваемость бренда	Р8	балл
55		Количество охваченных территорий	Р9	шт

Таким образом, мы получили 55 ключевых показателей деятельности компании.

3.4.3 Разработка схемы стратегических целей и счетных карт

Взаимосвязь стратегических целей компании можно представить в следующем виде

Далее мы разработали счетную карту для ключевых показателей деятельности

Таблица 16

Счетная карта

Ключевые показатели	Бизнес-процесс	Стратегическая цель	Влияние на показатель	Ответственность
Активная клиентская база	Маркетинг клиентов	Увеличение активной клиентской базы	Отдел продаж, отдел маркетинга, производственный отдел, финансовый отдел, отдел снабжения	Отдел продаж
Доля новых клиентов		Увеличение активной клиентской базы	Отдел продаж, отдел маркетинга	Отдел продаж
Доход от новых потребителей		Увеличение прибыли компании	Финансовый отдел, отдел продаж, отдел маркетинга	Отдел продаж
Доля потерянных потребителей		Увеличение прибыли компании	Финансовый отдел, отдел продаж, отдел маркетинга	Отдел продаж
Доля выигранных тендеров		Увеличение активной клиентской базы	Отдел маркетинга, финансовый отдел	Отдел маркетинга
Доля затрат на маркетинг		Увеличение прибыли компании	Отдел маркетинга, финансовый отдел	Отдел маркетинга
Имидж торговой марки		Увеличение лояльности и узнаваемости торговой марки	Отдел продаж, отдел маркетинга	Отдел маркетинга
Объем продаж новых видов продуктов		Увеличение прибыли компании	Отдел продаж, отдел маркетинга, финансовый отдел	Отдел маркетинга
Средний объем заказа		Увеличение прибыли компании	Отдел продаж, отдел маркетинга	Отдел продаж
Стоимость обслуживания клиента		Увеличение прибыли компании	Производственный отдел, отдел снабжения, финансовый отдел	Финансовый отдел
Оборачиваемость товарного запаса	Выполнение заказов клиентов	Увеличение скорости обслуживания клиентов	Отдел снабжения, отдел продаж, отдел маркетинга	Отдел продаж
Удельный вес своевременно выполненных заказов		Увеличение скорости обслуживания клиентов	Отдел продаж, производственный отдел	Производственный отдел
Время доставки товара		Увеличение скорости обслуживания клиентов	Отдел продаж, производственный отдел	Производственный отдел
Удовлетворенность клиентов		Удовлетворение потребностей клиентов	Отдел маркетинга, отдел продаж, производственный отдел	Отдел маркетинга
Доля брендовых контрактов		Расширение товарного портфеля за счет новых контрактов и новых разработок	Отдел снабжения, отдел маркетинга	Отдел снабжения
Поддержание запасов, доля заявок с товаром в наличии		Увеличение скорости обслуживания клиентов	Отдел снабжения, отдел продаж, отдел маркетинга	Отдел снабжения
Среднее время исполнения заказа поставщиком		Увеличение скорости обслуживания клиентов	Отдел снабжения	Отдел снабжения
Дисциплина выплат поставщикам		Оптимизация работы с поставщиками	Отдел снабжения, финансовый отдел	Финансовый отдел
Дисциплина оплат потребителями		Увеличение прибыли компании	Отдел продаж, финансовый отдел	Отдел продаж
Число контрактов с поставщиками		Расширение товарного портфеля за счет новых контрактов и новых разработок	Отдел снабжения	Отдел снабжения
Доля возврата продуктов	Послепродажное обслуживание клиентов	Удовлетворение потребностей клиентов	Производственный отдел, отдел снабжения	Отдел снабжения
Затраты, связанные с возвратом продукции		Увеличение прибыли компании	Финансовый отдел, отдел снабжения	Финансовый отдел
Доход от послепродажного обслуживания		Увеличение прибыли компании	Отдел продаж, финансовый отдел	Отдел продаж
Доля повторных покупок		Увеличение повторных заказов клиентов	Отдел продаж, отдел снабжения, производственный отдел	Отдел продаж
Средний срок принятия решения по претензиям клиентов		Удовлетворение потребностей клиентов	Отдел продаж, отдел маркетинга, финансовый отдел	Отдел маркетинга
Удовлетворенность клиентов послепродажным обслуживанием		Удовлетворение потребностей клиентов	Отдел продаж, отдел снабжения, производственный отдел	Производственный отдел
Время цикла разработки продукта	Разработка новой продукции	Расширение товарного портфеля за счет новых контрактов и новых разработок	Производственный отдел, отдел маркетинга	Производственный отдел
Затраты на разработку продукта		Расширение товарного портфеля за счет новых контрактов и новых разработок	Финансовый отдел	Финансовый отдел
Затраты на гарантийное обслуживание новых продуктов		Увеличение прибыли компании	Отдел снабжения, производственный отдел, финансовый отдел	Отел снабжения
Доля запатентованных разработок		Расширение товарного портфеля за счет новых контрактов и новых разработок	Финансовый отдел, производственный отдел, отдел маркетинга	Финансовый отдел
Доля новых продуктов		Расширение товарного портфеля за счет новых контрактов и новых разработок	Отдел продаж, производственный отдел, отдел снабжения, отдел маркетинга	Отдел маркетинга
Число людей, занятых разработкой нового продукта		Автоматизация рабочих мест	Производственный отдел, отдел персонала	Отдел персонала
Количество новых рынков	Освоение новых рынков	Увеличение активной клиентской базы	Отдел маркетинга, отдел продаж, финансовый отдел	Отдел маркетинга
Доля рынка на новом рынке		Увеличение активной клиентской базы	Отдел маркетинга, отдел продаж, финансовый отдел	Отдел продаж
Имидж торговой марки на новом рынке		Увеличение лояльности и узнаваемости торговой марки	Отдел маркетинга, отдел продаж, отдел снабжения	Отдел маркетинга
Объем продаж на новых рынках		Увеличение прибыли компании	Отдел маркетинга, отдел продаж	Отдел продаж
Доступность системы	Поддерживающие процессы	Автоматизация рабочих мест	Производственный отдел, отдел персонала	Производственный отдел
Охрана труда и техника безопасности		Повышение лояльности персонала, удовлетворенности	Отдел персонала	Отдел персонала
Текучесть кадров		Повышение лояльности персонала, удовлетворенности	Отдел персонала, отдел маркетинга	Отдел персонала
Доля аттестованных сотрудников		Повышение квалификации персонала	Отдел персонала	Отдел персонала
Затраты на обучение		Увеличение прибыли компании	Отдел персонала, финансовый отдел	Финансовый отдел
Уровень удовлетворенности персонала		Мотивация персонала, стимулирование	Отдел персонала	Отдел персонала
Производительность труда		Увеличение прибыли компании	Отдел продаж, отдел маркетинга, производственный отдел, финансовый отдел, отдел снабжения	Генеральный директор
Уровень автоматизации		Автоматизация рабочих мест	Отдел персонала, производственный отдел	Производственный отдел
Доля документированных процессов		Увеличение скорости обслуживания клиентов	Отдел персонала	Отдел персонала
Товарооборот	Показатели процессов развития компании	Увеличение прибыли компании	Отдел маркетинга, отдел продаж, отдел снабжения	Отдел маркетинга
Чистая прибыль		Увеличение прибыли компании	Отдел маркетинга, отдел продаж, отдел снабжения, финансовый отдел	Финансовый отдел
Наценка		Увеличение прибыли компании	Финансовый отдел, отдел маркетинга	Отдел маркетинга
Денежный поток		Увеличение прибыли компании	Отдел маркетинга, отдел продаж, финансовый отдел	Отдел продаж
Рентабельность инвестированного капитала		Увеличение прибыли компании	Отдел маркетинга, финансовый отдел	Финансовый отдел
Рентабельность продаж		Увеличение прибыли компании	Отдел продаж, отдел снабжения, отдел маркетинга, финансовый отдел	Отдел маркетинга
Компетентность персонала		Повышение квалификации персонала	Отдел персонала	Отдел персонала
Имидж компании, узнаваемость бренда		Увеличение лояльности и узнаваемости торговой марки	Отдел продаж, отдел маркетинга	Отдел маркетинга
Количество охваченных территорий		Увеличение активной клиентской базы	Отдел маркетинга	Отдел маркетинга

По каждому показателю необходимо сформировать план, значение, к которому компания должна стремиться. В настоящей работе нашей задачей является составление проекта ключевых показателей деятельности компании, поэтому мы не включили данные значения в матрицу.

3.4.4 Декомпозиция работ

Декомпозиция работ системы KPI подразумевает распределение ответственности между сотрудниками за результаты показателей. В составленной нами таблице декомпозиции работ отражается, сотрудники каких отделов отвечают за достижение результата по тому или иному показателю, а также ответственные лица за сбор информации и обеспечение результатов по указанным показателям. То есть в данной таблице мы видим ключевые показатели деятельности конечных исполнителей.



Таблица 17

Декомпозиция работ

Ответственное лицо	Исполнители	KPI
Генеральный директор	Руководители отделов	Производительность персонала
Руководитель отдела маркетинга	Отдел маркетинга	Доля выигранных тендеров
	Отдел маркетинга, финансовый отдел	Доля затрат на маркетинг
	Отдел продаж, отдел маркетинга	Имидж торговой марки
	Отдел продаж, отдел маркетинга, финансовый отдел	Объем продаж новых видов продуктов
	Отдел маркетинга, отдел продаж, производственный отдел	Удовлетворенность клиентов
	Отдел продаж, отдел маркетинга, финансовый отдел	Средний срок принятия решения по претензиям клиентов
	Отдел продаж, производственный отдел, отдел снабжения, отдел маркетинга	Доля новых продуктов
	Отдел маркетинга, отдел продаж, финансовый отдел	Количество новых рынков
	Отдел маркетинга, отдел продаж, отдел снабжения	Имидж торговой марки на новом рынке
	Отдел маркетинга, отдел продаж, отдел снабжения	Товарооборот
	Финансовый отдел, отдел маркетинга	Наценка
	Финансовый отдел, отдел маркетинга	Доля выигранных тендеров
	Отдел продаж, отдел снабжения, отдел маркетинга, финансовый отдел	Рентабельность продаж
	Отдел продаж, отдел маркетинга	Имидж компании, узнаваемость бренда
	Отдел маркетинга	Количество охваченных территорий
Коммерческий директор	Отдел продаж, отдел маркетинга, производственный отдел, финансовый отдел, отдел снабжения	Активная клиентская база
	Отдел продаж, отдел маркетинга	Доля новых клиентов
	Финансовый отдел, отдел продаж, отдел маркетинга	Доход от новых потребителей
	Финансовый отдел, отдел продаж, отдел маркетинга	Доля потерянных потребителей
	Отдел продаж, отдел маркетинга	Средний объем заказа
	Отдел снабжения, отдел продаж, отдел маркетинга	Оборачиваемость товарного запаса
	Отдел продаж, финансовый отдел	Дисциплина оплат потребителями
	Отдел продаж, финансовый отдел	Доход от послепродажного обслуживания
	Отдел продаж, отдел снабжения, производственный отдел	Доля повторных покупок
	Отдел маркетинга, отдел продаж, финансовый отдел	Доля рынка на новом рынке
	Отдел маркетинга, отдел продаж	Объем продаж на новых рынках
	Отдел маркетинга, отдел продаж, финансовый отдел	Денежный поток
Руководитель финансового отдела	Производственный отдел, отдел снабжения, финансовый отдел	Стоимость обслуживания клиента
	Отдел снабжения, финансовый отдел	Дисциплина выплат поставщикам
	Финансовый отдел, отдел снабжения	Затраты, связанные с возвратом продукции
	Финансовый отдел. Производственный отдел	Затраты на разработку продукта
	Финансовый отдел, производственный отдел, отдел маркетинга	Доля запатентованных разработок
	Отдел персонала, финансовый отдел	Затраты на обучение
	Отдел маркетинга, отдел продаж, отдел снабжения, финансовый отдел	Чистая прибыль
	Отдел маркетинга, финансовый отдел	Рентабельность инвестированного капитала
Руководитель отдела снабжения	Отдел снабжения, отдел маркетинга	Доля брендовых контрактов
	Отдел снабжения, отдел продаж, отдел маркетинга	Поддержание запасов, доля заявок с товаром в наличии
	Отдел снабжения	Среднее время исполнения заказа поставщиком
	Отдел снабжения	Число контрактов с поставщиками
	Производственный отдел, отдел снабжения	Доля возврата продуктов
	Отдел снабжения, производственный отдел, финансовый отдел	Затраты на гарантийное обслуживание новых продуктов
Директор по производству	Отдел продаж, производственный отдел	Удельный вес своевременно выполненных заказов
	Отдел продаж, производственный отдел	Время доставки товара
	Отдел продаж, отдел снабжения, производственный отдел	Удовлетворенность клиентов послепродажным обслуживанием
	Производственный отдел, отдел маркетинга	Время цикла разработки продукта
	Производственный отдел, отдел персонала	Доступность системы
	Отдел персонала, производственный отдел	Уровень автоматизации
Руководитель отдела персонала	Производственный отдел, отдел персонала	Число людей, занятых разработкой нового продукта
	Отдел персонала	Охрана труда и техника безопасности
	Отдел персонала, отдел маркетинга	Текучесть кадров
	Отдел персонала	Доля аттестованных сотрудников
	Отдел персонала	Уровень удовлетворенности персонала
	Отдел персонала	Доля документированных процессов
	Отдел персонала	Компетентность персонала

3.4.5 Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений и системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности - KPI

На совещании стратегического комитета было принято решение разработать и внедрить систему ежемесячного мониторинга

Мы разработали регламент для каждого структурного подразделения

Таблица 18

Мониторинг KPI. Отдел продаж

Документ	Кому предоставляет	Сроки
Отчет о работе отдела с данными: Товарооборот, объем продаж, объем продаж новым клиентам.	Руководитель отдела маркетинга	1-й день следующего месяца (СМ)
Анкета удовлетворенности клиентов, проблемы и потребности выявленные.		5-й день СМ
Акты о закрытии претензий клиентов		1-й день СМ
Сводная таблица по товарообороту, АКБ, суммарному доходу по старым и новым клиентам, денежному потоку, дебиторской задолженности	Генеральный директор	7-й день СМ
Плановые показатели, утвержденные руководителем отдела маркетинга и финансовым директором	Генеральный директор	За 10 дней до конца месяца, предшествующего плановому месяцу (ПМ)
Справку о доле заявок клиентом с товаром в наличии	Руководитель отдела снабжения	2-й день СМ
Сводный отчет о выставленных счетах оплаченных счетах за месяц	Финансовый директор	4-й день СМ
Сводный отчет об обслуживании клиентов: отзывы клиентов, сроки обслуживания,	Директор производства	6-й день СМ

Таблица 19

Мониторинг KPI. Отдел маркетинга

Документ	Кому предоставляет	Сроки
Сводная таблица с результатами по KPI	Генеральный директор	7-й день СМ
Плановые показатели	Генеральный директор	За 10 дней ПМ
План продаж, план новых клиентов	Коммерческий директор	За 7 дней ПМ
Тактика решения проблем с клиентами	Коммерческий директор	За 7 дней ПМ
Отчет о патентах, копии патентов	Директор производства	На след.день получения документов
Рекомендации по работе с поставщиками	Руководитель отдела снабжения	За 5 дней ПМ
Плановые показатели прибыли	Финансовый директор	За 5 дней ПМ
Техническое задание на разработку	Директор производства	За 5 дней ПМ
Отчет о проделанной работе внутреннего маркетинга	Руководитель отдела персонала	5-й день СМ
План мероприятий внутреннего маркетинга	Руководитель отдела персонала	5-й день СМ

Таблица 20

Мониторинг KPI. Отдел снабжения

Документ	Кому предоставляет	Сроки
Сводная таблица с результатами по KPI	Генеральный директор	7-й день СМ
Плановые показатели	Генеральный директор	За 10 дней ПМ
Отчет о заключенных договорах, дисциплине выплаты поставщикам.	Руководитель отдела маркетинга	1-й день СМ
Сводная таблица характеристики поставщиков	Руководитель отдела маркетинга	1-й день СМ
Отчет о количестве обслуженных клиентов, о доставке товара, удовлетворенности клиентов	Коммерческий директор	2-й день СМ
Отчет о складских запасах, товарообороте	Руководитель отдела маркетинга	3-й день СМ

Таблица 21

Мониторинг KPI. Финансовый отдел

Документ	Кому предоставляет	Сроки
Сводная таблица с результатами по KPI	Генеральный директор	7-й день СМ
Плановые показатели	Генеральный директор	За 10 дней ПМ
Финансовый отчет	Генеральный директор	7-й день СМ
План расходов	Руководители отделов	За 10 дней ПМ
План доходов	Руководитель отдела маркетинга	За 10 дней ПМ

Таблица 22

Мониторинг KPI. Производственный отдел

Документ	Кому предоставляет	Сроки
Сводная таблица с результатами по KPI	Генеральный директор	7-й день СМ
Плановые показатели	Генеральный директор	За 10 дней ПМ
Отчет о разработке новых продуктов	Руководитель отдела маркетинга	3-й день СМ
Заявка о необходимых финансовых средствах	Финансовый директор	За 10 дней ПМ
Предложения по удовлетворенности клиентов	Руководитель отдела маркетинга	За 7 дней ПМ
Отчет об облуживании клиентов и ремонтных работах	Руководитель отдела маркетинга	3-й день СМ

Таблица 23

Мониторинг KPI. Отдел персонала

Документ	Кому предоставляет	Сроки
Сводная таблица с результатами по KPI	Генеральный директор	7-й день СМ
Плановые показатели	Генеральный директор	За 10 дней ПМ
Отчет о результатах системы KPI	Генеральный директор	3-й день СМ
Аналитические записки KPI	Генеральный директор	3-й день СМ
Заявка на финансы	Финансовый директор	За 10 дней ПМ
Техническое задание на автоматизацию	Директор производства	За 7 дней ПМ



Таблица 24

Мониторинг KPI. Генеральный директор

Документ	Кому предоставляет	Сроки
План для всей организации	Руководители отделов	За 7 дней ПМ
Планы подразделений	Руководители отделов	За 6 дней ПМ
Аналитические записки	Руководители отделов	За 3 дня ПМ

Планы для всех подразделений имеют общую структуру:

За 10 дней до окончания месяца, предшествующего плановому периоду все руководители отделов представляют собственные планы для подразделения, для сотрудников и для себя по каждому из выделенных показателей.

На седьмой день каждого месяца генеральному директору руководители отделов представляют на рассмотрение отчеты с результатами по ключевым показателям деятельности за предшествующий период.

В течение первой неделе каждого месяца руководители отделов формируют документы для руководителей других отделов, информация которых нужна для формирования отчета генеральному директору.

Просьбы, рекомендации, запросы в другие отделы компании также направляются за 10-5 дней до конца предшествующего месяца.

К разработанной системе KPI мы привязали материальную систему мотивации сотрудников. То есть результаты деятельности по ключевым показателям влияют на уровень заработной платы.

Заработная плата руководителей отделов рассчитывается по формуле:

ЗП=Оклад+Бонус за задачи+Бонус за KPI + Бонус за проекты.

Оклад определяется штатным расписанием, выплачивается ежемесячно.

Бонус за задачи - ежемесячно выплачивается за выполнение задач в мотивационной карте.

Бонус за KPI выплачивается ежеквартально за достижение ключевых показателей деятельности.

Бонус за проекты - выплачиваются за выполнение проектных работ из бюджета проекта после закрытия проекта.

Бонус за задачи рассчитывается следующим образом:

Бонус за задачи =Максимальный бонус * % по шкале * Вес задачи.

Максимальный бонус - это бонус в руб., установленный руководителем сотрудника.

% по шкале - % от максимального бонуса, выплачиваемый при достижении определенных результатов.

Формальный факт - это условный % выполнения конкретной задачи. Может быть в диапазоне от 0 до 100 %. Выполнение задачи более 100 % = 100 %.

Для получения Бонуса за задачи необходимо чтобы суммарное выполнение всех поставленных задач составляло не менее 70 %. Если данный показатель менее 70 %, то бонус не выплачивается.

3.5 Внедрение KPI в Компании

Процедура внедрения системы KPI началась с момента разработки. В разработку проекта были вовлечены все сотрудники компании. Все процедуры производились внутренними силами. Это позволило разрешить проблемы и вопросы о пользе системы и ее применении еще на этапе разработки. Каждый работник заранее задумывается о показателях, о том, как их достичь, как быть эффективным.

Кроме того стоит отметить, что сотрудники осознают на этапе разработки необходимость совместной работы для достижения цели компании, понимают взаимосвязь бизнес-процессов и решают вопросы полномочий и ответственности. Еще до внедрения системы KPI работники решили применять ее наработки на практике, чтобы оценить и заранее предусмотреть проблемы и разрешить их в проекте.

Разработка системы своими силами затрачивает много времени и сил сотрудников, однако нам удалось разработать проект за два месяца.

Новую систему сотрудники приняли спокойно и адекватно, мы предположили, что это связано с некоторыми проблемами в организации и ожиданием сотрудниками улучшений. Таким образом, в рамках компании внедрение системы KPI не потребовало особых усилий и затрат.

Самым сложным этапом в разработке проекта по разработке системы ключевых показателей деятельности компании оказался самый начальный - формирование стратегических целей, выделение бизнес-процессов организации и систематизация выделенных ключевых показателей.



Заключение

В процессе перехода России от командной экономики к рыночной, предприниматели отказались от каких-либо видов планирования, и в течение нескольких лет «отдыхали» от авторитарных требований. Однако довольно в короткие сроки стало понятно, что для успешного ведения бизнеса недостаточно интуиции.

Сегодня предприниматели понимают, что стратегическое планирование и разработка тактических методов достижения цели - это основа, как конкретным коммерческим проектам, так и самим организациям. Стратегическое планирование позволяет осознать цель проекта, спрогнозировать развитие событий, подготовиться к решению проблем, детально проанализировать экономические и организационные аспекты. Система KPI - один из методов построения системы управления персоналом и стратегического управления компанией.

Мы провели масштабную работу, и теперь можем смело сказать, что формирование системы KPI в организации - это не просто тяжелая работа, это почти искусство. Для составления системы ключевых показателей деятельности требуется иметь творческое мышление, способность придумать и проработать новую идею, аналитическое мышление, чтобы изучить информацию и сделать правильные выводы, разносторонность, способность в комплексе увидеть бизнес - процессы организации, уловить взаимосвязь между ними, определить показатели, которые являются ключевыми.

К сожалению, разработанный проект системы KPI не дает гарантии успешности бизнеса и даже не гарантирует успешность внедрения системы в организации. Более того, большая часть разработанных систем, имеющих точные и грамотные расчеты, оказывается совершенно не приспособлена к реальной экономической ситуации и необходимой сфере деятельности. Такие системы KPI зачастую оказываются непригодными к использованию.

Сегодня существует множество видов систем ключевых показателей деятельности организации, практически в любом магазине можно купить книги с советами и рекомендациями по формированию системы и внедрению ее в компании. Однако в литературе учат излагать на бумаге идею. И ни один источник не может дать универсальных советов, подходящих всем организациям. В связи с этим, можно сделать вывод, что даже умея грамотно и четко выявлять бизнес-процессы организации, рисовать схемы на бумаге, составлять перечни ключевых показателей, никто не получает гарантию эффективного бизнеса.

Данная дипломная работа посвящена разработке проекта системы ключевых показателей деятельности организации, занятой в сфере телекоммуникационных и информационных услуг.

Предложенная идея возникла на основе диагностики предприятия, в котором работает автор дипломной работы и выявлении некоторых проблем: непонимание сотрудниками компании общей цели, отсутствие четких планов и задач у сотрудников, отсутствие системы оценки деятельности работников.

В процессе формирования проекта была проведена работа, в которой принимали участие все сотрудники компании. Проект на данный момент еще не был внедрен в организации, однако уже на этапе разработки видны результаты: сотрудники с энтузиазмом взялись за решение поставленных задач, проявляют активность и вовлеченность, уже сейчас задумываются о целях своей работы и эффективном планировании, о том, как выстроить взаимодействие между подразделениями, чтобы совместными усилиями дробиться поставленной цели.

Полученные данные в результате разработки проекта дают нам возможность приступить к реальному внедрению проекта в деятельность организации.



Список литературы

1. Аванесова Ю.А. Экономика предприятия торговли и сферы услуг. М., 1996;

2. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 1997.

3. Ансофф И. Стратегическое управление - М: Экономика, 2000

4. Бухаков М.И, Внутрифирменное планирование. М, «Инфра-М», 2006.

5. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. МП «ИТЕМ» ЛТД, 1995;

6. Ветлужских Е. Разработка KPI в компании. М, 2008

7. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. М., 2008

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов.- М.: Гардарика, 2002

9. Вихров А.А., Лекомцев П.А. Развитие Бизнес Систем (РБС) // "Журнале управления компанией", №10(53), 01.10.2005

10. Голубев Т.С. Антикризисное управление. СПб, Питер, 2004 г.

11. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2003

12. Иванов А.П., Хрусталев Е.Ю., Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект) // Финансовый менеджмент. №5, 2005

13. Исаев Д.В. Духонин Е.Ю. Мостовой Е.Л. Управление эффективностью бизнеса, М., 2009

14. Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива/ Г.И. Каспарьян. - Ростов-на-Дону: 2000;

15. Клейн К. Стратегический маркетинг как основа стабильного роста компании // "Маркетинг и маркетинговые исследования", #1, 2005 г.

16. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М, 2010.

17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. СПб, «ПИТЕР», 2004

18. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг// CHIEF , № 3, 2007

19. Лимитовский М.А. Методы оценки коммерческих идей, предложений, проектов, М.: Дело ЛТД, 1995;

20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Новосибирск, 2001;

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999.

22. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. М, 2009

23. Парментер Д Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей, М., 2008

24. Попов В.М., Ляпунов С.И., Анализ финансовых решений в бизнесе. М, 2007.

25. Терехин К. Книга коммерческого директора. - Спб: Питер, 2008.

26. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В. А, Дятлов. - 2001

27. Филимогова А.В., Лекомцев П.А. Управление по KPI в многоуровневых компаниях // Журнал «Менеджемент сегодня», № 2, 2005

28. Финансовое управление фирмой / В.И.Терехин, С.В. Моисеев, Д.В. Терехин, С.Н. Цыганков; под ред. В.И. Терехина. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика». 1998;

29. Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов. М, 2007

30. http://litdoc.ru/

31. http://www.big.spb.ru./

32. http://www.osp.ru/

33. http://www.cfin.ru

34. http://www.stplan.ru/

Размещено на Allbest.ru