Разработка системы мотивации персонала компании на основе зарубежного опыта

Размещено на http://www.allbest.ru/

29

[Введите текст]

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГАК

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

По теме: Разработка системы мотивации персонала компании на основе зарубежного опыта

Краснодар 2014



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Современные организации в быстроменяющейся рыночной среде могут добиться успеха, если им удастся вывести методы своей работы на качественно новый уровень. Ведущие мировые компании в настоящее время все больше внимания уделяют вопросу развития персонала. Особое внимание обращается на развитие эффективных систем мотивации сотрудников, проблемы глобализации, рост и развитие инновации?.

Эти изменения происходят в то время, когда сфера управления персоналом подвергается кардинальному пересмотру, неся за собои? последствия для руководителеи? HR-отделов. В современных компаниях управление персоналом начинает полностью интегрироваться в бизнес-стратегии, капитальные вложения и структуру операционнои? деятельности. Руководители предприятии? считают сотрудников важным фактором для устои?чивого роста и видят необходимость управлять новыми возможностями и предупреждать риски в изменяющейся глобальной среде. Независимо от того на чем основываются стратегии роста сегодня - на новых инновационных продуктах и услугах, выходе на новые рынки или на процессе слиянии? и поглощении?, - кадровыи? потенциал всегда является залогом успеха.

Таким образом, в сфере управления персоналом поднимаются вопросы, которые серьезно затрагивают основные стратегии компании?. Чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, сотрудникам нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они выполняют ее более эффективно. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это приводит к снижению качества выполнения работы, замедляется ее темп, у людей не возникает желания брать на себя ответственность.

Проблема неэффективного управления персоналом, в том числе в части мотивации и стимулирования сотрудников можно считать важной для большинства российских компаний. Качественный состав, структура служб управления персоналом и система оплаты труда не соответствуют задачам повышения эффективности управления персоналом.

Как для крупных, так и для небольших фирм вопрос о кадрах носит стратегический характер. Качественный уровень сотрудников компаний на сегодняшний день не соответствует требованиям, предъявляемым на международном рынке труда. Существующие системы управления персоналом устарели и не обеспечивают качественного обновления персонала, специалистов и руководителей. В связи с этим, проблема внедрения новых методов управления и эффективных систем мотивации персоналом на российских компаниях с учетом зарубежного опыта является актуальной и своевременной.

Цель выпускной квалификационной работы - разработка теоретических и практических рекомендаций в обосновании системы мотивации персонала российских компаний на основе зарубежного опыта.

Задачи исследования:

- изучить сущность и теоретические основы мотивации персонала в системе управления кадрами;

- рассмотреть сущность процесса мотивации персонала в современной организации;

- изучить современные инструменты и методы мотивации персонала, используемые в зарубежной практике менеджмента;

- выявить основные проблемы и обосновать общие рекомендации по развитию систем мотивации персоналом в российских компаниях;

- обосновать использование современных инструментов и методов мотивации персонала в компании «М.видео» с учетом зарубежного опыта.

Объектом исследования является мотивация в системе управлении персоналом современной компанией.

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающая в процессе формирование системы мотивации персонала в организации.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные и прикладные труды российских и зарубежных специалистов в области проблем развития систем мотивации современных компаний. При проведении исследования использовались общенаучные методы познания: сравнительный, системный анализ рассматриваемых объектов.

Информационную основу выпускной квалификационной работы составляют статистические данные и аналитические отчеты, исследования международных экономических организаций.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что предложенные меры могут быть использованы для совершенствования системы мотивации персонала в российских компаниях.

В первой главе дана краткая характеристика сущности и основных понятий управления персоналом в современных компаниях, выделены ключевые мотиваторы для персонала организации, дается определение системы мотивации, выделены основные этапы ее разработки. В исследовании обозначены основные принципы проектирования эффективной системы мотивации персонала, а также методы оценки эффективности управления и мотивации персоналом.

Во второй главе проведено исследование современных глобальных тенденций в управлении и мотивации персонала. В работе рассмотрены некоторые из современных подходов к мотивации персонала: управление результативностью (Perfоrmance Management); KPI; «ЛЕГО Персонал™»; грейдирование. На примере ряда зарубежных и отечественных компаний (Топ-Книга, Gооgle Inc., «Cinnabon», SC Johnson, Wal-Mart Stores, «Роснефть», «М.видео») рассматриваются особенности систем мотивации персоналом, перспективные направления их развития, современные инструменты и методы мотивации персонала.

В заключительной части исследования обозначены основные проблемы управления персоналом в российской практике и некоторые направления их решения. Рассмотрение вопросов развития эффективной системы мотивации персоналом, ее отдельных элементов в работе проводится на примере компании «М.видео», являющейся крупнейшей розничной сетью по объемам продаж электроники и бытовой техники в России. В работе обосновываются рекомендации к совершенствованию системы мотивации персонала компании.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, включающих 10 параграфов, заключения, библиографического списка (79 наименований). Работа сопровождена 3 таблицами, 15 рисунками.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ

1.1 Управление персоналом организации: понятие и принципы, цель и задачи

Управление персоналом в экономической литературе рассматривается как процесс обеспечения кадрами предприятия, организация их рационального и эффективного использования, и конечно же их развития, профессионального и социального [6]. С практической точки зрения персонал организации является самым важным ресурсом организации. В системе управленческих функций мотивация рассматривается как важнейшая и неотъемлемая часть управленческого цикла показано на рисунке 1.

Рисунок 1 - Управленческий цикл организации [8]



Управление персоналом компании определяется как направленное воздействие на трудовые ресурсы компании, необходимое для достижения соответствия целей, стратегий, условий развития компании имеющимся возможностям персонала [10]. В системе управления персонала можно провести разделение работ на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

На рисунке 2 представлен процесс реализации системы управления в компании. Как следует из представленного рисунка мотивация занимает важную роль, наряду с бюджетированием, учетом и ключевыми показателями системы эффективности, в информационной системе компании. При этом, как показывает мировая практика, на первое место выходит мотивационная политика, шкала ключевых показателей эффективности и бонусные карты.

Рисунок 2 - Реализация системы управления



Изучив основные виды деятельности и обязанности менеджера по персоналу, составим перечень задач компании, связанных с управлением трудовыми ресурсами:

- набор персонала в количестве необходимом по плану развития в различных временных перспективах, а также соответствующем производственным и организационным целям, включая конкретные финансовые показатели;

- разработка системы подготовки руководящего персонала, соблюдение правил поведения руководства и уменьшение риска потери кадров;

- эффективная система мотивация и ориентированность менеджеров на достижение плановых показателей.

Ключевой целью системы управления персоналом является полная комплектация кадров, организация использования их наиболее эффективно, профессиональное и социальное развитие персонала. На основании главной цели формируются также и более подробные цели второго уровня, такие как: прогноз и перспектива планирования персонала, создание системы мотиваций и соцобеспечения персонала, а также, выбор цели и стратегии управления персоналом, учитывая особенности внутренней и изменения внешней среды компании. И на третьем уровне значимости реализуются такие цели как: планирование карьеры персонала, обзор качества жизни и социального развития персонала.

Все вышеперечисленные уровни целей формируют систему управления персоналом организации. В качестве основы для ее построения пользуются принципами и методами, разработанными наукой и испытанные практикой.

В числе ключевых принципов управления персоналом выделим следующие:

1) подбор персонала по личным и деловым характеристикам;

2) принцип необходимости персонала на основании сочетания работников с опытом и без него;

3) принцип продвижения кадров по карьерной лестнице на основе:

- создания условий для регулярного повышения их квалификации;
- применения аргументированных критериев оценки работы персонала;

4) принцип открытого соревнования, по которому компания, стремящееся качественному улучшению персонала, должна формировать среду, где сотрудники находятся в постоянном соревновании, стремясь занять руководящие должности;

5) принцип формирования доверия к персоналу с возможностью проверки исполнения должностных обязанностей и поставленных задач;

6) принцип демократичной работы управленческого звена;

7) принцип системности работы с кадрами;

8) принцип приспособленности к условиям текущего состояния внешней и внутренней среды компании.

Менеджерам в практической деятельности следует опираться в своей работе на рассмотренные выше принципы в системе управления кадрами. Это позволит в значительной степени повысить эффективность его использования.

На основании перечисленных целей системы управления персонала и ее основными принципами можно составить алгоритм процесса управления трудовыми ресурсами, включающим ряд последовательных этапов:

1) этап определения необходимости и формирование потребности в персонале, включает анализ количественной потребности в сотрудниках;

2) мотивация персонала для достижения наилучших результатов, деловая оценка трудового потенциала организации. Использование персонала не является конечным этапом процесса, так как неотъемлемой частью каждой организации является развитие персонала, реализация карьеры, проведение обучений.

Система управление персоналом представляется информационным, техническим, нормативно-методическим, правовым и документационным обеспечением.

Весь состав системы управления персоналом организации предназначен для решения вопросов оценки показателей труда руководителей и специалистов управления, оценки экономической и социальной эффективности работы и улучшения управления персоналом, аудита персонала.

В теории и практике управления трудовыми ресурсами организации выделяются три основных подхода к управлению. Это экономический, организационный и гуманистический [11].

Экономический подход к управлению является началом концепции использования трудовых ресурсов. По ведущим критериям данного подхода ему свойственна техническая или инструментальная, а не управленческая подготовка персонала предприятия. При экономическом подходе понятие организации устанавливается как равномерность и упорядоченность частей одного целого. В сущности, организация - это набор механических отношений, которые должны соответствовать определенному алгоритму быть максимально эффективными, надежными и предсказуемыми.

При данном подходе выделяют следующие принципы [12]:

1) единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали: цепь управления работает строго по вертикали к подчиненному от непосредственного начальства по всей организации и является предметом для коммуникации и принятия решения;

3) установление необходимого и достаточного контроля: количество подчиненных одному управляющему лицу должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для координации;

4) принцип четкого разделения штабной и линейной структур организации: штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) соблюдение баланса между властью и ответственностью: бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6) соблюдение дисциплины подчинения, исполнения поручений, проявления знаков уважения в соответствии с правилами компании;

7) принцип обеспечения равенства на всех уровнях организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновлять персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переплате или пере мотивированию.

В рамках организационного подхода сформировались концепция «управления персоналом» и концепция «управления человеческими ресурсами». В рамках указанных концепций появляется перспектива стимулирования работы кадрового потенциала, выходящая за рамки традиционных методов организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно трансформируется в развивающую и распространяется на поиск и подбор сотрудников, повышение по карьерной лестнице значимых для компании сотрудников, оценку управленческого аппарата, образование и повышение их квалификации. Положительный эффект данного подхода усиливается тем, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, так как в действительности менеджер действует, не имея полной достоверной информации, способен исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения и не всегда способен точно оценить результаты своей работы.

Популярным способом анализа является выявление ключевых потребностей, которые сама фирма должна удовлетворить, чтобы продолжить свое существование.

Сформулируем следующие рекомендации для повышения эффективности организационного подхода управления.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной ситуации, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такое качество, как открытость.

2. Поощрять креативность в принятии решений и реализацию альтернативных подходов к решению существующих проблем. Возможно, эффективнее было бы создать дискуссии и даже конфликты между сотрудниками с различными точками зрения. Такой метод новые идеи, новые цели организации а также поиску неопробованных способов достижения целей.

3. Необходимо, чтобы организационная структуру не определялась лишь структурой деятельности. Критерии работы только ограничивают достижения персонала. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно возможно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

В современной науке управления все большей популярностью в управлении персоналом пользуется гуманистический подход, согласно которому рассматривается концепция «управления человеком», а организация предстает как культурная среда. Культура в данном контексте определяется как перечень эталонов развития, таких как знания, идеологии, ценности, законы и повседневные ритуалы персонала.

Влияние культурного аспекта на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. В пример можно привести Японию. Японские менеджеры рассматривают компанию не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как единый коллектив (семью). Такие компании характеризуются сотрудничеством между сотрудниками и взаимозависимостью. Важным отличием японской системы управления является пожизненный найм, он превращает компанию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются приветливые отношения. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

В процессе управления персоналом важное значение имеет нормативно-методическое обеспечение, определяемое как набор определенных организационных документов, организационно-методических, организационно-управленческих, технических, нормативных, технических, технико-экономических, экономических и нормативно-справочные материалов, установленных норм, правил, требований, спецификаций, методов и других данных, используемых в решении проблем труда и управления персоналом и утвержденных в установленном порядке компетентным органом или соответствующим органом управления организации [15]. На основе нормативных документов разрабатываются документы управления персоналом для внутреннего использования компании.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения в России, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации».

Наиболее важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые регулируют график работы в организации. Другой ключевой документ - коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отделом кадров, отделом организации труда и зарплаты, юридического отдела) [13].

Коллективный договор - договор, заключенный трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их отношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на период от одного года до трех лет [17]. Условия коллективного договора определяются ФЗ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции ФЗ от 24.12.95 № 176-ФЗ. В соответствии с представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объединений. Работодателей представляют главы организаций или иные лица, компетентные в этом по уставу организации. Инициатором переговоров по разработке, заключению, изменению коллективного договора имеют право выступать любая из сторон. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников. Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законом, должны быть обязательными для работодателя. Если условия договора ухудшаться по сравнению с законодательством положение работников, значит они не могут быть действительными.

Документами организационного характера выступают документы, регламентирующие исполнение функций управления персоналом. К таким документам прежде всего относятся: положение о формировании кадрового резерва в компании; положение по адаптации сотрудников; рекомендации по организации подбора и отбора персонала; предоставление для урегулирования их взаимоотношений; положение по оплате труда и стимулированию; соблюдение правил техники безопасности. Разработка данных документов осуществляется работниками соответствующих звеньев управленческого персонала.

Для развития этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персоналом используется «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих» утвержденный Министерством труда в 1998 г. Данный документ направлен на регулирование организации работы этих категорий работников, обеспечение рационального подбора персонала, размещение и использование персонала, установление вознаграждение для работников в зависимости от их уровня квалификации.

Для характеристики рабочих мест, оценки работ, обучения персонала и повышения квалификации сотрудников применяется «Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих». Тарифно-квалификационные характеристики профессий приписывают по уровням и разделены на секции: «характеристика работ», включающий список профессиональных навыков, которыми должен обладать сотрудник для достижения определенного уровня или разряда; «должен уметь» - минимальный набор специальных знаний и навыков, необходимых для работы в этой категории; «примеры работы» - список наиболее типичных профессии и текущей работы уровня тарифов.

Рассмотрим содержание отдельных видов нормативной документации.

Положения о персонале отражает вопросы профессионального и социального развития рабочей силы, ее отношениях с администрацией, гарантиях занятости персонала. Положение разрабатывается в основном в коммерческих компаниях. Содержание и структура документа утверждены и рекомендованы Федеральным агентством по управлению федеральным имуществом РФ и Российским фондом федерального имущества.

Положение о подразделении - это документ, регулирующий деятельность структурного подразделения компании, а именно цели, функции, права, обязанности. Типовые правила на практике адаптируются и уточняются в отношении каждой отдельной организации.

Набор должностей работников отражается в штатном расписании - документе, утверждаемом руководителем компании и содержащем информацию о количестве соответствующих категорий сотрудников для каждой должности, наименованиях должностей, оклады и надбавки к ним. Для каждой должности, имеющейся в штатном расписании, необходимо разработать должностную инструкцию, которая составляется на основании положения о подразделении квалификационных характеристик, а также анализа работы и Созданного описания работы. Инструкция определяет обязанности, права и обязанности каждого сотрудника, занимающего определенную позицию, начиная с заместителей начальников отделов. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регулируется его уставом, а также руководителей структурных подразделений - Положениями о них.

Личная спецификация представляет собой набор требований, которые работают на рабочем месте или в офисе делает на работника. Это прямо следует из должностной инструкции (или на рабочем месте, должности) и отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, что должно быть опыт человека, его образование, чтобы он успешно выполнил свою работу на рабочем месте (офис)». Личная спецификация предоставляет информацию, необходимую для набора и отбора нужных людей, за интервью.

Основными задачами правовой системы управления вспомогательного персонала - это правовое регулирование существующих между работодателями и работниками трудовых отношений; защита прав и законных интересов работников , вытекающих из трудовых отношений. Правовое обеспечение системы управления персоналом включает в себя [17]:

- соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства в области охраны труда и трудовых отношений;

- разработка и принятие локальных нормативных и ненормативных актов институциональные, организационные - административный, экономический;

- подготовка предложений о внесении изменений или отмене устаревших и истекших правил, установленных в компании.

Реализация юридической поддержки в организации основывается на ее руководителей и других должностных лиц (в пределах своих прав и обязанностей по осуществлению организационно-распорядительной, административного, трудового и других функций), а также ответственных системы управления персоналом и ее сотрудники в пределах своей компетенции.

Корпоративная штаб-квартира для проведения правовой работы в области трудового права является юридический отдел.

Одной из специфических условий работы кадровых служб в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать сотрудников приемных, обеспечить своевременное переходом на другую работу, сделать увольнение, предотвратить конфликтные ситуации с участием нарушения на наем, увольнение и т.д. - все эти меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

В условиях рыночных отношений сфера местного регулирования неуклонно расширяется. Эти действия включают: заказы по организации Кадровик (Прием, разгрузку или передачи), положения подразделений, должностные инструкции, стандарты организации и т.д.

Подводя итог, рассмотрению общих вопросов мотивации персонала в системе управления кадрами в организации сделаем вывод, что управление персоналом является важной составляющий менеджмента современной организации. Подходы к управлению реализуемые в настоящее время в российской и зарубежной практике направлены на стимулирование труда людей в рамках концепции «управления человеком».

1.2 Ключевые понятия системы мотивации персонала

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты, знание и умелое использование которых позволяет наиболее эффективно использовать личностные качества сотрудников в интересах организации. Для регулирования мотивации современный менеджмент применяет как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения, при этом способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям, в последнее время отводится все более заметная роль.

В общем случае, мотивация персонала включает четыре основных элемента: материальную заинтересованность; личный интерес к работе; отношения в коллективе; содержание работы с точки зрения общественных интересов [27].

В менеджменте представлены различные трактовки понятия мотивация. Анализ работ отечественных и зарубежных авторов [30; 31; 34; 42; 47] по данному аспекту позволяет выделить несколько подходов к определению сущности мотивация персонала, в соответствии с которыми мотивация рассматривается как:

- процесс побуждения к деятельности (В.И. Белкин, А.П. Егоршин);

- совокупность побудительных сил (О.С. Виханский, А.И. Наумов);

- общая психологическая категория (Ю.В. Тихонравов),

- стратегия и тактика решения социально-экономических проблем организации (O.Н. Громова, Д.К. 3ахаров, Л.B. Ивановская, Е.Ф. Кочанов и др.).

Мотивация - процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения определенных целей [48]. Мотивировать означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности сотрудника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребности и достижению личных и организационных целей. Таким образом, в качестве целей мотивации выступают как цели компании, так и цели самого сотрудника (самомотивация).

Совокупность потребностей, интересов и стимулов, воздействующих на сотрудника и определяющих на его поведение, составляет мотивационную среду, в которой важная роль отводится доходу человека. Именно через доход сотрудника реализуются потребности, интересы и стимулы человека. В структуре мотивационной среды необходимо также учитывать интересы, выражающие стремление сотрудника к удовлетворению своих потребностей.

В экономической литературе предлагается следующая схема процесса мотивации персонала организаций представленных на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

29

[Введите текст]

Рисунок 3 - Механизм мотивации труда как циклический процесс [37]

Знание логики процесса мотивации тем не менее не дает важных преимуществ в управлении персоналом. Укажем несколько причин этому. Во-первых, мотивы сотрудников не очевидны: какие мотивы действуют в конкретном случае точно выяснить невозможно. Во-вторых, одинаковые мотивы по разному воздействуют на отдельных людей. У одних стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае мотив «стремления к результату» будет по-разному действовать на поведение сотрудника. Возможна и другая ситуация: два сотрудника имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом «соучастие в совместных действиях, поэтому такой сотрудник будет вести себя по другому.

В процессе мотивации существенную роль приобретают три группы факторов:

экономические;

психологические (установки, убеждения, свойства личности, превалирующие чувства, состояния и т.д.);

социальные.

Указанные группы факторов взаимосвязаны и дополняют друг друга. Кроме того, в процессе мотивации необходимо учитывать и такой фактор - как способности человека: чем они ниже, тем сильней должна быть мотивация в процессе управления персоналом.

На мотивацию труда оказывают влияние ряд методов и способов управления персоналом:

- материальное вознаграждение выдающихся достижений сотрудника, его величина, форма выплаты и периодичность;

- похвала или порицание сотрудника;

- соревнование с другими членами трудового коллектива;

- проблемность поставленной перед сотрудником задачи;

- привлекательность содержания работы (способность и склонность к данному виду деятельности, разнообразие трудовых функций и т.п.);

- успех или неудача в прошлом (опыт) и др.

От понятия мотива следует отличать понятие стимула. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей - компенсационный пакет (плата за его действия или то, что он желал бы получить в результате определенных действий). Реакция на конкретные стимулы отличается у различных сотрудников. Реакция на некоторые из них даже может не поддаваться сознательному контролю. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Стимулирование - одно из средств мотивирования. Чем выше уровень развития отношений в компании, тем реже применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимула.

Стимулирование может быть материальным и моральным.

Материальное стимулирование включает: оплату труда; социальные трансферты; премии; участие в прибылях; систему бонусов; участие в акционерном капитале; оплата транспортных расходов или прикрепление транспортных средств к руководящим работникам; программы медицинского обслуживания, обучения, страхования; льготы и компенсации; рождественский или новогодний бонус; подарки от организации; субсидирование деловых расходов; покрытие личных расходов, связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и членов его семьи; разовые крупные пенсионные выплаты («золотые парашюты») и др.

Стимулирование на основе выражения общественного признания включает: вручение грамот, значков, размещение фотографий на доске почета; продвижение по службе; поездки на предприятия заказчика; ценные подарки; выделение заслуг работника на заседаниях и конференциях; статьи во внутрифирменной и профессиональной прессе; личное признание со стороны высшего руководства и др. Некоторые практические рекомендации в данном направлении представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Практические рекомендации по повышению стимулов к труду (составлено автором)

Рекомендации	Содержание рекомендации
Введение системы сдвинутого графика работы	Работники учреждения имеют возможность в течение недели (месяца) свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устраняет излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимает проблему «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени
Премирование временем	Работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению
Введение платы за любое рационализаторское предложение	Принимаются все предложения и сразу выплачивается небольшое вознаграждение
Программа «Имидж учреждения»	Специальная программа по повышению имиджа учреждения, достигаемая рекламой в городе и через специальные атрибуты; спецодежду, фирменные знаки, акции милосердия, спортивные команды
Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства	Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям. Призёр получает крупный приз и становится известным всему коллективу
Неформальное общение в коллективе	Практикуются регулярные неформальные встречи коллектива вне работы, которые сплачивают коллектив, позволяют поднять престиж формального лидера
Использование системы профессионального продвижения и ротации персонала	Вырабатывается специальная система повышения квалификации всего персонала предприятия. Создается специальная профессиограмма, позволяющая каждому работнику видеть свою перспективу

В числе ключевых мотиваторов для персонала организации выделяют [45]:

1) материальные: деньги, материальный стимул, зарплата;

2) нематериальные мотиваторы: стабильность и определенность; четкая цель; межличностные отношения; признание и статус; автономность, творчество и рост.

Процедура оценки мотивирующих факторов проводится регулярно, чаще всего ежегодно. Существует и набор классических признаков, которые могут стать сигналом для исследования: высокая текучесть персонала, проблемы при переводе сотрудников из одного отдела в другой, падение производительности труда и, наконец, массовый уход. Любое изменение в сфере управления персоналом, как правило, тоже сопровождается мотивационной диагностикой.

Итоги исследования формализуются в виде мотивационных профилей - индивидуальных или сводных (по подразделению или по целому предприятию). Некоторые компании составляют отдельный сводный профиль, соответствующий группе наиболее успешных специалистов. В некоторых компаниях создают еще и так называемые профили идеальных сотрудников, которые формируются исходя из представления руководства или экспертов об оптимальном сочетании мотивирующих факторов. С помощью профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям компании. Например, сравнивая профили других сотрудников или кандидатов на вакансии. В общем случае систему мотивации персонала определим как определенный инструментарий управления, предназначенный для повышения заинтересованности (мотивации) персонала компании в ее развитии.

Система мотивации персонала, грамотно встроенная в управление персоналом компании, даст возможность направить желание работников в русло достижения стратегических целей. Вовлечение персонала в процесс развития компании - одна из основных задач системы мотивации персонала.

Значение системы мотивации персонала для компании заключается в увеличении прибыли; зависимость персонала от успешности и прибыльности компании; возможность управлять мотивацией персонала, а следовательно и будущим компании.

Ситуации, когда необходимо принять решение о разработке системы мотивации персонала [45]:

снижение текучести кадров;

разработка механизма для увеличения прибыли;

разработка инструмента для реализации стратегии развития компании. Система мотивации персонала, если она основана на целевых показателях управления или KPI, становится не просто инструментом мотивации персонала к работе на результат, а системой, которая фокусирует работу всего персонала на реализации стратегических задач компании;

фокусирование усилий всего персонала на развитии компании;

упрощение процесса принятия решений в компании;

разгрузка руководства от рутинных дел;

снижение затрат компании.

В проект разработки и реализации системы мотивации на практике вовлекаются специалисты по разработке системы мотивации персонала, имеющие не только опыт теоретических изысканий в области мотивации персонала, но и практику внедрения системы мотивации персонала, опыт ассимиляции и интегрирования новой системы мотивации персонала в действующий механизм бизнес-процессов компании.

В числе основных этапов разработки системы мотивации персонала, как правило выделяют:

1) экспресс-анализ целевого сегмента рынка;

2) анализ действующей системы мотивации;

3) анализ внутренних бизнес-процессов компании;

4) анализ финансовой и управленческой отчетности (при необходимости);

5) анализ целей компании (и механизмов формирования целей) в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

6) разработка KPI;

7) разработка расчетных моделей;

8) разработка и утверждение альбома мотивационных схем;

9) доработка положений и регламентов;

10) обучение персонала компании работе по: расчету KPI, расчетам коэффициентов мотивации персонала.

Система мотивации персонала выступает основой реализации не только кадровой политики, но и общей стратегии развития компании. Система мотивации персонала компании разрабатывается с учетом:

1) общей стратегии развития организации;

2) различных стадий развития организации и соответствующих им направлений мотивации сотрудников;

3) специфики отношений между работником и предпринимателем.

Система мотивации персонала включает субъект и объект мотивации. Объект мотивации - лицо или группа лиц управляющего звена, на мотивационную сферу личности которых оказывается целенаправленное воздействие для повышения результативности их трудовой деятельности. Субъект мотивации - лицо или группа лиц, которые оказывают целенаправленное воздействие на управленческих сотрудников, результатом, которого ожидается усиление положительной мотивации к труду.

Представление системы мотивации персонала отображено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Система мотивации персонала организации



На рисунке 5 представлен конкретный пример разработки системы мотивации персонала компании «Топ-книга».

Рисунок 5 - Система мотивации компании «Топ-книга» [41]

Процесс проектирования результативной модели системы мотивации можно представить следующим образом.

На первой стадии проводиться анализ систем мотивации других компаний (бенчмаркинг). Сотрудники отдела кадров или маркетологи должны выяснить, каков уровень заработных плат и компенсационных пакетов по аналогичным категориям сотрудников у партнеров и конкурентов. На основе проведенного анализа составляется перечень возможных стимулов, подходящих для данной компании. При этом учитываются особенности работы каждого подразделения.

Так согласно исследованиям, проводимым в зарубежных компаниях, для подразделений, ориентированных на результат (отдел продаж и др.), важна переменная часть зарплаты, которая напрямую зависит от достижений сотрудника и отдела и как правило больше, чем постоянная. Зависимость переменной составляющей от командной работы существенна: иначе сотрудники перехватывают друг у друга клиентов и в компании появляется конкуренция, которая нежелательна. Для обслуживающих подразделений компании (например, бухгалтерия) важна постоянная составляющая [51].

На второй стадии этапа проектирования проводится опрос сотрудников и разработка системы мотивации. Как было отмечено выше, опрос сотрудников проводится различными методами: анкетирования, интервью и т.д. Например, в анкетах или вопросниках сотрудникам предлагается ранжировать стимулы, выбранные руководителем или приглашенным экспертом с учетом интересов и мнения сотрудников: у людей должно сложиться впечатлении, что их мнение и интересы важны для компании.

После того как разработана система мотивации труда (внесены соответствующие коррективы в уже существующей) реализуется заключительный этап процесса формирования результативной мотивационной системы.

На практике эффективность системы мотивации оценивается по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда.

Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель. Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж - то квартал или полгода. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Если разработанная система мотивации не будет работать, нужно иметь возможность от нее отказаться. В данном случае указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная система стимулирования сотрудников себя зарекомендует, то можно продлить срок ее действия.

Одним из важнейших требований оценки эффективности системы мотивации выступает наличие обратной связи «сотрудник - менеджмент». В данном случае персоналу предоставляется возможность высказывать свои критические замечания относительно принятых подходов мотивирования.

Обобщая требования к различным этапам процесса создания эффективной системы мотивации труда, обозначим основные принципы проектирования такой системы [53].

Во-первых, четкое понимание целей, которых планируется достичь.

Во-вторых, анализ практики мотивации аналогичных предприятий отрасли (бенчмаркинг).

В-третьих, создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд. Привлечение ключевых сотрудников и руководителей подразделений к вопросам разработки системы мотивации.

В-четвертых, мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника.

В-пятых, вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей.

Наконец, доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. По итогам исследования ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной плате не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позволяет сэкономить компании значительные средства.

При разработке практических систем мотивации следует учитывать, что эффективность даже новой системы мотивации может быть утрачена. Среди основных причин снижения результативности мотивации, как показывает практика, чаще всего выступает разочарование сотрудника в своей деятельности, что может произойти по следующим причинам:

- неоправданное вмешательство в работу со стороны руководителя;

- недостаток (отсутствие) психологической и организационной поддержки;

- неудовлетворительное состояние информационного обеспечения;

- недостаточное внимание менеджера к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи (неосведомленность о результатах своего труда);

- неоперативность, незаинтересованность менеджера во внедрении инноваций при решении служебных проблем, поставленных работником.

Таким образом, как показало исследование основных составляющих системы мотивации персонала современной организации, разработка и реализация системы мотивации - это цикличный процесс. Компании должны постоянно развивать, при необходимости менять свои подходы к мотивации персонала исходя из своего положения на рынке, рыночного окружения. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы мотивации и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Каждая в отдельности система мотивации сотрудников не имеет полных аналогов в других компаниях и существенно отличается не только по форме, но и по содержанию. Очевидно, что не существует единой для всех мотивационной системы, которая везде могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждой организации отрасли и страны в целом

1.3 Основные показатели качества и эффективности системы мотивации в процессе управления персоналом компании

В настоящее время конкурентные преимущества компании определяются не столько технологию промышленного производства, размещения производственных сил, объем инвестиций и других организационных и экономических компонентов, сколько наличие персонала на предприятии, компетентных и способных принимать оптимальные решения в сложной ситуации. В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы мотивации и управления персоналом, что связано со сложностью и многомерности проблемы.

Можно согласиться с Дж. М. Иванцевич и А. А. Лобанова, оценка управления персоналом как систематической, хорошо формализованный процесс, предназначенный для измерения затрат и выгод, связанных с программами и мероприятиями управления персоналом соотнести их результаты с результатами базового периода с показателями конкурентов и с целями предприятия.

Есть несколько подходов к оценке эффективности управления и мотивации персоналом. Один из подходов предполагает оценку всего персонала предприятия как общего социального работника, эффективность которого определяется по окончательным результатам компании в течение определенного периода. Второй подход основан на критерии эффективности и качества работы. В самом деле, анализ эффективности труда, в ходе которого исследуется производительность труда, капитала и работ, доля заработной платы в себестоимости продукции и другие показатели. Следующий подход заключается в измерении эффективности функций подбора кадров, то есть, оценка экономических показателей системы управления персоналом предприятия, таких как эффективность инвестиций в человеческие ресурсы. Наконец , эффективность управленческого персонала определяется путем оценки эффективности системы мотивации, уровня технического оснащения управленческого труда, квалификации работников, эффективности управления компании.

Целесообразно оценивать не только вклад управления персоналом в эффективность производства, но и качество влияния на его эффективность. Интегральный показатель, такой как эффективность на уровне компании, преобразуется в множество других на более низких уровнях, что отражает эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбор, обучение. Они предлагают объединить, в процессе анализа эффективности управления персоналом, наиболее важные экономические показатели в один интегральный показатель.

Оценка эффективности управления персоналом предлагает несколько методов для реализации: оценка целей; метод оценки компетентности; оценка мотивации; статистическое изучение человеческих ресурсов; смета расходов. Также существует метод анализа функционирования служб управления персоналом, где имеются следующие критерии оценки: эффективность экономических показателей; стоимость программы на одном из работника; степень удовлетворенности сотрудников, компенсация; собственная работа; а также косвенные показатели сотрудников, такие как; брак; частота запросов перехода на другую работу; количество жалоб; безопасность и число несчастных случаев.

Для целей оценки каждый из этих показателей ставят в сравнение с заданными значениями [51].

Основные показатели, характеризующий усиление найме персонала: разница в уровнях производительности труда, их соотношение; сохранения численности работников в результате увеличения производства за счет повышения производительности.

С помощью таких параметров можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно оценить это влияние.

В настоящее время во многих российских компаниях, используются западные методы оценки эффективности управления и мотивации персонала. Среди них экспертная оценка, которая заключается в опросе ведомств через анкеты на тему, что они думают о менеджере и методах его работы с персонала. Этот метод эффективен в плане минимизации затрат на оценку, но ее недостатком является субъективность в оценках, связанных с межличностными отношениями в команде [52].

Метод бенчмаркинга, когда работа по управлению, мотивации персонала сравнивается с результатами других компаний, занимающихся той же деятельностью.

Следующий метод - это метод подсчета отдачи инвестиций [55].

Производится расчет показателя:

ROI = (доход - затраты) /(затраты * 100 %).

Рассмотрим основные методики подсчета отдачи инвестиций:

Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул [53]:

- оценка инвестиций в кадровой службе: единица = расходы службы персонала / операционные расходы;

- оценка инвестиций в HR- подразделения = расходы службы персонала / количество работников;

- скорость отсутствия на работе (прогулы) = прогулы + количество сотрудников на пенсию неожиданно;

- уровень удовлетворенности - количество сотрудников, которые удовлетворены своей работой, выраженный в %;

- критерий, определяющий единство и гармонию в организации, определяет метод социометрии.

Методология Д. Ульрих, в том числе пять способов [58]:

- производительность на единицу сырья на одного работника или на единицу заработной платы;

- скорость показатели бизнес-процессов;

- расходы и другие результаты во время специальных программ и инициатив, являющиеся аналогом ROI;

- навыки сотрудников, лояльность, моральный дух сотрудников;

- ускорить бизнес-процессы и инновации после.

Таким образом, работы по оценке управленческого труда могут быть организованы по-разному. Отсутствие общей методологии оценки эффективности управления человеческими ресурсами делает актуальным для дальнейшего поиск оптимальных методологий, технологий и инструментов оценки.

Для оценки эффективности деятельности управления предприятием, необходимо учитывать сложные параметры на основе сбора статистических данных в течение определенного периода. В России, сбор статистических данных имеет свои особенности. Во-первых, большинство компаний не имеют достаточно опыта, чтобы получить ясную картину того, как эффективна работа управленческого персонала. Во-вторых, высокий уровень конкуренции, которая присутствует на российском рынке, заставляет компании игнорировать анализ эффективности управленческой деятельности. Еще одна трудность для анализа, связанного со сложностью расчетов из-за высокого уровня инфляции. Статистические расчеты должны осуществляться с учетом инфляционных факторов и динамики рынка, что является трудной задачей.