Разработка системы мотивации персонала компании на основе зарубежного опыта

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Тем не менее, успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивость к обучению.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляет возрастающую роль отдельного работника, его знания мотивационных установок, их способности формировать и направлять в соответствии с задачами, которые стоят перед организацией. Созданная в нашей стране ситуация, изменения в экономической и политической системе одновременно несут как большие возможности, так и серьезную угрозу для каждого индивида, вносят значительную степень неопределенности в жизни практически каждого работника.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую актуальность и важность: это позволяет обобщить и реализовать целый ряд вопросов адаптации человека к внешним условиям, с учетом личного фактора в построении системы управления персоналом [68].

Управление персоналом - это системный процесс, систематически организованное управление с целью обеспечения эффективного функционирования как операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессионального и личностного развития.

Одна из важнейших функций управления персоналом является обучение бизнес-процессам, совершенствование своего мастерства, развития человеческих ресурсов. Все это достигается только при постоянном обучении, повышении квалификации и стратегическом определении профессиональной ориентации людей на данный момент и на этом производстве.

Но сложившаяся в государственной политике России в области человеческих ресурсов оказалась неэффективной: существенно ослаблены профессионально-техническое училище, нет системы развития компаний, кадровые службы уничтожили прежние связи между профессиональным образованием и профессиональной деятельностью. Рынок профессий и рынок образования России практически не связаны.

Выбранный путь перехода России к рынку не оправдал возлагаемых на него надежд. Основные результаты нескольких лет радикальной экономической реформы более чем известны: спад производства, обнищание населения; безработица, забастовки, неблагоприятные демографические изменения, особенно в центральных регионах России. Разрыв привычных экономических связей еще больше укрепляет возникновение все эти и другие негативные процессы.

Эволюция системы управления, разработанная на ранних стадиях экономических реформ происходит в специфических условиях переходного периода. Его важными функциями является нестабильность отношений между предприятиями и отсутствие координации их деятельности; свобода экономической деятельности, в связи с существующей правовой базой; нестабильность нормативно-правовой сферы и экономической политики. Без сомнения, вопрос кадрового обеспечения является стратегическим, как для больших процветающих, так и для небольших фирм.

Качество сотрудников предприятий значительно уступают требованиям на международном рынке труда.

Персонал системы управления в большинстве предприятий не соответствуют стратегии рыночных реформ, что значительно затрудняет возможность устойчивой стабилизации программ, возрождение производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции.

Существующая практика в направлении мотивации персонала не обеспечивает качественное обновление специалистов и менеджеров по персоналу. Нет на предприятии и единой работы с персоналом, особенно при изучении научно-обоснованной системы способностей и склонностей, профессионального и карьерного роста сотрудников. Функция управления трудовыми ресурсами рассредоточены между различными службами, ведомствами и подразделениями компании, так или иначе участвующих в кадровых вопросах. Отсутствие необходимой координации не может эффективно управлять персоналом.

Из-за этого, как правило, управленческие отделы не в состоянии взять на себя роль службы, которая будет предоставлять, например, весь комплекс мер по обеспечению качества отбора и расстановки кадров на всех уровнях.

Следует также отметить, эрозию традиционных ценностей, что приводит к серьезным расстройствам личных убеждений и ценностей. Стресс, давление и неопределенность присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Результатом является обстановка неопределенности, когда деятельность компаний сосредоточена главным образом на ежедневное выживание.

Если раньше, в течение многих лет, подавляющее большинство российских компаний проводило политику управления человеческими ресурсами в четко определенной схеме: выбор из широкого спектра профессиональных соискателей, принимая его на работу, возможна, небольшое обучение на рабочем месте, и равномерная работа на благородного предприятия. Теперь эта схема требует существенных корректировок.

В настоящее время, основным направлением развития кадровой службы рассматривается основной упор не на материально - денежные стимулы для работников, а на материально-неденежные и нематериальные. Ресурсы в современном динамичном рынке является одним из ключевых факторов для улучшения конкурентоспособности бизнеса. Организационная производительность связана не столько с использованием той или иной системы управления, сколько тем, как принимаются её элементы, адаптированные к производственной и рыночной конъюнктуре, в которой она работает.

Изучение и применение эффективных методов управления позволит качественно улучшить организацию работы сотрудников и объединить их в одну команду.

Основные проблемы управления персоналом включают:

1) нехватка квалифицированных кадров;

2) не достаточно эффективное использование персонала организации;

3) недостаточное количество молодых специалистов.

Основываясь на выясненных проблемах можно предположить некоторые последствия их разрешения:

1) улучшение результативности труда компании;

2) привлечение в компанию «лучших из лучших» специалистов;

3) повышение уровня мотивации сотрудников;

4) рост профессионализма персонала.

Таким образом, решение проблем управления персоналом является важным шагом на пути к более эффективной работы российских компаний, которое зависит как от политики управления персоналом, так и от организации в целом.

Российским аналогом компании Gооgle, в применении современных систем управления и мотивации персоналом, можно считать компанию ОАО «Роснефть». Данная компания на протяжении многих лет является одной из самых крупных работодателей в России, которая обеспечивает работой около 170 тысяч человек по всей стране.

Для НК «Роснефть» персонал является ключевым ресурсом ее развития. Первостепенное внимание компания уделяет охране труда, промышленной безопасности и сохранению здоровья персонала, так как главным приоритетом при взаимодействии с работниками для компании является ценность человеческой жизни. Приоритетными задачами компании НК «Роснефть» в области управления персоналом [67]:

- поиск высококвалифицированных сотрудников, способных поддерживать устойчивое развитие компании и использовать передовые технологии;

- разработать такую систему мотивации сотрудников, которая позволит повысить персональную и командную эффективность труда;

- привлечь в команду молодых и талантливых специалистов;

- использовать в рамках компании лучший опыт и обмен знаниями;

- обеспечить лояльность сотрудников к компании путем создания такой корпоративной культуры, которая будет привлекательна для лучших менеджеров на рынке труда;

- забота о социальной защищенности сотрудников и членов их семей.

Основные направления кадровой политики НК «Роснефть»:

- для обеспечения конкурентоспособности в сфере стимулирования работников всех категорий усилить мониторинг региональных рынков труда;

- выстроить систему оплаты труда на основе грейдов;

- реконструкция социальной ответственности;

- развитие ключевых социальных программ в сфере здравоохранения, корпоративной ипотечной программы и программы корпоративного пенсионного обеспечения; приведение к стандартам компании вахтовых поселков.

Основой системы управления персоналом любой компании является достойная оплата сотрудников. В связи с этим ОАО «НК «Роснефть» систематически проводит ежегодную индексацию заработной платы.

Неотъемлемой частью системы вознаграждения являются социальные льготы и выплаты. Социальный пакет распространяется на всех сотрудников дочерних обществ и структурных подразделений и включает:

- льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха;

- добровольное медицинское страхование, бесплатные и льготные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплату проезда до места отдыха и обратно;

- единовременная материальная помощь в сложных жизненных ситуациях;

- единовременное пособие при выходе на пенсию.

Кроме того, в ряде дочерних обществ работникам предоставляются бесплатное питание, дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми, компенсация расходов на проживание в общежитиях и другие льготы. Состав и масштабы этих льгот зависят от экономических возможностей общества и условий коллективного договора.

С 2008 г. в ОАО «НК «Роснефть» проводится обучение сотрудников по модульной программе Mоscоw Business Schооl «Управление персоналом в вертикально-интегрированной нефтяной компании». Программа познакомила HR-специалистов c новейшими тенденциями подбора, обучения, мотивации персонала, а также помогла обобщить и структурировать имеющийся у слушателей богатый практический опыт работы в Компании. Данная модульная программа позволила расширить теоретические знания участников и совершенствовать практические навыки, необходимые в работе.

Ключевым фактором эффективной работы персонала в «Роснефти» является подготовка молодых специалистов. Компания активно сотрудничает с ВУЗами и привлекает перспективных студентов к работе и стажировкам. Так же следует отметить, что существуют специальные классы «Роснефти» в некоторых школах, где работа ведется со школьниками.

Анализируя методы и инструменты управления персоналом в компании «Роснефть» необходимо отметить, что в целом, те эти методы используются во всех компаниях по всему миру. Но не каждая компания добивается таких успехов, потому что положительный эффект будет только в том случае, если грамотно и умело применить их на практике. Индивидуальный подход к каждому сотруднику является одним из самых эффективных методов работы с персоналом. Главными преимуществами данного подхода является то, что работодатель способен отслеживать настроения, пожелания каждого сотрудника. Это позволяет удерживать ценных работников.



3. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА

3.1 Общие рекомендации по развитию систем мотивации персоналом в российских компаниях

В российских компаниях главной особенностью развития кадровой политики является то, что процесс ее становления протекает под воздействием практики работы с персоналом предшествующих лет, а также неумении нынешних руководителей адаптировать зарубежный опыт к отечественному состоянию общественных отношений.

За последние пять-семь лет положительная тенденция развития управления персоналом наблюдается в предпринимательских структурах, то есть сформировалась как сфера услуг.

Анализируя общую картину развития системы управления и мотивации персоналом в России, приходится констатировать тот факт, что пока не наблюдается существенных позитивных изменений в этой области. Это происходит в первую очередь потому, что функции управления персоналом раздроблены между разными структурами подразделений и отсутствует комплексная система мотивации персонала.

С учетом рассмотренного зарубежного опыта в направлении создания и реализации эффективных систем управления и мотивации персонала, представляется актуальными для отечественных компаний следующие общие рекомендации в данном направлении.

1. Придерживаться стратегии развития производства и персонала.

Если объединить различные аспекты управления персоналом в единый комплекс действий - программу, являющуюся частью стратегии организации, то на результативность деятельности фирмы может существенно повлиять функция управления персоналом. Такой комплекс мероприятий включает в себя система Управления результативность, которая разрабатывает стратегические цели компании, отталкиваясь от индивидуальных целей каждого работника.

2. Необходимо отработать систему мотивации.

Слабая система мотивации преобладающая на предприятиях России делают работников трудноуправляемыми, не заинтересованными в качественном выполнении своей работы. В связи с этим, важной задачей в области управления персоналом является формирование процессов мотивации трудовой деятельности; разъяснение персоналу и руководителям психологических основ внутрифирменного общения и формирование у них навыков современного демократического управления персоналом. В зарубежных компаниях данную проблему решают посредством применения системы Планирование зарплат и бонусов (Cоmpensatiоn & Benefits). Логично применять данную систему и на российских предприятиях с учетом особенности отечественного менталитета.

3. Создать оптимальные условия труда.

Ежегодный анализ состояния условий труда показывает, что за последние 15 лет внимание к условиям труда резко снизилось. Более того, требованиям безопасности труда не отвечает большое количество рабочих мест. Как показывает опыт, без улучшений условий труда достичь информационного типа развития и преодолеть отставания в технологическом плане, невозможно. В связи с этим, данная проблема становится более актуальной.

Санитарные правила, нормы проектирования предприятия, ГОСТы и требования к технике безопасности и охраны труда являются базовыми документами, регламентирующими условия труда в России. Необходимо внедрение более эффективной системы контроля над состоянием условий труда (в особенности в частном секторе), а именно:

- за несвоевременное информирование работников о состоянии условий труда и не соблюдении правил техники безопасности ужесточить наказание;

- выделять на мероприятия по охране труда большее количество средств и материалов;

- усиление пропаганды вопросов охраны труда.

4. Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.

В настоящее время на российских предприятиях существует проблема большой текучести кадров. На обучение человека, наработку им навыков и работы тратятся много времени и средств. Поэтому в целях совершенствования управления персоналом необходимо возобновить кадровые резервы. Когда специалист выращивается на предприятии и проходит всю карьерную лестницу с нижней ступеньки. При этом он знает практически всю работу предприятия. Важную роль в формировании кадрового резерва играет система обучения персонала. На примере «НК «Роснефть» можно наглядно увидеть, то что внутрифирменное обучение персонала и затраты компании на поддержку молодых специалистов-студентов положительно сказывается на производительности и конечных результатах компании.

5. Усовершенствовать дисциплинарный показатель

Основным стилем управления в России является демократический, но если в Европе демократия указывает на четкий уровень подчиненности, то для российских компаний большая проблема именно в процессе подчинения, так как каждый сотрудник вправе считать, что может спокойно опровергнуть задание, данное руководителем. Только четкое разграничение обязанностей и ответственности сотрудников, давно применяемое в западной практике посредством применения системы грейдирования, поможет справиться с этой проблемой.

Результаты предлагаемых изменений в системе мотивации персонала в отечественной практике могут проявиться не сразу. При этом эффективность изменений напрямую зависит от того, насколько хорошо продуман механизм их реализации.

3.2 Текущее состояние системы мотивации персонала компании «М.видео»

«М.видео» - крупнейшая розничная сеть по объемам продаж электроники и бытовой техники в России. «М.видео» осуществляет свою деятельность с 1993 г. По состоянию на 31 марта 2014 г. сеть «М.видео» включает 340 магазинов в 146 городах России. Торговая площадь магазинов «М.видео» составляет 594 тыс. м кв., общая площадь - 799 тыс. м кв. [66].

По итогам 2013 г. оборот компании «М.видео» составил 175 млрд. руб. (включая НДС). Согласно официальным данным компании, в 1-м квартале 2014 г. продажи сети «М.видео» выросли на 8% до 47 млрд. рублей (с НДС), в том числе, продажи через Интернет выросли на 113%.

«М.видео» предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Магазины «М.видео» имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 кв. м, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях. Помимо эффективного формата и ориентированной на покупателя концепции магазина, в сочетании с узнаваемостью бренда «М.видео», компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание. Компания предлагает своим клиентам высококлассную сервисную поддержку под брендом «М.Сервис».

«М.Видео» активно развивает стратегию интегрированных продаж (Omni-Channel) для унификации товарного ассортимента и создания бесшовного покупательского опыта как в обычных гипермаркетах, так и в интернете.

В ноябре 2007 г. ОАО «Компания «М.видео» стала первой российской компанией в секторе розничной торговли электроникой, чьи акции обращаются на фондовом рынке. В настоящее время торговля акциями компании идет на крупнейшей российской биржевой площадке - Московской Бирже (тикер: MVID).

M.видео конкурирует как с национальными, так и региональными компаниями розничнои? торговли бытовои? техники и электроники по всеи? России, а также с узкоспециализированными ритеи?лерами, такими как магазины компьютернои? техники, средств телекоммуникации? и фототоваров. Компании доступны высокие темпы роста продаж благодаря применяемым технологиям продаж и высоким стандартам обслуживания покупателеи?.

При росте продаж практически на 19,3% в сравнении с ростом рынка на 10,4% (по данным исследования GfK) в 2012 г., «M.видео» подтвердила статус лидера в сегменте специализированных сетей (Consumer Electronics Specialists, CES), торгующих широким спектром домашней техники и электроники, а также на рынке бытовой техники и электроники (БТиЭ) в целом представлены на рисунке 11. В период после кризиса 2008-2009 гг. Компания уверенно лидирует по объемам роста выручки среди всех своих конкурентов.



Рисунок 11 - Рост выручки «M.видео» в сравнении с ростом рынка БТиЭ в 2012 г. [70]

В 2012 г. лидирующие позиции «M.видео» в общем объеме потребления бытовой техники и электроники в России укрепились: рост доли «M.видео» был показан практически во всех товарных категориях, что привело к увеличению доли рынка (по оценкам Компании) до 25% в сегменте специализированных сетей и до 13% в целом. Компания подтвердила свою репутацию лидера продаж в таких товарных направлениях, как телевизоры с плоским экраном (Flat TV), стиральные машины и кофе-машины, значительно увеличив свою долю в таких сегментах рынка, как климатическая техника, портативные компьютеры и цифровые зеркальные фотокамеры. Основой этого успеха стали неоднократные эксклюзивные предложения высокотехнологичных товаров и новинок в 2012 г.

Третий год подряд компания улучшает свою валовую рентабельность. Среди основных факторов, обусловивших рост торговой маржи, необходимо назвать акцент на эксклюзивных брендах и гибком товарном ассортименте, изменения в товарной матрицей, выразившиеся в росте среднего чека, а также поддержание сбалансированных позиций по оборотному капиталу с ключевыми производителями товаров. Кроме того, с 2012 г. компании удалось сократить товарные запасы, чья оборачиваемость превышала 4 месяца.

В 2013 г. конкурирующие федеральные сети розничнои? торговли были, по-прежнему, представлены тремя компаниями, которые полностью господствовали на этом рынке. Согласно данным исследовательскои? компании JFK, «М.видео» принадлежит около 13% рынка розничнои? торговли бытовои? техники и электроники по всеи? России. Согласно рейтингу Топ-400 Эксперт, М.видео является лидером среди специализированных розничных сетеи?, продающих бытовую технику и электронику (как по объему продаж, так и по высоким темпам роста, продемонстрированным в 2013 г.). Также, среди конкурентов, Компания единственная удержала свое место в данном реи?тинге (63-е место среди 400 крупнейших по обороту компании? в России) [66].

Управленческая команда - ключевое конкурентное преимущество «М.видео». Компания уделяет большое внимание привлечению лучших кадров и обучению персонала, ставя своеи? целью формирование уникальнои? корпоративнои? культуры. В «М.видео» принята многоуровневая система тренингов для ознакомления продавцов с новейшими разработками в сфере бытовои? электроники. В корпоративном Университете «М.видео» проходят обучение будущие директора магазинов и менеджеры секции?.

В основе идеологии бренда «М.видео» лежат ключевые корпоративные ценности: честность, неравнодушие, взаимоуважение и открытость к переменам. Компания прилагает максимум усилий к тому, чтобы все сотрудники разделяли и принимали эти ценности, полностью концентрируясь на интересах покупателей.

В компании «М.видео» разработан и внедрен «Цикл HR процессов», представляющих собой многоступенчатую работу с персоналом организации с целью его обучения и развития. Методологию для проведения мероприятий с сотрудниками разрабатывает Дирекция по персоналу, представленная следующими департаментами:

- департамент подбора и адаптации, в задачи которого входит поиск, нами сотрудников в центральный офис и магазины, адаптация, разработка и реализация программ развития персонала;

- департамент обучения и развития, задачи: создание и поддержание системы обучения и развития;

- департамент вознаграждений и администрирования, задачи: эффективное управление расходами на персонал, кадровый учет персонала, управление оплатой труда и системой премирования;

- департамент организационного развития, задачи: ведение и анализ организационных структур.

В условиях кризиса, в то время, как многие предприятия столкнулись с необходимостью сокращать персонал либо снижать выплаты по заработнои? плате, сеть «М.видео» вкладывала средства в развитие сотрудников и способствовала росту занятости в регионах и городах своего присутствия, открывая новые магазины и создавая рабочие места.

В компетенцию комитета по вознаграждениям и назначениям компании входят вопросы подготовки рекомендации? для совета директоров в сфере политики вознаграждении?, разработка предложении? по вознаграждению отдельных менеджеров высшего звена и консультирование менеджмента «М.видео» по вопросам вознаграждения ключевых сотрудников компании. Задачи комитета детально описаны в положении о комитете по вознаграждениям и назначениям. В 2013 г. в сфере особого внимания Комитета были следующие вопросы:

- регулярный обзор вопросов, связанных с исполнением ключевых показателей результативности (KPIs), особый акцент на вопросах сокращения текучести кадров на уровне магазинов и контроля за расходами;

- организационные вопросы реализации стратегии Интегрированных Продаж в части распределения полномочий и поиска носителей необходимых компетенций. Определенные трудности вызвал поиск стратегического эксперта, имеющего обширный международный опыт в сфере Omni-Channel;

- пересмотр существующих правил корпоративного поведения (internal compliance rules) и их коммуникация сотрудникам;

- структура компенсации топ-менеджмента с целью обеспечения адекватного вознаграждения «по рынку». Комитет провел собственное исследование достижение показателей KPI топ-командой в 2013 г., а также утвердил новые показатели результативности на 2013 г.;

- контроль за реализацией Долгосрочного плана вознаграждения («ДПВ»), предусматривающего вознаграждение менеджеров Компании за увеличение стоимости акционерного капитала;

- планирование/замещение вакансий: была утверждена специальная процедура, предусматривающая обнаружение перспективных кандидатов среди менеджеров «второй линейки» для возможного перспективного замещения позиций топ-менеджмента.

В 2009 г. глобальныи? экономическии? кризис, затронувшии? и Россию, поставил ряд серьезных вопросов в области мотивации руководителеи? и персонала. Несмотря на неблагоприятныи? рыночныи? тренд, комитет рекомендовал сохранить компенсационные пакеты и размер вознаграждения для управленческои? команды «М.видео» на том основании, что компания продолжает показывать более высокие, по сравнению со своими конкурентами, результаты. В связи с этим в сфере внимания комитета в 2009 г. находился новыи? Долгосрочныи? план вознаграждения («ДпВ»), предусматривающии? вознаграждение менеджерам компании за увеличение стоимости акционерного капитала. Новыи? Долгосрочныи? план вознаграждения (2010 - 2015) был утвержден советом директоров в декабре 2009 г.

На рисунке 12 представлена организационная структура компании «М. видео».

АХД - Административно - Хозяйственная Дирекция

ДИТ - Дирекция по Информационным Технологиям

ДМ - Дирекция по Маркетингу

ДП - Дирекция по Персоналу

ДПП - Дирекция по проектам

ДРРС - Дирекция по Развитию Розничной Сети

ДРП - Дирекция по Розничным Продажам

ДПДЛ - Дирекция по управлению поставками, дистрибьюцией и логистикой

КД - Коммерческая Дирекция

ФД - Финансовая Дирекция

Рисунок 12 - Организационная структура компании «М. видео» [66]

«М. Видео» для перестройки оргструктуры обращалась к международной консалтинговой компании А.Т. Кеагnеу. Основное направление преобразований в компании - укрупнение структуры управления.

Рассмотрим структуру розничного магазина «М. Видео» представленную на рисунке 13.

В рамках выхода в 2007 г. на IPO, «М.видео» разработала долгосрочную «Модель развития компании до 2015 г.», в которои? были определены ключевые показатели эффективности Компании (KPI). «М.видео» следует своеи? Модели развития, ежегодно корректируя ее, с учетом внешнеи? и внутреннеи? среды. Также ежегодно компания разрабатывает Бюджет, которыи? ориентируется на Модель развития, а также призван контролировать KPI компании. В 2011 г. Компания внедрила Систему Бюджетирования и Систему активного контроля бюджета, которые позволяют оперативно управлять бюджетом Компании и ее дочерних структур, а также следовать заданным KPI.

Рисунок 13 - Структура розничного магазина «М. Видео»

мотивация персонал управление магазин

Суть системы мотивации персонала в компании на основе KPI состоит в следующем. Система штрафов практически полностью упразднена. Вместо нее введена система премирования по результатам выполнения KPI (key performance indicators) , т. е. системы ключевых показателей.

Все KPI разделены на две группы - финансовые и качественные. Размер премии зависит от них в соотношении 40/60 соответственно. Финансовая часть состоит из 14 показателей (к ним относится, например, валовая маржа) , а качественная - из 21, среди них такие, как наличие пакетов на кассе, чистота в зале, скорость обслуживания.

Премирование возможно только в случае выполнения финансового плана. За соблюдением качественных стандартов следят при помощи ежемесячных инспекций - группа из трех-четырех человек проверяет выполнение всех качественных требований. Причем руководство сети постаралось сделать их предельно понятными для рядового персонала. По каждому пункту инспекторы выставляют оценку - либо 1, либо 0. После этого управляющий магазином подписывает акт о проведенной проверке.

Подсчет ведется по итогам квартала, и размер премии определяется для каждого магазина индивидуально. Очевидно, что чем короче срок между результатами и премией, тем лучше это с мотивационной точки зрения: персонал видит связь между работой и вознаграждением. Но с другой стороны, выплачивать премии ежемесячно также нецелесообразно, потому что ее размер не был бы столь ощутимым.

Премиальные продавцов в торговом зале зависят от двух составляющих - личных и коллективных продаж (результаты секции и общие результаты магазина) в соотношении 50/50. В мотивации линейного персонала важно соблюдать золотую середину: сотрудник должен четко понимать, за что он получает премию. Поэтому целесообразно использовать не более трех-четырех показателей, сочетающих личные достижения продавца и коллектива. В сети «М.видео» премиальные достигают 40% от суммарного дохода персонала, выплачиваются они ежемесячно.

На размер премии также влияет оценка качества обслуживания. Практически ежедневно либо супервайзер, либо завсекцией проверяет качество работы по 10 критериям, среди которых знание товара, умение отвечать на сложные вопросы клиента, учтивость и приветливость, внешний вид и т. д. Низкая оценка может понизить размер премии наполовину. С того момента, как была введена эта система мотивации, продажи на человека в сети «М. Видео» выросли более чем на 20%.

Несмотря на ряд преимуществ принятой в компании системы мотивации, вместе с тем в «М.видео» затруднена оценка вклада новой системы мотивации в рост оборота. Что можно объяснить тем, что в последний год рынок растет достаточно динамично и изменения отношений с линейным персоналом сыграли главную роль.

В 2013 г. компания S&T International объявила о завершении внедрения новой системы мотивации торгового персонала в «М.видео». Установленная система стала очередным этапом долгосрочного проекта развития корпоративного хранилища данных «М.Видео», реализуемого компанией S&T International. Внедрение системы мотивации торгового персонала в перспективе позволит сети «М.Видео» увеличить эффективность работы за счет укрепления взаимосвязи между результативностью деятельности сотрудников и формированием ФОТ. С точки зрения архитектуры, решение является многокомпонентной системой, включающей модуль HR, хранилище данных, систему корпоративной отчётности и ряд других систем. Data Warehouse, работающее под управлением Sybase IQ, является ядром решения. Директора магазинов, имеющие доступ к хранилищу данных посредством системы отчётности, построенного на основе MicroStrategy, имеют возможность ежедневного мониторинга начисляемых KPI. Разработанные в ходе проекта отчёты позволяют им анализировать начисляемый премиальный фонд вплоть до наименования товара и позиции чека.

Ключевые показатели эффективности (KPI) используется во многих областях, таких как например: система образования (оценка выпускного курса, успех в поиске работы после окончания учебного заведения); подразделения, работающие с клиентами организации (количество клиентов, их проведение); и многое другое. Ключевыми показателями эффективности (KPI) для организации, будут например размер прибыли до налогообложения, доля держателя акций и многое другое. Ключевые показатели эффективности (KPI) не меняются часто, они могут меняться, если только организация займется какой-нибудь другой сферой деятельности. Акт мониторинга KPI известен как мониторинг деловой активности (Business Activity Monitoring - BAM). KPI связанные с организацией в основном базируются на определенных стратегиях и концепциях ведения и контроля бизнеса, таких как Business Scorecard.

В связи с тем, что условия бизнеса организаций, занимающихся розничной торговлей могут существенно отличаться друг от друга. Существуют базовые KPI применимые для всех. Условно их можно разделить на группы:

- продажи - годовой оборот, количество сделок(покупок), величина покупательской корзины, посещаемость - в сопоставлении к продажам (LFL SALES Like-for-Like), бюджету;

- предотвращение убытков - сокращение убытков, (потери товаров, потери денежных наличных средств);

- операционные - качественное и количественное наличие товаров и их запас;

- зарплата;

- обслуживание покупателей - жалобы, которые сделали покупатели

- развитие персонала - обучение, коучинг, текучесть кадров

- переменные расходы - расходы, которые могут потребовать дополнительных издержек и на их величину можно оказать влияние.

Отдельное внимание в системе мотивации персонала компании уделяется принципам расчета отпускных, выходных пособий, КТУ (коэффициент трудового участия). Цель данной процедуры - освоить основные правила расчёта, включающие в себя текущее законодательство и требования компании. А так же доступную коммуникацию персоналу. Под заработной платой понимается вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, профессионального опыта, сложности, количества качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

На рисунке 14 представлен пример схемы расчета КТУ (коэффициент трудового участия) на основе системы прямого вычета (выплата авансовой премии в отпускные).

Выплаты должностных окладов, надбавок, доплат, премий в компании осуществляются из фонда оплаты труда.

Подводя итог рассмотренным элементам система мотивации персонала, сложившейся в компании «М.видео» в настоящее время, можем сделать вывод, что такая система построена на основе разработанных в компании ключевых показателях эффективности (KPI). В 2013 г. внедрена новая система мотивации торгового персонала в «М.видео», которая в перспективе позволит сети «М.видео» увеличить эффективность работы за счет укрепления взаимосвязи между результативностью деятельности сотрудников и формированием ФОТ.

Рисунок 14 - Пример схемы расчета КТУ (коэффициента трудового участия) на основе системы прямого вычета

Методы стимулирования сотрудников в компании «М.видео» разнообразны и зависят от мотивации практически каждого сотрудника. При приеме на работу сотрудникам предоставляется полный соц. пакет. Кроме того, компания принимает на работу студентов и благоприятно содействует их совмещению работы и учебы. Компания нацелена на сохранение сотрудников и поэтому активно занимается их обучением и продвижением по карьерной лестнице.

Методы мотивации в компании делятся на:

- материальные - по мимо оклада сотрудникам выплачивается премия, которая рассчитывается из суммы проданных товаров, выполнения плана. При этом, информация о выручке магазина и премиальном фонде открыта для персонала, т.е. работники могут сами отслеживать преуспеваемость в любой момент времени;

- нематериальные - организация конкурсов на лучшего продавца, победитель премируется и получает шанс участвовать в региональном конкурсе. Используются различные номинации, в которых сотрудники участвуют и получают сертификаты и грамоты.

3.3 Использование современных инструментов и методов мотивации персонала в компании «М.видео»

Как показало проведенное исследование текущего уровня мотивации персонала компании «М.видео», значение мотивов как фактора, влияющего на поведение персонала, незаслуженно остается в тени: большее внимание уделяется материальному стимулированию. В связи с этим представим некоторые направления и рекомендации в области совершенствования системы мотивация персонала рассматриваемой компании.

Цель компании - прочно занимать лидирующую позицию на рынке бытовой техники и электроники. Достижение данной цели требует от компании предоставления свои клиентам наиболее качественного обслуживания. Компания, как было отмечено выше, считает своих сотрудников конкурентным преимуществом и стремиться к их эффективной и бесперебойной работе на высоком уровне.

Особенностью персонала компании является то, что в магазинах «М.видео» работают в основном молодые люди, которые более всего склонны к обучению и введению новшеств. Обучение персонала «М. Видео» проходит, по большей степени, самостоятельно. Продавцы - консультанты для работы в этой компании должны быстро овладевать информацией о товаре и работе с клиентами. В «М.видео» продавцов обучает менеджер, который проводит деловые беседы и инструктаж по работе. Такой подход отлично себя зарекомендовал на практике, поскольку «новички» стремятся себя зарекомендовать и показать свое умение самостоятельно обучаться.

Вместе с тем в компании не хватает методов обучения с привлечением профессионалов в области психологии, методов общения. Каждый из продавцов хотел бы получить навыки работы от опытного специалиста из головного центра организации. Проведение недельного обучения у продавцов - консультантов повысило бы производительность их труда как минимум на 20%, а руководство в свою очередь, проверило результативность обучения.

У рабочего персонала наибольшим мотивирующим фактором выступает зарплата, традиционна исчисляемая по формуле:

оклад + премия (суммарный% от продаж по отделу).

Оклад и премия начисляется в зависимости от категории, которая присвоена продавцу. Из общего премиального фонда в месяц 30% выплачивается менеджеру отдела, а остальное продавцам по категории. Чем ниже категория, тем меньше оклад и премия.

Исходя из этого можно сделать вывод о том, что продавцам выгодно повышать свой уровень знаний, даже самостоятельно, поскольку по итогам тестирований и собеседования можно подняться в должности.

Для компании можно рекомендовать разработку и внедрение в практику процедуры регулярных оценок сотрудников компании. Цель такой процедуры - освоение оценки квалификации, как линейного так и не линейного персонала компании. Деловая оценка (ДО) - мероприятие, в ходе которого устанавливается, насколько сотрудник обладает потенциалом и соответствует требованиям компании.

Цели деловой оценки определим следующим образом:

1. Определение актуального уровня развития компетенций, эффективности и потенциала сотрудника, в том числе для включения его в кадровый резерв и/или для направления на обучение;

2. Предоставление обратной связи сотруднику по результатам его деятельности;

3. Оценки выполнения целей за предыдущий год;

4. Постановки сотруднику целей на текущий год.

Деловая оценка состоит из трех процедур:

1) оценка по компетенциям;

2) постановка целей на текущий год;

3) оценка выполнения целей за 2013 г. предыдущий год.

Деловой оценке не подлежат сотрудники:

- со стажем работы в компании менее 3 месяцев;

- отработавшие по окончанию отпуска по беременности и родам по уходу за ребенком менее 3-х месяцев;

- беременные женщины (ДО возможна при наличии заявления от сотрудницы);

- в должностях - комендант и секретарь в магазине;

- обособленных подразделений магазинов, осуществляющих торговую деятельность, за исключением директора магазина.

Аттестация сотрудников обособленных подразделений - мероприятие, целью которого является определить соответствие сотрудника занимаемой должности на основе оценки результатов его деятельности, профессиональных знаний, навыков и компетенций.

Аттестации подлежат: продавцы; эксперты; менеджеры секций/сервисных зон; кассиры; старшие кассиры; кладовщики; заведующие складом; инженеры сервисных зон.

Аттестации не полежат: сотрудники со стажем работы в Компании менее 3-х месяцев; сотрудники, переведенные на другую должность и отработавшие в новой должности менее 3-х месяцев; сотрудники, отработавшие по окончанию отпуска по беременности и родам/по уходу за ребенком менее 3-х месяцев; беременные женщины; сотрудники магазинов, прошедшие Адаптационный период за месяц до начала Аттестации. сотрудники, на момент прохождения аттестации, проходящие обучение по программе «Аспирант» в Центральном офисе компании.

Любой руководитель понимает, что успех его бизнеса напрямую связан с профессионализмом его персонала. Хороший продавец должен уметь дать исчерпывающую информацию о товаре, расположить к себе покупателя. Понимая всю важность грамотной работы с потенциальными покупателями, крупные торговые компании различными способами стимулируют работу продавцов и сотрудников торговых залов, чтобы повысить качество обслуживания посетителей и в результате самим оказаться в выигрыше. Многие компании организуют соревнование между работниками и целыми коллективами. Например, в кадровом агентстве Artex Recruitment регулярно выбирают «лучшего консультанта месяца» и вручают ему корону. В компании «Уральские авиалинии» за право считаться наиболее профессиональным бортпроводником соревнуются участники «Звездной программы»: повышение ранга символизируют звезды, как у военных, и награды.

Проведение всевозможных конкурсов между сотрудниками, когда есть возможность по разным номинациям определить лучших, не только вносит игровой момент в работу. Участие в конкурсах создает для многих работников дополнительный стимул к повышению собственного профессионального уровня.

В компании Triad Corporation, занимающейся производством компьютеров и программного обеспечения, существует 700 различных номинаций, в которых соревнуются 1500 служащих. Во многих номинациях может быть по нескольку победителей, и нет ничего удивительного, что один человек может получить 10 или 15 призов. Вот некоторые из номинаций: «Выдающееся достижение», «Особая признательность», «Президентский клуб», «Лучшее предложение по улучшению работы», «Личное улучшение», «Достижение в области объема продаж», «Мы заботимся», «Работа без отдыха», «Новатор», «Разрушая границы» (между подразделениями в компании). Призы (а это 40 тысяч долларов, значки и сувениры) вручаются во время ежегодных банкетов, традиционно проходящих в хороших отелях.

В целях дополнительной мотивации к увеличению поощрения за высокий результат работы, увеличения объёма и качества продаж, укрепление в сознании сотрудников бренда социально ответственной компании для «М.видео» может быть рекомендована к разработке система льгот и внутренних конкурсов. Такие внутренние конкурсы проводятся в обособленных подразделениях компании. Они касаются как магазина в целом («Лучший магазин года», «Лучший магазин месяца») как на примере рисунка 14, так и отдельного сотрудника (Премия «Мне не всё равно») представленного на рисунке 15.

Система внутренних конкурсов магазинов «М.видео» создается как программа поощрения наилучших результатов, признания заслуг и возможности лучшей команде раскрыть свой потенциал.

Рисунок 14 - Концепция внутреннего конкурса компании «М.видео» - «Лучший магазин года»



Система конкурсов для каждого сотрудника предполагает личное вознаграждение победителя.

На постоянной основе сотрудники могут пользоваться бонусной программой. Бонусы начисляются с каждой покупки, оплаченной сотрудником Компании по карте Сотрудника. Накопленные Бонусы конвертируются в Бонусные рубли, которыми можно оплатить до 100% стоимости товаров в магазинах «М.Видео» как показано на примере таблицы 3.

Рисунок 15 - Концепция внутреннего конкурса компании «М.видео» для отдельного сотрудника

Таблица 3 - Бонусная программа для сотрудником компании «М.видео»

Условия конвертации	Дополнительная информация
1 рубль = 1,5 бонуса	При оплате товаров/услуг по Карте Сотрудника в магазинах «М.Видео» Картой сотрудника
1 рубль = 1 бонус	При оплате товаров/услуг денежными средствами (наличный расчет) в магазинах «М.Видео» с предъявлением Карты сотрудника
2 рубля = 1 бонус	При оплате покупок по Карте сотрудника вне «М.Видео»



Каждый сотрудник, отработавший в компании не менее 1 года, может получить 10% скидку при покупке товаров/услуг в магазинах «М.Видео».

Предоставляется возможность сотрудникам компании приобретать товар со скидкой в рамках установленного годового денежного лимита, который зависит от категории должности сотрудника. Действие дисконтной программы распространяется на все группы товаров и услуг, включая аксессуары.

В настоящее время компания «М.видео» меняет систему мотивации сотрудников розничных центров. Если до недавнего времени оплата труда продавцов компании состояла из двух компонентов - фиксированного оклада и премии по итогам работы, размер которой зависел от выручки конкретного магазина, в котором работает конкретный сотрудник, то теперь в мотивационной схеме планируется ввести еще один компонент: сотрудники магазинов будут получать дополнительные премии, пропорциональные объему продаж через интернет. Реализовано это будет так. Покупателям интернет-магазина будет предложено выбрать один любимый супермаркет «М.видео» - например, недалеко от дома или по пути с работы домой. После этого любые покупки, сделанные клиентами того или иного любимого магазина в интернете, будут учитываться при начислении премий сотрудникам. Получится, что сотрудники магазина будут заинтересованы в наиболее качественном обслуживании постоянных клиентов независимо от того, какой канал продаж и доставки выбирает клиент. План корректировки системы оплаты труда был одобрен советом директоров «М.видео». В августе прошлого года начался пилотный проект, охвативший 61 магазин.

Представляется, что вопрос изменения традиционной мотивации продавцов становится тем острее, чем выше доля онлайн-продаж. В тех случаях, где эта доля невелика, вносить изменения в систему мотивации рано. Но если сотрудники воспринимают онлайн-канал как конкурента, у сети могут начаться серьезные проблемы.

На практике многие компании сетевого ритейла сталкиваются с тремя основными подходами к изменению системы мотивации.

Во-первых, выплата фиксированной надбавки продавцам за качественный клиентский сервис. В новой мультиканальной реальности обслуживание в магазине подразумевает, что часть консультаций не закончится покупкой на кассе, а сработает в других каналах и продавцы должны получить компенсацию за услуги. При этом возникает проблема того, как убедиться в том, чтобы любезность и внимательность продавца сработали на свой онлайн-канал, а не на конкурента? Несравненной преимущество такой системы - безусловная ориентация на качественный клиентский сервис, а минусом - отсутствие прозрачной связи с продажами для самих сотрудников: например, не очевидно, как на размер надбавки можно повлиять.

Во-вторых, использование геокластеринга: по IP-адресу покупателя вычисляется ближайший к нему магазин и выплачивается дополнительное вознаграждение именно его сотрудникам с учетом онлайн-покупок, совершенных в регионе, прикрепленном к данному магазину.

В-третьих, покупателю предлагают самому выбрать тот магазин, сотрудники которого будут получать премию за покупки, совершенные им в интернете. Право такого выбора предоставляют покупателям Walmart, Best Buy, Home Depot.

Представляется, что для мотивации сотрудников сети магазинов «М.видео» логично использовать третий подход.

Еще одно предложение для совершенствования системы мотивации персонала в «М.видео» - использование индивидуальных и коллективных оценок работы персонала. Например, в компании «Эльдорадо» мотивационные выплаты продавцов, прошедших испытательный срок, зависят и от индивидуальных, и от коллективных показателей. Индивидуальные показатели учитываются как объем продаж различных продуктов и услуг одним человеком, а коллективные - через мультипликатор, пропорциональный выполнению плана тем или иным магазином. Если план выполнен на 100% - мультипликатор равен 1. Если перевыполнен, то мультипликатор становится повышающим, а если магазин с планом не справился - понижающим [68]. Если же покупатель после разговора с продавцом воспользовался другим каналом продаж, например приобрел устройство через интернет, то усилия продавца будут компенсированы лишь в том случае, если покупатель закажет получение товара в данном магазине.

Для «М.видео» важно бороться за удобство покупателя и такая борьба может потребовать перестройки всей организации компании. Например, когда в российских сетях бытовой электроники стали появляться услуги самовывоза товара, заказанного через интернет, сотрудники магазинов зачастую просто не знали, что им делать. Покупатели, которые приехали в магазин забрать ранее заказанный товар, требовали внимания сотрудников, но это далеко не всегда отражалось на размере оплаты труда. Ритейлерам потребовалось время, чтобы привести систему мотивации в соответствие с реалиями бизнеса и правильно мотивировать сотрудников магазинов. Ключевое требование для подобного рода мотивационных систем - реалистичность и прозрачность для продавцов. Выгоды от внедрения несут в первую очередь стратегический характер. Ярко выраженных финансовых плюсов при этом может и не быть. Но рано или поздно каждая сеть столкнется с необходимостью сделать сервис настолько удобным, чтобы у покупателей не было необходимости искать ей какие-либо альтернативы. И «М.видео» не исключение. Получается своеобразная система лояльности, построенная за счет более совершенной интеграции и взаимодействия каналов продаж. Корпоративная трансформация в соответствии с новой системой мотивации необходимы для того, чтобы покупатель не чувствовал барьеров между каналами продаж в компании.

Для компании «М.видео» в числе современных инструментов мотивации персонала могут быть предложены относительные таблицы лидеров (лидерборды). Такие таблицы традиционно используются в системах социального ранжирования многих крупных компаний. Например, приложение «Saving Money and Living Better» (Экономь деньги и улучшь свою жизнь) компании-ритейлера Wal-Mart Stores, управляющей крупнейшей в мире розничной сетью, которая действует под торговой маркой Walmart. Оно позволяет совершать торговые сделки в реальном мире с помощью публикаций на странице соцсети Facebook. За каждый пост и совершенную сделку игроки получают очки. Относительные таблицы лидеров ранжируют пользовательское поведение, суммируя три фактора: обнаружение товаров, публикации на стенах и качество сделки/товара.

Лидерборды вписываются в контекст социальных сетей, благодаря чему и выделяются на фоне остальных сравнительных методов. В отличие от обычных механических счетов, виртуальные лидерборды позволяют мгновенно обрабатывать цифровую информацию и определять порядок пользователей согласно рангу, авторитету, респектабельности или релевантности. Самыми популярными топами являются: